Bir şirketin insan kaynakları yönetim sisteminin yapılandırılması

Giriş

Son on yılda, klasik “Personel Yönetimi” kavramını, kavramın ima ettiği idari ve bürokratik yük ile, genellikle Yönetim veya İnsan Kaynakları Yönetimi olarak adlandırılan modern ve etkili bir şeye dönüştürmeye çalışıyor (Chiavenato, 1998; Cuesta, 1996).

Sadece toplu sözleşmelerin müzakere edilmesine veya işçi grevlerinin azaltılmasına odaklanan bir personel politikası artık yeterli değildir; Artık işgücü maliyetlerinden tasarruf sağlayan personelin daha uygun bir planlaması, onları kârlı kılmalarını sağlayan işlerin analizi veya şirketin organizasyon yapısını kârlı hale getiren etkili bir yönetim önemlidir.

Bu çalışmada, yazarlar, bir şirketin insan kaynakları yönetim sisteminin (SGRH) yapılanmasını etkileyen faktörlerin, yapılan araştırmaların sonuçlarına dayanarak, ana eğilimleri özetlemelerine izin veren bir yansıma sunmuşlardır. modern insan kaynakları yönetiminin (HRM) eğilimleri ve bunu şirket koşullarına uyarlar (Martínez ve Herrera, 1996)

gelişme

İnsan kaynakları yönetiminde değişim yaratan alanlar

İnsan Kaynakları Yönetiminde (ARH) değişiklik yaratan alanlar (Martínez ve Herrera, 1996; Cuesta, 1996; Gómes; 1998): teknolojik, sosyolojik, ticari, politik ve ekonomik.

• Teknolojik kapsam:

Yeni teknolojilerin keşfi ve uygulanması toplumun derin bir dönüşümüne izin vermiştir. Bilgisayar bilimi, ofis otomasyonu, telekomünikasyon, biyoteknoloji vb. Yeni ve çeşitli ürünlere yol açmış ve şirketlerdeki yönetim sistemlerinin derinlemesine bir revizyonunu sağlamıştır (Martínez ve Herrera, 1999).

• Sosyolojik kapsam:

Yeni mesleklerin ve kariyerlerin ortaya çıkışı, şimdiye kadar çok az veya hiç dikkate alınmamış ve uygulama alanı çok sınırlı olan başkalarının sahip olduğu güçlü gelişme, iletişimin geniş anlamda iyileştirilmesi ve bu fenomenin üzerindeki etkisi şirket-işçi ilişkileri, uzmanlar arasındaki temasların çoğalmasının bir sonucu olarak, daha geniş bir uzmanlığa, daha iyi bir bilgi akışına ve kullanılan yöntemlerin daha doğru olmasına izin vererek daha yüksek bir bilgi seviyesine yol açmıştır. işletme ve yönetimde erken karar vermeyi mümkün kılan geleceğin tahmini.

• Ticari kapsam:

Teknolojik değişiklikler, hem toplu tüketim hem de uzmanlaşmış yeni ürünler elde etmeyi başaran, gerçek veya bireysel, bugünün toplumunun sahip olduğu kalitenin iyileştirilmesini sağlayan esnek üretim ve / veya hizmet sistemlerini kolaylaştırdı. Planlanan eskime, modern pazarlama stratejileri veya bilgisayar yoluyla ürün veya hizmet alımı ve elektronik sistemler tarafından yapılan satın almaların ödenmesi de dahil olmak üzere yeni satın alma sistemleri, ticari alanda gerçek bir devrim yaratmıştır. şirketler ve günümüz toplumunun davranışları.

• Siyasi kapsam:

Doğu Avrupa ülkelerindeki siyasi sistemin çöküşü, bazı uluslardaki benzer ideolojilerin partilerinde yarattığı karışıklık ile, kısa vadede etkileri tahmin edilmesi zor olan mutasyonlar üretmektedir. Bu, 21. yüzyıl toplumunun siyasi ve belki de sendika anlayışını değiştirecek ideolojik konumların yeniden tanımlanması anlamına gelebilir. Dünya çapında meydana gelen değişimler, şirketlerdeki insan kaynaklarının yönetimi, özellikle de personelin kalitesi ve profesyonelliği üzerinde büyük bir etkiye sahiptir.

• Ekonomik kapsam:

Dünya ekonomisinin yaşadığı kriz, kısmen, finansal krizin bir sonucu olarak, gelişmekte olan ülkelerin güçlü borçları ve dünyadaki tüm uluslar için neredeyse benzer yüksek enflasyon oranları ile karakterizedir. Üçüncü dünya. Bu, borç ödemelerinde yüksek açığa neden olur ve bu da "kuyruk ısırması" olarak büyük finansman ihtiyaçlarına neden olur; ticaret sektöründe, hatta bazı ülkelerde, son zamanlarda gelirlerinde düşüşe neden olmaktadır.

Bütün bunlar, işverenlerin yararlarında ve sonuç olarak, işgücü piyasalarındaki dengesizliklerde gözle görülür bir azalmaya yol açarak, işsizlik oranlarını sadece 1920'lerin kriz dönemiyle karşılaştırılabilir olarak kaydeder.

Şu anda pazarda rekabet etmek için yeni ürünlerin geliştirilme hızı artmaktadır. Kendi adına şirketler, ulusal ve uluslararası pazardaki konumlarını iyileştirmek için profesyonel olarak daha rekabetçi olmayı hedefleyerek yeni ürünleri ve / veya hizmetleri ve organizasyon biçimlerini bulmaya çalışıyorlar; bu da onları stratejileri, hedefleri, yeni, çalışma yolları ve daha fazla esneklik. Bu önemli hedefe sadece sözde yeni teknolojilerin dahil edilmesi ile ulaşılamaz, ancak farklı sorumlulukları anlayabilen ve uygulayabilen yeterli, motive ve eğitimli insan sermayesine sahip olmak gerekir; bu nedenle ve artan bir vurgu ile,Yeni şirketin ihtiyaç duyduğu insan sermayesini eğitme ve aşma ihtiyacı, sadece bilgisini güncellemek için değil, aynı zamanda yeni teknolojilerin personelin eğitimine ve geliştirilmesine uygulanmasına dayalı öğrenme yöntemlerini iyileştirmek için de kabul edilmektedir. (Martínez, 1999).

Bu ihtiyacı fark eden ve işletme alanında artan bilgi talebi ile karşı karşıya kalan yeni teknolojiler, lisansüstü eğitime kademeli olarak dahil edilerek multimedya ve telematik teknikleri farklı uzmanlık, yüksek lisans ve doktora programlarına entegre etmektedir..

Yönetim literatürü, neredeyse tamamen oybirliğiyle, mevcut ve gelecekteki şirketlerin insan kaynaklarında başarı veya başarısızlıklarında belirleyici bir etkiye sahip olduklarını göstermektedir (Hampón, 1996; Cuesta, 1996).

Bu artan önem, insan kaynakları yönetimindeki en gelişmiş iş uygulamalarını ve bu alanın Latin Amerika şirketlerinde sunduğu “boşluğu” bilmeyi gerekli kılmaktadır. (Martínez ve Herrera, 1996).

Şirketlerde ARH'ye yaklaşma yolları:

Şirketlerde ARH'ye yaklaşmanın dört yolunu tanımlamak mümkündür: geleneksel, fonksiyonel, rekabetçi ve stratejik. Her birinin ana özellikleri şu şekilde özetlenebilir (Martínez ve Herrera, 1996):

• Geleneksel mod özellikleri:

Şu anda sadece periyodik bordro muhasebesi, sosyal güvenlik ve katılım kontrolü gibi faaliyetlere vurgu yapan geleneksel tip personel yönetimi departmanlarına sahip çok sayıda şirket bulunmaktadır.

İnsan kaynakları fonksiyonunun adı genellikle sadece iç kurallara ve mevcut mevzuata uygunluğun kontrolüne dayanan çok geleneksel bir vizyona sahip personel yönetiminin adına karşılık gelir ve genellikle alan yöneticisi katılmaz. şirketin önemli kararlarında, bu şirketlerde karakteristik özelliklerin şöyle olduğu özetlenebilir:

• Kısa dönemli planlama (bir yıldan az) En önemli idari fonksiyonlar, personel yöneticisinin katılımı olmadan şirketin genel idaresi tarafından benimsenir.Yüksek teknik yüke ve az sayıda yönetim imkanına sahip idari tip personel.: emek huzursuzluğu, ücret, işte mevcudiyet ve sosyal güvenlik Şirketin organizasyon yapısına çok az dikkat edilmesi, yönetim endekslerinin kullanılması.

• İşlevsel modun özellikleri

Şirket, personel işlevine özgü bir özgüllük sunmanın yanı sıra, şirket faaliyetlerinin daha iyi planlanması çerçevesinde, bu işleve aynı önemi veren personel yönetimi ve endüstriyel ilişkiler alanlarını net bir şekilde ayırmaktadır. üretim veya operasyonlar, finans ve pazarlama gibi diğer alanlardan daha fazladır (Chiavenato, 1998).

Endüstriyel ilişkiler ve personel idaresi olarak işlevin adı, bazı İKY tekniklerinin entegrasyonu ve maliyet mantığından kaynaklardan birine geçme ve daha büyük bir katılımla insan kaynakları fonksiyonunun genel bir vizyonunu sunar Kısacası, performansı faaliyet üzerinde sürekli kontrol ile işaretlenmesine rağmen, bazı konularda danışma gücü ile karar verme fonksiyonunun yöneticisi:

1. İstişari düzeyde katılım ve İK işlevinden sorumlu kişinin şirket düzeyinde karar vermede kısmi kararı.

2. Maliyetleri düşürmek ve kaynakları optimize etmek arasında dengeli bir yaklaşım.

3. Personel alanında deneyimli kalifiye personel varlığı.

4. Yönetimin sadece şirketin yönetim düzeylerine amaçlarla uygulanması.

5. Şirketin organizasyon yapısına az dikkat.

6. Pozisyonların analizi ve değerlemesi.

7. Yönetim personeli için kariyer planlarının tasarımı.

8. Ücretlendirme ve teşvik politikaları.

• Rekabetçi mod özellikleri:

İnsan kaynakları işlevi, en iyi çalışanları, teknisyenleri ve yöneticileri işe almanın, elde tutmanın ve geliştirmenin öneminin farkında olarak şirketin rekabet gücünün motoru haline gelir (Martínez & Herrera, 1996).

İnsan kaynakları yöneticisi, doğrudan rolle ilgili stratejik konularda karar verme gücüne sahiptir ve şirketteki en önemli yöneticilerden biri haline gelir.

İnsan kaynakları yönetimi, insan kaynakları geliştirme yönetimi, organizasyon ve insan kaynakları yönetimi gibi mezhepler kısaca işlevin çağdaş bir vizyonunu sunar:

1. İK fonksiyon yöneticisi, şirketin yönetim kurulu veya yönetim kurulu üyesidir.

2. Odak noktası: kaynakları optimize etmek.

3. Organizasyon ve insan kaynakları yöneticisi, işlevine uygun faaliyetlerin geliştirilmesinde üst düzey ve deneyime sahip bir profesyonel olmakla karakterizedir.

4. Organizasyon, personel ve çalışma ilişkileri alanlarının entegrasyonu ile dikkate değer fonksiyonel gelişim.

5. İş analizi ve değerlemesi için modern tekniklerin uygulanması ile şirketin organizasyon yapısına büyük önem verilmektedir.

6. İdarenin, sonuçlara büyük oranda rastlanan hedeflerle (APO) uygulanması.

7. Stimülasyona vurgu yapan esnek ücret politikaları.

8. Stratejilerde çeşitlilik.

• Stratejik mod özellikleri:

İnsan kaynaklarının (İKY) yönetimine stratejik bir bakış açısıyla yaklaşan şirketler var. En iyi profesyonelleri işe alma ve geliştirme konusundaki liderliklerini destekler, esnek organizasyon yapıları ile çalışırlar ve eğitim ve gelişime büyük yatırım yaparlar (Martínez ve Herrera, 1996).

Şirketin insan kaynaklarının entegre yönetimi, aşağıdakiler gibi bir dizi sütunla desteklenir: diğerleri arasında organizasyon teknikleri, hedeflere göre katılımcı yönetim (GPPO), performans değerlendirme ve potansiyel analiz (Cuesta, 1996; Cuesta ve Martínez, 1995; Díaz ve Porto, 1995; Martínez ve Herrera, 1999). Şirketin genel hedeflerine entegre olan kişiler, teknik veya idari potansiyellerine uyarlanmış kişiselleştirilmiş kariyer planlarına sahiptir.

Şu anda bu yaklaşımla yöneten şirketlerin çoğu, çok uluslu bir türdendir ve genellikle yüksek teknoloji sektörüne aittir:

• Çalışanların sürekli güncellenmesini zorlayan çok yenilikçi teknolojilerin kullanılması Son derece agresif işgücü piyasası. Şirketler en iyi yetenek için yarışıyorlar, yüksek uluslararası hareketlilik.

Özetle:

• İnsan kaynakları yöneticisi, şirket düzeyinde yönetim komitesinin ve stratejik planlama komitesinin bir üyesidir.Kaynakları optimize etmeye odaklanır.İnsan Kaynakları Yönetim Sistemi (SGRH).Fonksiyonun yüksek profesyonelliği: daha yüksek dereceli personel, eğitim İnsan kaynakları yönetiminde yüksek lisans ve İK alanında çok fazla deneyim: Önemli fonksiyonel gelişme: organizasyon, insan kaynakları, personel, iş ilişkileri, ücret, hedefler ve müzakere yoluyla yönetim Esnek analiz ve değerlendirme tekniklerinin uygulanması ile esnek organizasyon yapısı Şirket yapısının değerleme tahminlerini orta vadede sağlayan geçici organizasyon şemalarının yüksek düzeyde yaygınlaştırılması. Şirketin yönetim sistemi olarak uygulanan hedeflere göre katılımcı yönetim.Stimülasyon vurgusu ile ücretlendirme politikası.

İKY'nin değerlendirilmesi ve gelecekteki bakış açıları:

Önde gelen şirketlerde insan kaynaklarının stratejik yönetiminin şirketlerin geri kalanına göre sunduğu eğilimleri analiz ederken, Latin Amerika şirketlerinin çoğunda bunun hala bir zorluk olduğu görülmektedir (Martínez ve Herrera, 1996), hakkında konuşmak:

• İK yöneticisinin üst düzey kararlara daha fazla katılımını sağlamak, onu gerçekten stratejik bir konuma getirmek.Fonksiyonun yöneticilerinin yüksek nitelikli profesyoneller haline gelmesi.Genellikle sofistike araçların geliştirilmesi ve kullanımı, İKY ve başarılı uygulaması alanındaki uzmanların incelenmesi, görünüşe göre iş yönetimini, hedeflere göre katılımcı yönetim, potansiyelin değerlendirilmesi, pozisyonların analizi ve sonuçların değerlendirilmesi yoluyla geliştirir. İK işlevinde bilgi işlem, bu departmanlarda bulunan çeşitli bilgi ve insanlar hakkında uygun zamanda güvenilir bilgi sahibi olma ihtiyacı nedeniyle.Bu tedavi, bu çalışmada önerilenler gibi İnsan Kaynakları Yönetim Sistemlerine (SGRH) sahip şirketler için rekabet avantajı sağlar (Martínez ve Herrera, 1996) İnsan kaynağının işe alınması, elde tutulması, eğitimi ve geliştirilmesi Çağdaş şirketin rekabet gücü için hayati önem kazanmakta, personel yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine (İKY) geçmekte ve şirketlerin insan kaynaklarına yatırım olarak eğitime gittikçe artan bir çaba göstermeleri gerekmektedir. eğitime yapılan yatırım ile şirketin maaş kütlesi arasındaki ilişkide ölçülürken, şirketin eğitimdeki bu çabasının daha büyük olmasına rağmen İKY'nin de daha iyi olacağına dair farkındalık vardır. fonksiyonel hedef,İşçileri örgütlemek ve onları şirket tarafından kurulan kültürel katkı ve tazminat planları ile sosyal olarak ilişkilendirmek, bunu başarmak için bu çifte göreve teknik ve sosyal bir şekilde yaklaşmak gerekir. Birincisi, hem personelin göreve atanması hem de tazminatlarının alınması, hem de tazminat maliyetinin tahsisi performansının ekonomik değerlemesi ve ikincisi, sunulan katkı ve tazminatın yeterliliği ve motivasyonu ile bağlantılıdır., kültürel politikanın bir unsuru.hem personelin göreve atanması hem de tazminatlarının alınması, hem de tazminat maliyetinin ve ikincisinin atıf performansının ekonomik değerlemesi, sunulan katkı ve tazminatın yeterliliği ve motivasyonu ile bağlantılı, kültürel politika.hem personelin göreve atanması hem de tazminatlarının alınması, hem de tazminat maliyetinin ve ikincisinin atıf performansının ekonomik değerlemesi, sunulan katkı ve tazminatın yeterliliği ve motivasyonu ile bağlantılı, kültürel politika.

İki sürecin işe yaraması, yazarların görüşüne göre, insan kaynakları departmanlarının asıl zorluğudur, çünkü sadece paralel operasyonlarını gerçekleştirerek herhangi bir şirkette katılım, rekabet, işbirliği ve etkinlik elde edilebilir (Martínez & Herrera, 1996))

İnsan kaynakları kültürü:

İKY'yi uygulayan bir şirkette bir insan kaynakları departmanının çalışması, temelde, her ne olursa olsun, kültürel faktörlerden ilham alınması gereken temel kurumsal kriterlere uygun olarak, şirket içinde personel tahsis etmek ve entegre etmekten oluşur. tüm organizasyonel yapılarına nüfuz eder.

Örgüt kültürünün yönetimi ile İKY arasında kurulabilecek olan ilişki, şirketteki insan faktörünün kültürel yönetim modelinin genel hatlarını yansıtabilmek için hayati öneme sahiptir. Bu ilişkinin incelenmesi, insanların "kültürel olarak herhangi bir örgütün gelişimi için çok önemli bir değer oluşturduğunu" belirten bir analiz çerçevesi bağlamında gerçekleşir.

Bu anlamda, insan faktörünün enstrümantalist olmayan bir görüşü önerilmektedir; Başka bir deyişle, bir uygulama yürütmenin yanı sıra, insanlar tasarımına da katılır ve onu yorumlar. Bu vizyondan, insan kaynaklarının analizi, etkinliği tanımlayan, karar veren ve yürüten bireyin rolünü kurtarabilir.

Bir iş yapmakla ilişkili olan kişinin davranışı, işlevini salt bir üretim faktörü ve / veya hizmetlerle sınırlayan yaklaşımlardan anlaşılamaz, bu nedenle belirleme kriterlerine dayanarak hazırlanan normlarla pasif olarak yönlendirilebilir. maliyet ve performans. Her birey, belirli fonksiyonel süreçleri yürütmeye ve bunlara katılmaya ek olarak, kendileri ve diğerleri için işleri ve diğer süreçleri sürekli olarak yorumlar. İnsan faktörünün ekonomik - üretken etkinliği, çalışma ve tahsis süreçlerinin sonucunu oluşturmaktadır. Görülebileceği gibi, bu çalışma, insanları sonuçlarını artırmak için yönetmek için bir araç keşfetmeye adanmıştır (Martínez ve Herrera, 1999).

İKY, bir grup insanın kültürel değer ve görev alanıyla ilgili olmasını sağlayan bir araç olarak kavramsallaştırılacaktır (Cuesta, 1997; García, 1995; Gárciga & Cuesta, 1995)

İnsan faktörü, işletme yönetimi uygulamasının temel ve stratejik bir unsurudur. Temeldir, çünkü ayrıntılı planların doğru şekilde uygulanması, etkin yönetimine bağlıdır. Stratejiktir çünkü organizasyonel değişiklikler, bunları gerçekleştirmek zorunda olan insanların yardımı olmadan mantıklı bir şekilde gerçekleştirilemez.

Bu bağlamda, işçilerin şirketin misyonunu, vizyonunu ve hedeflerini gerçekleştirmesine katılımını elde etmenin bir yolu olarak değişimi yöneten, şirketlerde İKY'nin dinamik bir perspektifi önerilmektedir (Martínez ve Herrera, 1996). HRM uygulamasının üç temel unsuru ele aldığı anlamına gelir:

• Her şeyden önce, kişi. Kişi, kendi memnuniyetini yorumlama, karar verme ve arama kapasitesine sahip, şirketin çalışma kaynağı ve tazminatı için bir “kaynaktır”. İnsanların yürütmesi gereken katkıları ve performanslarıyla örtüşmeleri bu nedenle çalışmalarının ödülü olacaktır. Bu anlamda, insan kaynakları yönetimi iki yöne bakan bir işlevdir:

1. İnsanları farklı pozisyonlarla ilişkilendirmeyi amaçlar ve talep ettikleri iş ihtiyaçları.

2. İnsanları yetkinlik ve motivasyon kriterlerine göre ilişkilendirmeye çalışın. Burada tazminat koşulları müdahale ediyor. Personelin görevlendirilmesi (iş boşluklarının doldurulması) ve personelin entegre edilmesi (insanları pozisyonlarda kabul etmek) uygulamasının insanları çalışma planları ve hedefleriyle ilişkilendirmek için bir araç olduğu belirtilmektedir. Bu nedenle İKY stratejik bir işlevdir: misyonu yetkin ve motive olmuş insanları gerekli zaman ve yere yerleştirmektir.

• Üçüncüsü, şirketin insan kaynakları yönetim sistemine (SGRH). Modern İKY, etkili çalışması için sonuçlarını kontrol etmek ve tekniklerini güncellemek için uygulamalara ve kriterlere tabi olması gereken sistemlere göre gerçekleştirilir (Martínez ve Herrera, 1996; Cuesta, 1997; Chiavenato, 1998)

İK işlevi, şirketin insan yeteneğini tedavi etmenin bir yoludur ve bu nedenle, operasyonlarının teknik ve sosyal ihtiyaçlarına göre insan kaynakları elde etmek ve geliştirmek için çalışır. Başka bir deyişle, İK işlevi, şirketin yetenek bölümünün kültürel şemalarına insan yeteneğini atama ve entegre etme misyonuna sahiptir.

Entegrasyon işlevi sgrhe içindeki kültür politikasına karşılık gelir, bu nedenle hedefleri şunları yapabilmelidir:

(a) Şirkete pozisyona ve organizasyonel sektöre göre gerekli yetkinliği ve taahhüdü sağlamak.

(b) Bireysel tatminleri ve beklenen toplu faydaları sağlayabilmesi için şirketin kolektif bilişsel yapısını korumak.

Atama ve entegre etme aynı nihai hedefe sahiptir; yani teknik ve sosyal olarak belirli bir organizasyonel yapıyı işletmek. SGRHE, işin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesini sağlayan bir dizi özelliğe sahip olmalıdır, bunlar işin gerçekleştirilmesi için gereken yeterliliklere göre sınıflandırılır; Bu niteliğin belirleyici olduğu düşünülür, ancak işçiler söz konusu olduğunda, motivasyon olan ek bir tamamlayıcıya sahip olmalıdır. Ek olarak, kişinin değişen veya yenilikçi durumlara uyum sağlama yeteneğine sahip olması gerekir ve bu nedenle uyumluluk da ilk büyüklüğün bir faktörüdür. İşin özünden başlayarak, işçinin şirkete fiziksel ve duygusal olarak bağlı olduğu yeni yüzyılda,şirketler, personelinin ilk eğitimini ve yürüttükleri faaliyete, kültüre ve organizasyonun değerlerine özel adaptasyonunu üstlenmelidir. Bu eğitim, hem işte hem de iş dışında gerçekleştirilir ve sadece gerçekleştirdiği belirli göreve yönelik değildir, ancak multidisipliner bir karaktere sahiptir. (Martínez ve Herrera, 1996)

Sonuç:

• Şirket için yöneticiler, teknisyenler ve çalışanlarla ilgili faaliyetleri bütünüyle yönetebilen bir İnsan Kaynakları Yönetim Sistemi (SGRHE) tasarlamak gerekmektedir (Martínez & Herrera, 1996) Bu amaca sistemik bir yaklaşım sonucunda ulaşılmalıdır. ve gerçek İKY'nin sağlanmasında rol oynayan tüm faktörlerle koordinasyon halinde. Görev, şirketin yöneticileri ve uzmanları ile birlikte bu konuda eğitilmiş yüksek nitelikli uzmanları içermelidir. SGRH, iş yönetiminin iyileştirilmesi için kurumsal temelleri mümkün kılar,belirli bir şirketin gerçeklerine ve ihtiyaçlarına cevap vermesi ve yeni binyılda rekabetçi olmayı hedefleyen herhangi bir kuruluş tarafından geliştirilmesi gereken işgücü politikası ve İKY'nin iyileştirilmesi için metodolojik bir temel oluşturması şartıyla (Martínez ve Herrera, 1999). Bu çalışmada önerilen SGRHE (Martínez ve Herrera, 1996), geleneksel olarak ayrı ayrı yönetilenleri (personel, eğitim, personel kontrolleri, ücretlerin idaresi, işyerinde hijyen ve güvenlik vb.), Merkezin insan olduğu ve planların ve eylemlerin birbirleriyle ve şirketin diğer yönetim sistemleriyle etkileşime girdiği bir sistemde, bu yüzden şöyle tanımlanır:Herrera, 1996), geleneksel olarak ayrı ayrı yönetilenleri (personel, eğitim, personel kontrolleri, ücretlerin idaresi, işyerinde hijyen ve güvenlik vb.), Merkezin insan olduğu ve nerede olduğu bir sistemde yoğunlaştırır. Planlar ve eylemler birbirleriyle ve şirketin yönetim sistemlerinin geri kalanıyla etkileşime girer, bu yüzden şu şekilde tanımlanır:Herrera, 1996), geleneksel olarak ayrı ayrı yönetilenleri (personel, eğitim, personel kontrolleri, ücretlerin idaresi, işyerinde hijyen ve güvenlik vb.), Merkezin insan olduğu ve nerede olduğu bir sistemde yoğunlaştırır. Planlar ve eylemler birbirleriyle ve şirketin yönetim sistemlerinin geri kalanıyla etkileşime girer, bu yüzden şu şekilde tanımlanır:

Şirketin Yönetim Sisteminin misyonu, liderlerin, teknisyenlerin ve işçilerin iş ilişkilerinin girilmesi, kalıcılığı, geliştirilmesi ve sona erdirilmesi için politika ve prosedürleri tasarlamak, planlamak, koordine etmek, yürütmek ve kontrol etmek olan alt sistemlerinden biri. şirket, her düzeyde belirlenen misyon, strateji ve hedeflerin gerçekleştirilmesi için ilgili ilişkiler ve karşılıklı etkileşim ile düzenli ve tutarlı bir bütün oluşturur (Martínez ve Herrera, 1996).

• SGRH'nin önemi, mevcut dünyanın özellikleri nedeniyle, insan kaynağının modern şirketin ihtiyaç duyduğu kalite ve rekabet gücünün sağlanmasında temel bir bileşen oluşturduğuna ve bunun yalnızca personelin ve İKY'nin profesyonelliği ile mümkün olduğuna dikkat çekildi. HRM'nin bir şirketin en değerli kaynağının yönetimini ima ettiğini ve sistem olarak yönetiminin uzmanlaşmış bir organizasyon biriminin münhasır sorumluluğu olmadığını, ancak ilk etapta her seviyedeki yöneticileri içerdiğini akılda tutmak önemlidir. şirket insan kaynakları yönetim sistemi (SGRH):

1. Uygun ve uygun vasıflı idareciler ve işçiler istihdam ederek iş faaliyetlerinin gelişiminde önemli bir faktör olarak üretim ve / veya hizmet sürecindeki mükemmelliği garanti eder.

2. Şirketin insan kaynakları politikalarının hazırlanmasını ve uygulanmasını garanti altına alın.

3. Şirkette gerekli olan organizasyonel ve yapısal değişiklikleri teşhis edin ve tüm liderlerin ve çalışanların bir kültürün oluşturulması için daha fazla katılım, bağlılık, yaratıcı ruh ve motivasyonu teşvik etmek amacıyla yönetim yöntem ve tarzlarının mükemmelleştirilmesine katkıda bulunun. Şirketin organizasyon organizasyonu.

4. Çevresel değişimlere ve insan kaynaklarının nicel ve nitel taleplerine hızlı ve etkin bir şekilde tepki verebilmek için şirketi hazırlayın.

5. Şirketin yöneticilerinin, teknisyenlerinin ve çalışanlarının normatif, örgütsel ve bilimsel temelli prosedürlere ilişkin tüm giriş, kalıcılık ve deşarj çalışmalarını kapsamlı ve düzenli bir şekilde yürütün.

Bibliyografik:

• Cuesta, A. ve Martínez, R. (1995). "İnsan kaynakları yönetim modelinin uygulanması (grh). Katılımcı ergonomi eylemi ve anahtar etkinliklerin tasarımı ”. Havana: ISPJAE Bilim ve Teknoloji FORUM'unda sunum Cuesta, A. (1996) “İnsan kaynakları yönetiminde güncel eğilimler (grh). Grh fonksiyonel model ihtiyacı ”. İnsan Faktörleri dergisinde, No 10. Madrid. Ed: R&D Telefónica.Díaz, C. & Porto, Z (1995). "Hotel Villa Iberostar Barlovento'daki insan kaynakları yönetim sistemi anlayışı". Havana: ISPJAE. Diploma çalışması García, S. (1995) "Korunan ekonomiden rekabetçi ekonomiye". Yeni insan kaynakları yönetiminde Barselona. Ed: Gestión 2000.Gárciga, R. & Cuesta, A. (1995) "Örgüt iklimini iyileştirmek için analiz ve tasarım". Havana:Havana Üniversitesi, Yönetim ve Organizasyonel Gelişimin Geliştirilmesine Uygulanan III. Uluslararası Psikoloji Sempozyumu'nda sunulan bildiri, Gómes, R. (1998) Orta ve küçük otel turistik tesislerinde insan kaynaklarının yönetiminin iyileştirilmesi. Santa Clara: UCLV. Doktora tezi (savunma sürecinde) Martínez, CC ve Herrera, KC (1997). "Hotel Horizontes Los Caneyes için insan kaynakları yönetim sisteminin (sgrh) tasarımı". Santa Clara: Soruşturmanın UCLV nihai raporu sonuçlandı.Martínez, CC & Herrera, KC (1999) Yeni Binyılda Yönetim Üzerine Düşünceler. Ciénaga Dergisi. SITC. U de G. (yayın sürecinde) Martínez, C C. ve Herrera, KC (1996) İnsan Kaynakları Yönetim Sistemi. Santa Clara: UCLV.Soruşturmanın nihai raporu sonuçlandı.Martínez, CC; Herrera, KC ve Sotolongo, M (1995) "Turizme adanmış orta ve küçük oteller için insan kaynakları yönetim sistemi". Santa Clara: UCLV: soruşturmanın nihai raporu sonuçlandı Chiavenato, I. (1998). "İnsan kaynakları yönetimi". İkinci baskı. Santafé de Bogotá: Ed: McGraw - Hill. CCMM / KCHL Aralık 98.