Sistem yaklaşımı ile desteklenen iş eğitim modeli

GİRİŞ

İnsanın rolünün tam anlamıyla ve organizasyonun büyüme sürecine entegrasyonunun tartışılması, şirketlerin son yıllardaki en güçlü endişelerinden biri olmuştur.

Yeterli bir İnsan Kaynakları Yönetiminin başarısı, organizasyonu oluşturan erkeklerden oluşan sosyal grubun memnuniyetine yardımcı olacak iyi bir teknik-operasyonel performans elde etme yeterliliğinde yatmaktadır.

Bu yönetim içinde, son zamanlarda kurumlara açıkça değer katan bir faktör olarak eğitime özel önem veren sağlam bir düşünce akımının doğuşuna tanık oluyoruz.

Bu senaryoda, eğitimin organizasyonda değerlerin yaratılmasında önemli bir rol oynamasıdır, çünkü ekiplerimizin daha fazla bilgi sahibi olması , daha iyi yapmak için eğitilmesi, ayrıca daha iyisini ve Son olarak, Şirketi akıcı bir bilgi ve yetenek alışverişi ortamına yerleştirmek.

Bu çalışma Empresa de Telecomunicaciones de Cuba SA'da (ETECSA) ve özellikle Eğitim Alanında (Eğitim Departmanı) gerçekleştirildi ve temel amacı sistem yaklaşımı ile desteklenen bir eğitim modeli sunmaktır. Uygulanabilir, esnek bir modeldir, bir şirketin koşullarına mükemmel bir şekilde uyarlanabilir, ülkemizde çalışanların yararına yapılan tüm çabaları koordine etmeye ve koordine etmeye izin veren ve onların özel ihtiyaçlarını karşılamaya yöneliktir.

Şu hipotezden yola çıkıyoruz: "Eğitim sisteminin sürekli gelişim yaklaşımıyla tasarlanması, insanların çalışma yaşamları boyunca sürekli öğrenmelerini ve gelişmelerini sağlayacak, performanslarını kalıcı olarak artıracak proaktif bir felsefedir".

Belirli bir hedef olarak, "yapılması gerekeni iyi yapmak" için bir öncül olarak, Eğitim Yönetimi içerisinde proaktif, modern, daha yüksek etkili, daha iyi odaklı, daha kapsamlı ve güvenilir bir eğitimin geliştirilmesine izin verecek yeni araçlar sunmayı önerdik..

Yayıncılık piyasasında bu konularla ilgili mevcut literatür kıt olmasının yanı sıra çok yüzeyseldir. Kitapların çoğu, teorik destekten yoksun, her zaman değerli veya bilimsel olmayan deneyimlerin ürünüdür. Herkes eğitimi bildiğini düşünür ve bu konuda söz hakkı olduğunu hisseder. Bu alandaki pazar hala bakir olduğu için yazılarda fırsatçılık ve kalite eksikliği var. Bu nedenle, bu çalışmanın temel bilimsel katkısı, konuyla ilgili en değerli teoriyi birleştiren, onu organizasyonun amaçlarına yönlendiren, tüm süreçlerini gösteren ancak bunlara odaklanmayan ancak bunları araç olarak kullanan bir belgenin sunumunda yatmaktadır. sonuç almak için.

Gerçekleştirilmesi için, yöneticilerle görüşmeler, Eğitim Alanında konu ile ilgili mevcut bilgilerin gözden geçirilmesi, bibliyografik analiz ve sentez, grup çalışması (esas olarak Eğitimin Yönetim Grubu ile birlikte) gibi farklı teknikler kullanılmıştır. ETECSA) ve Yazar tarafından geliştirilen inançlar, deneyimler ve materyaller.

Organizasyondaki İnsan Kaynakları Yönetimi Teşhisini ana hatlarıyla belirleyerek başlıyoruz. Bölüm 1, İKY Teşhisini geliştirmek için kullanılan farklı kriterleri ortaya koymaktadır, ancak Bira ve İşbirliği Yapanlar Modelini vurgulamaktadır, bu bizim işimizin başlangıç noktasıdır. Ayrıca, yönetim sürecinin bir parçası olarak sürekli eğitimin ana unsurlarını açıklar ve genel bir şekilde bunlara odaklanır.

Bölüm 2, Beer's Modelini kullanarak, ancak yalnızca politikalarına dayalı olarak ETECSA'nın Eğitim Departmanındaki HRM Teşhisini gösterir. Onlardan, analizin ana unsuru olan çalışma sistemleri ile bu alandaki gerçek sorunları gösteriyoruz.

Bölüm 3, Bölüm 2'de tespit edilen sorunlara yönelik çözüm projeksiyonlarını geliştirir ve ETECSA'nın Sürekli Eğitim Sistemi için yararlı çalışma araçları sağlar.

Bölüm 1: TEORİK ÇERÇEVE

1.1. Bibliyografik Analiz

İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY), hedeflerine ulaşmak için, bir sistem şeklinde tasarlanmalı ve uygulanmalıdır. Örgütsel durum, çevre, teknoloji, mevcut yönergeler, geçerli felsefe, strateji, kültür, kuruluşun insan ve doğası hakkında sahip olduğu anlayış ve hepsinden önemlisi, çeşitli faktörlere bağlıdır. Mevcut İnsan Kaynaklarının kalitesi ve miktarı. Bu unsurların değiştiği ölçüde, İKY de değişir.

İKY, kendi başına bir amaç değil, insanların çalışmaları yoluyla kuruluşların etkililiğini ve verimliliğini elde etmenin ve onlara ulaşmalarına olanak tanıyan uygun koşulları oluşturmanın bir yolu olduğu için tüm değişiklikleri dikkate almalıdır. bireysel hedefler..

Yeni GRH trendi, çok yönlülük, ekip çalışması, yeni ödül sistemleri, yeni profesyonel kariyer ve yeni teknolojiler oluşturmayı hedefliyor.

Makalede Sermaye Humano dergisinden (Casado González, 1999) "Üçüncü Bin İnsan Kaynakları", yazar devletler iş yapmanın yeni yolları insanları yönetmek için yeni yollar gerektirdiğini. İnsanları yönetmenin bu yeni yollarının bugün bildiklerimizden farklı bir işgücüne uygulanması gerektiğine inanıyorum. İnsan yönetimini karakterize eden bazı unsurlar mesleki gelişim, yetkinlik yönetimi ve performans ölçümü olacaktır.

İKY süreci, farklı modeller veya işlevsel sistemler aracılığıyla tanımlanır.

Modeli Harper ve Lynch (1992), İnsan Kaynakları Yönetimi anahtar faaliyetlerinin açıklayıcı bir model olarak çıkıyor, şu anda bunlar çok ve aralarında çeşitlidir: personel envanteri, analiz ve pozisyonların açıklama pozisyonların değerlendirilmesi, eğitim vb. Bu modeldeki temel faaliyetler, işletmenin stratejik yönü, organizasyon felsefesi veya kültürü ve bunun sonucunda ortaya çıkan politikalar veya hedeflerle tam uyum içinde tasarlanmalıdır. Modelin tanımlayıcı doğasının yanı sıra çok sayıda kilit İKY faaliyetleri ve çeşitliliği göz önüne alındığında, bu iş için çok zahmetlidir.

Chiavenato'nun (1988) HRM modeli ise; İnsan Kaynakları Yönetiminin bir parçası, ilerlemesi beş bağımsız alt sistemden oluşan bir sistem olarak görülebilir: besleme, uygulama, bakım, geliştirme ve İnsan Kaynaklarının kontrolü. Bu vaka çalışmasında, bu modelin uygulanması, temelde politikaların ve hedeflerin net bir şekilde tanımlanmaması ve organizasyonun farklı alanlarına dağılması nedeniyle çok zor olacaktır.

Beer ve diğerlerinin İnsan Kaynakları Yönetimi modeli, tüm temel faaliyetleri kapsayan dört politikaya ve onu daha önce açıklananlardan daha işlevsel kılan bir İKY haritasına (Ek 1) odaklanmaktadır. Ek olarak, çıkar gruplarının ihtiyaçları, motivasyonları, tutumları ve istekleri gibi tezahürler, en büyük dikkate alınacak nesnedir.

Yazar, Beer and Collaborators modelinin yukarıda belirtilenlerden daha üstün olduğunu teyit eder, bu üstünlük, stratejik yön ve yönetim felsefesini, durum faktörlerine verilen ağırlıkta ve özellikle görevlerin teknolojisine ve çevre ile etkileşimlerine dikkatlerine. Gördüğümüz gibi, bileşen parçaları arasında sinerjiyi garanti eden sistemik, uyumlu bir Modeldir, bu nedenle mevcut araştırma projesi bu özelliklere dayanacaktır.

Bira Modeli içerisinde eğitim, anahtar ve belirleyici bir faaliyet olarak sunulur. Bugün her zamankinden daha belirleyici. Eğitim, şirket için bir karlılık ve rekabet kaynağıdır. Guy Le Boterf, 1999. Etkili gelişimi işletmelerin hayatta kalmasına karar verir, insan kaynaklarını 21. yüzyılda şirketlerin "temel rekabet avantajı" haline getirecektir. Cuesta, 1997.

Eğitime üstün olma niteliğini verdiğimizde bunun nedeni, onu değişim sürecinin ne kadar gerekli olduğuna bağlıyoruz. Cuesta, 1997. Bu kavram önemlidir ancak, sistemin değişime direnen güçlerinin üstesinden gelmek için yeterince güçlü olması gerektiğini ve aynı zamanda gerçek etkinliğine ulaşmak için tam destek alması ve inanılmaz bir şekilde özünü zayıflatmaması gerektiğini eklemeliyiz.

Bunu sürekli bir değişim süreci olarak asimile etmek için, bunun bir maliyet değil bir yatırım olduğunu tam boyutuyla anlamak gerekecektir. Guy Le Boterf, 1999. Doğru, ancak bunun için insan kaynakları ve eğitimden sorumlu olanları yatırım projeleri anlayışına ilk andan itibaren dahil etmeli, hedefleri ve eğitim araçlarını kendileri için bir rehber şeklinde formüle etmeli ve eğitim giderlerini orta ve uzun vadede stratejik tercihlerine göre.

In Sermaye Humano Dergisi 1999 Matías Barrios, şu anda doğrudan iş faaliyetinin paradigmaları etkilemeye yönetmek olarak ancak, yeterli değildir, önemi ve entegre eğitim ve profesyonelleşme personelinin rolünü sürdürür: verimlilik ve verimlilik.

Buradaki zorluk, girişimlerine, yaratıcılıklarına, çok yönlülüğüne ve deneyimlerine güvenerek, yönetimin zorluklarını kendi başlarına üstlenecek şekilde adamlarını dahil eden ve onlara enerji veren projeler geliştirmektir.

Transfer of Training'de Tom Baldwin ve Jhon Ford, 1988 gibi prestijli yazarlar eğitimi bir öğrenme aracı ve bir yetkinlik aracı olarak, yani bireyin bilgi birikimi ile ilgili olarak koydular ki bu kısmen doğrudur, ancak eklememiz gerekir. bununla ilgili olarak, nasıl olunacağını bilmekle ilgili davranış ve tutumların değişmesine katkıda bulunan bir unsur olarak eğitimin değerlendirilmesi, Mikel Casas, Capital Humano Dergisi, 2000.

Sürekli bir süreç olarak eğitimin bir diğer önemli yönü, onu yenilikçi doğasına uyarlamaktır, anında ve hızlı geri bildirim sunmaya hazırlanmalıdır, bu da öğrenme sürecinin kendisini canlandırmaya, organizasyonun özerkliğini güçlendiren çoklu becerileri teşvik etmeye ve işçilerin bütünsel gelişimini kolaylaştırır. K Duncan, 1998.

Eğitim fonksiyonunun kazandığı önemi ve herhangi bir organizasyonun entelektüel sermayesi üzerindeki etkisi yadsınamaz, bu nedenle bu çalışma, işleyişinin, eğitim profesyonellerinin çalışma planının ciddi bir şekilde yeniden düşünülmesine odaklanmaktadır. eğitim faaliyetlerinin geliştirilmesinde kullanılan metodolojiler ve sistemler.

1.2. Teorik Temel.

1980'lerden beri İnsan Kaynakları Yönetiminde köklü bir dönüşüm olduğu varsayılmıştır. Personel işlevinin yaşadığı değişiklikler, Şirket içinde bir dizi faaliyeti gruplandırdığımız ismin basit bir şekilde değiştirilmesinin ötesine geçmektedir; bunlar, İnsan Kaynakları kavramının ve bunları yönetme biçiminin köklü bir değişikliğine işaret etmektedir.

Bu değişiklikler arasında, temelde, geleneksel İnsan Kaynakları anlayışının, onları Şirketin başka bir kaynağı olarak kavramsallaştırmanın bir maliyeti olarak terk edilmesi var. Diğer bir deyişle, bu durumda personelin maliyetini en aza indirmek için sürekli araştırmadan kaynak kullanımını optimize etme ihtiyacına gider.

Bu değişikliklerin bir sonucu olarak, İnsan Kaynakları Yönetiminde şu anda kısa vadeli, işlerlik, sonuçlara odaklanma, katılık ve kantitatif analizin baskınlığı ile karakterize edilen bir bakış açısını değiştirdiğimizi gözlemliyor ve kendimizi şu şekilde tanımlanan bir bakış açısına yerleştiriyoruz: Orta ve uzun vadede eylemler, eylemlerin araçlarına ve sonuçlarına odaklanma, nitel analiz, esneklik ve özerklik, bu da bizim şirketlerdeki rekabet avantajı ve değer yaratma kaynağı olarak görmemize neden olur. Onların en önemli kaynak, insanlar.

Bu nedenle, bir personel yönetiminden, bütünlük koşulunu arama arayışında aşağıdaki hususları dikkate alan bir İnsan Kaynakları Yönetimine geçmiştir:

Değerler ve inançlar oluşturan, beklentileri ve kişisel ve grup hedeflerini oluşturan dış ve iç ortamdaki rollerin performansı İnsan Kaynaklarının eylemlerini istenen organizasyonel performansa yönlendiren değerler ve ihtiyaçlar Herkesin kapsayıcı bir Şirket Kültürü kendini bir çıkarlar topluluğu içinde oluşturan, bağlılıklarına ve çalışmalarına anlam, tutarlılık ve motivasyon vermeye çalışan İnsan Kaynakları Eğitim faaliyetlerine katılma istekliliğinde ifade edilen bireylerin ve grupların tutumu Bilgi ve İşyerinde etkili ve verimli performans için gerekli mesleki beceriler Kişilerin ve grupların kendileri ve çevreyle ilgili eleştirel farkındalığı (genişlemesi),bu onların rollerini kendi gelişimleri için, organizasyonun ve genel olarak toplumun gelişimine teşvik edici ve yaratıcı bir şekilde uygulamalarına izin verir.

Yeni tip Şirkette adaptasyon dinamiği olarak ortaya çıkan İnsan Kaynakları Yönetiminde sistemik, pratik, multidisipliner ve katılımcı yaklaşımlar esastır ve bu İnsan Kaynakları Yönetimi o kadar önemlidir ki, İşletme Yönetimi veya Yönetiminin özü olarak kabul edilir.

İnsan Kaynakları Yönetiminde etkinlik ve verimlilik seviyesini zaten tanımlayan ve dikkate alınması gereken önemli bir faktör, Bilgi Teknolojileri ve İletişimin gelişimi ve bununla birlikte bilimsel-teknik bilgi ve İNTERNET desteğidir; Birçok analiste göre, Şirketlerin güncellenmesinin ve geliştirilmesinin kalbini oluşturan ikinci araç, ITU'nun (Uluslararası Telekomünikasyon Birliği) son oturumundaki (Mart 1999) yaklaşımı olmuştur: "Tüm bu Şirket Bilgi süper otoyolu (İNTERNET) İnsan Kaynakları için mevcut değilse, aslında iflasa mahkumdur ”.

Pek çok yazar İnsan Kaynakları Yönetimi sürecine özel bir yaklaşım sunar, bu nedenle Chiavenato "İnsan Kaynakları Yönetimi" kitabında İnsan Kaynakları Yönetiminin şunları içerdiğini düşünür: Personelin verimli performansı, aynı zamanda organizasyonun, içinde işbirliği yapan kişilerin işle doğrudan veya dolaylı olarak ilgili bireysel hedeflere ulaşmasını sağlayan araçları temsil ettiğini göz önünde bulundurarak. Öyleyse, olumlu ve olumlu bir tavırla insanları fethetmek ve organizasyonda kendilerine maksimum katkı sağlamak anlamına gelir.

Michael Beer, İnsan Kaynakları Yönetiminin organizasyon ve çalışanlar arasındaki ilişkilerin doğasını etkileyen tüm kararları içerdiğine inanmaktadır.

Herhangi bir organizasyonda İnsan Kaynakları Yönetiminin teşhisi, her şeyin iyileştirilmesi, teşvik edilmesi ve yaratıcılığına çeşitli yollardan ulaşan, Şirketlerin politikalarını, hedeflerini ve felsefelerini birleştiren bir referans modelin yapılandırılmasına ve uygulanmasına odaklanan bir analizdir. onları oluşturan personel. Bunun için çok sayıda teorik model çok hassas bir şekilde geliştirilmiştir.

Bu çalışmada hepsinin detaylı bir analizine girmeyeceğiz, bunun yerine sundukları sistem yaklaşımını kullanacağız ve sürekli eğitim süreciyle ilgili olacağız. Bununla birlikte, Beer's Modeli, özellikle İş Sistemleriyle ilgili insan kaynakları politikaları açısından kullanılacaksa.

Eğitim, değişimle yüzleşmenin, moderniteye uyum sağlamanın, tavırları değiştirmenin ve atalardan kalma kötülükleri ortadan kaldırmanın en etkili yollarından biridir ve bu yüzden onu şirketin ve toplumun gelişiminde vazgeçilmez bir ihtiyaç olarak görmeliyiz.

Pek çok şirkette eğitim reaktiftir, yani sistemik eğitim teşhislerine ve dolayısıyla tespit edilen bu ihtiyaca doğrudan cevap veren planlamaya dayanmak yerine, belirli bir eğitim eksikliğini gidermek için neyin gerekli olabileceğine göre yapılır.

Günümüzde eğitim, şirketler tarafından iki temel hedefe ulaşmak için kullanılmaktadır. Öncelikle problem çözme tutumları, iletişim tutumları ve gruplar oluşturma becerisi yaratın. İkinci olarak, eğitimin çalışan bağlılığını artırabileceği gerçeğinden yararlanır. Bu nedenle eğitim alanındaki uluslararası ölçüm parametrelerine göre konuyla ilgili son teknoloji şirketlerden, her iki yılda bir eğitim faaliyetlerinde tüm personelini geri dönüştürebilen firmalardan söz ediyoruz.

Sistemik yaklaşım kuşkusuz farklı konuda uzman tarafından eksprese edilen en kapsamlı ve tutarlı bir kavramdır Beer Modeli ve ark., Bu göstermiştir. İçin eğitim, bu yaklaşım aynı zamanda, sürekli etkileşim, düzenli, entegre izole elemanları eğitim süreçlerini görerek çabalarını koordine belirlenmesi ve Sistemin içinde ve dışında unsurları arasındaki bağlantıları veya bağlantıları kurma ve eylemlerin tekrarı önlemek geçerli, sadece gerçektir. Eğitim Modelleri için en uygun adayı mükemmel bir şekilde yapın.

İntegral Eğitim Sisteminin personel açısından sahip olduğu avantajlardan bazılarına işaret etmek için başlıca avantajları aşağıda belirtilmiştir:

Eğitim sürecini, bileşenlerinin dinamik etkileşimi yoluyla etkilediği ve ondan etkilendiği ölçüde açıktır.Özel eylemler önerme ve karar alma sürecine dahil olan aktörlerin müdahalesini oluşturması açısından katılımcıdır, örneğin: Başkan Yardımcıları, Direktörler, Yöneticiler ve Uzmanlar Zamanla ortaya çıkan durumlara uyum sağlama ve yapısını değiştirmeden değişiklikleri kabul etme yeteneği nedeniyle esnektir Disiplinlerarasıdır, çünkü eğitim farklı açılar ve farklı yaklaşımlarla, farklı seviyelerdeki uzmanlar tarafından Bu normatiftir, çünkü ilgili aktörlerin taahhütleri genel eylem çizgilerini oluşturur.Kaynakları rasyonelleştirdiği ve çabaların tekrarını önlediği için ekonomiktir.Eğitimi bir bütün olarak algıladığı için, gerekli düzeltmelerle istenilen hedeflere ulaşılıncaya kadar bilgi olarak geri beslenen sapmalar sayesinde kendi kendini düzenler.

Yukarıdakilerin tümü için eğitimi sistematik, sürekli ve planlı bir süreç olarak görmeliyiz. Gelen Ek 2 oluşan programın teorik çerçevesini temsil edilir ve dört temel adımda eğitimi: Eğitim ihtiyaçlarının teşhisi, eğitim planının hazırlanması sürecinde, aynı, değerlendirme ve kontrol uygulanması, bir öğenin üzerine desteklenmiş geri bildirim.

Dört alt sistem dinamik olarak etkileşime girer, yani işlevlerinin sınırları kesin olmasına rağmen, aralarındaki değişim esnektir, her biri her bir projenin özel ihtiyaçlarına ve bunlardan beklenen müdahale derecesine uyar.

1.2.1 Tanı Gerekiyor (DNC)

DNC, zamandan, paradan ve emekten tasarruf sağlayan doğru kararlar vermek için gereken minimum bilgileri sağlar. Somut bir Plan ve İş Programları yapmak için hammadde sağlayacak, bütçelemeyi kolaylaştıracak ve sadece planlama için değil aynı zamanda değerlendirme için de göstergeler sağlayacak. Bir DNC, çalışanın pozisyonunda etkili bir şekilde performans göstermesi için ihtiyaç duyduğu bilgi, beceri, tutum ve alışkanlıklar açısından boşlukları bilmek için bir stratejidir.

Yukarıdakilerden türetildiğinde, aşağıdakiler gibi başka hedeflere de ulaşılabilir:

Şirket personelinin eğitim, eğitim ve gelişim ihtiyaçları hakkında pozisyon, görev alanı ve bölgelere göre sınıflandırılmış niceliksel ve niteliksel bilgilere sahip olunması Personelin yıllık programlamasını kolaylaştırmak için personel eğitimi önceliklerini belirleyin. tespit edilen kurslar / etkinlikler Eğitim programlarını ve işlerini ve ayrıca İşgücü Becerileri Sertifikası almaya uygun kişileri belirleyin Şirket personelinin ilk beceri envanterini yapılandırma Hedefleri, tematik içeriği tespit edin, gerekli kaynaklar vb. öğretilecek her kursun / olayın gerektirmesi Hangilerinin eğitim ihtiyaçları, hangilerinin eğitim ve hangilerinin gelişim olduğunu gözlemleyin.

Bu amaçlara ulaşmak için kullanılan araçlar temelde anket, diyagram veya grafik, çalışma grupları gibi bazı teknikler, beyin fırtınası ve çok etkili görüşmedir.

1.2.2 Eğitim Programlarının Planı

İzlenecek stratejiye ilişkin kararın düştüğü ve ilgili projelerin eğitim ve gelişim taleplerine veya ihtiyaçlarına göre yapılandırılması gereken bu süreçtir. Bu noktada eğitim alacak çalışanlardan beklenen performans ölçülebilir ve gözlemlenebilir terimlerle belirtilir.

Somut ve ölçülebilir eğitim hedeflerinin oluşturulması, eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi sonucunda ortaya çıkması gereken temeldir, hedefler, çalışanın eğitim programını başarıyla tamamladıktan sonra bunu başarabileceğini belirtmektedir. Böylece, hem çalışan hem de eğitmen çabaları için bir odak noktası olmanın yanı sıra eğitim programının başarılarını değerlendirmek için bir referans noktası sağlarlar.

İzlenecek strateji dahilinde, eğitim ihtiyacını gösteren farklı gerçekler ve bunların nasıl çözülmesi gerektiği dikkate alınmalıdır. Bu gerçekler doğrudan eğitim sürecinin kendisi ve personel sorunları ile ilgilidir. Bunların arasında düşük verimlilik, aşırı hatalar, çok sayıda kaza, çalışanların çok yönlülüğü, işe az ilgi, işbirliği eksikliği, devamsızlık ve genellikle düşük iş günü kullanımı sayılabilir.

Elbette izlenecek strateji göründüğü kadar basit değil, şirketlerdeki karmaşıklığı doğrudan pozisyonların çeşitliliği ve sayısı ile ilgilidir ve sahip oldukları kişi sayısı ile çok fazla değil, geniş bir pozisyon karışımına sahip olan şirkette, ihtiyaçların karşılanması çok çeşitli olduğundan Eğitim Planının hazırlanması daha karmaşık hale gelir.

Dahası, yayıncılık pazarında bu sürece açıkça rehberlik edebilecek bir literatür yoktur; çoğu kitap, bu alandaki pazar hala bakir olduğu için her zaman değerli veya inanılır olmayan deneyimlerin ürünleridir.

Dikkate alınması gereken bir diğer husus, eğitimin güvenilirlikten yoksun olmasıdır, bu nedenle çoğu şirkette yönetim ve planlama sürecini yürütmekle görevli olanların deneyim eksikliği vardır. Herkes eğitimi bildiğini düşünür ve bu konuda söz hakkı olduğunu düşünür. Bu, reaktif eğitimin Eğitim Teknolojisine dayalı değil, verilmeye devam etmesine neden olacak, yani güzel olacak ama yararlı olmayacaktır.

Eğitim Planlama alt sistemi, insanların belirli bir eğitim eksikliğini gidermek için ihtiyaç duyduklarını düşündükleri şeyleri garanti etmeye odaklanamaz. Yani, daha fazla araştırma, gerekçe veya analiz olmaksızın, şirketin belirli bir organizasyon biriminin bir patronuna veya yöneticisine, aniden bir ihtiyaç hissettiği ve basitçe bunu bize ifade ederek, daha fazla araştırma, gerekçelendirme veya analiz yapmadan buna bağlı hale getiremeyiz.

Stratejide bazı kısa eğitim teşhisleri yapmak, neredeyse tatmin edici sıklıklar ve endişeler yapmak ve buradan kurslar, durumsal veya konjonktürel olaylar yoluyla bunu tatmin etmeye karar vermek uygun bir yol olmayacaktır.

Şu anda, yeni pazarların ve ekipmanların rekabet gücü ve penetrasyonu, ürüne eklenen artan değerler, yeni teknolojiler, bilimsel araştırma, kalitenin yükseltilmesi, karar vermede hız gibi farklı özelliklere sahip bir dünyadayız. diğerlerinin yanı sıra ve bu zorluklarla yüzleşmemizi sağlayacak ve içinde aranan değişimi teşvik edecek olan, eğitim açısından organizasyonda üstlendiğimiz stratejidir.

Eğitim Planının hazırlanmasında öncelikle neden antrenman yapmalıyız? Bu sorunun cevabı, öncelikle organizasyonun dahil olduğu eğilimleri ve ana gelişim çizgilerini ve neyin gerekli olduğunu bilmekte bulunur. bununla yüzleşmek için insan kaynakları. Personelin yeterlilik endekslerinin artırılmasının, onların verimlilik ve sosyal refah düzeylerinin yükselmesine katkıda bulunduğunun farkında olmalıyız.

Buna ek olarak, daha fazla rekabet gücü ve uygun bilgi ile kuruma karşı sorumluluk duygusu geliştirilmekte, yönetici ve çalışanların mevcut ve gelecekteki pozisyonlarının performansı için iyileştirmeleri sağlanmaktadır. Diğer ilgi alanları, organizasyonun tüm üyeleri arasındaki kişilerarası ilişkileri geliştirmek ve böylece Şirketin Misyonu ve Hedeflerine ulaşılmasına ve gerçekleştirilmesine yardımcı olmak için davranış değişiklikleri gerçekleştirme olasılığı olabilir.

İkincisi, hangi biçimde? Cevabı doğrudan yeterli bir DNC'den geliyor, yani işçilerin kendi pozisyonlarında doğru bir şekilde performans göstermeleri için ihtiyaç duydukları bilgi, beceri ve tutum eksikliğini kesin olarak bilmek. Bunun için profesiogramlar, metodolojiler ve eğitim ve geliştirme çalışma planları ve programları dahil edilmelidir. Bu analiz, eğitimin teknik, bir tür teknoloji, dil, bilgi işlem, iş vb. Konulara odaklanmasının gerekip gerekmediğini ortaya çıkarır.

Üçüncüsü, nasıl eğitilir? Sahip olduğumuz çalışan türünü, performansını ve özelliklerini analiz ederek bunu varsayabiliriz. Bu nedenle, sorumlulukları bazen işten ayrılmayı engelleyici hale getiren veya işçilerle ilişki kurmaya, grup çalışmasını teşvik etmeye ya da basitçe grup çalışmasına neden olan liderler gibi kişiden kişiye eğitime odaklanabiliriz. öğretilecek konu buna izin verir.

Böylece, Kim oluşturur? Şeklinde gruplayabileceğimiz bir dizi soru ortaya çıkıyor. Hangi biçimde? Kim eğitilmeli? Nerede eğitilmeli? Ve eğitim nasıl değerlendirilir?

Bunların hepsinde, eğitmenin organizasyonun dış temsilcisi olup olmayacağına, şirketin çalışanları tarafından varsayılabiliyorsa, eğer bir karışım olacaksa, öğrenme-öğretme sürecinin teknikleriyle yakından bağlantılı olacak şekilde iyi bir eğitim yönetimini birleştirmeliyiz. kullanılacak yöntemler (yüz yüze eğitim veya BDT teknolojilerine dayalı kurslar), yeniden üretilecek öğretim materyali ve kalitesi, öğretilecek içerik ve programların yeterliliği, eğitmenlerin kalitesi, yöneticiler arasındaki işbirliği vb.

Eğitimin işte uygulanıp uygulanmayacağı da dikkate alınmalı, eğer öyleyse çırağın hazırlanması, görev ve işlemlerin sunumu, performans testleri ve bunların izlenmesi gibi hususlar dikkate alınmalıdır. Öğrenme koşullarının pozisyonunkilere benzer olup olmadığının ve maddi olarak yeterli öğretim desteğimiz olup olmadığının değerlendirileceği sınıfta yapılabilir ve son olarak öğretim sürecinin dönüşümlü olarak yürütülüp yürütülemeyeceğini ve böylece önceki iki olasılıktan yararlanıp yararlanamayacağını değerlendirir..

Genel olarak, tasarımda hedeflerin net bir vizyonuna sahip olmalı, önceki başarıları ve onlara yol açan planlamayı, planın maliyetini ve onu destekleyen gerçek bütçeyi, planın basitliğini ve koordinasyonunu unutmamalı ve sonunda Şirketin her kademesinde kabul ve anlayışları için aynıdır.

1.2.3 Eğitimin yürütülmesi.

Bu, sistem içindeki önemli bir andır. Birçok kişi tarafından eğitimin yönetim kısmı olarak da adlandırılır. Bunun içindeki belirleyici rol, planlamanıza dahil ettiğiniz tüm kaynakların ve desteğin planlanan zamanda ve şekilde mevcut olmasını sağlamayı içeren yönetim döngüsüdür.

Dikkate alınması gereken temel unsurlar şunlardır:

Etkili destek personeline sahip olun Maddi kaynakların nasıl kullanılacağı ve bunların ve insan kaynaklarının koordinasyon içinde çalışmasının sağlanması Hem eylemler hem de eğitim kaynakları için iyi tanımlanmış sözleşme prosedürlerine sahip olun.

Bu uygulama merkezi olarak gerçekleştirilebilir, dağıtılabilir veya yarı dağıtılabilir, ancak herhangi bir durumda, sorumlu alanlarda kayıtlar tutulmalıdır:

Yöneticilerin işbirliği Tedarikçiler (sık temaslar, olanaklar, vb.) Katılımcılar ve kaliteleri (onları konumlara, alanlara ve bölgeye göre çerçevelendirin) Mevcut Kaynaklar Kaynakların bakımı Sözleşmeler Eğitim modları ve özellikleri Mevcut kurslar ve materyaller (Tür, süre, fiyatlar) Eğitmenler (İç ve / veya dış)

Tüm bunları başarmanın anahtarı iyi bir bilgi sistemine sahip olmak ve organizasyon becerilerine sahip olmaktır. İyi organize edilmiş ve eğitimli bir kişinin rehberliğinde olduğu gibi, her şeyin eksiksiz bir kaydını tutmak çok önemlidir.

1.2.4 Değerlendirme.

Eğitimin değerini analiz etmek ve göstermek için değerlendirme gerekli görülse de, çok az kuruluş eğitim eylemlerini değerlendirmekte ve daha da azı bunu doğru şekilde yapmaktadır.

Bu durumu açıklayan nedenler çok sayıda ve çeşitlidir: değerlendirmenin kendisinin karmaşıklığı, geçerli ve güvenilir değerlendirme süreçlerini uygulamanın zorluğu, kuruluştan alınan az destek, değerlendirmenin etik sonuçları ve değerlendirmenin kullanımı Sonuçlar. Değerlendirme kültürü (neden böyle değerlendirilir) uygulanan değerlendirme uygulamalarını, kişilerin bu uygulamalarla ilgili deneyimlerini ve hepsinden önemlisi yararlılıklarını belirler.

Etkili bir değerlendirme uygulamasının, eğitimin gerçek etkisini değerlendirmeyi mümkün kılan ve eğitim işlevinin sürekli iyileştirilmesini amaçlayan bir uygulama olduğunu düşünüyoruz. Eğitim ve değerlendirme, bilinçli ve etkili bir şekilde uygulanmasını sağlamak için ortak bir eğitim değerlendirme kavramının arzu edilirliği üzerine düşünmemizi sağlamalıdır.

Genel olarak değerlendirme, elde edilip edilmediğini belirlemek için sonuçların ölçülmesinden ve bunları iyileştirmek için gerekli düzeltmelerin yapılmasından, yani amacı test etmek veya onaylamamak değil, eğitimi iyileştirmektir. İstenilen modifikasyonların üretilip üretilmediğinin, sonuçların şirketin hedefleriyle ilgili olup olmadığı, eğitim tekniklerinin etkili olup olmadığı ve bunlardan hangisinin en iyi sonucu verdiği belirlenmelidir.

Değerlendirme, Eğitim Planı ile aynı zamanda tasarlanmalı ve onun ayrılmaz bir parçası olmalıdır. Sıkı bir DNC'ye ve açık bir dizi eğitim hedefine dayanmalıdır. Öngörülemeyen koşullara yanıt verebilmek için gerektiği kadar esnek tutulmalıdır.

Sonuçları dürüst ve etik bir şekilde ve daima eğitim işlevini optimize etmek amacıyla kullanılmalıdır. Değerlendirmeyle ilgili etik konular, insanları etkilediği ve verileri elde etmek için onlara bağlı olduğu için organizasyon üzerinde güçlü bir etkiye sahiptir.

Değerlendirme yapılırken dikkate alınması gereken faktörler arasında şunlar yer almaktadır:

Planlama (tarihlerin planlanması) Süre (eylemin) Yer (yerin özellikleri) Çevre (uygun veya değil) Ekipman Maliyeti Eğitmen / kolaylaştırıcı (Derece, yürütülen çalışma, seviye) Stil (Eylemin yeterliliği) Arka Plan Eğitim tasarımı Genel içerik Değerlendirme araçları Diğerleri.

Hepsi, eğitim süreçlerinin sürekli iyileştirilmesini amaçlayan kapsamlı ve kapsayıcı eğitim değerlendirme metodolojilerinin geliştirilmesini sağlayan stratejiler ve kılavuzlar sağlama anlamına gelir.

1.3 Kullanılan Teknikler.

Gerçekleştirilmesi için yöneticilerle mülakatlar, anketler, bazı uygulama testleri, gözlem, Eğitim Alanında konuyla ilgili mevcut bilgilerin gözden geçirilmesi, bibliyografik analiz ve sentez, grup çalışması (temel olarak ETECSA Eğitim Yönetim Grubu ile) ve Yazar tarafından geliştirilen inançlar, deneyimler ve materyaller.

Bölüm 2: EĞİTİM BÖLÜMÜNDE İKY TANI.

Daha önce de belirttiğimiz gibi, Eğitim Departmanında İKY'nin detaylı analizine girmeyeceğiz, ancak eğitim yaklaşımımızla birlikte yaklaşımlarının fikirlerini birleştirmemize izin veren Beer's Modelindeki en alakalı yönleri kullanacağız. sürekli sistem.

2.1 Durum faktörleri.

İşgücünün Karakteristiği.

Eğitim Departmanı, 7 kişilik bir kapalı işgücü ve bir (1) İşçi Eğitiminde Orta Seviye Teknisyen olmak üzere toplam sekiz (8) işçiden oluşmaktadır. Bunlardan beşi (5) erkek cinsiyete ve üçü (3) kadın cinsiyete ait olup sırasıyla% 62,5 ve% 37,5 ile temsil edilmektedir.

İşgücünün% 50'si 30 yaşına kadar olan gençler tarafından ve% 12,3'ü 31-40 yaş arası, 41-50, 51-55 ve 56-60 üyelerinde temsil edilmektedir, çünkü her grupta bir tek temsilci. Bu bize, deneyim ve gençliğin birleştiği bir Departman olduğunu ve çok işlevli ve çok görevli yapmanın çoğu zaman mükemmel şekilde uygulanabilir olduğunu gösteriyor.

İş bölümü söz konusu olduğunda işçilerin% 100'ü doğrudandır. Bunun nedeni müşterilerle olan doğrudan ilişkisi ve Şirket tarafından sağlanan hizmetlerdir.

Bölüm içerisinde sırasıyla% 12.5,% 75 ve% 12.5 olmak üzere bir (1) Müdür, altı (6) Teknisyen ve bir (1) İşçimiz bulunmaktadır.

Eğitim seviyesi ile ilgili olarak,% 75'i temsil eden altı (6) Yüksek Seviye mezunu ve% 25'i iki (2) Orta Teknisyen bulunmaktadır.

İşgücünün özelliklerini araştırırken, (Ek 3) 'te gösterilen anketi kullandık ve sonuçlandı:

Çalışanların% 55'inin yaşam koşulları iyi, geri kalanı ise normal koşullarda yaşıyor, bu da dezavantajlı sosyal koşullarda bir durumun olmadığını gösteriyor.% 66'sı yaptıkları işlevlerden dolayı canlandığını, geri kalanı ise şunu düşünüyor. Çalışmaları yararlı olmasına rağmen, henüz istenen fırsatları (özellikle genç personel) almamışlardır.% 88'i işlerini doğru bir şekilde yaptıklarına inanmaktadır ve küçük şüpheler esas olarak işlevlerde neredeyse üstesinden gelinmiş deneyimsizlikten kaynaklanmaktadır.% 100 Diğer işlevleri yerine getirme kapasitesine sahip olduklarını düşünmelerine rağmen yaptıkları işi severler, bu içsel olarak Eğitim Alanındaki gelişim kısmıyla yüzleşmeye hazırlayabildikleri için çok olumlu bir özelliktir. Önceki noktaya kadar bütünüyle yapabileceklerini düşünürlerBu nedenle, herhangi bir tür profesyonel gelişme elde etmek onlara karar verme ve problem analizinde çok daha fazla güvenlik sağlayacaktır.Herkes, pozisyonunda kendini güvende hisseder ve Yönetimin işlevlerini yerine getirmesi için verdiği güvenin tamamını açığa çıkarır. yeni bir faaliyete dahil olurlar, eğitim süreçlerinin özünü ve bunları uygulama yollarını bilmiyorlar.

2.2 İşletme Stratejisi.

Bölüm kısa, orta ve uzun vadeli hedeflerini oluşturmuş ve aslında stratejik planlamaya girerek VİZYON ve MİSYON'unu belirlemiştir.

VİZYON:

Telekomünikasyon sektöründe ETECSA ve ulus için eğitimde lider bir birim oluşturmak.

MİSYON:

Şirketin hizmetinde mükemmellik arayışı içinde tüm çalışanların eğitimini ve mesleki gelişimini teşvik edin, projelendirin ve garanti altına alın.

Hedefler:

PEMEF'i Şirketin İş Gücü Treninin eğitiminin temeli olarak kabul edin Ulusal olarak mümkün olduğunca çok sayıda işçi Yerinde eğitime öncelik verin Yardımcı Profesörlerin uygun istihdamını uygulayın Yönetim personelinin eğitimini teşvik edin. Yatırımlar ve Teknik Yardım sözleşmesinde öngörülen eğitimi rektörlük edin Bilimsel-Teknik Bilgi Projesi'ni yürürlüğe sokun Bilgisayar Bilimi ve tüm eğitim faaliyetlerinde bilgisayar ortamının kullanımı konusunda eğitim geliştirin.

Yürütülecek görevler:

1. Temel seviyelere kadar düzene sokulması ve kullanılması amacıyla Bilimsel-Teknik Bilgi Sisteminde gerekli tekniklerin ve organizasyonel yönlerin tanıtılması.

2. Aşağıdakileri dikkate alarak Yıllık Eğitim Planını hazırlayın:

PEMEF, Liderlerin Hazırlanması, İşgücünün Yeniden Dönüşümü.

3. Mezuniyet Sonrası Mesleki Gelişimin sağlanması için Eğitim Merkezinin çalışmalarını uygulayın.

4. Merkezin ekipmanını tamamlayın ve tekniğin montajını tamamlayın.

5. İşlerde Eğitim geliştirin.

6. İşgücü Yeniden Dönüştürme için geçerli olanlar da dahil olmak üzere Habilitasyon Kurslarının Çalışma Programlarını oluşturun ve garanti altına alın.

2.3 İnsan Kaynakları Politikaları

2.3.1 Çalışan etkisi

İşgücünün özelliklerinde yapılan anketler ve daha önce yapılan analizlere dayanarak, çalışanların hedeflerin, görevlerin ve ulaşılacak hedeflerin detaylandırılmasına katılım düzeyinin yüksek olduğu gösterilmiş, Tüm Müdürlüğün karar alma konusunda güven, yetki ve gücü.

Yönetim ve sorumluluklar açısından var olan şaşkınlık dikkat çekicidir, bu her çalışanın rolünü oynamasına neden olur, ancak çok işlevli ve çok görevli kolektifte geliştirilmemiştir ve çok az durumda işçiler başka farklı işlevleri yerine getirebilirler. pozisyonundakilere.

Ankete katılanların% 100'ü grubun geri kalanıyla çok iyi ilişkilere sahip ve aralarındaki iletişim her yönden akıyor; bu, görevleri atarken, onlara yanıt verirken, organizasyonu iyileştirirken ve gerçekleştirilecek çalışma ortamını tercih ederken önemli bir özelliktir. ve grup çalışmasını teşvik edin.

Kollektif içinde, enerjiler çatışmaları çözmeye ve gerçekten bir ekip olarak çalışmaya kanalize edilir ve bir bütün olarak Patrona hitap etmekte özgür hissederler.

2.3.2 İnsan Kaynakları Akışı

Planlamaya ihtiyaç var

Planlama, Şirketin farklı Organizasyon Birimlerinde Eğitim Departmanı tarafından ihtiyaçların teşhisi ile başlar. Bu teşhis, Ekonomik-Finansal Genişleme ve Modernizasyon Planı (PEMEF) temelinde yapılır, söz konusu Planın ağımızda neden olduğu değişiklikler ve nitelikli İş Gücü Rezervine özel önem verilir. Buna karşılık, Ekonomi ve Planlama Bakanlığı, gelecekte beklenen işgücü ihtiyaçları konusunda bilgilendirilir ve bu ihtiyaçları karşılamak için MES ile koordinasyon sağlar.

Bu süreçte zorluklar vardır ve bu da uzun vadede gerçekleştirilip yürütüldüğü için PEMEF ile uyum şartına bağlıdır ve bu da söz konusu Kuruluşlardan istenen rakamların şu anda hedeflenen gerçek ihtiyaçları karşılamadığı anlamına gelir. % 10'luk Üst Düzeyde Şirket'in toplam personelinin% 40'ına ulaşmak.

Personel seçim

Seçim, biri Eğitim Alanındaki personelin bir parçası olacak personele, diğeri ise Eğitimli durumunu işgal edecek personele yönelik olmak üzere iki temel yönden çerçevelenmiştir.

İlki ile ilgili olarak, temelde Yönetimin Personel Alım, Seçme ve İşe Alma Departmanındaki mevcut Borsa tarafından beslenmektedir. Bu seçim, bireyin farklı özelliklerine yanıt verir, çünkü eğitim ve öğretim yönetimi eylemleri için telekomünikasyon sektöründe deneyime sahip kalifiye personele ihtiyaç vardır.

İkinci yön, ilk kez iş faaliyetleriyle karşılaşacak ve temelde yaratıcılık ve Uzmanlık alanında ustalık isteyen personeli hedeflemektedir, çünkü bunlar daha sonra oryantasyon sürecine geçeceklerdir.

Personel oryantasyonu

Daha deneyimli kadrolar aracılığıyla motivasyon artırılır ve söz konusu pozisyonun tüm detayları sunulur. Yeni personele Giriş Kursları verilir, böylelikle Şirketin işleyişi hakkında tam bilgi garanti edilir.

Eğitim

Eğitim Alanına girdiğinden beri, personelin sürekli iyileştirilmesi bir politika olarak izlenmekte, böylece bireyin gelişimi ve Kuruma olan bağlılığı artırılmaktadır.

Eğitim faaliyetlerine katılım doğrudan Şirketin ve işçinin sorunlarının çözümüne odaklanır. Bu nedenle iyileştirme veya eğitim, bu süreçte planlanan hedeflerin ve görevlerin karşılanmasına odaklanır.

Zorluklar, tüm personelin gerekli eğitimi almamasıdır, bu da beraberinde motivasyon kaybı ve değişime karşı belirli bir direnç getirir.

Tespit edilen sorunlardan bir diğeri de eğitim eylemlerinin alınması ve erkeğin günlük işine hemen girmesidir, bu da genel olarak edinilen bilgi ve uygulamanın birleştirilmesi gereken verimsiz bir eğitim sonrası eğitimle sonuçlanır.

gelişme

Terfi hatları, her bir işçiye Yönetim tarafından terfi olasılıklarını değerlendirme imkanı verildiği için Eğitim Alanı içerisinde oluşturulur.

Bu sürecin temel sorunu, Bölge personelinin, Şirketin diğer Organizasyon Birimleri tarafından hazırlanmaları ve tecrübeleri nedeniyle istenmesi, böylece Bölümün ana fonksiyonları içinde değişikliklerle motivasyon sağlama ve üyelerinin her birinin iş profilinde yeni ufuklar.

Performans değerlendirmesi

Genel Müdürlük tarafından Kararlar ve Göstergeler ile oluşturulan Liderler dışında farklı meslek kategorilerinde bir Değerlendirme Sistemi bulunmamaktadır.

Zorluk, işçinin faaliyetindeki performansının değerlendirilmesine imkan veren bir sistemin bulunmamasından kaynaklanmaktadır, bu, çalışanların potansiyelinin gelişimini olumsuz etkileyen, eksikliklerin düzeltilmesini engelleyen bir unsurdur.

Kolektif ve bireysel kabuller vardır, ancak performans kalite düzeyinin bilimsel bir ölçüsü yoktur.

2.3.3 İş Sistemi

Çalışma günü Pazartesiden Perşembeye 08:00 - 17:30 ve Cuma günleri 08:00 - 16:30 arasındadır. Bu programa, grubun her bir üyesi tarafından sıkı sıkıya bağlı kalınmakta ve gerekli dinlenme süresi belirlenmekte ve zorluk çekilmeksizin yürütülmektedir.

İş, farklı pozisyonlar için organize edilmiş olsa da, bazen üyelerinin her birinin potansiyelleri tam olarak değerlendirilmiyor, bu da aynı kişide yüksek derecede "stres" ve iş yorgunluğuna ve bunların yetersiz kullanılmasına neden olan işlevlerin yeniden yüklenmesini gerektiriyor. diğerleri.

Görevlerin yerine getirilmesini garantilemek için gerekli tüm maddi araçlara sahiptir ve her çalışanın, işlevleri uygulanabilir kılan farklı Bilgi Sistemlerine erişimi vardır.

Bu politikanın bir başka olumsuz yönü, yukarıda açıklanan çalışma koşullarıyla bağlantılıdır.

Departman içinde farklı önemli görevler ve işlevler yürütülmektedir, ancak Şirketin Eğitim Planının detaylandırılması ve yerine getirilmesi ağırlıktadır ve burada işin nasıl organize edileceğini, yöntemlerini, tedarikini, değerlendirilmesini ve kontrolünü göstereceğiz.

Planlama, ihtiyaçların bilim dışı teşhisi ile başlar ve reaktif özelliklerle yani bu bilgileri güvenilir hale getirmeden organizasyon birimlerinden talepler alınır. Bu teşhis, Ekonomik ve Finansal Genişleme ve Modernizasyon Planından (PEMEF) alınan bilgilere, söz konusu Planın ağımızda neden olduğu değişikliklere ve nitelikli İşgücü Rezervine özel dikkat gösterilmesine dayanılarak yapılır.

Burada, Şirketin genel hedefleri ve her organizasyonel birimin özel hedefleri büyük ölçüde bilinmemektedir. Öncelikler belirlenmemiştir ve değerlendirme mekanizmaları eğitim süreçlerini iyileştirmek için tasarlanmamıştır.

Planlama süreci daha sonra aşağıdaki işlev dağılımı ile başlar:

PEMEF'in analizi: Eğitim alanı yatırımların konseptine ve kalkınma alanlarının genel planlarına katılmadığı için hala küçük seviyelerde çok az kâr payı veriyor Kursların planlanması Birimlerle tartışma: Hem önceki nokta hem de bu ideal olarak kabul edilmezler, ancak bu prosedürlerdeki uyumun iyi bir örneğidir Her öğretim faaliyetinin içeriğinin tanımlanması Eğitmenlerin seçimi: Bu, eğer yapabilirlerse, doğrudan şirkette bu işlevlere adanmış personel ile eylemlerin yapılıp yapılmayacağını belirler. Şirketin öğretmenleri olun, ancak doğrudan eğitim faaliyetiyle (yardımcılar) veya harici öğretmenlerle bağlantılı değil, olası uygulama yerleri ve eylemlerin gerçekleştirileceği öğretim şekli ile birlikte, tüm bu süreç koordineli bir şekilde yürütülür.Eğitim Planının Hazırlanması, Planın Analizi: Tüm alanlarla birlikte Açıklama: Genelleştirilmemiş, işçilerin çoğu Planın kapsamını veya kapsamını bilmiyor, Plana nasıl dahil edildiklerinden çok daha fazlasını bilmiyorlar Son onay: İkincisi an, Plan'ı akıl almaz hale getiren Aşil topuğudur.

Bu süreçte mevcut olduğu mali bütçenin zaten bilinmesi ve Planda ciro veya teminat olması avantajlı olmasına rağmen sahip olduğu olası kapsam açısından ayarlamalara izin vermemesi ve dolayısıyla sınırlandırması dikkat çekicidir. esneklik.

Yürütme ve değerlendirme süreci daha sonra başlar ve daha sonra sunulacaktır. Ancak, önceliklerin belirlenmesinin, tanımlanmış hedefler ve yönergeler olmasına rağmen, planlama süreci içinde değil, yürütme süreci içinde gerçekleştirildiğini ve dönem içinde sunulabilecek eylemlere ilişkin belirsizliklerle sonuçlandığını belirtmeyi uygun buluyoruz. en önemlileri planlandı ve mevcut mali bütçe.

Bu model (Yarı Temel veya Yarı Reaktif), (Ek 4), şirketin eğitim ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlamaktadır ve şu anda ETECSA eğitim sistemi tarafından kullanılmaktadır ve değişiklikleri veya iyileştirmeleri yalnızca üyelerinin yaratıcılığı ve deneyimi.

2.3.4 Ödül sistemleri

Şirket, tüm mesleki kategorileri içeren MLC'de bireysel ve toplu teşvik için bir Yönetmeliğe sahiptir. Teşvik verilmesinin temel koşulu, planlanan toplam aylık gelirin karşılanmasıdır.

Söz konusu Yönetmelik ile belirlenen meslek kategorisine göre göstergeler şunlardır:

A) Tüm ETECSA meslek kategorileri için:

Devamsızlık veya geç varışlar olmaksızın işgücü ve teknolojik disiplin ile sıkı uyum.

B) Lider meslek kategorisi için:

Yönlendirdiği alanın göstergelerine uyun ve işte iyi sonuçlar elde edin.

C) Teknisyen, İşçi, Servis ve İdari meslek kategorileri için.

İşinizdeki belirli ve atanmış görevleri planlanan zamanda ve gerekli kalitede yerine getirin.

Doğrudan işçilere teşvik için ödenecek yüzde, temel maaşlarının% 5'i, dolaylı çalışanlar için ise% 4'tür.

Toplu uyarımın verilmesi için parametreler, idare ile birlikte sendika tarafından belirlenir.

Ek olarak, tüm meslek kategorileri için onaylanan oranlarda% 40'a varan maaş teşvikine ve asgari ve azami maaşlara ilişkin Yönetmelik vardır, bu aralık bir teşvik maaşı oluşturmaktadır.

Bu öykünmenin uygulanmasına ilişkin göstergeler şunlardır:

İşgücü ve teknolojik disipline tam uyum, devamsızlık veya geç gelme olmadan İşinizde belirli ve atanmış görevlere beklenen zamanda ve gerekli kalitede uyun Çalışma gününün maksimumuna uyun ve gerekli kaynakları koruyun işi yapmak için Uygun olduğu şekilde, işçi başına veya çalışma alanı başına her bir faaliyetin belirli oranlarına uyun.

Kişisel hijyen ürünleri içeren bir modül, ücretsiz izinli olanlar dışındaki tüm çalışanlara aylık olarak teslim edilmektedir, yani Organizasyon Yönetmeliğine dayanmamaktadır.

Ahlaki uyaranlar

Büyük çağrışımları olan olaylardan önce (Papa'nın Ziyareti, IX Ibero-Amerikan Zirvesi, yeni Dijital Merkezlerin kesintileri, vb.), Bu çalışmalara dahil olan Alanların çalışanları, Şirket Yönetimi aracılığıyla yaptıkları işlerle takdir görüyorlar.

Siyasi ve Kitle Örgütlerinin, iş performanslarında üstün tutumlar sergileyen ve çalışanların motivasyonlarını düşürmesinde sorun oluşturan işçilere teşekkürlerini sunduğuna dair hiçbir kanıt yoktur.

Gerçekleştirilen İnsan Kaynakları Yönetimi analizi ile Ek 5'te ortaya çıkan sorunlar tespit edilmiştir.

Bölüm 3: ÇÖZÜMLERİN PROJEKSİYONU.

Uzmanların ve Teknisyenlerin diğer Organizasyon Birimlerine veya diğer hiyerarşik seviyelere olası göçü, içlerindeki bilgi ufkunu genişleterek ve böylece pozisyonda daha fazla motivasyon elde ederek önlenebilir.

İş Sistemleri tam olarak organize edilmemiştir, bu nedenle her bir fonksiyondaki sorumlulukları belirlemek ve böylece stres ve yorgunluğu önlemek için İş Organizasyonu Departmanı ile koordine edilmiş bir iş profili analizi gereklidir. emek.

Korkunç çalışma koşullarını ortadan kaldırmak için, binaları artırmayı, Departmanı mühürlemeyi, klima konsollarını yerleştirmeyi, aydınlatma sistemlerini yeniden tasarlamayı, işleri engellemeyecek şekilde yerleştirmeyi ve Müdürlüğün binasını yeniden yerleştirmeyi öneriyoruz.

PEMEF ve diğerlerindeki operasyonel değişiklikler nedeniyle ihtiyaçların planlanmasındaki zorluklar, bilgi, beceri ve yetenek eksikliğini anlamak için bilgi edinme amacıyla öğrenme ihtiyaçlarının yeterli bir şekilde teşhis edilmemesi, Kapsamlı bir Değerlendirme Sisteminin eksikliği ile birlikte yeterli eğitim sonrası eğitim, Sistemik, Düzenli ve Tutarlı bir Eğitim Sisteminin (Ek 6), yani tüm parçaları uyumlu bir şekilde birleştiren ve aralarında sürekli etkileşime izin veren bir modelin uygulanmasını gerekli kılar. ama birbirleriyle yakından ilişkili.

Modelin analizine girmeden önce, kapsamını ve hangi seviyeleri içerdiğini çerçevelemek uygundur. Bunu yapmak için sürekli eğitim veren tüm kuruluşlar için geçerli olduğunu düşünsek de bunu Şirketimiz ile ilişkilendireceğiz.

Anlayışı ve gelişimi, içinde bulunduğu hiyerarşik düzey ne olursa olsun tüm alanları kapsıyor, yani Başkan Yardımcılığı, Yönetim, Eğitim Daire Başkanlığı, Eğitim Merkezleri ve Bölgeleri dahil ve hatta daha fazlası düzeyinde kullanılacak. Başkanlık seviyesi. Bu alanlar arasındaki karşılıklı ilişkiler ve ETECSA İnsan Kaynakları Geliştirme Planının hayata geçirilmesinde oynadıkları rol aşağıda açıklanacaktır.

Bu konsepte dayanan modelimiz, son ürünü Eğitim Planı olan Planlama Alt Sisteminin girdisi olacak Durumun Teşhisi adlı bloğun bir parçasıdır.

Durum Teşhisimizin temel ekseni, üç temel aşamadan oluşan Eğitim İhtiyaçlarının Teşhisi için yeterli bir metodoloji olacaktır (Ek 7)

3.1 Eğitim İhtiyaçlarının Teşhisi (DNF)

- Aşama 1: Organizasyonun Analizi:

Şunlara odaklanacak:

Her organizasyon biriminin ve şirketin kendisinin dahili belgelerinin incelenmesi Şirketin kültürü Birimin yapısı ve Eğitim Departmanı olması durumunda, planlanan değişiklik projeksiyonları ile Şirketin yapısını ekleyerek, bu bilgiler PEMEF'in programlaması ve yatırımları dikkate alınmalıdır.Ar-Ge Müdürlüğü, sektördeki ana eğilimleri ve bunların gelişimini Bölüme iletecektir. Önceki yılın eğitim planı ve orada karşılanmayan eğitim ihtiyaçları PEMEF'in gerektireceği insan kaynaklarında niteliksel ve niceliksel değişiklikler

Mali bütçe biz merkezi olmayan yürütme birimi önermek ve eğitmen sorumlu olacak ve bölgenin lideri tarafından denetlenir olacak.

Önceden belirlenmiş veya izin veren bir bütçemiz olamaz, ancak hedefler tarafından belirlenir, yoksa, ulaşılması gereken hedefleri değiştirir. Uyguladığımız anda bir kontrol aracı olacak ve giderlerinizin belirlenen limitler içinde kalması sağlanacaktır. Analiz prosedürünü Ek 8'deki gibi öneriyoruz.

- 2. Aşama: Fonksiyonel Analiz - Bireysel.

Kısa vadeli ihtiyaçları ve uzun vadeli ihtiyaçları belirlemeye odaklanmıştır. Şu anda, iş profillerine veya profesyonel çizelgelerine sahip olmanız gereken yerdedir, bu pozisyonların mevcut olmadığı durumlarda, pozisyonun genel bir vizyonuna sahip olmanızı sağlayacak şekilde önceden kısa bir açıklama yapmanız gerekecektir. Organizasyon ile koordineli olarak İşe Alım, Seçme ve Sözleşme Bölümleri tarafından sağlanması gereken bilgiler. Daha sonra mülakatlar yapmalı, sorular sormalı, çalışanlara anket uygulamalıyız (Ek 9), doğrudan gözlemler, yöneticiler ve patronlarla mülakatlar (Ek 10), işe ve nasıl yürütüldüğüne aşina olan diğer personele (Yüksek Öğretim Merkezleri önemli bir rol oynamaktadır) ve hatta müşterilere, teşhis testleri yapmak ve eğer sayılırsa, performans değerlendirmelerini analiz etmek için sorular sormaktadır. dahil olan her işçi. Tüm bunlardan Plan'a yansıtılması gereken eğitim ihtiyaçları oldukça doğru bir şekilde ortaya çıkacaktır.

- 3. Aşama: Teşhis sonuçlarının raporu.

Onlarla birlikte, alanın hedeflerinin belirlenmesini ve daha yüksek bir aşamada, Şirketin her uzmanlık alanının geri kalan yönetim alanlarıyla temasları yoluyla elde edilen bazı ek unsurlara sahip olan Departmanla uzlaştırılabileceğini düşünüyoruz. Bu, hangi kursların Ulusal Yarışmaların bir parçası olacağını (Ulusal Merkez ve Bölgeseller tarafından yürütülecek olanlar) ve hangilerinin kendi araçlarıyla birimin kendisi tarafından üstlenileceğini belirleyecektir.

Şu anda kendimize sormaya değer.

Hangi sonuçları elde etmeye çalışıyoruz?

İşçilere hangi bilgi, beceri ve tutumları aşılamak istiyoruz?

Sonuçlara ulaşmak için Yöneticiler ve Eğitmen ne yapmalıdır?

Ne tür bir öğretime ihtiyaç var?

Elde edilen tüm bu değerli bilgiler, pratik kullanım için, uzlaştırıldıkları bir veritabanına alınmalıdır ve bu, daha ileri çalışmalar için aşağıdakiler için kalır:

Personelin bilgisi (düzeyi ve alınan kurslar) ve becerileri Bir çalışanı belirli bir beceride eğitmek için normalde gereken zaman ve maliyet Yürütülen uzmanlık kursları ve bunlar şirket personeli ile ise veya bunun dışında ve Çalışma Planı Maliyetleri, faydaları ve sonuçları ile birlikte tüm eğitim modları Şirketin ana tedarikçileri ve eğitmenleri Mevcut malzeme araçları.

Genel Hedefleri Şirket düzeyindeki Genel Programlarla ve Özel Hedefleri Organizasyonel Birim düzeyindeki Özel Programlarla ilişkilendirecek olan Durum Teşhisi, Planlama Alt Sisteminden sonra gelir. Ayrıca eğitimin önceliklerini ve araçlarını, öğretim içeriğini ve yöntemlerini de tanımlamamız gerekir.

3.2 Planlama Alt Sistemi.

Eğitim fonksiyonunun beklenen veya beklenen sonuçlarını önceden bu alt sistem aracılığıyla tanımlayabileceğiz. Bununla geleceği tüm niyetlerimizle öngörmeyi ve alternatif eylem tarzlarını belirlemeyi amaçlıyoruz.

Eğitimi alacak öğrencilerin, yani DNF'nin ve katılımcıların seçiminin ihtiyaç ve profillerinin incelenmesinden başlamak gerekir. Buradan, eğitim ihtiyaçlarına katılmak için izlenecek stratejileri, bunların önemi ve önceliğine uygun olarak formüle edin:

Hem genel hem de özel hedefler belirlemek: Sonuçlarını değerlendirmek için somut ve ölçülebilir olmaları gerekir. Orta vadeli bir eylemi garantilemek, yani eğitimin etkisini doğrudan çalışanla ikinci bir eylemde kontrol edebilmek için yılda iki kez eğitim eylemleri planlamak olumlu olacaktır. Bu hedefler, önceliklerle birlikte, eğitmenler DNF'nin analizinden ve Başkanlığın Organizasyon Birimine ulaştığı iş kollarından elde edeceklerdir. İçerik ve yöntemlerin belirlenmesi:Bir önceki nokta bunu başarmak için temeldir, burada ihtiyaçları karşılamak ve hedeflere ulaşmak için öğretilmesi gereken konuları ana hatlarıyla belirtmeliyiz. Müdür, Teknik Müdür Yardımcısı ve Ekonomi Müdürü kriterleri önemli bir rol oynamaktadır, bu nedenle DNF'deki bu mülakat iyi hazırlanmalı ve yönlendirilmelidir ve Başkan Yardımcılığı ve Eğitim Departmanı düzeyinde aynı şey üst düzey liderlerinde de olacaktır.

Her bir alternatif eğitimin neyi gerektirdiği bilinmelidir (Ana Eğitim Modları), Milli Eğitim Bakanlığı'nın 4248 sayılı kararına bakın:

Katılımcının işten uzakta olması gereken zaman Eğitimin ne zaman ve ne kadar hızlı tamamlanabileceği Her bir eylemin maliyeti Seçilen eğitim yönteminin etkisi, örneğin: istenmeyen bir etkiye, herhangi bir çatışmaya neden olabilirse, vb. Dahili Eğitim ve / veya harici: Her iki form da var olmalı ve ayrıca avantajlarından yararlanarak ve dezavantajlarını en aza indirerek tamamlamalıdır. Birimin özgüllüğü konusunda daha fazla derinliğe sahip iç personel, gerçeğe daha iyi adapte olur ve daha ucuzdur. Daha fazla uzmanlaşma ve yenilenme arayışı, "temiz hava" girişi için harici eğitim her zaman gereklidir, ancak önce organizatörleri, maliyeti, teslimat yerini, yani ne beklediğimizle ilgili kritik olmayı değerlendirmeliyiz. bize katkı sağlayan ve içerdiği masrafı rasyonelleştiren.

- Eğitmenler ve Medya: Bu, bir eylemin başarısı için çok önemlidir. Eğitmenin nitelikleri, öğretilecek konu hakkındaki bilgileri, öğretme arzusunu, iletişim kurma yeteneğini ve insanları meşgul etme becerisini içermelidir. Hastalık vakaları veya geçici sorunlar için tüm konuya tam olarak hakim olan kurs başına her zaman en az iki eğitmene sahip olmak önemlidir. Araçlara gelince, genellikle ETECSA'da, bunlar sınırlı ve azdır, ancak her eğitim eylemi için onları garanti altına almaya gereken özen gösterilmektedir ve burada, bunların kurstaki varlığı eğitmenin tahminine bağlı olacaktır.

- Altyapı: Çevreyi değerlendirmeliyiz, rahat ve uygun olması önerilmektedir. Kaçınılması gereken olumsuz faktörler arasında çok küçük yerler, rahatsız edici mobilyalar, gürültü veya diğer dikkat dağıtıcı unsurlar, rahatsızlık, sınıfa uzak mesafeler ve uygun olmayan sıcaklıklar yer alır. Dinlenme zamanlarına ve içeceklere saygı duymak, eylemin gelişmesinde hayati önem taşır. Kurslarda ikram verme imkanımız varsa bunları homojenleştirmeye çalışın, yoksa katılımcılar tarafında düşük motivasyona, Şirket hakkında kötü algıya ve konuyla ilgili uygunsuz değerlendirmelere dönüşen olumsuz tutumlar oluşur. Eğitim Müdürlüğü ve İnsan Kaynakları Müdürlüğü.

- Planın Hazırlanması: Bu, çok çeşitli projeleri kapsamalı ve kapsamlı bilgi içermelidir. Şunları içermesini öneriyoruz:

Şirketin operasyonel ve stratejik hedeflerini karşılamak için gerekli olan genel eğitim ve geliştirme hedefleri İhtiyaçlarla bağlantılı tüm önerilen eğitim girişimleri, eylemleri ve faaliyetleri Her eğitim teklifi için atanan insan ve teknik kaynaklar Maliyetler Teklifler takvim (İhtiyaçlara ve çözümlerine dayalı olarak) Yeni ekipman ve öğretim materyalleri ve materyallerine sermaye yatırımı önerisi Her eylemin öncelik derecesine ilişkin göstergeler Katılımcı sayısı ve bileşimleri.

Daha önce de belirttiğimiz gibi, aynı zamanda bir Eğitim Planı ve bir Mali Bütçe olacak ve her ikisi de her bir organizasyonel birimin Planından ve onlar tarafından hazırlanan kısmi bütçelerden hazırlanacaktır.

Planın bir şema olmadığı, katı ve değiştirilemez olduğu, aksine esnek ve planlanmamış olasılıklara uyarlanabilir olduğu unutulmamalıdır. Şunları dikkate almalıdır:

Teknolojideki değişiklikler Yeni satış ve hizmet politikasındaki değişiklikler İş performansında, kalitesinde vb. Beklenmedik sorunların tespiti Yeni işe alınan personelin becerilerinin artırılması ihtiyacı Şu ana kadar bilinmeyen bireysel engellerin tespiti tarih Yasal değişiklikler.

Ancak bu, eğitim işlevinin yalnızca reaktif olacağı anlamına gelmez. Eğitim ihtiyaçlarını tespit etmek ve uygun çözümler önermek, eğitim fırsatlarını tanımak ve ihtiyaç ortaya çıkmadan önce çalışanları eğitmek ve geliştirmek, yani proaktif olmak gereklidir.

Prosedür grafiksel olarak Ek 11'de gösterilmektedir ve Planı hazırlamak için önerdiğimiz metodoloji Ek 12'de ifade edilmektedir.

Hazırlandıktan sonra, Planın, hazırlanması için belirlenen alanla birlikte, bu durumda İdare ve Maliye Başkan Yardımcılığının bu hususları karşılayıp karşılamadığını değerlendirecek olan İcra Başkanlığına onay için sunulması gerekir. İnsan Kaynaklarının gelişimi için en önemli unsurlar. Bu an göz ardı edilemez veya göz ardı edilemez, çünkü gerçekleştirilmezse Plan, eğitimin kendisi ve Eğitim Departmanının prestiji biraz ciddi ve güvenilirlikten yoksun görünecektir. ETECSA'nın onaylanmamış bir Plan ile çalışması uygun değildir, bu, verimsizlikleri ve ciddi sonuçları halihazırda gösterilmiş olan Reaktif Eğitim Modelleri ile var olmaktan çıkmak veya çalışmakla aynı şeydir.

Bu alt sistemin son unsuru olan ifşa, her çalışanın tanımasına, kendini tanımlamasına ve şirketin stratejik planlarına yansıtılmasına olanak tanıyacaktır, bu nedenle Planın toplam dağılımını ve özgürlüğünü sağlamalıyız. Bu çabada, gerekli iletişim için kendisini ilgili seviyelerde sunmanın yanı sıra, her alanın şirketin INTRANET, WEB sayfası gibi kanalları ve diğer araçları kullanmasını, böylece en uzaktaki çalışanın bile onu kendisinin olarak tanımasını ve bu şekilde olmasını öneriyoruz. duyu onu anlayabilir, değer verebilir ve tasarlanmamış iyileştirmeler önerebilir.

3.3 Yürütme.

Uygulama ile, Departmanın müşterilerine yeterli yanıtın yanı sıra doğrudan bölgedeki işçilerden ve dolaylı olarak şirketin geri kalan çalışanlarından gelen işin üretkenliğinde daha büyük bir sonuç garanti edilir.

Bu unsur dahilinde, Planda görünen tarihler ve Şirketin iş günü için oluşturduğu çizelgeler ve pozisyonlarla ilişkisi ile doğrudan işlev görecek derslerin takvimine sahibiz.

Sınıfların hazırlanması ve eylemin geliştirilmesi, Planlama Alt Sisteminde açıklanan ve eklememiz gereken altyapı ile bağlantılıdır:

Öğrencilere bağlı olarak ilgili Direktör veya personel tarafından dersin sunumunu veya açılışını ve kapanışını garanti altına alın Bir eylem geliştirilirken ara aralarda bulunabilecekleri yerleri belirlediniz Gıda ve hijyen koşulları sağlandı. Değerlendirme anketlerinin tamamlanmasını açıklayın ve talep edin.

Kısacası, geliştirme sırasında etkin koordinasyon gerçekleştirin.

Bu alt sistem içinde, daha önce Yıllık Eğitim Planını oluşturmak üzere tasarlanmış olan seçilmiş eylemlerin İşe Alma Yönetimi süreci en önemli rolü oynar. Bu süreç, yalnızca dış tedarikçilerle eylemler olduğunda ve Şirket dışındaki kuruluşlara yönelik sermaye kullanımını gerektirdiğinden, bu konuyla ilgilidir. Metodolojisi ve tamamlanma süresi bakımından karmaşık ve hacimlidir ve yapısı Ek 13'te sunulmuştur.

Önerimiz, öncelikli olarak, işlevlerini ve oynayacakları rolü belirlemek amacıyla, sürece doğrudan dahil olan alanların belirlenmesine dayanmaktadır. Böylece görünürler:

Sürecin ilk unsuru olarak Organizasyon Birimi Eğitim Departmanı: Ana alan ve değişim sorumlusu Hukuk Müdürlüğü: Eğitim Departmanının tamamlayıcı ve tavsiyeleri Tedarikçiler: Sözleşme yapılacak eylemlerin yürütme unsuru İdare ve Finans Başkan Yardımcılığı: Onay Organı. Başkanlık, Başkan Yardımcılığı veya Bölgesel Yönetim.

Bu analiz neticesinde süreç içerisindeki farklı adımları veya yolları gösteren bir sözleşme şeması hazırlanmıştır. Önemi, tüm sözleşme döngüsünü ve ilgili her alanın ana işlevlerini genel bir şekilde sunması gerçeğinde yatmaktadır.

3.3.1 Fonksiyonların analizi.

Gösterilen diyagrama uygun olarak, Eğitim Departmanının farklı etkileşimlerini süreç içerisinde bir dönüşüm veya değişim unsuru olarak sunuyoruz. Bu sürecin Başkan Yardımcılığı, Yönetim veya Başkanlık bünyesinde gerçekleşmesi halinde, ETECSA'da kullanılan yönetmelik ve prosedürler nedeniyle değişikliklere tabi olacağı dikkat çekicidir. Burada sadece Departmanın eğitim faaliyetlerini doğrudan organize ettiği, yönettiği, uyguladığı ve kontrol ettiği duruma değineceğiz.

İlişki Eğitimi Departmanı - Organizasyon Birimi.

Tüm unsurları ile DNF'den başlıyoruz. Birim Planını hazırlar ve Daire Başkanlığına sunar. Bu süreçte gerçekleştirilecek aksiyonların öncelikleri ve tedarikçilerle birlikte dikkate alınacak unsurlar belirlenir. İkinci düzeyde, tedarikçinin teklifi, her zaman mevcut olan bir süreç olan belirli ve nihai değişikliklerin tanıtımı için değerlendirilir.

İlişki Eğitimi Dairesi (Birimler) - Hukuk Müdürlüğü.

Hukuk Müdürlüğü, tüm organizasyon birimlerinin yasal tamamlayıcısıdır ve her birinin kendi avukatı olmasına rağmen eylemlerini Yönetim Alanı ile uzlaştırması gerekir.Bu ilişkide ETECSA'nın piyasa ve piyasa ortamında kullandığı tüm kural ve prosedürler oluşturulmuştur. Yönetim ve Finans Başkan Yardımcısının her bir sözleşme türü için sahip olduğu stratejileri değerlendirmeye ek olarak.

İlişki Eğitimi Departmanı (Birimler) - Sağlayıcı.

Bu ilişkide, teklif talebi ve yanıtı, Departman - Organizasyonel Birim ilişkisinin ihtiyaçları göz önünde bulundurularak uzlaştırılır. Bu ilişkinin sonunda tedarikçi, sözleşmenin yapısını ve içeriğini kabul eder. Son imzası için ETECSA tarafından imzalandıktan sonra kendisine geri dönecektir.

İlişki Eğitimi Departmanı (Birim) - Yönetim ve Maliye Başkan Yardımcılığı.

Planda sağlanan eğitim eylemlerinin performansını pratik olarak tanımlayan bu ilişkidir. Burada eğitim departmanı ve birimler, çalışmaların yürütülmesi ile karşılaşıp karşılaşmayacağı maliyet-fayda ilişkisine ek olarak, eylemin şirket için önemi konusunda tam olarak ikna edilmelidir. Şu anda imzası ya da olmaması ETECSA tarafından tanımlanmaktadır. İcra Başkanlığı tarafından imzalanması halinde, bu noktada sunulan prosedürün aynısı ancak o düzeyde olacaktır.

Son adım olarak, Sözleşme her iki tarafça imzalanması için tedarikçiye gönderilecek, eylem onaylanacak ve böylece ilgili uygulama prosedürlerine başlanacaktır.

Bu ilişkiler ve değişimler ve bunların her birinde kullanılan prosedürlerin yanı sıra yapılan ekonomik ve zaman analizlerine dayanarak, Kritik Yol tekniğine dayalı bir Süreç Temsil Şeması önerilmektedir. Ek 14. Bu Şema bize süreçlerin kesin süresini gösterir ve operasyon döngülerindeki finansal oranların analizi ile birlikte Ek 15, Eğitim Departmanının, alanların ihtiyaç duyduğu ihtiyaçlara tam olarak cevap vermesini sağlar. şirket liderlerinin, uzmanlarının ve teknisyenlerinin gelişimini arıyor. Diyagram, ilgili alanların farklı işlevlerinden ve sürecin gün cinsinden süresinden oluşur.

Dikkate değer bir husus, sürecin kesin tanımı ve alanlarla sınırlandırılmasıdır; bu, yönetimden sorumlu personelin kendi pozisyonlarıyla ilişkili diğer görevlere örtüşen bir şekilde katılmasına, yani çok işlevli veya çok görevli çalışmayı başarabilmesine olanak tanır..

Bundan, Sözleşme Yönetiminin eylemlerini gerçekleştirmesi ve böylelikle çabadan tasarruf etmesi için gereken sürenin en az 77 gün olduğu belirlendi.

Bu süreçten sonra eylem, lojistik (geliştirme yeri, yöntemler, kullanılacak kaynakça, araçlar vb.) Ve tedarikçinin garantileri ile birlikte sunulacaktır. Son olarak, yukarıda görülen aynı yürütme mekanizmalarına (zamanlama, sınıf hazırlığı, vb.) Yol veriyoruz. Ek 16

3.4 Değerlendirme.

Önceki üç aşamayı tamamladıktan ve bir eğitim faaliyetini yürütmek için gerekli olan çok sayıda görev ve işleve daldırıldıktan sonra, sona erdiğinde, hedefe ulaşmış olduğumuz izlenimine kapılıyoruz ve şu anda gerçek bir doğrulama sonuçlar, yani bu ilgili işlevin gerçek anlamı.

Sistemik modelimizde değerlendirmeyi mikro ve makro değerlendirme olmak üzere iki temel açıdan sunduk, ancak konuya dokunan her yazar için sınıflandırmalarının değişmesi çok muhtemeldir.

Önce aralarındaki farkı ayırt etmeli ve kapsamlarını göstermeliyiz. Mikro değerlendirmeyi, eğitim eylemlerinde önerilen hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını doğrulayan bir süreç olarak öneriyoruz. Kursun sonunda, eğitim eylemlerinin anlık sonuçlarını görmek için katılımcılar tarafından değerlendirme anketleri doldurulur. Gördüğümüz gibi, gerekli ama yeterli olmayan bir adım.

Kursiyerlerin, eğitimi tamamladıktan sonra öğrendikleri bilgi ve teknikleri işlerine uygulayabilmeleri gerektiği gerçeğiyle bağlantılı Makro Değerlendirmeyi öneriyoruz. Bu prosedür, eğitimin etkisini, performansını ve etkililiğini gerçekten analiz ederek, yatırımını haklı çıkarmamıza yardımcı olarak maliyet / fayda oranını vurgular.

3.4.1 Mikro değerlendirme

Bunun nedeni, bir eylemin etkinliğini ve nasıl iyileştirilmesi gerektiğini belirlemektir. ETECSA'da, eğitime devam etme kararı kuruluşundan bu yana verilmiştir, o halde soru şu, eğitimin nasıl geliştirileceği?

Bu nedenle, değerlendirmek için kullandığımız araç türünden bağımsız olarak, bu soruları yanıtlamak için onların yaklaşımlarını akılda tutmak önemlidir:

Deneklerin içeriği, katılımcıların işlevsel - bireysel düzeyinde DNF'de tespit edilen ihtiyaçları ne ölçüde karşıladı? Eğitmen eğitimi vermek için en nitelikli miydi? İlgiyi sürdürmek ve ilgi uyandırmak için en etkili yöntemleri kullandı mı? Beklediğimiz tutumlar, bilgi ve beceriler? Altyapı tatmin edici miydi? Öğretim yardımcıları ve materyalleri iletişimi geliştirmede ve ilgiyi sürdürmede etkili miydi? Koordinasyon doğru muydu? Katılımcıların bazılarını yaratıcı bir şekilde ortaya çıkarmalarına izin veren açık görüşler bırakın kendi kriterleri veya bizim tarafımızdan hayal değil. Örnek Eylemi iyileştirmek için başka ne yapılabilir?

Düzenli çalışanlar olduğu kadar, ETECSA'da kullanılacak formlar hakkında da pek çok felsefenin olması dikkat çekicidir. Bazıları açık uçlu soruları tercih eder, diğerleri onay kutularını işaretler, diğerleri basit sorular sorar, diğerleri gülümseme anketlerinin tam savunucusudur, unutmamamız gereken şey ideal formun mevcut olmamasıdır, ancak içinde maksimum miktarda bilgiyi bulmakta zorlanıyoruz. mümkün olan en az zaman miktarı.

Bunun nedeni, eylemin sonunda katılımcıların çoğunun bitirmeye hevesli olmaları ve değerlendirme anketlerini doldurmak için çok fazla zaman harcamak istememeleridir. Hatta bazıları formların onların yorumlarını dikkate almadığını düşünüyor. Bunun için, yararlı bilgiler elde etmek için kursun tamamlanmasını beklememeyi değil, başlangıçtan itibaren ve gelişimi sırasında katılımcılarla sürekli etkileşimi sürdürmeyi öneriyoruz. Gözlem, hızlı röportajlar, insan ilişkileri ve gayri resmi sohbetler temel bir rol oynamaya başlıyor.

ETECSA'da bu çözüm öncü bir rol oynamaktadır ve bunun nedeni, birçok eylemin yüksek bütçeli bir yatırımı temsil etmesidir ve sırayla yalnızca bir kez verilmesi gerektiğinden, eylemin tamamlanmasını beklemek gerçekten haklı değildir. Buna ek olarak, eylemin belirli sayıda çoğaltılması gerekmesine rağmen, her birinin hizmet şirketi olma nedenimize, “müşteri memnuniyeti” ne yanıt verdiğini düşünüyoruz.

Anketin güzel bir örneği Ek 17'de yansıtılmıştır ve aşağıda, uygulamasından kaynaklanan bilgileri objektif olarak nasıl değerlendirebileceğimizi sunacağız.

Çoğu biçimde, bizi istenen sonuca yaklaştıracak sayısal bir tablo oluşturabiliriz.

Misal:

Aşağıdaki beş (5) puanlık ölçek, bir ankete verilen yanıtları puanlamak için kullanılabilir:

Mükemmel = 5, Çok İyi = 4, İyi = 3, Orta = 2, Kötü = 1

Anketin sorusu:

Eğitim medyasının kullanımını nasıl değerlendiriyorsunuz? (Konfor, rahatlık, üretilebilirlik, kalite açısından arduvaz, asetatlar, görsel-işitseller)

10 katılımcı -----– için oy veriyor	Mükemmel
4 "------	Çok iyi
3 "------	İyi
iki " ------	Düzenli
bir " ------	Yanlış

Her öğe için yanıt sayısını karşılık gelen ağırlık ile çarpın ve ürünleri ekleyin. Daha sonra alınan toplam yanıt sayısına bölünür ve kullanılan ölçeğin maksimum değerine göre notun matematiksel değeri elde edilir.

(10 × 5 = 50) + (4 × 4 = 16) + (3 × 3 = 9) + (2 × 2 = 4) + (1 × 1 = 1) = 80

Not 80/20 veya 4 puandır.

Bu derecelendirme kabul edilebilir mi, olmayacak mı? Bunun için, bütçeler, mevcut araçlar, mevcut eğitmenler, uygun yerler vb. Gibi diğer koşullar göz önünde bulundurularak beklenebileceklere ilişkin gerçekçi analizlere ve geçmiş deneyimlere dayalı standartlar geliştirmeyi öneriyoruz.

3.4.2 Makro Değerlendirme

Bu prosedür daha karmaşık ve gerçekleştirmesi zordur, ancak gerçekleştirildiğinde organizasyon üzerinde benzersiz bir etkiye sahiptir. Bir eğitim eylemine katılma nedeniyle davranışta bir değişikliğin meydana gelme derecesi gibi davranışların, bilgi ve becerilerin, davranış değişikliğinin bir unsuru olarak öğrenmenin değerlendirilmesine ve son olarak da aşağıdakilerden elde edilen sonuçlara odaklanır. böyle bir yardım.

Bu sürecin karmaşıklığı ve süresi nedeniyle, fayda-maliyet oranı dikkate alınmalıdır. İfade edilen alanlardaki değişiklikleri değerlendirmenin maliyeti, değerlendirmenin getirebileceği faydalar ile karşılaştırılmalıdır.

Bu üç unsuru değerlendirmek için aşağıdaki yönleri belirlemeyi öneriyoruz:

Hangi bilgiler edinildi? Hangi beceriler geliştirildi veya iyileştirildi? Hangi tutumlar değişti? Öğrenciler sınıfı terk edip işlerine döndüğünde ne olur? Bilgi ne kadar aktarılır veya çoğaltılır?, kazanılan beceriler ve tutumlar? Çalışanın kursa katılımının bir sonucu olarak çalışma biçiminde nasıl bir değişiklik oldu? Verimlilik ne kadar arttı? İşyerinde yaşam kalitesi ne kadar iyileşti? Hangi somut faydalar Yatırılan para karşılığında aldık mı Satışlar ne kadar arttı ve pazarda Şirket ile ilgili kriterler nelerdir?

Aşağıda, tüm bu soruları yanıtlamanıza izin veren bazı yönergeler ve araçlar öneriyoruz:

1. Mümkün olduğunda bir kontrol veya referans grubu kullanın:

Bölgedeki tüm personeli eğitim eylemlerinin her birine göndermiyoruz. Bu artık bizim ana kazancımız. Kontrol grubunu kullanmanın amacı, değişikliklerin gerçekleştiğine dair daha iyi bir gösterge elde etmektir.

Kontrol Grubunu oluşturduğumuz pozisyonda kalan grupla Harekete geçirdiğim personel ile Deney Grubunu oluşturuyoruz Her ikisinin de benzer davranış özelliklerine sahip olmasını sağlamalıyız, aksi takdirde yapacağımız karşılaştırmalar geçerli olmayacaktır (bir ön test yapabilir, ortalama puanı alabilir ve her iki grubu da karşılaştırabiliriz). Kontrol grubunu kullanmanın amacı, değişikliklerin gerçekleştiğine dair daha iyi bir gösterge elde etmektir.

Eğitim eylemi gerçekleştirildikten sonra:

Her iki grupta da son test yaptık, skorun sonucunu karşılaştırdık ve fark karı dedik.

Bu karşılaştırma, bilgideki artışı ve / veya tutumdaki değişiklikleri ölçmek için bir yöntem oluşturmaktadır. Ayrıca, ön test ve son test değerlendirmelerini alarak, eğitim öncesi ve sonrası gizli becerileri değerlendirmek için yeterli çalışma materyaline sahibiz.

2. Davranış değişikliğinin gerçekleşmesi için zaman tanıyın.

Katılımcı yeni davranışlarını uygulama fırsatı buluncaya kadar bu konuya odaklanan herhangi bir değerlendirme yapmamak önemlidir, yani öğrenmenin pozisyona aktarılması gerçekleşene kadar beklemeliyiz. Burada işçinin performansının gözlemlenmesi önemli bir rol oynar. Gözleme başlamak için önerdiğimiz bekleme süresi, kurs türüne ve katılımcının sorumluluk düzeyine bağlı olarak 3 ila 6 aydır.

3. Aşağıdaki kişilerden bir veya daha fazlasıyla bir anket veya mülakat yapın: katılımcı, yakın patron, ast (varsa) ve davranışlarını gözlemleyebilen diğerleri.

Buradaki en önemli şey, katılımcının kendisi ve diğer personel ile yapmayı planladığınız anket veya görüşmeye katılmasını sağlamaktır. Başarılı olursak, bu değişken işe yarayacak. Yanıtların sonuçları, Mikro Değerlendirmede sunulan yöntemle tablo haline getirilebilir ve böylece davranıştaki değişiklikle ilgili nicel veriler toplanabilir.

Anket alınan materyal etrafında dönmeli, ancak anlama, motivasyon, geleceğe yönelim, değişikliklere hazırlık, eğitim gibi hususlara odaklanmalıdır. Her iki olasılık için aşağıdaki soruları öneriyoruz:

Kursa katılmanızın bir sonucu olarak işte farklı bir şey mi yapıyorsunuz, ne yaptığınızı ve nasıl sonuçlandığını kısaca anlatır mısınız? Değilse, neden Patronunuz sizi yeni şeyler denemeye teşvik ediyor mu veya sizi herhangi bir davranış değişikliği yapmaktan vazgeçiriyor mu? Gelecekte davranışınızın herhangi bir yönünü değiştirmeyi planlıyor musunuz? Neyi farklı yapmayı planlıyorsunuz?

4. Eğitimden önce ve sonra değerlendirmeler yapın

Yukarıda bahsedilen mekanizmaları kullanmak.

Uygulama süreleriyle ilişkili tüm sistemik model prosedürü Ek 18'de bir Gantt Şeması aracılığıyla gösterilmektedir. İçinde Durum Teşhisi ve Planlama Alt Sistemi gibi stratejiye bağlı olduğunu düşündüğümüz süreçleri temsil ettik. Yürütme ve Değerlendirme temsil edilir ancak önceki ikisini takip eden yıl boyunca yürütülecektir. Bunların büyük ölçüde dış faktörlere (tedarikçiler) ve öncelikler ve zamanlama gibi iç faktörlere bağlı olduklarını unutmayın.

3.5 Çözümlerin ekonomik - sosyal etkisi.

PEMEF'in neden olduğu değişikliklerin analizi ile, ülkenin üniversite mezunları ve orta düzey mezunları için işe yerleştirme garantisi veriliyor ve bu da Şirkete giren yüksek nitelikli bir işgücü ile sonuçlanıyor. Ülkenin işgücünü diğer sektörlerin sonuçlarına göre planlamasına imkan verir.Eğitim ihtiyaçlarının yeterli teşhisi ile tüm organizasyonel birimlerin potansiyelleri artar, tüm süreci daha doğrudan hedeflerin gerçekleştirilmesine yönlendirir ve problem çözme İşçiyi teorik olanı pratikle birleştirdiği yere yerleştirerek, becerilerin artması teşvik edilir, gelişiminde daha fazla verimlilik elde edilir, uzman ve teknisyenlerin göçünden kaçınır,Grup daha fazla uyum sağlar ve İnsan Kaynaklarına yapılan yatırımın geri kazanılabileceğini garanti eder.Eğitim Değerlendirme Sisteminin varlığı ile işçi taahhütlere doğrudan bağlanır, uyma konusundaki ilgisi Hedefler ve her işçinin işlevlerine ve sonuçlarına göre farklılaşmasına izin verir Kötü çalışma koşulları işin performansına zarar verir, bu nedenle bu yönü iyileştirmek faaliyetlerdeki verimliliği artıracak ve konsantrasyon eksikliğini önleyecektir, stres, görevlerin askıya alınması ve iş yorgunluğu Eğitim eylemlerinin organize ve koordineli bir şekilde çoğaltılması, her birinde% 35 veya daha fazla tasarruf sağlayacak,ETECSA'da kursların tekrarlarının en az 3 kez gerçekleştirildiğini dikkate alarak Eğitim Yönetiminin homojen organizasyonu, işlevlerde tekrarı önleyecek ve bu işlevi yerine getiren işçiler için iş gününün maksimum kullanımını teşvik edecektir. Sistemik Eğitim Modelinin uygulanması, eğitim için yapılan yatırımların karlılığını önemli ölçüde artırmaktadır.

Bu maddelerde ifade edilen her şey için, bu çalışmada sunulan araçları kullanarak, şirketimizin çalışanlarının verimliliğinde iki kat artışa, süreçlerinde daha yüksek performansa ve dolayısıyla memnuniyetinde bir iyileşmeye dahil olabileceğini garanti edebiliriz. Yatırımlarınıza bugün ayırdığınız kaynakların aynısı müşterilerinize.

SONUÇLAR.

İş sistemlerindeki sorunlar, kötü çalışma koşulları, zayıf performans değerlendirmesi ve planlama ihtiyaçlarındaki zorluklar nedeniyle Eğitim Departmanı bünyesinde yetersiz İnsan Kaynakları Yönetimi Yarı Elemental Sistem kullanıldığı için yetersiz eğitim sistemi veya Geliştirme yarı reaktif Zayıf Mevcut iş süreçlerinin zayıf dağılımı ve koordinasyonunun zayıf olması nedeniyle Eğitim işinin Düzenlenmesi Yetersiz Eğitim Teşhisi Bilimsel teşhis yöntemlerinin kullanılmaması ve personelin hazırlanmaması ile ilgili ihtiyaçlar Sistem genelinde eğitim planlama faaliyetinden sorumlu personel bilgi ve deneyimden yoksundur.Eğitim talepleri bazen yeterli analiz yapılmadan ve teknik dayanaklar olmadan alınmaktadır.Eğitim süreci bir sistem olarak değil, hedeflerin ve görevlerin toplamı olarak görülmektedir Organizasyon Birimlerinin belirli hedefleri ile projeksiyon arasında herhangi bir ilişki yoktur Planlama, yönetim Alanı ile organizasyon birimleri arasında uyumlu bir şekilde uzlaştırılır Eğitmen seçme sürecinde koordinasyon ve her eğitim eylemi için kullanılacak araçlar Eğitim Planının onayı yapılmamıştır ve bu nedenle eksiktir Eğitimin güvenilirliği Eğitimlere bağlı olarak bilgi teknolojisi eksikliği olduğundan Planın yaygınlaştırılması tamamen genelleştirilmemiştir.Eğitim süreci bir sistem olarak değil, hedeflerin ve görevlerin toplamı olarak görülür.Örgütsel Birimlerin belirli hedefleri ile planın projeksiyonu arasında herhangi bir ilişki yoktur.Planlama, yönetim alanı ve organizasyon birimleri arasında uyumlu bir şekilde uzlaştırılır. Eğitmenleri seçme süreci ve her eğitim eylemi için kullanılacak araçlar Eğitim Planının onaylanması yapılmaz ve bu nedenle eğitim güvenilirlikten yoksundur Planın yaygınlaştırılması, Eğitime bağlı olarak BT.Eğitim süreci bir sistem olarak değil, hedeflerin ve görevlerin toplamı olarak görülür.Örgütsel Birimlerin belirli hedefleri ile planın projeksiyonu arasında herhangi bir ilişki yoktur.Planlama, yönetim alanı ve organizasyon birimleri arasında uyumlu bir şekilde uzlaştırılır. Eğitmenleri seçme süreci ve her eğitim eylemi için kullanılacak araçlar Eğitim Planının onaylanması yapılmaz ve bu nedenle eğitim güvenilirlikten yoksundur Planın yaygınlaştırılması, Eğitime bağlı olarak BT.Eğitmenleri seçme sürecinde koordinasyon ve her eğitim eylemi için kullanılacak araçlar Eğitim Planının onaylanması yapılmamıştır ve bu nedenle eğitim güvenilirlikten yoksundur Planın yaygınlaştırılması, eksik olduğu için tamamen genelleştirilmemiştir. eğitime bağlı olarak hesaplama.Eğitmenleri seçme sürecinde koordinasyon ve her eğitim eylemi için kullanılacak araçlar Eğitim Planının onaylanması yapılmamıştır ve bu nedenle eğitim güvenilirlikten yoksundur Planın yaygınlaştırılması, eksik olduğu için tamamen genelleştirilmemiştir. eğitime bağlı olarak hesaplama.

ÖNERİLER.

Sunulan Sistemik Eğitim Modelini hayata geçirin. Bu, DNF'nin uygulanması, planlama alt sistemi, yürütülmesi ve değerlendirilmesi anlamına gelir.Şirketteki değişikliklerin ve yatırımların tasarlandığı andan itibaren Eğitim Alanının katılımını alarak, oradan tasarlanabilir. Bir yatırım olarak eğitim Uzmanların ve Teknisyenlerin bilgi ufuklarını genişletin, becerilerini artırın ve sürekli çok yönlülük ve çok yetenek arayışı içinde Havalandırma, gürültü, aydınlatma ve alan sorunlarının ortadan kaldırıldığı derin bir ergonometrik çalışma gerçekleştirin Organizasyonel birimler tarafından eğitim için mali bütçeyi dağıtın ve böylece kontrolü ve kullanımı iyileştirin.Gelecekteki bilgi ihtiyaçlarını sistematik olarak değerlendirin ve bunları karşılamak için planlar geliştirin. Ağın kullanımı ve bilgisayar destekleri de dahil olmak üzere, Şirketin tüm seviyelerinde her bir alan için Eğitim Planını yaygınlaştırın. Hesaplamayı eğitime göre koyun, yani tüm eğitim süreçleri sistemdeki bilgileri düzene koymaya ve standartlaştırmaya izin veren veri tabanlarına alınmalıdır.Tüm eğitim süreçleri, sistemdeki bilgileri düzene koymaya ve standartlaştırmaya izin veren veri tabanlarına alınmalıdır.Tüm eğitim süreçleri, sistemdeki bilgileri düzene koymaya ve standartlaştırmaya izin veren veri tabanlarına alınmalıdır.

KAYNAKÇA.

Beer, Michael ve diğerleri, İnsan Kaynakları Direktörlüğü, Harvard Business School Techniques, CECSA, Meksika, 1990 Cuesta Santos, Armando, Human Resources Management Technology, Editör ISPJAE, Havana, MITRANS Management Preparation Center (PREGER). İşletme ve Yönetim Bölümü, Entegre İnsan Kaynakları Yönetim Sistemi Modülü, Havana 1998.Cuesta Santos, Armando, İnsan Kaynakları Yönetiminde (İKY) güncel trendler. İKY Fonksiyonel Modeline İhtiyaç. Human Factors dergisinde, No. 10 Ed.I ve D Telefónica, Madrid, İspanya, 1996. Monteiro, Antonio; (1999), The New Context of Training. TELEBRAS Dergisi. Aralık 1988Vollmer, Joao; (1988). İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesi, organizasyonel yetkinlik için kesin bir yol. TELEBRAS Dergisi. Aralık 1988 Cubeiro, Juan Carlos (1998).İnsan Kaynaklarının işlevi - Gestión Magazine. No114. Eylül 1998 Le Boterf. Guy (1999). Eğitime nasıl yatırım yapılır, Reza Trosino. Juan C. (1995). Organizasyonlarda eğitim ihtiyaçları nasıl teşhis edilir.Yönetim 2000. Eğitimin Organizasyonu ve İzlenmesi Yönetim 2000. Eğitim Planlaması Yönetim 2000. Eğitim Programlarının Tasarımı Kirkpatrick, Donald L. Yönetim 2000. Eğitim faaliyetlerinin değerlendirilmesi Dergiler Capital Humano 1998. 110 / 66,111 / 60,108 / 20,116 / 59. Capital Humano 1999 Magazines, 126 / 41,127 / 48,127 / 68,122 / 27. Capital Humano 2000 Magazines, 136 / 56,136 / 14,137 / 12,129 / 46.Eğitimin Organizasyonu ve İzlenmesi Yönetim 2000. Eğitimin Planlanması Yönetim 2000. Eğitim Programlarının Tasarımı Kirkpatrick, Donald L. Yönetim 2000. Eğitim faaliyetlerinin değerlendirilmesi İnsan Sermayesi Dergileri 1998. 110 / 66,111 / 60,108 / 20,116 / 59 Capital Humano Magazines 1999, 126 / 41,127 / 48,127 / 68,122 / 27 Capital Humano Magazines 2000,136 / 56,136 / 14,137 / 12,129 / 46.Eğitimin Organizasyonu ve İzlenmesi Yönetim 2000. Eğitimin Planlanması Yönetim 2000. Eğitim Programlarının Tasarımı Kirkpatrick, Donald L. Yönetim 2000. Eğitim faaliyetlerinin değerlendirilmesi İnsan Sermayesi Dergileri 1998. 110 / 66,111 / 60,108 / 20,116 / 59 Capital Humano Magazines 1999, 126 / 41,127 / 48,127 / 68,122 / 27 Capital Humano Magazines 2000,136 / 56,136 / 14,137 / 12,129 / 46.

Orijinal dosyayı indirin