1. HASTANE ÜRÜNLERİ
Genellikle, hizmet sunumuna adanmış kuruluşlarda bir ürünün tanımı, esas olarak somut bir fiziksel malın bulunmaması ile ilgili zorluklar sunar. Bu aynı zamanda hastane kurumlarında da olur, daha çok orada yürütülen bakım hizmetlerinin çeşitliliği hesaba katılırsa.
Bu konudaki geleneksel görüş, çalışmalar, ameliyatlar, yatma günleri gibi bugün "ara" diyebileceğimiz hizmetlere dayanmaktadır. Bu anlayışa dayalı bir maliyetlendirme sistemi, hastaneyi bölümlere ayırmayı, ana hizmetleri (tıbbi hizmetleri sağlayanlar), ara veya destek hizmetlerini ve birincil hizmetleri oluşturmayı ve her biri için maliyetlendirme birimlerini belirlemeyi önerecektir.
Başka, daha modern bir bakış açısı, hastaların belirli bir patolojiye yanıt alma ihtiyacını vurgular. Bu yanıt, yukarıda belirtilen tıbbi uygulamaların gerçekleştirilmesini içerir.
Hasta başına maliyetlerin belirlenmesi, süreç boyunca her hasta tarafından tüketilen mal ve hizmetlerin miktarlarının ve her birinin birim maliyetlerinin belirlenmesini gerektirir, böylece hastane ürünü hakkındaki bu anlayış bir öncekinin yerine geçmez, daha çok ondan üretim analizi için yeni bir boyut oluşturuyor.
2. MALİYETLEME MODELİ
Önerilen maliyetlendirme modeli, hastayı, kaldığı süre boyunca bir patolojiye yanıt elde etmek için kaynakları tükettiğini göz önünde bulundurarak nihai maliyetlendirme birimi olarak belirler. Bu cevap her hasta için farklı olacaktır ve maliyet sistemi bunu bir sipariş olarak dikkate alarak her birinin ne tükettiğini belirleyerek kaydetmelidir. Bunu başarmanın başlangıç noktası tıbbi geçmiş.
Hastane ortamında, tıbbi kayıtlar her hasta üzerinde gerçekleştirilen ve her durumda farklı olacak tüm tıbbi faaliyetleri yansıtır. Gerekli olan, bunun, bilgi sistemlerinin uyarlanması gereken maliyet sistemine aktarılmasıdır.
Bu nedenle, modeli tanımlamak için her hastadan sorumlu tıbbi hizmetler, hastanede kaldıkları süre boyunca hastaları izlemekle görevli oldukları için “nihai” olarak kabul edilmiştir. müdahalelerden, hastanede kalış günlerinden, uygulamalardan ve tüketilen malzemelerden sorumludur. Bu, kendi maliyetlerini (temelde tıbbi ücretler ve her hastayla tanımlanabilen ilaçlar ve tek kullanımlık malzemeler) ve ayrıca “ara” hizmetlerden kaynaklanan maliyetleri biriktirecekleri anlamına gelir. Tüm bu maliyetler, bireysel maliyetlerin belirlenebilmesi için hasta başına biriktirilecektir. Dolayısıyla, belirli bir hastanın maliyeti, aynı hizmetten sorumlu hizmetin tıbbi ücretlerinin toplamı, artı söz konusu hastanın tükettiği sarf malzemeleri artı tüm muayenehanelerin maliyeti olacaktır.müdahaleler ve hastanede kalış günleri kullanıldı.
Öte yandan ara ve destek hizmetlerinde sürekli üretim süreçleri buluyoruz. Bunlar, amacı tıbbi faydaları desteklemek veya tıbbı desteklemek olan yapılardır. Burada, hizmetlerin birim maliyetlerini elde ederek her hizmet veya maliyet merkezi için maliyet birimlerini belirlemeye karşılık gelir. Bunun için üretim faktörleri ile söz konusu maliyetleme birimleri arasındaki mevcut ilişkilerin kurulması gerekmektedir. Destek hizmetleri söz konusu olduğunda, ara hizmetler veya nihai tıbbi hizmetler tarafından tüketilebilirken, ara hizmetler yalnızca nihai olanlar tarafından tüketilecektir. Her maliyet merkezi için mutlaka tek bir maliyetlendirme birimi olması gerekmediği, bunun yerine tüm ilgili birimlerin her durum için belirlenmesi gerektiği unutulmamalıdır.
Bunu başarmak için öncelikle hastanenin gelir ve maliyetlerinin birikeceği maliyet merkezleri tanımlanmalı, ayrıca hangilerinin nihai, ara, destek ve yapısal tıbbi hizmetler olduğu da tanımlanmalıdır.
İkinci olarak, her merkezin maliyet birimleri tanımlanmalıdır. Her birinin üretim kapasiteleri ve maliyet faktörleri ile belirlenen birimler arasındaki ilişki kurulmalıdır.
Maliyet merkezleri ve maliyetlendirme birimlerinin tanımına ek olarak, maliyetlerin davranışı ve ekonomik olayların doğası hakkında bilgi sağlayabilmek için gerekli açılışı olan bir hesap planı olmalıdır.
Son bir yorum olarak, maliyetleri belirlemenin temel amaçlarından biri, ticari alana hizmetlerin fiyatlarını belirlemede veya tartışmada yardımcı olmaktır. Bu nedenle, bu çalışmada kullanılan maliyetlendirme tamamlanmıştır. Bu, marjinal analize izin vermek için maliyetleri değişkenlikle ayırmayı engellemez. Daha sonra, marjinal analiz araçlarıyla cevaplanabilecek bazı karar örnekleri göreceğiz.
3. ARA HİZMETLERİN MALİYETİ
Ara hizmetler, belirli bir patolojiye tıbbi müdahale süreci çerçevesinde hastanın hastanede kaldığı süre boyunca aldığı hizmetlerdir. Temelde tanısal tıbbi hizmetler, ameliyathaneler ve hastanede yatış sektörleridir. Önemli sabit maliyetlere (insan kaynakları ve sabit varlıklar) sahip olma özelliğine sahiptirler. Belirli bir hastayla özdeşleşmeden ilaçları ve tek kullanımlık malzemeleri tüketirler (örneğin, röntgen filmleri).
Maliyetlendirmesi için, maliyet merkezlerinin kurulması ve her biri için maliyetlendirme birimlerinin belirlenmesi gerekir. Faydaların karmaşıklığı, her biri için mutlaka bir tane olması gerekmediği anlamına gelir, bu nedenle faktörler ve her birim arasındaki ilişkiler kurulmalıdır. Aşağıda bazı maliyet birimlerine değinilmiş ve daha sonra bazı maliyet hesaplamaları örneklenmiştir.
Bu hizmetler için olası maliyet birimleri aşağıda listelenmiştir.
- AMELİYATHANE: cerrahi süre ULUSLARARASI: hasta günü LABORATUVAR: Laboratuvar tayini RADYOLOJİ: X-ray plakası DIŞ DANIŞMANLAR: Konsültasyon
Bunlar sadece birkaç ara hizmet maliyeti merkezleri ve bakım yapılarıdır. Bazı durumlarda daha büyük bir açıklığın yapılması gerekebileceği unutulmamalıdır. Örneğin, radyolojide birçok tipte radyografik plaka vardır. Daha doğru bir şekilde maliyetlendirmek için, alandan sorumlu olanların desteğine güvenilmesi gereken, mümkün olduğunca çok sayıda maliyet birimi açmak gerekir.
4. HASTA MALİYETLERİ
Her “sipariş” e doğrudan tayin edilecek maliyetler vardır. Bunlar, nihai tıbbi hizmetlere (cerrahi ücretler veya yatan hasta bakımı için) ve hastalara tahsis edilebilecek malzeme maliyetlerine karşılık gelenlerdir.
Ara hizmetlerin maliyetleri, bu birimlerin her biri için ödeme yapıldığında belirlenecektir. Tıbbi geçmiş, her hasta tarafından kaç birim tüketildiğini kaydeder.
4.1 PATOLOJİLERİN MALİYETLERİ
Hastane yönetimini kolaylaştırmak ve hastalara odaklanmak için hasta sınıflandırmaları oluşturulmuştur. En yaygın uygulanan sistem Tanı İlişkili Gruplar (DRG) sistemidir. Bu sistem, her hastanın özelliklerini ve sunduğu patolojiyi dikkate alır.
ABD'de hastane yardımlarının geri ödenmesini belirlemek için kullanılırken, Avrupa'da genellikle yönetim için kullanılırlar. Ancak Latin Amerika'da fiyatları belirlemede kullanılmadıkları için kullanımları oldukça sınırlıdır. Bununla birlikte, özellikle herhangi bir patolojiye yönelik bir modül olmadığından onu yaratmanın amaçlandığı durumlarda, yönetime bir miktar katkı sağlayabilirler. İlgili patolojik sınıflandırmaya yanıt veren hastaların analizinden, fiyatların belirlenmesi için bir temel oluşturabilecek temsili maliyetler belirlenebilir.
5. HASTANE YÖNETİMİNE UYGULANAN MARJİNAL ANALİZİ
Aktiviteyi ölçmek için hasta günü göstergesini bir değişken olarak kullanarak, kurulu kapasite kullanımının hesaplanması durumunu analiz edeceğiz.
Bunu yapmak için 120 yataklı orta karmaşıklıktaki bir hastanenin durumunu simüle edeceğiz.
Mali tablolara göre XX döneminin sonundaki sonuçlar:
| GELİR | 137000000 |
| MALİYETLERİ | (134.500.000) |
| İK | (70,000,000) |
| TIBBİ ÜCRETLER | (25,000,000) |
| MAT. ECZANE | (16,000,000) |
| SERV. ÇEŞİTLİ | (4,000,000) |
| TEMİZLİK | (4,000,000) |
| VERGİLER | (4,000,000) |
| VIGIL. | (3,000,000) |
| BAKIM | (3,000,000) |
| GS. GRALES. | (3,000,000) |
| AMORTIZ. | (1,500,000) |
| EKSİLERİ. ENERJİK | (700,000) |
| COMMUNIC. | (300.000) |
| 2,500,000 |
Yani gelir üzerinden% 1,8'lik bir sonuç elde edildi.
Bu sonuçların artırılmasına ihtiyaç vardır.
Birincisi, ortalama doluluk% 57 idi (25.000 hasta / gün), bundan büyümeye yer olduğu sonucuna varılabilir. Ancak Yönetim, aylaklığın önemli olduğu ve bu nedenle büyük bir terfi işinin yapılması gerektiğinin görülmesi nedeniyle önemli bir iyileşme sağlamak için çok önemli bir çaba sarf edilmesi gerektiğine inanmaktadır.
Bununla birlikte, maliyetleri değişkenliklerine göre sınıflandırırsak ve hasta gününü faaliyet ölçü birimi olarak kabul edersek, bakış açısı önemli ölçüde değişebilir.
| GELİR | 137000000 |
| DEĞİŞKEN FİYATLAR | (49.000.000) |
| TIBBİ ÜCRETLER | (25,000,000) |
| MAT. ECZANE | (16,000,000) |
| SERV. ÇEŞİTLİ | (4,000,000) |
| VERGİLER | (4,000,000) |
| CONT. MARJİNAL | 88000000 |
| SABİT MALİYETLER | (85.500.000) |
| İK | (70,000,000) |
| TEMİZLİK | (4,000,000) |
| VIGIL. | (3,000,000) |
| BAKIM | (3,000,000) |
| GS. GRALES. | (3,000,000) |
| AMORTIZ. | (1,500,000) |
| EKSİLERİ. ENERJİK | (700,000) |
| COMMUNIC. | (300.000) |
| 2,500,000 |
| ENG PCTE GÜNÜ | 5480 |
| COST VAR PCTE GÜNÜ | 1960 |
| CONT MG PCTE GÜNÜ | 3520 |
| % 64 | |
| KAPAS. INST. | 43800 |
| MESLEK | % 57 |
| P EQUIL | 24290 |
Yani denge noktasına günde 24.290 hasta ile ulaşılırken aktivite denge değerinin% 2.9 üzerinde, 25.000'e ulaşmıştır.
Bu noktada “hasta-gün” göstergesinin kullanımına dair bir açıklama yapmak gerekiyor. Bu değer, bir dönem boyunca (bu durumda, bir yıl) işgal edilen tüm yatakların toplamıdır. Tabii ki, tek ölçü birimi değildir ve tüm faaliyetleri kapsamaz, ancak avantajı hastanede kalış faaliyetini çok iyi temsil etmesidir ki bu da hastane faaliyetlerinin yaklaşık% 70'ini temsil eder. Aynı şekilde, ayakta tedavi ve çağrı üzerine yapılan konsültasyonların sayısı, söz konusu faaliyetlerin faaliyet ölçütlerini temsil eder. "Hasta günü" faaliyetin bir ölçüsü olduğunu varsayarsak, dolulukta% 20'lik bir artış varsa, konsültasyon sayısı açısından hem kliniklerde hem de çağrı sırasında aynı yüzdeye ulaşılması gerektiğini kabul etmek anlamına gelir.
Açıkça bu değerler arasında bir ilişki olduğu göz önüne alındığında (hastanede yatan hastaların çoğu önceden planlanmış konsültasyonlar yapmış veya görevle kabul edilmiş), bu ilişkinin zaman içinde sabit kalması beklenmektedir.
Üç alternatifi ele alacağız:
- % 80 aktiviteye ulaşılsaydı hangi sonuç elde edilirdi (mevcut seviyeye göre artışın günlük hasta sayısı açısından% 40 olacağı) Aktivite% 10 artarsa sonuç ne olurdu? sadece% 5 büyümek
Son ikisinin nispeten küçük artışlar olduğunu veya bunları başarmak için aşırı çaba gerektirmemesi gerektiğini unutmayın.
İlk vakayı görelim
a)% 80 aktivite seviyesi
| Gün hastaları | 35040 | 2920 |
| Artan aktivite | % 40 | % 40 |
| Contrib. EK | 35340800 | 2945067 |
| GELİR | 192.019.200 | 16001600 |
| SONUÇLAR | 37840800 | 3153400 |
| RES / VTAS | yirmi% | yirmi% |
| INCREM. RTDOS. | 1414% | 1414% |
Aktivitedeki% 40'lık bir artış,% 20'lik bir satış sonucunun elde edilmesini sağlayacaktır. Mutlak anlamda artış% 1414'tür.
Görüldüğü gibi bunlar oldukça önemli değerlerdir. Ancak, aktivitede% 40'lık bir artış sağlamanın kolay olmadığı söylenebilir. Bu nedenle, aşağıda diğer iki alternatifi değerlendireceğiz.
b) Aktivitede% 10 artış
Aktiviteyi mevcut seviyeye göre% 10 artırarak sonucun belirlenmesi ile ilgilidir.
| Hastalar gün% 10 | 2.500 | 208 |
| Gün hastaları | 27500 | 2292 |
| Contrib. EK | 8800000 | 733333 |
| GELİR | 150700000 | 12558333 |
| SONUÇLAR | 11300000 | 941667 |
| RES / VTAS | % 7.5 | % 7.5 |
Ek gün hasta sayısı 2.500'dür. Bu rakam, ek olarak 8,800,000 ABD Doları elde edilmesine izin verir, böylece satışlarda% 7,5'lik bir sonuç elde edilir (mutlak olarak% 352 daha fazla).
c) Aktivitede% 5 artış
| Hastalar gün% 5 | 1.250 | 104 |
| Gün hastaları | 26250 | 2188 |
| Contrib. EK | 4400000 | 366667 |
| GELİR | 143850000 | 11987500 |
| SONUÇLAR | 6900000 | 575000 |
| RES / VTAS | % 4.8 | % 4.8 |
Bu durumda, ek 1.250 hasta günü, ek 4.400.000 ABD doları elde edilmesine izin verir, böylece mevcut sonuçların% 176 üzerinde bir sonuç elde edilir.
Kısacası, vurgulamak istediğimiz şey, faaliyetteki küçük bir artışın son derece önemli sonuçlar elde etmemizi sağlamasıdır. Bunu yapmak için, maliyet faktörlerinin değişkenliğini bilmek ve etkinliği ölçmek için yalnızca bir değişkenle basit bir marjinal analiz yapmak gerekir.
