Aklımda Bilgi Yönetimi ile ilgili bir endişe doğuyor; fikirlerin şekillenmeye başlaması, Jean Piaget (1946), Lev Vygotsky (1978) ve Ausubel (2002) tarafından ortaya çıkarılan Yapılandırmacılık ve Anlamlı Öğrenme teorileriyle temasa geçerek zihinsel şemaların kendi kendini yapılandırma sürecini aktive etmeye başlar. Sonuç olarak, bu teorilerin altında yatan ilkeler ve Bilgi Yönetimi ve Akıllı Organizasyonlar bağlamında Senge'nin temel teorileri temelinde uygulanması ile ilgili, Önemli Yönetim adı verilen yönetim alanında bir yapı geliştirme kararı alan, P. (1992).
Kendime sorduğum sorular hemen bu yapıya yaklaşma yolu ile ilgilidir; bilişsel yapılarımda sahip olduğum fikirleri nasıl organize edeceğimizi, bu sürecin hangi yeni verileri gerektirdiğini ve bunları nasıl toplayıp düzenleyeceğimizi, böylelikle yönetim dünyası tarafından anlaşılabilir olduklarını.
O zaman düşüncelerimde ortaya çıkan fikir, insanlarda öğrenmeyi önemli kılan bir süreç varsa; elde edilen bilgi veya bilgiyi akılda daha dayanıklı hale getirmek ve bu temelde daha karmaşık düşünce yapılarını inşa etmek, bir öğrenme organizasyonunda önemli bir yönetim modeli geliştirmek de mümkün olabilir, ortak çalışanların ihtiyaçları, ilgi alanları, beklentileri, bilgi ve deneyimleri karşılandığı sürece.
Tesadüfen, fikir, dünyadaki büyük kuruluşların piyasadaki kalıcılıklarını tehdit eden bir finansal krizden şaşkına döndüğü ve yapısal varlıklarının ana rekabet avantajı olmadığını gözlemlediği bir zamanda doğdu. ancak büyük gücü insan sermayesinin yönetimine karşılık gelir; yani onu yaratıcı yeteneğe dönüştürmek ve kalıcı olarak kolektif olarak öğrenme yeteneğine sahip olmak için zekasının ve öğrenme kapasitesinin potansiyel gelişimi.
Başka bir deyişle, küresel yönetim son zamanlarda, gerçekleşen ilişkisel dönüşümlere odaklanan, bilgi ve eğitim üreten bir bağlamda, iyileştirme fırsatı olarak yaşayabilecekleri, yaşanmış deneyimlerden öğrenebilecekleri ve akıllıca üstesinden gelebilecekleri bir ders yaşamıştır. ticaretin küreselleşmesi, pazarların kalıcı değişimi ve bilgi ve bilgi teknolojilerinin geliştirilmesi gibi son on yıllar.
Daha önceki makalelerde yönetimin, işbirlikçilerle ve işbirlikçiler aracılığıyla kurumsal hedeflere ulaşmayı içeren bir süreç olduğunu ifade etmiştim. Benzer şekilde, “yönetmek, dinlemek, düşünmek ve cevap vermektir (Mejía, 2009)”; yani, iç ve dış istemcilerde ihtiyaç ve çıkarların tespit edilmesinin tam müşteri memnuniyeti aramasını sağlayan aktif dinlemeyi uygulamak. Memnun çalışan, memnun müşteri.
Bu çerçevede, Önemli Yönetim işçilerle bilgi, tecrübe, ilgi ve ihtiyaçlarını göz önünde bulundurarak işin anlamlı olmasını sağlar ve performansı onlar için önemli hale getirir. İnsan için önemli olan zihin, düşünce, biliş ve kültür olarak onunla ilgili olan her şeydir. Sonuç olarak, bunlar, personelin yönetiminde, işe alımında ve gelişiminde dikkate alınması gereken unsurlardır.
Bununla birlikte, olası çözümler, Yönetim, İnsan Sermayesi Yönetimi ve Akıllı Organizasyonlar çerçevesinde nedenlerinin ne olduğunu belirlemek için bilimsel titizlik gerektirir, çünkü Görünüşe göre Fikri Sermayeyi oluşturmayı amaçlayanlar da dahil olmak üzere, Rekabetçiliğin sadece bilgi ve iletişim teknolojilerinde sürdürüldüğüne inanarak, eğitimden sorumlu olanlar açısından indirgemeci bir yaklaşımın ürünü olabilecek öğrenme, hayatta kalmalarını tehlikeye atma; kendi başlarına çözüm oluşturmadıklarını düşünmeden, çünkü örgütsel sistemlerin sinerjisinde tamamlayıcı bir unsur olmaları gerekir, zeka kullanımını içeren bir insan doğası ile,bilgi ve öğrenme yeteneği.
Bu bağlamda, Rosillón, P. (2002, s. 27), “bir zamanlar üretim faktörü kara ve sonra sermaye iken, bugün belirleyici faktör giderek insan ve onun bilgisi”. Bununla birlikte, mevcut yönetim, takipçilerinin manevra marjını azaltan ve örgütsel öğrenmeyi engelleyen her şeyin kontrol altında olduğunu iddia etmeye devam ediyor, çünkü bürokratik doğası personelin potansiyelini özerk ve kolektif olarak geliştirmesini bazen göz ardı ediyor piyasada rekabetçi olma olasılığının rakiplerinden daha hızlı öğrenme yeteneğine bağlı olduğunu.
Bu çerçevede, Alles, M. (2008), kuruluşların geleneksel yönetim şemasında, bir kişinin, onlara izin veren güçlendirici bir felsefeyi benimsemeden, patron ve itaat üzerine otoriteye odaklanan bir grup işbirlikçiye liderlik ettiğini belirtir. özerklik geliştirerek proaktif davranın. Buna karşılık, çalışanlar yönetici tarafından verilen yönergelere bağlı kalırlar ve kendi çalışmalarını gerçekleştirme özgürlükleri, fikirleri ve yetenekleri kişisel ve örgütsel dönüşüm ve gelişime girişimle sınırlıdır.
Tesadüfen, Davis ve Newstrom (2002) kuruluşların insanlar aracılığıyla öğrendiklerini; Bu anlamda, strateji, yapı ve sistemler insanların yaptıkları şeyle özdeşleştikleri ölçüde etkili olacaktır, bu yüzden kuruluşların düşünce, yaratıcılık, süreçlere yol açmasını özgürleştirmeyi önermektedir. yönetim sürecini anlamlı kılacak üyelerinin öğrenme ve potansiyel gelişimi; boyutları dikkate alarak stratejik bir yönetim uygulamak: sosyal, örgütsel, epistemolojik ve teknik.
Senge, P. (2005), dünyadaki birbirine bağlılık büyüdükçe, iş dünyasındaki karmaşıklık ve dinamizmi açıkladığı gibi, işin öğrenmeye gittikçe daha fazla bağlı olduğunu açıklamaktadır. Organizasyon için öğrenen bir kişiye sahip olmak artık yeterli değil, ancak ekip üyeleri, bilişsel güç olarak çırak olduklarında, organizasyonun piyasadaki diğerlerine kıyasla rekabet avantajı garanti ediliyor..
Yazar, yönetimdeki fermantasyonun, insan istekleri ile daha tutarlı ve bilgi döngülerine ulaşmak için gıda, sığınak ve grup üyeliği ile sınırlı olmayan organizasyonlar inşa ettiğimiz ana kadar devam edeceğini de sözlerine ekledi.
Şimdiye kadar neyin sadece bir fikir olduğunu anlayan bu seviye, beni bu endişelere cevap verecek derin bir bibliyografik inceleme yapmaya itti, böylece inançlarımı güçlendirme ve istediğim bilişsel karakter yapısını şekillendirme olasılığını bulma gelişir ve öznede önceden var olan yapılardan gelen bilişsel gücün gerekli olduğu yerlerde.
Peki bu güç nedir? Her çalışanın onu üretken hale getirme potansiyellerinden, yeteneklerinden ve becerilerinden yararlanmak için Anlamlı Yönetimin devreye girdiği yer burasıdır. Beklentilerinin, deneyimlerinin, bilgisinin, kültürünün, geçmişinin ve zihninde önceden var olan her şeyin bir ürünü olarak, tutum ve eylemlerine yansıyan insanın bilişsel gücüdür.
Her durumda, yönetici bu gücü bilmeli, aynı zamanda çıkarlarını ve ihtiyaçlarını tam olarak karşılamayı garanti etmek için çalışanı neyin harekete geçirdiğini bilmelidir; diğer bir deyişle, kurumda içselleştirdiği bir Örgütsel Felsefe lehine hareket etme hayallerinin gerçekleşmesi; ancak bu sefer ihtiyaçlarının, çıkarlarının, beklentilerinin ve motivasyonlarının ortaya çıkan öneminden; onun sevdiği, bildiği, sahip olduğu ve varlığını oluşturduğu şeylerle ilgilidir; yani onun için önemli olan.
Bu önem insanları harekete geçirir. Ve bu hareket, ait oldukları akıllı organizasyonun işçileri tarafından emek verimliliğini proaktif, özerk ve kendi kendini düzenleyen bir şekilde arttırır.
Bu bağlamda, yönetimin oynayacağı rol önemlidir, çünkü yeni çalışanın kuruma geldiği zaman, iş öneminin temeli olan bilişsel güçlerini tespit ederek bu süreci görselleştirmek zorundadır. İnsan Sermayesinin eğitim ve gelişim aşamalarında bazı durumlarda, İnsan zihinlerini ve öğrenme güçlerini hizalamak için Bilişsel Değiştirilebilirlik uygulanmalıdır.
Sonuç olarak, deneyimleri bilmek, bilgiyi, ihtiyaçları, ilgi alanlarını ve her bir iç müşteri için neyin önemli olduğunu bilmek yönetimin sorumluluğundadır. Onları ellerinden gelenin en iyisini yapmaya teşvik etmenin temeli budur. Bu insan gücü, kurumsal üretkenlik düzeyinde değer katan Entelektüel Sermaye Yönetimi alanındaki çabalara rehberlik etmek için değerli bir araçtır.
Yukarıda bahsi geçen, önemli bir şekilde yönetilen düşünce, duygu ve eylem çeşitliliğinden başka bir şey değildir; bu, disiplinlerarası, çalışma veya yansıma tablolarına, çeşitli fikirlere ve paradigmalar, çalışanların bilişsel gücünün bütünüyle iç içe geçerek, bilgi ve tekniklerini uygularken disiplinlerarasılık seviyesine ulaşarak, şu anda gerekenden fazlasını vermek için. Bu tür Anlamlı Yönetim, organizasyonların müşterilerini, sahiplerini, yöneticilerini ve yöneticilerini mutlu eder; hem de çalışanların yanı sıra, Kazan-Kazan ilkesine uymayı garanti ettiği için; Herkesin kazandığı, memnun müşterileri var, organizasyon gelişiyor ve üyeleri hayallerini gerçekleştiriyor.
Benzer şekilde, "hedeflerimiz" in aşamalı olarak başarılmasıyla başarılı olduğumuzu da unutmamak gerekir. "Bizim" derken, yatırımcının ve beşeri sermayenin hedeflerini ifade eder. İnsanları düşünme ve yapma gücüyle güçlendiriyor. Kuruluşumuzdaki zihinsel, prosedürel ve tutumsal gelişim süreçlerinin kendi kendini düzenlemesini amaçlayarak, her gün daha iyi hale getirmek için, hedeflerimizin ve kuruluşun amaçlarının üretim sürecinde bir araya geldiğini düşünmek. Bu bizi iktidar, düşünme, düşünceli, eleştirel, canlı ve üretken insanlar yapar. İktidarı teslim etmiyor çünkü insan sermayesi olarak zaten bilişimizde var; şartlar gerektirdiğinde değiştirilebilir; örneğin: personeli bir organizasyon stratejisinde hizalamak.
Bu beklentiden, Önemli Yönetim, beşeri sermaye yöneticileri, görevlerini titizlikle ve kalıcı olarak izlemeye gerek kalmadan görevlerini yerine getirmek için çalışanların bilgi, deneyim, ihtiyaç ve çıkarlarını belirleyip değer verdiğinde uygulanır. Daha iyi ve daha iyi iş yapmak için özerk güçlerini kullanıyorlar. İnsanların bir düşünme ve çözüm geliştirici olarak daha iyi, motive, güvenle, ondan yaptıkları zaman yapmaları doğaldır. Yönetim, bilişsel gücün temelinde hareket edecek, onu harekete geçirecek ve ona örgütsel sosyalleşme yoluyla zaten çalışma ekiplerinin bir parçası olan stratejik doğrultuda hareket etme özgürlüğü verecektir.
Klasik Çağ'da, geçen yüzyılın başında, teşviklerin ve dışsal motivasyonun çok az sonuç verdiği gösterilmiştir; gerçekten de insanlar gerçekten dikkate alındıklarında daha üretken olurlar. İnsanın sadece para için çalışmadığı aşikardı; maddi teşvikler için yöneticileri daha az arzu edilen yönde hareket ettirin. Ego ve kendini gerçekleştirme ihtiyaçları, diğer içsel motivasyonlarla birlikte, önceden var olan yapılarından geldiği için çalışanda gerçekten önemli bir proaktif tutum oluşturur. Motivasyona dönüşen vizyonu ve hedefleri onu harekete geçiren enerjidir.
Bütün bu insan enerjisi kaynakları insanın zihnindedir; daha sonra yönetimin rolü, her bir konunun hangi düzeyde ihtiyaç, ilgi, bilgi, beklentiler ve deneyimler olduğunu tespit etmek ve ardından her grupta ve genel olarak beşeri sermayede tespit etmektir. Başka bir deyişle, zihinsel modellerini örgütsel beklentilerle hizalayarak, onu anlamlı bir şekilde yönetmek için bireysel ve grup beklentilerinin neler olduğunu araştırın.
Bu nedenle, Anlamlı Yönetim faktörlerini göz önünde bulundurmak aynı zamanda insan sermayenizi yönetme sürecini insancıllaştırmak, ekip öğrenmesini organizasyonu akıllı hale getirmek için anlamlı kılan ortak amaçlarla bir ortam yaratmaktır.
Bu düşünceler beni bu araştırmanın ilgisi ne olacak, hangi problemi çözecek, nedenleri, hangi senaryolarda, özel sektörde ya da kamu sektöründe olacak? Yönetim ?; böylece tümevarımsal-tümdengelim süreçleri aracılığıyla bu soruların cevaplarını bilmek mümkün olmuştur.
Bu sorunun yanıtı, söz konusu sermayenin önemli bir oluşumu ile ve organizasyonel amaçlara ulaşılmasına dayanan bir süreç olarak ele alındığında, akıllı kuruluşlarda insan sermayesinin yönetimi üzerinde önemli bir etkisinin olacağını anlamamı sağladı; Kolektif ve ağa bağlı bir doğa ile öğrenme, başka bir modelin zihinsel hareketlerine izin vereceğinden, ihtiyaçlarını, deneyimlerini, beklentilerini ve / veya önceki bilişsel yapıyı dikkate alarak, öğrenmenin ne anlama geldiğinin en derin anlamını yakalamayı hak eder. akıllı insan sermayesi.
Bu amaçla, Díaz ve Hernández (2002) tarafından atıfta bulunulan Ausubel'in Öğrenme Teorisinin yönetim alanına aktarılması, bu süreçte önemli olanın örgütün beşeri sermayesinin yönetilmesi ve bilişsel gücünüze odaklanarak oluşturulmuş; yani, daha önceki bir bilişsel yapı olarak onunla ilgili olan her şeyi hesaba katarak; yani ihtiyaçları ve ilgi alanları, deneyimleri, beklentileri ve bilgileri; diğer bir deyişle, onun zihinsel modeli.
Bu nedenle, Yönetimin bu rolü dahilinde, bilişsel becerilerin pedagojik bağlamdan insan sermayesi yönetimine dönüşmesini ve performans yönetimine dönüşmesini sağlamak için anlamlı yönetim ilkelerini destekleyen bir model geliştirilmelidir. çalışan için önemli bir şey, bireyleri proaktif olarak entegre olma ve proaktif olarak hareket etme motivasyonlarını teşvik ediyor, ancak her zaman etkileşimleri yoluyla istihbaratlarını ve yapısal sembolojilerini paylaşan, katkılarını katma değere dönüştüren akıllı bir sistemin bir üyesi olarak düşünüyor ve örgütün entelektüel sermayesinin gelişimi için önemli deneyimler.
Sonuç olarak, aktarım süreçlerinin odaklanabilmesi için bilişsel, motivasyonel faktörler ve çalışma ekiplerinin yaşam boyu öğrenmeye katılımı ile ilgili araçlar uygulayan kuruluşların yönetiminin optimizasyonunda ilerlemek gerekmektedir. insan sermayesinin bütünlüğü, bilgiyi inşa eden insana, yaratıcı gücünün aktive edici bir zihinsel bakış açısıyla önem verir ve bu da kendisini örgütsel bir öğrenme süreci olarak gösterir.
Bu bağlamda, Berán ve diğerleri (2001) bilgi ve deneyimden yararlanan, en iyi personel yönetimi uygulamalarında temsil edilen ve kendi sorunlarının çözümü için kuruluşta öğrenmeyi teşvik eden bir yönetimsel dönüşüm sürecini teşvik etmenin gerekli olduğunu belirtmektedir. pazardaki konumlarını yükseltmek isteyen varlıklar.
Bu nedenle, bilgi toplumunda ve ağlarda öğrenme becerisinde, yeni trend, önemli alanlarda motivasyonlarının bir sonucu olarak, personelin gönüllü katılımını teşvik eden laboratuvarlarda ve konuşmalarda önem kazanmalıdır. akıllı bir varlık olarak organizasyon.
Bu şekilde, Dr. Rafael Belloso Chacín Özel Üniversitesi'nde ortaya çıkanları bağlamsallaştırmak ve kurumun farklı organlarında depolanan bilgiden, ağa bağlı bir öğrenme stratejisi ile ve insanların önceki bilişsel yapılarından başlayarak yardımcı oluyoruz. çalışanlar düşünmeyi öğrenmeyi ve bir takım olarak öğrenmeyi öğrenmeyi, üstlenmeyi öğrenmeyi, yaratıcılıklarını etkinleştirmeyi ve zihinsel süreçlerin kendi kendini düzenlemesini sağlamayı, kariyer gelişim ihtiyaçlarının karşılanmasını sağlayacak, kurumu akıllı bir organizasyon olarak sağlamlaştıracak bilgilerini paylaşma, örgütsel öğrenmeyi geliştirme ve akranları ile ilgili problemleri çözme yeteneğine sahip
Şu anda Revah, J. (2006) tarafından ifade edilenleri dikkate almak uygundur: Akıllı Organizasyon, etkili örgütsel öğrenme koşullarını karşılayan bir örgüttür; stratejik düşünme, yaratıcılık ve kişisel inisiyatif oluşturarak, şirket içi ve dışı görüşmeleri daha verimli hale getirme koşulları ve kapasitesi ile.
Aynı şekilde Senge, P. (2004), mevcut örgütün bir bilgi örgütü olma eğiliminde olduğunu ve her işin görevlerini bilen, uzmanlık kadar heyetle hareket etmeyen biri tarafından işgal edildiğini ve Mevcut rekabet bağlamında hayatta kalmayı hedefleyen şirketler, müşterek öğrenme ihtiyaçlarına cevap verebilmek için müşterileri ile dış diyalog yoluyla bağlantı kurmalarına olanak tanıyan bir iç diyalog sürdürmelidir.
Venezüella yönetimi ve kurumsal stratejisi ile ilgili olarak, şirket sahiplerinin çıkarlarına hizmet etmelidir, ancak çalışanların beklentileri ihmal edilmemelidir. Her bireyin kişisel ve mesleki tatmin, hayalleri ve vizyonları için kendi ihtiyaçları ve motivasyonları vardır. Oradan, bir yönetim prensibi olarak stratejiden, gerçekleştirilen göreve önemli ölçüde değer katmak için bilişsel ve motivasyonel güç açığa çıkar.
Bu güçten, çalışanlar düşünür, hisseder ve harekete geçer. Daha sonra yönetim, stratejik planlamayı vizyon, misyon ve değerler gibi unsurlara odaklamak ve onları etkilemek ve güçlendirmek için tüm insan yeteneklerini şirketin hizmetine yerleştirerek kuruluşu öğrenmeyi seven bir sistem haline getirmelidir.
Bununla birlikte, akıllı organizasyonlar alanında, Venezüella şirketinde önem verilmeli; çünkü bu tür bir organizasyon başarısını sistemik bir çerçevede öğrenme ve paylaşılan vizyona dayandırır; öğrenmeyi öğrenmeyi, düşünmeyi öğrenmeyi, üstlenmeyi öğrenmeyi ve problemleri çözmek için yeni bilgiler oluşturmayı gerektirir.
Bununla birlikte, yöneticiler süreçleri yetkili olarak yönetmeye devam ettikçe, insan sermayesi yönetimini bilgi ve iletişim teknolojisi araçlarının uygulanmasına yönlendiren süreçleri yenilemeye devam ettikleri için bunun Venezuela şirketinde gerçekleşmediği görülüyor; Teknolojinin piyasadaki yetersizlik veya zayıf konumlandırma sorunlarına çözüm olduğu ve böylece şirketinizin deneyim, potansiyel gelişim, önceki zihinsel yapı ve beşeri sermaye bilgisi açısından sahip olduğu gücü görmezden geldiği inancı altındadır.
Bu şekilde, bahsi geçen teknolojilerle desteklenen yetenek, yaratıcılık, bilgi ve toplam bilişsel gücün yanı sıra, öneminin önemli olduğu bir yönetim modelini uygulama fırsatı laboratuvarları teşvik ediyor ve kayboluyor anlamlı öğrenme ağları, personel ve örgütsel öneme sahip alanlar, rakiplerine göre rekabet avantajı sağlayan stratejik unsurlara dönüştürülmektedir.
Bu bağlamda Siemens, G. (2005), öğrenmeyi sinir ağlarına benzetme ile ilişkili olan ağlarda bir oluşum süreci olarak kavrar; yani beyin nöronlarımız bilgi aktarımına nasıl bağlanır; aktarımı, birinin yeni durumlarda, farklı alanlarda veya disiplinlerde problemleri çözmeyi öğrenmek için bilgi ve deneyimleri uyguladığı bir süreç olarak değerlendirmek Başka bir deyişle, ağlar eğitim alanında bilgi sahibi olan çalışanların idari veya idari alana geçiş yapmalarını sağlayacaktır.
Peki, bölgesel örgütlerde ne oluyor? Valecillos'un C. (2008) açıkladığı gibi, herkesin düşünmediğini, herkesin öğrenmediğini, ancak bazılarının ve diğerlerinin anlamlı yönetim ilkelerini, bilgi aktarım süreçlerini ve bilişsel düzenin ilkelerini göz ardı ederek hareket ettiğini açıklar. akıllı organizasyon; zeki organizasyonun önceki bilişsel yapıları, insanların beklentilerini, ihtiyaçlarını, bilgisini gözden geçirerek ve sonra insan yeteneğinin gelişimine bahis yaparak başladığını görmezden gelmek, ancak kolektif olarak öğrenme ve içsel sorunları çözme yeteneğine dayanarak şirket yönetimi.
Zulia Devletinin üniversite organizasyonlarında, Önemli Yönetimin akıllı bir organizasyon modelinden çözmek için müdahale edebileceği zorluklar da vardır; kurumun rekabetçiliğini destekleyen öğrenmeyi başarmak için çalışanların ihtiyaç ve beklentilerine zamanında cevap veren süreçlerin uygulanması.
Bununla birlikte, Alves, C. (2002) müdürleri ve generaller için kontrol bahsi, iyi yaptıkları zaman personeli ödüllendirme ve bir şeyler ters gittiğinde onları kovma; bu yüzden çoğu şirkette inovasyon olasılığını sınırlayan yerleşik olana bağlı kalmayı tercih edecektir.
Araştırmacı tarafından yapılan sistematik olmayan gözlemlere göre, stratejik düşünmeyle ilgili hususlar başarısızlığa adanmıştır, çünkü çalışanların, kuruluşun pazardaki kalıcılığını yönlendiren vizyon, misyon ve örgütsel değerlere sahip olmadığı anlaşılmaktadır., akıllı ve rekabetçi bir organizasyonun özelliklerini belirleyen davranışları teşvik ederek.
Bu bağlamda, sorun oldukça karmaşık görünmektedir, çünkü çalışanlara performansları sorulursa, her zaman günlük yaşamlarında gerçekleştirdikleri görevler doğrultusunda yanıt verirler, kuruluşun stratejik planlamasında belirlenen amaçların farkında değildirler.; Bilgi üretmek için mekânların yaratılmasını teşvik etmek veya sponsor olmak için gerekli olan kolektif öğrenme kültüründen daha azını, politikaları ve hedefleri ile uyumlu olmayı öğrenmeyi gerektiren stratejik düşünce hakkında hiçbir fikir yoktur.
Aynı şekilde, çalışanlardaki eylem özerkliği de bu şirketlerin özelliği değildir; liderlerinin bağımlı bir şekilde hareket ettikleri için kalıcı olarak yönlendirilmeleri gerekir; Bu, öğrenme süreçlerinin kendi kendini düzenlemesini ve önceki bilişsel yapılarına dayanarak yeniliği yönlendirmek için yaratıcı ve proaktif süreçler aracılığıyla performanslarında izlenecek eylemleri sınırlar.
Bu anlamda Senge, P. ve diğerleri (2004, s. 14) “21. yüzyılın şirketindeki bu değişikliklerle yüzleşmek için geliştirilecek beceriler, gücü, kendi disiplinine dayalı düzenli bir şekilde yaymaktan ibarettir. dışarıdan değil, çalışanın içsel bir faktörü olarak bir eylem işlevi görür ”. Aynı şekilde örgütsel ilişkiler üzerine de bahse girmelisiniz; yani zihinsel modellerden proaktif bir tavır alan sistemik anlayış ve öğrenme aracı olarak konuşmalar.
Sonuç olarak, bilgi, deneyim ve önceki bilişsel gücün diğer unsurlarının personel tarafından kullanımı ile ilgili olarak, incelenmekte olan kurumun akıllı organizasyonlar olarak işlev görebileceği, ancak bilinçli olarak olmadığı araştırılabilir. eğitim veya öğretim programları, personelin önceki ihtiyaçlarına ve yapılarına yanıt vermez, ancak içerik platformu, organizasyonel öğrenmeyi etkileyen kuruluş liderlerinin beklentilerine dayanır.
O zaman, yöneticilerin ve çalışanların, bireysel ve grup düzeninden yeni başarı olasılıkları oluşturmak için yapısal anlamları paylaşmadıkları, aynı zamanda bir vizyon paylaşmalarına ve bir sistem zihni ve takım öğrenimi oluşturmayı öğrenmelerine izin verildiği anlaşılmaktadır. Dolayısıyla, anlamlı yönetim ilkeleri uygulanmadığında, kuruluş yönlendirme olmaksızın ve üyelerinin entelektüel potansiyelinden yararlanmadan gider.
Yukarıdakiler, görünüşe göre, ilk etapta, organizasyonların stratejik planlamada formüle edilen amaçları sosyalleştirmek için çaba göstermemesi ve ikinci sırada, beşeri sermayenin oluşumu ve eğitimi için programlar olmasına rağmen, bilginin inşasının kolektif olarak değerlenmediğini ve her bir işçinin bilişsel potansiyelinin kullanımını reddettiğini gözlemler; yani, söz konusu süreçlerin yürütülmesinde, katılımcıların söz konusu programlara özgü faaliyetlerdeki önceki bilişsel gücünün bilgi, deneyim ve diğer unsurları dikkate alınmaz, olaylar insan sermayesini geliştirme girişimlerine dönüştürülür, önemli öğrenme süreçlerinin olmaması sadece niyettir.
Bu yönetim tarzı örgütlerde uygulanmaya devam ederse, anlamlı yönetim ilkelerinden uzak, işçilerin öğrenme ihtiyaçlarını göz ardı ederek, bilişsel becerilerin transferini değerlendirmeden ve akıllı organizasyonların önem alanlarını tespit etmeden, pazardaki rekabet gücünü ve kalıcılığını giderek kaybedeceklerdir.
Bu nedenle, şirketlere akıllı organizasyonlar olarak yaklaşan, düşünme, takım olarak öğrenmeyi ve öğrenmeyi öğrenebilen, ortak bir vizyon altında, sistem olarak hareket eden akıllı bir yönetim yapısına yol açan araştırmaların yürütülmesi zorunludur. çalışanların önemini, motivasyonlarını, katılımlarını değerlendirmek ve konuşma programları, öğrenme laboratuvarları ve ağların kullanımı yoluyla bu öneme sahip alanları yönetmek; Organizasyonda önemli yönetim modeli uygulandığında, dağıtımından kaynaklanan maliyetler artmaz; aksine verimlilik seviyeleri yükseldikçe maliyetler düşer.
İşçiler kendilerine benzediklerini yaptıkları zaman bu verimlilik artar; ne severler; düşünce ve kültür gibiler; hayat projeleri ile. Sıradan sonuçları olağanüstü sonuçlara dönüştürmenin ürünüdür; proaktif olarak bilgiyi düşünme ve yaratma zamanını optimize etmek, bu da örgütün entelektüel sermayesinin büyümesine yol açar.
Yapılan araştırmalar sonucunda dünyaya Önemli Yönetim kavramını sunuyorum:
Zihinsel modeller üzerindeki önemli ve yapılandırmacı süreçlere dayanan, her bir bireyin veya grubun bilişsel güç olarak ne olduğunu göz önünde bulundurarak düşünce yapılarını iş verimliliğinin ihtiyaçlarına uyarlayan bir bilişsel yeniden yapılandırma süreci; Bu yönetimsel süreç, arabulucu yöneticisi, çalışan ve çalışma ortamı arasında üç yönlü bir ilişki kuran, insanı öğrenen, düşünen, yapan, yaratan, üstlenen ve stratejik bir karar veren bütünleyici bir varlık olarak odaklanmış bir kurumsal strateji tasarımına değer verir. evrensel bilgi yönetimi ağında öğrenirken bir eğilim tutumu ile katılabilmek. (Mejía, 2012).
