Bugün kuruluşlar giderek artan zorluklarla karşı karşıyadır. İş dünyasının özellikleri, geçersiz normları ve zihinsel durumları atarak ve her birinde bilgiyi yönetmenin gerekli olduğu yeni ve geniş düşünce kalıpları geliştiren akıllı organizasyonlar olmalarını gerektirir. Özetlenen makalede, Küba şirketlerinde bilgi yönetim sistemlerinin değerlendirilmesiyle ilgili kavramsal içeriklerin, karar verme süreçlerinin iyileştirilmesine olanak tanıyan gerekli hammaddelerin geri kazanımı için gösterilmesi amaçlanmaktadır. Bunu başarmak için tümevarımsal-tümdengelim, sistemik-yapısal, analitik-sentetik gibi teorik araştırma yöntemleri kullanılmıştır;ve belgesel analiz ve gözlem gibi ampirik olanlar. Önemi, organizasyonda ilk kez bu soruna resmi bir yaklaşım yapılmasıdır.
Kurumsal bilgilere gelince, iletişim sağlamak için şirketten çevresine üretilen bilgi akışı olarak tanımlanır, ikincisi iki düzeyde gerçekleştirilir. Bir yandan şirket müşterileri, tedarikçileri, distribütörleri, finansörleri ve düzenleyicileri bilgilendirir. Öte yandan, kuruluşlar genel olarak topluma bilgi projelendirir.
Yazarın görüşüne göre, bu bilgi akışları, iş süreçleri ve alt süreçler ve çevreleri arasındaki ilişkilerin temsil edilmesinden başka bir şey değildir, bu da insanların mümkün olduğunca katkıda bulunmasına, müşterilerden öğrenmesine ve organizasyon içinde mevcut olan farklı bilgi çekirdeklerinin etkileşime girdiği basamaklı bir etki olarak adlandırılır. Çekirdek ne kadar karmaşık olursa, o kadar fazla bilgi üretir ve nerede başlayacağını ve nerede biteceğini belirlemek daha zordur, çünkü bilgi ağları olarak adlandırılan sonsuz bir devre spiraline çevrilebilir.
Cepal'a (2000) göre, bilgi ağları, bilgiye erişim ve kullanımın söz konusu amaca tek tek ve yalıtılmış olarak elde edilebileceğinden daha düşük bir maliyetle organize edilmesi ve kolaylaştırılması amacıyla oluşturulmuş, kooperatif nitelikte kurumsal şemalardır.
Bu ağları kullanmanın bir sonucu olarak, "ağ" örgütleri artık gelişmiştir. Her bireyin doğrudan diğerleriyle sunucuda yerleşik olan bilgilerle bağlantılı olduğu bu yeni yönetim biçimleri, çağdaş bilgisayar sistemlerini anlama ve değerlendirme talebinde bulunur, çünkü yazarın görüşüne göre, çok uzak olmayan bir gelecekte, önceden kurulmuş hiyerarşileri neredeyse algılanamaz hale getirerek bugüne kadar bildiğimiz iş çalışmaları biçiminde radikal bir dönüşümün temeli.
Örgütlerde bilgi sistemleri
Organizasyonel bilgi sistemlerinin yenilenmesi, bir şirketin bugün üstlenebileceği en büyük projelerden biridir. Stratejik, örgütsel, kalite geliştirme, teknolojik ve çalışanlar üzerindeki etkisi gibi çeşitli boyutlarda bir projedir. Bu nedenle, bir kuruluşun yeniden tasarlanması, doğru bilgilerin doğru zamanda doğru yere ulaşmasını sağlamak için onu en öncelikli hale getirmelidir. İzlenen perspektife bağlı olarak bilgi sistemlerinde sunulabilecek birçok tanım vardır, ancak farklı yaklaşımlardan literatürde en belirgin olanı, hem sistemik bir perspektiften teknik yaklaşım ve örgütsel yaklaşımdır (Andreu, Ricart ve Valor, 1998; Laudon, 2000).
Kuruluşun işleyişi hakkında veri ve bilgi toplaması gereken bilgi sisteminin karmaşık olması gerekmez, sadece kuruluşun performansındaki bilgi ihtiyaçlarını karşılamak için. (Pombo, 2002).
Bir bilgi sistemi, görevi veri yakalamak, veriyi uygun şekilde depolamak ve dönüştürmek ve elde edilen bilgileri bunların hepsine dağıtmak olan farklı teknik araçların, kişilerin ve prosedürlerin göz önünde bulundurulabileceği birbiriyle ilişkili bir dizi unsur olarak tanımlanabilir. süreci. Amacı şirketin operasyonlarını desteklemek ve iyileştirmek, ayrıca yöneticilerin problem çözme ve karar verme için bilgi ihtiyaçlarını karşılamaktır.
(Suárez ve Gómez, 2003).
Kenneth ve Jane Laudon (2008) bunu, bir kurumun karar alma ve kontrolünü desteklemek için bilginin yakalanmasını, işlenmesini, depolanmasını ve dağıtımını sağlayan ve bu yöneticilerin ve personelin sorunları analiz etmesine yardımcı olan bir dizi ilişkili bileşen olarak tanımlamaktadır. Bilgi yoğun bir ortamda karmaşık sorunları görselleştirin ve yeni ürünler yaratın.
Her iki tanımda da, bütünleşik veya birbiriyle ilişkili terimi, farklı kullanıcı grupları tarafından geliştirilen yalıtılmış uygulamaların varlığına atıfta bulunur, ancak veri ve süreçlerin entegrasyonu yoksa, bireysel uygulamalar küresel sistemle uyumlu olmayabilir.
Yazar, bilgi sistemlerini oluşturma, edinme, izleme, elde tutma, saklama, yayma ve kullanımda yer alan veri, ham ve işlenmiş bilgi, çevre, süreçler, insanlar, teknolojiler, altyapı, ürün ve hizmetlerden oluşan bir ağ olarak tanımlar. bir kuruluşun ortamdaki değişiklikleri işletmesine, öğrenmesine ve bunlara uyum sağlamasına olanak tanıyan bilgilerin
Bir bilgi sisteminin kapsamı, şirkete veya geliştirildiği alanlara göre farklılaştırılabilir, ancak temel olarak aşağıdaki hedeflere yanıt vermelidir:
- Şirketin amaç ve stratejilerini desteklemek, her düzeyde kurumun faaliyetlerini kontrol etmek için gerekli bilgileri sağlamak, şirketin gelişimine uyum sağlamak, bilgiyi planlanması gereken kurumsal bir kaynak olarak kullanmak, Mevcut bilgi sisteminin gerekli bilgi sistemine doğru gelişimini tanımlamak.
Bu hedeflere ulaşmak için, bilgi sisteminin genel planının bir parçasını oluşturarak şirketin kendisine entegre edilmesi gerekir; Sistemin dışında geliştirilmişse uygulanmasında başarı elde etmek çok zordur.
Ayrıca, belirtilen hedefleri etkin bir şekilde karşılamak için, tüm bilgi sistemleri belirli gereksinimleri karşılamalıdır, ilk olarak güvenilir olmalıdır, bu da hatasız kaliteli bilgi sunmayı ifade eder; yalnızca belirlenen amaç için gerekli olan bilgiyi sağlamaya dönüşen seçici olmalıdır; ilgili veya müşteriler için önemli olmalıdır; zamanında olmalı, gerektiğinde bilgi sağlamalı ve esnek olmalı, örgütün ihtiyaçlarına ve ortamdaki değişikliklere uyarlanabilir olmalıdır.
Veri veya işlem işleme sistemleri, bir kuruluşun farklı süreçleri tarafından üretilebilecek tüm verilerin en kısa sürede bulunabilmesi için bilgileri yakalamayı, işlemeyi ve depolamayı amaçlar. Onları gerçekten verimli kılan bilgisayarların kullanımıyla yakından bağlantılıdırlar.
Karar destek sistemleri, yapılandırılmamış veya yarı yapılandırılmış olarak da adlandırılan yapılandırılmamış kararlar vermesi gereken yöneticilere yardımcı olur. Sonuç olarak, bu sistemler diğerlerinden daha fazla esnekliğe sahip olmalıdır. Kullanıcı, içeriğini tanımlayan ve bilgiyi üretmenin yolunu belirten raporlar talep edebilmelidir. Bu kategori, yönetim bilgi sistemlerini (MIS), karar destek sistemlerini (DSS), uzman sistemleri (SE) ve diğerlerini içerebilir.
Stratejik sistemler, uygulamaları ve kullanımları yoluyla rekabet avantajları elde etmektedir. Başlıca işlevi, maliyet liderliği veya müşteriler ve tedarikçilerle farklılaştırılmış hizmetlerin sağlanması gibi rakiplerin sahip olmadığı hedeflere ulaşmaktır. Bu bağlamda, iş girişine engel teşkil eden unsurlar olarak düşünülebilirler. Genellikle ölçmek için geliştirilirler, yani kuruluş içinde, bu nedenle piyasada bulunan paketlere kolayca uyarlanamazlar. (Ortega, 1997).
Prensip olarak, bilgi sistemleri bilgi teknolojilerinin desteği olmadan var olabilse de, bugün, onlar hakkında konuşurken, sağladıkları avantajlardan bahsetmek mümkün değildir. Dolayısıyla bir bilgi sisteminin bileşen öğeleri şunlardır:
Bununla birlikte, tüm organizasyonel birimlerin ürün ve hizmetlerin kalitesi, pazar katılımı, müşteri memnuniyeti, teslimat gibi finansal olmayan hedefleri olduğu için finansal boyut tarafından sağlanan bilgilerin belirli sınırlamaları not edilir. zaman, iş doyumu ve diğerleri (Anthony ve Govindarajan, 2007). Başka bir deyişle, finansal olmayan bilgileri hesaba katmak gerekir.
2003 yılı Maliye Bakanlığı ve Fiyatlar'ın 297 sayılı kararında, bilgi ve iletişim sistemlerinin önemi işçilerin yönetim ve kontrol sorumluluklarıyla ilgili sorunları zaman içinde bilmesi için bir yol olarak vurgulanmaktadır; ayrıca raporların çok yönlü bir bilgi dolaşımı da dahil olmak üzere etkili iletişim yoluyla iletilmesi gerektiği belirtilmektedir.
Bu anlamda şirketteki yönetim kontrolü, yöneticiler ve astları arasında iki yönlü bir iletişim aracı olarak hizmet vermektedir. Yöneticiler şirketin amaç ve hedeflerini ortak çalışanlarına iletir ve yönetim kontrolü, yöneticilerin şirketin ürünlerinin performansı ve üretim ve / veya sistemlerin verimliliği hakkında bilgi edindikleri kanaldır..
Bilgi yönetimi, kendi adına, bu iletişimin mümkün olduğunca verimli bir şekilde yürütülmesini garanti etmeli ve yeterli akışların, bilgi ihtiyaçlarını en iyi karşılayan iç ve dış kaynakların kullanılmasına ve temel kaynakların kullanımına izin vermelidir. Böylece maliyetler en aza indirilecek ve farklı bilgi kanallarından geçen bilgilerin kalitesi en üst düzeye çıkarılacaktır.
Organizasyonun kişisel yönleri, analiz edilecek dördüncü unsur olacaktır. Kuruluşun kişilerarası ilişkileri, kontrol sisteminin uygulanmasını belirler. Çatışmaların nasıl çözüleceği, güç ilişkileri, yönetim tarzı ve diğerleri, organizasyon için önemli faktörlerdir.
Farklı davranışlar arasındaki yakınsama yoluyla kontrolün sağlandığı doğrulanabilir; örgütsel davranışların stratejik hedeflerle uyumlu hale getirilmesi; örgütsel davranışlarla bireysel davranışlar ve bunlar toplumun amaçlarıyla.
Yönetim kontrolü, çalışanların davranışlarının ve kararlarının kuruluşun hedefleri ve stratejileri ile tutarlı olmasını sağlamak için oluşturulan tüm cihazları veya sistemleri içerir, bu anlamda bir kuruluştaki bilgi yönetiminin birincil yönünün üyelerinin davranışlarına ve bir kaynak olarak bilginin mali veya insanların kendisi gibi başkalarına benzer veya daha üstün bakım düzeyleri gerektirdiğini kabul etme derecesine dayanır. Aslında, organizasyonda etkin yönetime olanak tanıyan kaynaklar hakkındaki bilgidir. Eğer insanlar kendi rollerini oynamazlarsa, hiçbir sistem işe yaramazdı ve bu nedenle uygulamalarında önemli sayılabilir, çünkü onları tasarlayan, teknolojiyi kullanan,proje geliştirenler, çevre ile iletişim kuran ve çevre ile alışveriş yapanlar. Düzgün tasarlanan yönetim kontrol sistemleri, çalışan davranışını etkiler ve organizasyonda hedeflere ulaşma olasılığını artırır. (Ponjuán, 2005).
Bu nedenle, yönetim kontrolünün farklı yöneticilerin koordinasyonunu desteklemesi ve organizasyona güçlü bir şekilde entegre etmesi, ihtiyaçlarının şirketinkilerle uyumlu hale gelmesini sağlaması gerekir, çünkü sorumlulukların merkezsizleştirilmesi farklılaşma eğilimi gösterir bir kuruluşun alanları arasındaki menfaatlerin ve onların kendi hedefleri hakkında, bir bütün olarak kuruluşun çıkarlarından daha fazla endişelenmelerine yol açabilir, bu sürece “hedeflerin yakınsaması” denir.
Yukarıdakilerin hepsinden, bir organizasyonda yönetim kontrol misyonunun, genel yönetimin kararlarını ve yönetim faaliyetlerini çıkarlarına yönlendirmesini sağlayan yeterince ayrıntılı ve kişiselleştirilmiş bir sonuç yönetimi ve değerlendirme sistemi uygulamak olduğu sonucuna varır. hem davranış düzeyinde hem de sonuç düzeyinde şirket; ve farklı operasyonel yöneticilerin, sonuçlar önceden belirlenmiş normlardan çok saparsa, kaynakların kullanımı ile ilgili karar vermeyi iyileştirir ve faaliyetleri. Bir ifadeyle, "yönetiminize hükmedin ve şirketin hedefleri doğrultusunda hareket etmek için motive olun."
Bilgi akışının dinamik düzleminde insanlar bilgi depolamasının jeneratörleri, alıcıları ya da emanetleri olabilir. Bilgi ile ilgili sorumlulukları ile ilgili olarak, farklı roller üstlenebilirler: kullanıcılar / tüketiciler, işlemciler, distribütörler / manipülatörler veya bilgi yöneticileri.
Gloria Ponjuán Dante (2005), recalca la importancia de que exista una relación estrecha entre el Director general y el gestor de información; y reconoce que el mejor gestor de información que puede tener una organización es su director general, pues sobre sus hombros recae la responsabilidad de que la organización cumpla con su misión, sus metas y objetivos; de asegurar una posición en el mercado y una imagen favorable; de lograr que sus empleados se desarrollen y avancen; o sea, debe velar porque los diferentes responsables trabajen y actúen en el sentido de los intereses de la empresa, lo que es uno de los principales objetivos del control de gestión.
La cultura organizativa incluye aspectos tales como los valores de la empresa, la percepción del riesgo y su actitud ante él, la orientación hacia los objetivos o hacia las tareas, el estilo familiar o profesional, etc., los cuales son aspectos igualmente influyentes en la implantación del sistema de control de gestión.
La cultura de una organización puede centrarse en el control o delegar facultades. Ahora bien, los cambios que deben operar en las personas son los más complejos, sobre todo si se trata de romper con rutinas y hábitos. El lado humano de la gestión de información resulta indispensable: hay que convencer, instruir, y guiar.
Según Davenport (1999), “mientras que el comportamiento se refiere a los actos individuales, la noción de cultura comprende a los grupos u organizaciones, en particular, los valores y creencias. Por cultura de la información se entiende el modelo de comportamiento y actitudes que expresan la orientación de la empresa hacia la información”.
Es por ello que la cultura es tan importante en el sistema de control de gestión, pues teniendo dominio sobre el conocimiento de las personas acerca del manejo de la información, los valores empresariales y otros aspectos relevantes que forman parte de la misma, se puede influenciar en los comportamientos organizacionales.
El sexto elemento a considerar es el entorno , entendido como aquellos factores externos que condicionan la organización y muy particularmente, el entorno económico y de competencia del sector en la empresa que desarrolla su actividad.
La cada vez mayor volatilidad de los factores externos y de mercado requiere de las empresas una extrema flexibilidad de sus sistemas de gestión y una gran rapidez a la hora de tomar decisiones. Para facilitar esta flexibilidad y rapidez, el contar con un sistema de control de gestión que sea eficaz y a su vez aceptado por toda la organización, es de una importancia capital. Unido a ello es necesario contar con sistemas de información, informática y de comunicación que muestren una efectiva dinámica conjunta que cubra las necesidades internas de la entidad y las provenientes del exterior, formales e informales, de manera que siempre sea visible y gestionable la organización “real”. (Aranibar, 2013).
El contenido del control de gestión ha venido desarrollándose a partir de las exigencias informativas para la toma de decisiones que el entorno ha impuesto a las empresas, por lo que, desde una mera cuantificación de coste del producto se pasó a una racionalización del mismo, con el fin de suministrar a los responsables una información adecuada para adoptar de una manera racional las decisiones, y con el menor riesgo posible.
La toma de decisiones y su relación con los procesos de gestión de información
Ahora bien, las características de la información que la hacen valiosa para la organización son: relevancia, calidad, riqueza, cantidad, temporalidad, accesibilidad y simbolismo. La información es valiosa para la organización, únicamente si es de utilidad. Cuanto más útil sea, más valiosa será para el proceso de toma de decisiones.
La gestión de información tiene como uno de sus aspectos más relevantes la toma de decisiones. Una decisión puede ser descrita como la respuesta a un problema o la elección entre distintas alternativas para conseguir unos objetivos.
En dependencia de su naturaleza las decisiones a tomar pueden ser estructuradas y no estructuradas. Las decisiones estructuradas son las que pueden definir a través de reglas y procedimientos establecidos, son repetitivas y fácilmente automatizables mediante aplicaciones informáticas. Por otra parte, las decisiones no estructuradas no son repetitivas y no poseen reglas predefinidas, sino que deben ser creadas para cada ocasión y por lo general al analizarlas no hay un histórico, se requiere intuición y sentido común. Estas decisiones no son fácilmente automatizables sino que los sistemas que las soportan funcionan brindando apoyo al decisor sin remplazar su juicio. (Ballester, 2009).
El objetivo principal que se persigue a la hora de tomar una decisión es seleccionar la alternativa óptima, de la cual se obtengan los mejores resultados, teniendo en cuenta las limitaciones que se deriven de los recursos que se tienen disponibles, la incertidumbre y la dificultad de cuantificación.
Toda decisión está precedida de la detección de un problema que se quiere solucionar y existen más de una alternativa para ello. El decisor debe tener las capacidades, el tiempo y los recursos necesarios para analizar sus posibles soluciones. Para buscar la alternativa óptima o aquella que más se acerque al logro de los objetivos perseguidos, es necesario explicitar cómo se va a medir el grado en que cada alternativa le aproxime a dichos objetivos, lo que se definiría como criterios de decisión, los cuales pueden en ocasiones ser contradictorios, para lo cual existen técnicas multicriterio aplicables para este tipo de decisiones.
Para formalizar el problema de decisión es necesario identificar atributos valorables en las alternativas que reflejen su proximidad o lejanía de lo óptimo, los cuales pueden ser cuantitativos o cualitativos.
Las etapas del proceso de decisión son:
Dentro de los métodos de análisis utilizados en las auditorias de información, que facilitan la comprensión del proceso de evaluación del sistema de gestión de información están:
- Análisis de las necesidades de información.Análisis del inventario de recursos de información.Análisis del flujo de información.Análisis del mapa de información.Análisis mediante encuestas y entrevistas.
Varios autores han clasificado estas técnicas, entre ellos se encuentran Botha y Boon (2003), que las dividen en: costo-beneficio, enfoque geográfico, de información gerencial, operaciones asesoras y auditorias híbridas. Mientras que Gibb, Buchanan y Shah (2006), adaptan su clasificación a partir de la taxonomía dada por Earl (2001), según el enfoque hacia donde se centran, dividiéndolas en auditorias de información hacia la estrategia, hacia los procesos o hacia los recursos. Por otra parte, González y Ponjuán (2014), proponen agregar a la clasificación de Buchanan, Gibb y Shah, las auditorias con enfoque híbrido, que son las que dirigen a más de un enfoque.
Dentro de las metodologías más mencionadas en la bibliografía analizada se agrupan 13 modelos fundamentales:
Metodología de Información Gerencial de Reynolds (1980).
Metodologías de Riley (1975) y Alderson (1993).
Metodología de Gruber (1983).
Metodología de enfoque geográfico de Gillman (1985).
Metodología Infomap de Burk y Horton (1988).
Metodología de Barker (1990).
Modelo de Stanat (1992).
Metodología de Buchanan y Gibb (1998), Metodología de Orna (1999).
Metodología de Henczel (2001).
Metodología de Soy-i Aumatell (2003).
Modelo de Villardefrancos-Álvarez (2005).
Procedimiento de González – Guitián (2011).
Las propuestas más abarcadoras son, el modelo expuesto por Villardefrancos en el 2005 y el procedimiento propuesto por González-Guitián en el 2007, pues enfocan sus auditorías hacia todas direcciones.
Las organizaciones deben tomar conciencia de la relación existente entre los objetivos que persiguen y la información que necesitan, y comprender el valor que una correcta gestión de la información puede tener para alcanzar los resultados esperados; deben además tener dominio de las necesidades informativas que presentan sus procesos de reflexión y análisis estratégicos, como vía para alinear las estrategias empresariales a los objetivos organizacionales y hacer menos engorroso la aplicación y ejecución de estos procesos, así como su seguimiento y control.
La autora consideró útil la propuesta de implementar herramientas de control de gestión vinculadas a instrumentos y técnicas de gestión de información para este fin, como son la confección de las parrillas OVAR y el Tablero de Control, pues ambos posibilitan involucrar al personal de la organización en el proceso, empleando la práctica del trabajo en equipo como vía de garantizar el aprendizaje organizacional.
Michel Fiol et al (2005) definen al método OVAR como “un proceso de gestión destinado a facilitar el funcionamiento de los equipos de dirección mediante una acción coordinada de: definición de los objetivos de progreso para cada responsable; identificación de los medios para llegar a esos objetivos y la concepción de los sistemas de información para evaluar las aportaciones individuales a los objetivos colectivos.”
El método enunciado es un instrumento metodológico que permite definir los objetivos, variables de acción y responsables; se concentra básicamente en actividades productivas que generen utilidades como resultado de su actividad y para la cual se destina su gestión, pero su aplicación puede extenderse a otros sectores de la vida económica. Consiste, fundamentalmente, en un enfoque estructurado que otorga la capacidad para desarrollar cuadros de mando e indicadores de gestión a partir de las necesidades clave de información para la toma de decisiones operativas concretas. (De León, 2011).
La principal aportación de la metodología OVAR, es que permite identificar, para cada uno de los objetivos, las variables de acción con mayor impacto en su consecución, y los responsables encargados de implementar los planes de acción, en función de los diferentes niveles de responsabilidad (Albert y Hernández, 2006).
La piedra angular del método OVAR, se relaciona con las parrillas, mostrada en la figura 1, donde RP significa el responsable principal de la parrilla, y C1, C2 y C3 corresponde a los colaboradores 1, 2 y 3 respectivamente.
| Objetivos | Responsables | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | RP | C1 | C2 | C3 | |||
|
Variables de acción |
1 | X | x | X | x | X | X | ||
| 2 | X | X | X | X | |||||
| 3 | X | X | X | X | |||||
| 4 | X | X | X | ||||||
| 5 | X | X | X | X | |||||
| 6 | X | X | X | X |
Figura 1 Parrilla OVAR de un responsable
Fuente: Elaboración propia
Las parrillas son matrices donde se representan en columnas los principales objetivos de progreso que los directivos desean fijarse y, en las filas, las variables de acción o medios que éstos se proponen poner en práctica para poder alcanzar sus objetivos.
Es muy importante tener en cuenta que el gran valor del método lo constituye precisamente su procedimiento de elaboración. Cada responsable o dueño de proceso clave definido, de manera independiente elabora su parrilla, lo que permite la construcción mental de cada puesto de trabajo. Después se realiza la junta de integración, como muestra la figura 2, donde se enriquecen las parrillas de cada uno de los responsables incluyendo la del director general, a través de la integración horizontal, vertical, ascendente y descendente.
Fuente: Elaboración propia.
Para la confección de la matriz OVAR se debe tener en cuenta los siguientes aspectos:
- No se le pide a nadie que construya su parrilla si no tiene poder de decisión sobre acciones.Los responsables de una parrilla son el que la construye y sus colaboradores directos.Los objetivos expresan resultados no acciones y deben ser cuantificables o medibles.Se seleccionan los objetivos más prioritarios, no los rutinarios.Los objetivos tienen que representar un reto.En la primera versión de la parrilla no se cuantifican los objetivos.Como máximo 5 o 6 objetivos.Evitar expresar dos objetivos en uno.No confundir objetivo (resultado a alcanzar) y variable de acción (acción, esfuerzo a realizar).En la parrilla del director general solo se ponen variables de acción de su parrilla no las de sus colaboradores.Como media dos variables de acción por objetivo.El impacto de las variables de acción en los objetivos se expresa con cruces, en el caso que el impacto sea grande se expresa con una cruz mayúscula (X) y en el caso que el impacto sea pequeño o la incidencia de la variable de acción no sea directa en el alcance del objetivo, se expresa con una cruz minúscula (x).Cuando hay variables de acción que impactan en muchos objetivos hay que analizar si hay objetivos redundantes, implica eliminar uno o quizás es necesario plantearse variables de acción específicas para un objetivo.Cada objetivo debe tener al menos dos impactos fuertes de variable de acción.Cada impacto de variable de acción con cada objetivo se mide con indicadores.En los responsables la cruz grande significa impacto fuerte o responsabilidad principal.Si dos responsables tienen idénticas cruces significa que cumplen con las mismas funciones.Una fuente para la elaboración de los objetivos en las parrillas de los colaboradores son las variables de acción de la parrilla de sus superior jerárquico, en las cuales se le declara como responsable, entonces esa VA pasa a ser un objetivo para su parrilla (Ver figura 2).Un objetivo del superior jerárquico puede pasar a ser un objetivo también de un colaborador adaptado a su ámbito de acción.En las parrillas de los responsables excepto en la del director general hay que añadir en los responsables una columna que diga otras direcciones de la empresa.En la evaluación del desempeño se analiza el cumplimiento de los objetivos únicamente, por lo tanto, si queremos que un responsable haga algo lo ponemos como objetivo.Si algún responsable no logra todos los objetivos hay que mirar las variables de acción para ver si los esfuerzos realizados fueron suficientes.
Entre las ventajas que pudiera brindar la matriz OVAR se encuentran: a. favorece un diálogo constructivo en el equipo directivo; b. permite un aprendizaje colectivo; c. conduce a un mejor control de la empresa; d. facilita la descentralización de responsabilidades; e. permite una mayor integración ascendente; f. ayuda a detectar problemas estructurales; g. facilita la información pertinente para el seguimiento; h. contribuye a la medición del desempeño de los colaboradores.
Para la adecuada aplicación de la matriz OVAR es determinante el liderazgo del Director General, que debe involucrarse completamente en el proceso conjuntamente con el Consejo de Dirección. Gran parte del éxito de la consecución del método radica en la participación de un gran número de trabajadores en el análisis y la discusión conjunta de la situación y las capacidades de la empresa, así como en la proyección de soluciones.
Para que la herramienta cumpla con la función de gestión, es importante su seguimiento continuo y para ello son necesarias soluciones de tecnología de la información que faciliten los informes y la recolección de datos. Es por este motivo que se propone la confección de un Tablero de Control (TC).
El TC nace al no existir una herramienta para enseñar a los directivos a organizar y configurar la información. Su utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una situación. Se le define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluación periódica permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de una empresa o sector apoyándose en las nuevas tecnologías informáticas.
Fue desarrollado en 1992 por Norton y Kaplan, y es una herramienta de gestión analítica orientada a mejorar el rendimiento de toda la organización, midiendo y optimizando los procesos de gestión y utilizando indicadores financieros y no financieros.
La metodología de dicho sistema parte de definir unos veinte o veinticinco factores críticos de éxito (FCE), que no son más que medidas de desempeño no financieras. Se determinan entonces uno o dos indicadores críticos para monitorear cada FCE y las relaciones causaefecto entre los mismos para entender el modelo de negocio. A través de indicadores y metas, previamente definidos, se podrá monitorear el cumplimiento de los objetivos específicos.
Los indicadores de gestión son instrumentos establecidos por los líderes de la organización, que permiten cuantificar en qué medida la ejecución del plan lo acerca o lo aleja de los objetivos trazados. Constituyen además, unidades de medida gerencial que permiten evaluar el desempeño de una organización en relación con sus metas, objetivos y las responsabilidades con los grupos de referencia, y cuentan con características como:
- Objetivo: no debe ser ambiguo en relación a lo que pretende medir.Preciso: no hay vaguedad sobre el tipo de datos que deben recogerse.Confiable: los datos obtenidos entregan suficiente confianza para la toma de decisiones.Representativo: característicos de un indicador a un nivel deseado o “estándar”. En resumen, se trata de proporcionar soluciones integrales, que permitan a las organizaciones, sin ser rígidas, contribuir a mejorar sus procesos de gestión y elevar su eficacia, eficiencia, y la calidad de los procesos de toma de decisiones.
Conclusiones:
Cualquier sistema de información, aunque esté mínimamente estructurado, debe estar alineado con las estrategias de la organización, pues una mala o insuficiente gestión de la información será un freno constante en el logro de sus metas.
En el artículo se propone combinar herramientas de gestión de información con técnicas de control de gestión para evaluar el funcionamiento de la gestión de información en empresas cubanas de recuperación de materias primas bajo las premisas que ambos sistemas se relacionan directamente y se complementan, formando uno parte integrante del otro, y que el proceso de planificación estratégica en las mismas se elabora con un alto nivel de empirismo y falta de coherencia en la gestión de sus equipos directivos.
Las parrillas OVAR permiten identificar las áreas críticas en las que hay que actuar, y así evaluar los procesos estrictamente necesarios para economizar tiempo y recursos; mientras que el tablero de control ajustado a indicadores de medición de la gestión de información, y no a los de desempeño, posibilita a los directivos lograr un seguimiento efectivo del funcionamiento de la problemática abordada.
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