Verimlilik yönetimi

Ernesto Mercado Ramírez, “nüfusun yaşam standardını iyileştiren, enflasyon düzeylerini düşüren kalkınmayı başarmaya çalışan ülkelerde verimlilik sorunu bugün yaygınlaştı. iç ve dış finansmanınızı temizleyin, ticari küreselleşmeyle yüzleşmek için uluslararası rekabet seviyelerine ulaşın ve teknolojik seviyenizi artırın. Üretken olmak, girişimcilerin uluslararası pazarda yer edinmeleri, rekabet yoluyla karlarını artırmaları, üretim maliyetlerini azaltmaları ve karlılıklarını artırmalarının ana anahtarı haline geldi ”.

Verimlilik, belirli üretim ile belirli girdiler arasındaki ilişkidir. Verimlilik, üretimin veya üretilen miktarın bir ölçüsü değildir. Belirli üretim seviyelerine ulaşmak için kaynakların ne kadar iyi birleştirildiğinin ve kullanıldığının bir ölçüsüdür. Verimlilik kavramı, işyerindeki farklı faktörler arasındaki etkileşimi içerir. Elde edilen çıktı veya sonuçlar birçok farklı girdi veya kaynakla ilişkili olsa da, farklı üretkenlik oranları biçiminde olmakla birlikte, farklı üretkenlik oranlarının veya endekslerinin her biri birçok önemli faktörden oluşan bir dizi tarafından etkilenir.

Bu önemli faktörler arasında girdilerin kalitesi ve bulunabilirliği, operasyon ölçeği ve kapasite kullanım yüzdesi, ana makinelerin kullanılabilirliği ve üretim kapasitesi, işgücünün tutumu ve kapasite düzeyi, yöneticilerin motivasyonu ve etkinliği. Bu faktörlerin birbirleriyle olan ilişkisi, elde edilen üretkenlik üzerinde, mevcut birçok endeksten herhangi biri tarafından ölçülen önemli bir etkiye sahiptir.

Verimlilik ulusal, ticari ve / veya kişisel hedeflerin karşılanmasında önemlidir. Daha fazla üretkenliğin temel faydaları büyük ölçüde kamusal alandadır: gelecekte aynı veya daha az kaynak kullanılarak daha fazla üretilebilir ve yaşam standardı yükseltilebilir. Gelecekteki ekonomik pasta, verimliliği artırarak daha büyük hale getirilebilir, bu nedenle her birimiz daha büyük bir parça alacağız. Gelecekteki ekonomik turtayı büyütmek, daha küçük bir turtanın daha küçük parçaları üzerinde savaşan antagonistik gruplar arasındaki çatışmalardan kaçınmaya yardımcı olabilir.

Ulusal bir bakış açısından, otantik ulusal zenginliği artırmanın tek yolu üretkenliği artırmaktır. Kaynakların daha verimli kullanılması israfı azaltır ve az veya daha pahalı kaynakların korunmasına yardımcı olur. Dengeli bir verimlilik artışı olmadan, ücretlerdeki, diğer maliyetlerdeki ve fiyatlardaki tüm artışlar sadece daha yüksek enflasyon anlamına gelir. Verimlilikte sürekli bir artış, herhangi bir ülkenin enflasyon, işsizlik, açık ticaret dengesi ve istikrarsız bir para paritesi gibi baskıcı sorunları çözebilmesinin tek yoludur.

Ulusal refahı artırmak için verimliliğin önemi artık evrensel olarak kabul edilmektedir. Daha iyi üretkenlikten faydalanmayan hiçbir insan faaliyeti yoktur. Bu önemlidir, çünkü brüt milli gelirdeki artışın daha büyük bir kısmı, daha fazla emek ve sermaye kullanmaktan ziyade daha yüksek verimlilik ve emek kalitesi ile gerçekleşmektedir. Başka bir deyişle, verimlilik arttığında milli gelir girdi faktörlerinden daha hızlı büyür.

Bu nedenle, verimlilik faydalarının katkısına göre dağılımı yapıldığında üretkenlikteki iyileşme yaşam standartlarında doğrudan artışlar üretir.

Verimlilik ayrıca bir ülkenin ürünlerinin uluslararası rekabet edebilirlik derecesini de büyük ölçüde belirler. Bir ülkedeki işgücü verimliliği, aynı malları üreten diğer ülkelerdeki üretkenliğe göre azalırsa, rekabetçi bir dengesizlik yaratılır. Daha yüksek üretim maliyetleri aktarılırsa, müşteriler maliyetleri daha düşük olan tedarikçilere gideceğinden ülke endüstrileri satışlarını kaybedecektir.

Ancak, maliyetlerdeki artış şirketler tarafından alınırsa, karları düşecektir. Bu, gerçek ücretleri düşürerek üretimi düşürmeleri veya üretim maliyetlerini sabit tutmaları gerektiği anlamına gelir.

Rakiplerin üretkenlik düzeylerine ayak uyduramayan bazı ülkeler, ulusal para birimlerini devalüe ederek bu sorunları çözmeye çalışırlar. Ancak bu şekilde ithal edilen mallar pahalılaştıkça ve iç enflasyon arttıkça bu ülkelerin gerçek gelirleri azalmaktadır.

Böylece, düşük verimlilik enflasyon, negatif ticaret dengesi, düşük büyüme ve işsizlik oranı üretir. Bu nedenle, yoksulluk, işsizlik ve düşük verimlilik kısır döngüsünün ancak verimliliği artırarak kırılabileceği açıktır. Daha fazla ulusal üretkenlik sadece kaynakların optimum kullanımı anlamına gelmez, aynı zamanda toplumun ekonomik, sosyal ve politik yapıları arasında daha iyi bir denge kurulmasına katkıda bulunur.

Kişisel bir bakış açısından, gerçek yaşam standardını yükseltmek ve yaşam kalitesini iyileştirmek için mevcut kaynakları en iyi şekilde kullanmak için artan verimlilik esastır.

İşletmelerde verimlilik artışı, müşterilere daha fazla ilgi, daha fazla nakit akışı, varlıkların daha iyi geri dönüşü ve daha yüksek karlar gösteren bir hizmete yol açar. Daha fazla kâr, kapasiteyi genişletmek ve yeni işler yaratmak için daha fazla sermaye demek. Verimlilik artışı, bir şirketin hem yurtiçi hem de yurtdışı pazarlarındaki rekabet gücüne katkıda bulunur.

Bir şirketin kârı, fiyatları yükselterek, maliyetleri azaltarak veya her ikisinin bir kombinasyonuyla artırılabilir. Yöneticilerin satış hacmini artırmaya ve kontrole daha az önem vermeye odaklanması nadir değildir, ancak maliyetleri düşürür. Ek birimlerin satışı, bu pozitif etkiyi karşılayan değişken maliyetlerde bir artış olmadığı sürece, karlılığı otomatik olarak artıran daha düşük bir sabit birim maliyetine yansır.

Bazı şirketlerde, özellikle güçlü sermaye ve makine ihtiyacı olanlarda veya sabit maliyetleri çok yüksek olanlarda, değişken birim maliyetlerdeki önemli artışlara rağmen birim başına kâr hacim olarak artabilir.

Genel halk gibi yöneticiler de en rahat pozisyonlara yöneliyorlar. Maliyetleri kontrol etme problemiyle yüzleşmek yerine, artan talep aramak genellikle daha rahat görünmektedir.

Bu nedenle, hak ettiği önem üretkenliği artırmaya, yani üretilenlerin hacmini korurken ve tercihen arttırırken birim maliyetleri düşürmeye önem vermemiştir.

Ne yazık ki, ürün veya hizmetlere olan talebin azalması veya gelenekselden daha yavaş bir oranda büyüyen bir talep etkilenmediği sürece, hem verimlilik hem de maliyet kontrolü, satışları artırma çabaları.

Maliyet kontrolünün, az sayıda yöneticinin ayrıntılı olarak incelediği karlar üzerinde kaldıraç etkisi vardır. Bir şirketin kâr marjına bağımlı olması nedeniyle, bir para birimindeki bir azalmanın maliyetler üzerindeki olumlu etkisi, satışlardaki aynı büyüklüğün artmasından çok daha fazladır.

En geniş anlamıyla, verimlilik tüm kaynakları ve bunların maliyetlerini kapsar ve bu nedenle, kâr beklenen herhangi bir şirkette kârı artırmak ve kurumlarda harcanan para birimi başına daha fazla hizmet sunmak için en büyük fırsatı temsil eder. kar amacı gütmeyen.

maliyet	Yuvarlak fiyat	Kar marjı
100,00 ABD doları	120,00 ABD doları	% 20.00
99,00 ABD doları	120,00 ABD doları	21.21%
100,00 ABD doları	121,00 ABD doları	21.00%
90,00 ABD doları	120,00 ABD doları	% 33.33
100,00 ABD doları	130,00 ABD doları	% 30.00
70,00 ABD doları	120,00 ABD doları	71.43%
100,00 ABD doları	150,00 ABD doları	50.00%

Batılı girişimciler ve yöneticiler Uzak Doğu'dan bu açıdan düşünürken, Japon girişimciler kalite, maliyet, verimlilik ve müşteri memnuniyeti açısından sürekli iyileştirme uygulayarak iş yapma yoluna meydan okudular. "Deneyim Eğrisi" ni birincil hedef olarak izleyerek maliyet düşürmeyi ayarlayarak, Japon şirketleri Batı endüstrisini ciddi sıkıntıya soktu, hatta bazı durumlarda pratikte ortadan kalktı.

Günümüzde ekonominin küreselleşmesi ve gümrük engellerinin düşmesi ile birçok şirket Japonların sürekli iyileştirme felsefesini takip eden yabancı üreticilerin rekabetine maruz kalmaktadır.

Bir ürün uluslararası rekabete ne kadar açıksa, verimlilik yönetiminde derin değişiklikler yapmak o kadar gerekli olur. Uluslararası rekabete daha az maruz kalan şirketler için üretkenlik seviyelerinin iyileştirilmesi, onların ulusal veya yerel rakiplerine göre rekabet konumlarını geliştirmelerine ve bunun sonucunda da pazar paylarının artmasına yol açacaktır.

Daha üretken bir şirket, her zaman sadece daha fazla karlılık değil, aynı zamanda hem likidite hem de finansal ödeme gücü için daha fazla kapasite anlamına gelir;

Verimlilik ölçümü

Bazı durumlarda verimlilik hemen ölçülür. Örneğin, belirli bir ton çelik üretmek için gereken çalışma saati veya bir kilovat elektrik üretmek için gereken enerji olarak ölçülebilir. Verimlilik her zaman birim zamanda ölçülür. Bu formülde özetlenmiştir:

Verimliliği ölçmek için yukarıda gösterildiği gibi tek bir girdi kaynağının kullanılması, tek faktörlü verimlilik olarak bilinir. Bununla birlikte, çok faktörlü üretkenlik, tüm girdileri (emek, malzeme, enerji, sermaye) içeren daha geniş bir vizyonu varsayar. Çok faktörlü üretkenlik, toplam faktör verimliliği olarak da bilinir. Çok faktörlü üretkenlik, paydayı oluşturmak için tüm giriş birimleri eklenerek hesaplanır:

Çok faktörlü verimliliğin hesaplanmasını mümkün kılmak için, tek tek girdiler (payda) para birimlerinde ifade edilebilir ve birlikte eklenebilir.

Verimlilik oranlarını kullanmak, yöneticilerin nasıl çalıştıklarını belirlemelerine yardımcı olur. Çok faktörlü verimlilik oranları, faktörler arasındaki denge hakkında daha eksiksiz bilgi sağlar, ancak temel ölçüm sorunları devam eder. Bu problemler arasında:

Giriş ve çıkış miktarı aynı olmasına rağmen kalite değişebilir. Bu dönemdeki radyo alıcısını 1940'lardan bir radyo alıcısıyla karşılaştırın. Her ikisi de radyo alıcısıdır, ancak birkaç kişi kalitenin iyileştiğini inkar edecektir. Ölçü birimi (bir radyo alıcısı) aynıdır, ancak kalite değişmiştir Dış elemanlar, çalışılan sistemin doğrudan sorumlu olmadığı üretkenlikte artışlar veya azalmalar üretebilir. Örneğin, daha güvenilir bir elektrik sistemi üretimi ve dolayısıyla verimliliği önemli ölçüde artırabilir; Bu, verilmiş olabilecek yönetim kararları nedeniyle değil, üretimin temelini oluşturan sistem sayesinde kesin ölçüm birimleri eksik olabilir. Tüm araçların aynı girişlere ihtiyacı yoktur. Bazı arabalar faydacı,Bu verimlilik ölçüm problemleri özellikle nihai ürünün tanımlanmasının zor olduğu hizmet sektöründe vurgulanmaktadır. Örneğin, ekonomik verilerde ne bir saç kesiminin kalitesi, ne de adli bir sürecin sonucu ya da perakende ticaret hizmeti dikkate alınmaz. Bazı durumlarda, satılan ürünün kalitesinde, ancak satış kalitesinde veya daha geniş bir ürün yelpazesinde ayarlamalar yapılamaz.ne de perakende verilerde ekonomik veriler dikkate alınmaz. Bazı durumlarda, satılan ürünün kalitesinde, ancak satış kalitesinde veya daha geniş bir ürün yelpazesinde ayarlamalar yapılamaz.ne de perakende verilerde ekonomik veriler dikkate alınmaz. Bazı durumlarda, satılan ürünün kalitesinde, ancak satış kalitesinde veya daha geniş bir ürün yelpazesinde ayarlamalar yapılamaz.

İlk üç hususta belirtilen hususlar dikkate alınarak verimlilik ölçümüne nasıl yaklaşılması gerektiği:

İstatistiksel Proses Kontrol çizelgesinde verimlilik oranındaki değişimleri temsil edebilmek için belirli bir mal için ve belirli üretim koşullarında (süreç, yöntemler, girdiler, vb.) Verimliliği ölçmek belirli bir sürecin üretken kapasitesini, meydana gelen varyasyonları bilmek ve geliştirmeye yönelik faaliyetleri başlatmak, belirli üretim koşullarında bir malın üretkenliğini ölçmek ve belirli faktörleri değiştirerek üretilen varyasyonu belirlemek Hizmet sektörüne gelince, ölçümü karmaşık olmasına rağmen, özellikle belirli durumlarda, ölçüm sadece gerçekleştirilemez, aynı zamanda gerçekleştirilmelidir.Bunların açık örnekleri telefon, enerji dağıtımı, bankalar, sigorta, eğitim, sağlık gibi sektörlerdir.

Verimlilik değişkenleri

Verimlilik artışları, verimliliği artırmak için iyi yönetilmesi gereken üç değişkene bağlıdır:

İşletme Sermayesi Yönetimi

İşin üretkenliğe katkısındaki iyileşme, daha sağlıklı, daha iyi eğitimli ve eğitimli ve daha iyi beslenmiş bir iş gücüne sahip olmanın bir sonucudur. İşgücü verimliliğini artırmanın üç temel değişkeni:

1. Etkili bir işgücü için uygun temel eğitim.

2. İşgücünün beslenmesi.

3. Ulaşım ve sağlık gibi işe erişim sağlayan sosyal harcamalar.

Sermayenin önemi ile ilgili olarak, insanların araçları kullandığını unutmamalıyız. Sermaye yatırımları bu araçları sağlar. Yatırım yapılan toplam sermaye ile amortisman arasındaki fark, net yatırım olarak bilinir. Enflasyon ve vergiler, sermaye maliyetini artırarak sermaye yatırımlarını giderek daha pahalı hale getirir.

Çalışan başına yatırılan sermaye azaldığında üretkenliğin düşmesini bekleyebiliriz. Ve böyle bir düşüşün üretilebileceğini söyleyebiliriz, çünkü daha iyi iş sistemleri tasarımları, daha fazla eğitim ve süreçlerin daha iyi uyumu, diğer birçok faktör arasında, sermaye mallarına daha az net yatırım yapılmasını telafi edebilir.

Son olarak, üretim faktörü ve ekonomik kaynak olarak iş yönetimimiz var. İnsan ve maddi kaynakların optimal bir kombinasyonunu sağlamak, kaynakları en iyi şekilde kullanmak için personeli yönlendirmek ve motive etmekle sorumludur. Yükümlülükleri teknoloji, eğitim ve bilginin etkin bir şekilde kullanılmasını sağlamaktır.

Şirketin verimliliğini etkileyen faktörler

İç ve dış olmak üzere iki temel faktöre ayrılırlar. İç faktörler arasında sert, diğerleri yumuşak olarak sınıflandırabileceğimiz faktörler var. Elimizdeki zor faktörler arasında:

Ürün Tesis ve ekipman Teknoloji Malzemeler ve enerji

Ve sözde yumuşak olanlar arasında:

İnsanlar Organizasyon ve sistemler Çalışma yöntemleri Yönetim tarzları

Onları sert ve yumuşak olarak sınıflandırmak, onları değiştirmenin ne kadar kolay olduğuna bağlıdır, ancak yeni bir makine satın almanın bir zihniyet değiştirmekten daha kolay olduğunu düşünürsek değişebilir, çünkü " kapalı bir zihinten açmak daha zor bir şey yoktur. "

Dış etkenlerle ilgili olarak:

Yapısal düzenlemeler

EkonomikDemografik ve sosyal

Doğal Kaynaklar

Emek Kara Enerji Hammaddeleri

Kamu yönetimi ve altyapı

Kurumsal mekanizmalar Politikalar ve strateji Altyapı Halka açık şirketler

Zor faktörler arasında tesis ve ekipman var. Bu unsurlar aşağıdakiler yoluyla herhangi bir verimlilik geliştirme programında merkezi bir rol oynar: iyi bakım; tesis ve ekipmanın optimal koşullarda çalışması; darboğazları ortadan kaldırarak ve düzeltici önlemler alarak tesis kapasitesini artırmak; ve çalışmama süresini azaltmak ve mevcut makinelerin ve tesis kapasitelerinin etkin kullanımını artırmak.

Diğer yandan, teknolojik yenilik üretkenliğin önemli bir kaynağını oluşturmaktadır. Daha fazla otomasyon ve bilgi teknolojisi ile daha fazla hacimde mal ve hizmet, kalitedeki iyileşme, yeni pazarlama yöntemlerinin tanıtımı sağlanabilir. Otomasyon ayrıca malzeme taşıma, depolama, iletişim sistemleri ve kalite kontrolünü de geliştirebilir.

Malzemelerle ilgili olarak, verimlilikte önemli artışlar şu yollarla sağlanabilir:

a) Malzeme performansındaki iyileşme: kullanılan malzeme birimi başına faydalı veya enerji ürünlerinin üretimi. Doğru malzemenin uygun seçimine bağlı olarak, kalitesi, proses kontrolü ve reddedilen ürünlerin kontrolü.

b) Atık ve artıkların kullanımı ve kontrolü.

c) Aşırı rezervlerin tutulmasını önlemek için envanter yönetiminin iyileştirilmesi.

d) Envanter devir oranının, stoklara bağlı fonların daha verimli kullanımlara tahsis edilmesi için serbest bırakılması.

e) İkame malzemelerin kullanımı.

f) Araştırma ve Geliştirme yoluyla malzemelerin iyileştirilmesi.

Yumuşak faktörlere gelince, personelin doğru yönetimi, günümüzün ve geleceğin rekabetçi şirketlerinde kilit bir kaynak olarak özel bir önem taşımaktadır. Eğitim, koçluk, motivasyon ve teşvikler, katılım ve çalışma hayatının kalitesi esastır. Daha düşük bir ciro oranında ifade edilen personelin sürekliliği, öğrenme eğrisinde sürekliliği (deneyim eğrisine katkıda bulunan) ve insan kaynaklarının optimal yönetimi yoluyla ürettikleri örtük bilginin oluşumunu mümkün kılmaktadır. rakiplerin taklit edilmesi zor bir rekabet avantajı.

Bilgi sistemlerinin ve yüksek verimli organizasyon yapılarının eşlik ettiği iş sistemlerinin iyileştirilmesi, daha iyi bir liderlik tarzı (yönetimi) yüksek performans seviyeleri sağlar.

Günümüzde işçilerin esnekliği ve çok yönlülüğü, takım halinde çalışabilme yetenekleri, entelektüel sermayeleri (bilgi + deneyimler + tutum), kalite ve müşteri memnuniyeti açısından daha iyi performanslar eşliğinde daha yüksek üretkenliği mümkün kılmak için temel bir silahtır. / veya tüketici.

Dış faktörlerle ilgili olarak, bunlar, şirketin eylemi yoluyla veya diğer tüm seçeneklerin ötesinde, kuruluşlar veya sosyal organizasyonlar aracılığıyla ortak hareket ederek insidanslarını azaltma olasılığını analiz etmek için dikkate alınmalıdır - politik - profesyonel ve ekonomik. Bu şekilde, diğerlerinin yanı sıra, düzenlemelerde, yönetmeliklerde, tarife korumalarında, bayındırlık işlerinin yürütülmesinde değişiklik istenebilir.

Herhangi bir üretim sürecinde optimum verimlilik koşulları

En iyi üretkenlik düzeyine ulaşmak için tamamlanması gereken sistematik bir süreç gerekir:

Ürün veya hizmetin yeterli tasarımı En uygun teknolojinin seçimi Gerekli kalitenin planlanması Kaynakların optimum kullanımı:

Montaj MalzemeleriMalzemeler ve MalzemelerKişisel

Ve yöntem ve zaman, programlama ve koordinasyon amaçları için çalışma.

Diğerlerinin yararsız olacağı koşullardan ilki, elde edilecek ürünün, temel olarak, kendisine uygun spesifik işlevi en iyi şekilde yerine getirmesini sağlayacak ve aynı zamanda elde edilmesine izin verecek şekilde tasarlanmasıdır. optimal koşullar.

İkinci olarak, geleceğe yönelik sürekli bir araştırma, mevcut teknolojik bilgi kaynaklarının bilgisi ve kullanımı, teknolojinin kendisinin korunması ve teknolojilerin her zaman kullanılmasına izin veren tüm eylemler yoluyla yeni teknolojilerin katkısının sağlanması esastır. Optimum üretkenliğe yol açabilirler.

Ürün tasarımı ve kullanılan teknoloji ile yakından bağlantılı olan bir başka aşkın faktör de elde edilen ürünün kalitesidir. Sanayi dünyasının talepleri, yeni pazarlara açılma, ürünlerin homologlaştırılmasıyla ilgili giderek artan reçeteler, bu faktörü başarı için kilit nokta haline getirdi.

En uygun teknolojiyi kullanarak, maksimum kaliteye ulaşarak, yeterli tasarıma sahip ürünler elde etmek, en üst düzeyde üretkenliğe ulaşmak için tesislerin, malzemelerin ve insan kaynaklarının etkin ve verimli kullanımı ile elde edilir. Bu optimal kullanım, en uygun yöntemlerin kullanılması ve bir süreci oluşturan farklı işlemlerin zamanlarının titiz bir şekilde incelenmesi yoluyla aranmalıdır. Bu amaçla, planlama, programlama ve koordinasyon, kapıları maksimum verime açan anahtarı oluşturur.

Verimliliğin önündeki engeller

Bunları dikkate almak, farkındalığı artırmak ve buna göre hareket etmek için daha yüksek verimlilik seviyelerini engelleyen engellerin hangileri olduğunu anlamalıyız.

Elimizdeki en yaygın ve köklü engeller arasında:

a) Obsesif bürokrasi. Niyet veya amaç için esnek bir değerlendirme veya özel bir durumun gerektirdiği yeterlilik ve her durumda iç ve dış zorluklara yanıt olarak titiz mortis olmadan yerleşik normlara, kurallara ve uygulamalara kör bir şekilde bağlı kalınması ile karakterizedir.

b) Organ arteriyosklerozu. Çok fazla hiyerarşik seviyeye sahip organik yapı, her seviyenin işlevlerinin ayrılması ve yönetmenler, patronlar ve çalışanlar arasındaki iletişim eksikliği, fazla evrak ve gereksiz, yanıltıcı ve işe yaramaz prosedürler, iletişim kurabilir ve iş yükündeki değişikliklere ve üretkenliğe açılması gereken durumlara erişmek için ihtiyaç duydukları esnekliğe izin vermez.

c) Kurumsal feodalizm. Bir bölüm müdürü veya bir bölüm müdürü, başkalarının amaçlarını, eylemlerini ve sorunlarını bilmeyi bilmiyor veya önemsemediğinde ortaya çıkar. Ayrıca, işletmenin toplam üretkenliği ile ilgilenmezsiniz, sadece kendi kârınızla ilgilenirsiniz. Bu şekilde şirketin her birliği özerk ve bağımsız bir varlık olarak çalışır ve yalnızca kendi sonuçlarıyla performansının parlamasını sağlamaya çalışır.

d) Kontrollerin aşırı merkezileşmesi. Bu, kuruluşun alt basamağına kadar uzanan kesinlikle dikey bir kontrol tarafından desteklenir. Dolayısıyla bu sistem, modern güçlendirme fikirlerinin tam tersi olan insan potansiyelinin maksimum kullanımına sahip değildir.

e) Zihinler değişime kapalı. Birçok kuruluşta, sistemlerin ve süreçlerin iyileştirilmesi olasılığı ve bununla birlikte kalite ve üretkenlik düzeyleri sinir bozucu çünkü sahiplerinin, yöneticilerinin ve / veya çalışanlarının zihinleri herhangi bir değişikliğe veya yeniliğe kapalı. Herhangi bir yeni fikre engel olanların tepkileri şunlardır:

Değişime karşı direnç. Bu tür direnç için çeşitli açıklamalar arasında, aşağıdakiler sadece dahil edilmiştir:

1. Bilinmeyen veya uygunsuz bilgilerin korkusu.

2. Yeni beceriler (ya da öğrenmesi yavaş olmanın utanması) öğrenememe korkusu.

3. Uzmanlara veya güce yönelik tehditler.

4. Ödeme ve diğer menfaatlere yönelik tehditler.

5. Sosyal etkileşimde azalma.

6. Kişiliğin özellikleri (örnek. Dogmatizm)

7. Değişim sürecine katılım eksikliği.

8. Artan iş sorumlulukları.

9. İş sorumluluklarında azalma.

10. Örgütsel çevre

Atölye körlüğü. Gözlerinizi çevrenizin ötesini görmeden tek bir rutin göreve sabitleyerek zaman içinde oluşan miyopiye sahip olun. Uygunluk. Büyüyen, üreten ve kar üreten şirketlerin klasiğidir. Yöneticiler şöyle düşünüyor ve şöyle diyorlar: "Bize neyin verdiğini ve sonuç verdiğini neden değiştirelim?" Uyumluluk kurumun durgunlaşmasına ve teknolojik gelişmelere ayak uydurmamasına veya yeni pazar taleplerine yeterince uyum sağlamasına neden olur. Konformizm, onu analiz ve yaratıcı yenilik gerektiren zihinsel çabayı tercih eden tembel zihinler için çok rahat bir tutumdur. Eleştiri korkusu. Bu korku, iyi fikirler sunmak için inisiyatif ve yaratıcılığa sahip çalışanlar ve işçiler tarafından etkilenir, ancak patronları ve meslektaşları ve utangaçlıklarından önce alay korkusu, onları sunmak için cesaretlerini engeller. Eleştiri korkusu. Bu engel, daha iyi bir sistem veya çalışma yöntemi, bir patron veya yapılan şeyi tasarlayan bir otoriteye sunulduğunda sıklıkla bulunur. Birisinin yaptıklarından daha iyi bir şey düşündüğünü gösterdiği zaman bir amirine saldırmak korkusu vardır. Yetersiz perspektif. Bu, yöneticileri tarafından yangın çıkarmanın zihinsel durumu için tipiktir. Bu şekilde, sorunların neden olduğu krizleri çözmek için daha fazla zaman harcarlar. Bu nedenle prosedürleri önleyici ve / veya proaktif olmaktan ziyade reaktiftir.

Verimlilik artışını kısıtlayan faktörler

Bir kuruluşun üretken kapasitelerinin tam olarak gelişmesini engelleyen ve aşağıdakileri kaydeden sayısız faktör vardır:

Liderlerin tonlamayı ayarlayamama ve verimliliği artırmaya elverişli iklim yaratma.Verimlilik üzerindeki olumsuz etkilerin devlet düzenlemelerinin getirdiği engeller vardır.Verimlilik artışı üzerindeki olumsuz etkinin büyüklüğü ve organizasyonların olgunluğu İşgücünün verimliliğini etkin bir şekilde ölçememe ve değerlendirememe Üretim süreçlerinin tasarımı ve makine ve ekipmanların ilgili organizasyonu ve dağıtımı, bunun sonuçları artar. verimlilik düzeyleri.

Bu kısıtlamalar kesin değildir ve kuruluşa, verimlilik.

Eksik paradigmaların araştırılması ve değiştirilmesi, ilk etapta, üretim süreçlerinin gelişiminde ve evriminde dönüşümler oluşturma eğiliminde olan davranışsal değişikliklere ulaşmanın bir başka modern ve etkili yoludur.

Verimliliği arttırma teknikleri

Kullanılan girdilere dayanarak daha fazla katma değer üretmeyi amaçlayan bir dizi teknik, araç, yöntem ve araç içerir.

İlk etapta endüstri mühendisliği ve ekonomik analiz tekniklerine sahibiz, bunlar arasında:

İş etüdü Yöntem etüdü İş ölçümü İş sadeleştirmesi Pareto analizi Tam Zamanında Sistem Toplam Üretken Bakım Toplam Kalite Yönetimi ABC / ABM Kalite Maliyeti Yatay Muhasebe Öğrenme ve deneyim eğrilerinin analizi ve uygulanması Değer analizi ile yönetim Maliyet Tahsisi Bütçe Sıfır Atama İstatistiksel Süreç Kontrolü Maliyetleri

Davranışla ilgili teknikler arasında:

Organizasyonel gelişim Katılım sistemi Grup faaliyetleri Takım çalışması Öneri sistemi Kuvvet Alan Analizi Nominal Grup Tekniği

Örgütsel Davranış Çalışmalarına Dayalı Yöntem ve Sistemler

Araştırma ve analiz çalışmalarına dayanarak, Örgütsel Davranış bilimi birlikte uygulanabilen veya uygulanamayan toplam on farklı müdahale türü üretmiştir.

Bir yandan, örgütsel karakteristiklerdeki değişime dayanarak şunları önerirler:

Teşvik sistemleri

Parça ödeme sistemleri Grup kar paylaşmayı planlıyor

Hedef belirleme Amaç yönetimi (APO) Personel seçimi

Kanıt Kişisel tarih Gerçekçi iş planlaması

Eğitim ve gelişim Liderlik / Katılım Organizasyon yapısı / Yerinden yönetim

Emek özelliklerini vurgulayan yöntemlerle ilgili olarak:

Objektif göstergeler yoluyla performans geribildirimi İş zenginleştirme ve / veya iş basitleştirme yoluyla iş tasarımı, yoğunlaştırılmış çalışma haftası sistemlerinden ve / veya esnek çalışma programlarından oluşan isteğe bağlı çalışma programları.

Kalite Yönetiminin Önemi

Geleneksel olarak kalite ve üretkenlik, karşılıklı tavizlerle yapılması gereken unsurlar olarak görülmüştür. Birinde önemli gelişmeler elde etmek için, diğerinde bir bozulmayı kabul etmek gerekir. Kalite ancak verimlilik pahasına artırılabilir, bunun tersi de geçerlidir. Bununla birlikte, bugün birçok şirket kaliteyi iyileştirmenin daha yüksek verimlilik seviyeleri ürettiği felsefesi altında faaliyet göstermektedir.

Bu büyük ölçüde bir tanım sorunudur. Kalite mutlak anlamda ele alınırsa, kaliteyi daha yüksek bir maliyet olmadan nasıl geliştireceğinizi anlamak zor olabilir. Öte yandan, kaliteyi şartnamelere uygunluk olarak görürsek, üretkenlikle ilişkisi açıktır. Ürün veya hizmet kusurlarla üretiliyorsa, onarılması, yeniden işlenmesi veya yeniden üretilmesi gerekir. Sonuç olarak, spesifikasyonları karşılayan belirli bir miktarda ürün veya hizmet üretmek için daha fazla kaynak - personel, malzeme, ekipman - gereklidir.

Bu da bizi üretkenlikle açık ve doğrudan bir korelasyona sahip olan süreç kalitesi kavramına götürür. Bir kuruluşun bitmiş ürünleri (veya sağlanan hizmetler) şartnamelere uygun olsa da, bu ürünleri veya hizmetleri üreten sürecin kalitesi büyük ölçüde değişebilir ve kuruluşun verimliliği üzerinde belirleyici bir etkiye sahip olacaktır.

Büyük miktarlarda ürünün yeniden işlenmesi veya yeniden işlenmesi gerekiyorsa, hammaddeler arızalıysa, atık ve malzeme kaybı çok fazlaysa, atıktan kaynaklanan atıklar yüksekse, kuruluş yüksek düzeyde kalite veya üretkenliğe sahip olamaz.

Kalitede düşük performans, belirli miktarda mal üretmek için gerekli kaynakları artırır. Yeniden çalışma, gerekli emek miktarını ve belki de sermaye ve enerji kaynaklarını artırır. Atık ve atma, belirli bir üretim seviyesi için gerekli olan malzemeyi arttırır. Ve düşük kaliteli performans, ek kaynaklar gerektiren muayene ve kontrol ihtiyacını arttırır.

Düşük kalite ile, bir kuruluşun kaynaklarının önemli bir kısmı mal ve hizmet üretmek yerine kusurları düzeltmeye ve atık işlemeye ayırmalıdır. Kalite arttıkça, belirli miktarda ürün üretmek için gereken kaynaklar azalır ve bu da daha iyi üretkenliğe dönüşür.

Kötü kalite, geleneksel olarak kabul edilenden daha pahalıdır. Kalite maliyeti çeşitli şirketler tarafından rutin olarak hesaplanır ve çoğu durumda gelirin yüzde yirmisini aşar.

Bugün belirli bir kusur seviyesinin doğal veya kabul edilebilir olduğu iddiası tamamen reddedilmelidir. Belli bir seviyedeki kusurların kabul edildiğini ima eden "kabul edilebilir kalite seviyeleri" ve "kalite ekonomileri" gibi geleneksel kavramlar, belirli bir noktanın ötesinde, kalite iyileştirmelerinin maliyetle doğrulanmadığı anlamına gelir, zaten ortadan kayboldu dünya standartlarında üretim geliştiren şirketler. Bugün, mükemmellik isteyen ve mükemmellik isteyen şirketlerin hedefi, 6'dan fazla DPMO'ya (milyon fırsat başına kusur) sahip olmak anlamına gelen 6 sigma seviyesine ulaşmaktır.

Şirketler ve İş Klinikleri Arasında Karşılaştırma Yöntemi

İşletmeden kliniğe karşılaştırma yöntemi, dışarıdan bir danışmanın hizmetlerini gerektirir. Katılımcı yöneticilerin ve yöneticilerin kendi kuruluşlarındaki sorunları belirlemelerine yardımcı olmak için şirketler arası karşılaştırma tekniklerini kullanır. Bu teknikler, tüm katılımcıların birikmiş deneyim ve yönetim tekniklerinin bireysel sorunların çözülmesine yardımcı olmak için seferber edildiği grup tartışmaları ile tamamlanmaktadır.

İşletmeler arası karşılaştırma, işverenlerin bir yönetim eğitim merkezinin veya danışmanının hizmetlerinin mevcut sorunları çözmeye gerçekten yardımcı olacağına ikna edilmesi gerektiğinde bir saldırı noktası olarak işlev görür. İşverenler ve yöneticiler şirketler arasında bir karşılaştırma raporu aldıklarında, neredeyse her zaman şirketlerinin işleyişinin bir veya birkaç açıdan tatmin edici olmadığını görürler.

Şirketler arası karşılaştırma, kuruluşların performansı artırma çabalarını nereye odaklamaları gerektiğini keşfetmek için kullanılır. Şirketler arası karşılaştırma olmadan, bir yönetici yalnızca kuruluşun hangi bölümlerinin iyi veya kötü performans gösterdiğini ve performansı artırmak için hangi önceliklerin ayarlanması gerektiğini tahmin edebilir. Sektör ortalamalarını gösteren bir dizi rakam, kuruluşun ortalamadan daha iyi veya daha kötü performans gösterip göstermediğini hemen gösterebilir.

Şirket kliniklerine gelince, katılımcıların kendi sorunlarını ve bunları çözmedeki ilerlemelerini inceledikleri tartışma gruplarıdır. Bunlar bir danışman veya bir yönetim eğitim enstitüsü tarafından yönetilir. İş kliniği yönteminin kendine özgü bir özelliği, proje tabanlı öğrenmeyi vurgulamasıdır.

Bu, bu durumda eğitim alan katılımcıların, genellikle kendilerine ait gerçek bir şirkette bir görev gerçekleştirdikleri anlamına gelir. Proje gerçek bir soruna atıfta bulunmalı ve katılımcı sadece sorunu analiz etmekten değil, aynı zamanda sorunu çözmek için önlemler almaktan da sorumludur.

Proje tabanlı öğrenme doğal olarak şirketler arası karşılaştırmayı birleştirir. Girişimci bir eksiklik sektörünü belirlemek için Şirketler Karşılaştırması raporunu kullanır ve şirketin gelişmesi için çözülmesi gereken bir problem tanımlar. Dolayısıyla proje tabanlı öğrenme kendini geliştirme tekniğidir. Bir grup bağlamında gerçekleştirilirse etkinliği büyük ölçüde artabilir ve bu iş kliniği kavramının temelidir.

Şirketler (CEE) ve şirket kliniği (CE) arasındaki karşılaştırma üç aşamada geliştirilmiştir:

Aşama 1: Katılımcılar, ilgili şirketlerinin performansını diğer benzer şirketlerin performanslarıyla karşılaştıran bir rapor alırlar. Aşama 2: Raporların karşılaştırılması ve analizi sayesinde iyileştirmelerin yapılması gereken alanlar belirtilir Aşama 3: Şirket kliniklerinde tamamlayıcı önlemler alınır.

Bu yöntemin avantajlarından biri, özellikle küçük ve orta ölçekli girişimciler için cazip olmasıdır. Aşağıdaki koşullar yerine getirilirse, yöntemin başarı şansı yüksektir:

Söz konusu sektör, kâr veya verimlilik üzerinde bir dereceye kadar baskı yaşıyor olmalı, işlerin evrimi ile ilgilenen, yönetimde profesyonellik artırma ihtiyacını algılayan bir "vaftiz babası" olmalı Karşılaştığınız tehditlere yanıt vermek ve bu yöntemin test edilmesine desteğinizi vermek istemektedir. Mevcut yöntemlerinizin tamamlayıcısı olarak bu yöntemle ilgilenen bir yenilikçi olan bir 'şampiyon' olmalıdır. eğitim ve danışmanlık.

Verimlilik Artırma Çevreleri (CMP)

Verimlilik artırma çevreleri, kalite kontrol çevreleriyle aynı temellerden başlar, ancak yalnızca kaliteyi değil, tüm verimlilik iyileştirme alanını kapsar.

CMP, özerk ve karşılıklı iyileştirme ve problem çözme faaliyetleriyle ilgilenen aynı atölyeden çalışan küçük bir gruptur. Amaç şirketin verimliliğini arttırmaktır. CMP'lerin yedi temel özelliği vardır:

1. Gönüllüdür. Her üye büyümeyi teşvik etme imkânı sağladığından CMP'nin faaliyetlerine katılmaya karar vermiştir.

2. Üç ile on arasında üyeye sahip oldukları için küçükler.

3. Homojen bileşim. Üyeler aynı atölyeden gelir, benzer veya ilgili işlevleri yerine getirir ve benzer veya ilgili sorunlarla karşılaşırlar.

4. Görev ve özel hedefler. CMP'lerin projeleri genellikle dairenin kontrolüne karşılık gelir ve şirketin hedeflerine göre ayarlanır.

5. Sistematik ve bilimsel yaklaşım. Atölye problemlerini incelerken, daireler adım adım bir sıra izler ve süreçte bilimsel araç ve teknikleri kullanır.

6. Sürekli aktivite. Çevre aktiviteleri bir projeden veya aktiviteden diğerine taşınır.

7. Evrensel uygulama. Kavram çeşitli sektörlerde, kuruluşlarda ve bağımlılıklarında uygulanabilir.

CMP'ler hedefleri takip eder:

Şirketin verimliliğine, istikrarına ve büyümesine katkıda bulunun. cephe şeflerinin karşılıklı öğretim ve uygulama yoluyla liderlik, pratik bilgi ve teknik yeterlilikleri Çalışanlara görevleri genişletme ve zenginleştirme, daha fazla sorumluluk alma, daha büyük bir bağımsızlık ve kesinlik Karar almaya katılım Yönetim ve çalışanlarda daha iyi iletişim yoluyla verimlilik, disiplin ve pratik bilgi bilincinin geliştirilmesi.

CMP'lere sunulan çeşitli sorun türleri arasında şunları listeleyebiliriz:

Atık ve maliyetlerin düşürülmesi, kalitenin iyileştirilmesi, yöntemlerin iyileştirilmesi, çalışmanın basitleştirilmesi, koruyucu bakımın iyileştirilmesi, çalışma moralinin iyileştirilmesi.

CMP programlarından kaynaklanan faydalar ile ilgili olarak aşağıdakilerden bahsedilebilir:

Kaliteyi artırma Üretimi artırma Maliyetleri azaltma İletişim, işbirliği ve işçi moralinin iyileştirilmesi Daha iyi tanım ve denetim fonksiyonlarının daha iyi anlaşılması Geliştirilmesi verimlilik ve kalite bilincinin artırılması, iş ve atölye sorunlarına karşı daha iyi bir tutum oluşturulması Üye moralinin iyileştirilmesi çevrelerin.

Performansı Teşvik Etme Eylem Ekibi Yöntemi

Bu yöntem, verimliliği artırmayı amaçlayan birçok ekip tekniğinin etkili bir çeşididir. Yukarıdan aşağıya uygulanan ve iki ana bileşenden oluşan katılımcı ve küresel bir yönetim yöntemidir:

Yönetimin tüm kademelerinde iki ila beş yıl içinde kalkınma hedefleri, hedefleri ve eylem programları üzerinde uzlaşmaya odaklanan stratejik bir planlama süreci. birincil çalışma grubunun düzeyi.

Bu yöntemin önemli özelliklerinden bazıları şunlardır:

Bütçe sürecine rehberlik eder, strateji ve politikaların formülasyonuyla örtüşür, her aşamanın verilerini ve sonuçlarını aşağı yönde sağlar, yürütmeden sorumlu tüm seviyelerde eylem ekiplerini tutar, tüm sürece şeffaflık verir.

Son olarak, incelenen yöntemin iki koşulu karşılaması gerektiğine dikkat edilmelidir:

Etkin bir şekilde kâr dağıtım sistemine bağlanmalı ve öncesinde verimlilik lehine çabalar konusunda stratejik planlama yapılmalıdır.

Değer analizi ile yönetim

Bu, israfı veya atık seviyelerini önemli ölçüde azaltmak için bir tekniktir.

Değer analizi, önemli olan, tasarrufta birçok tasarruf veya küçük iyileştirmeler yapma eğilimindedir. Yararlılığı imalat sektöründe ve diğer birçok sektörde gösterilmiştir. Hastane idaresi, bankacılık, inşaat, kamu hizmetleri ve kamu idarelerinde önemli maliyet indirimleri elde edilmiştir.

Değer analizi, bir ürün veya hizmet üzerindeki tüm gereksiz maliyetleri belirlemek ve ortadan kaldırmak için organize ve yaratıcı bir yaklaşımdır. Tasarımındaki bir ürün (veya hizmet) ile ilgili tüm maliyetler, malzemeleri, üretim süreci ve özellikle spesifikasyonları ve gereksinimleri, her birinin katkıda bulunduğu değeri keşfetmek için analiz edilir.

Dolayısıyla, değer analizi, yöntemden ziyade işlevi vurgulayan, aşırı ve gereksiz maliyetleri ortaya çıkaran maliyeti azaltma yöntemidir; ürün veya hizmetin değerini artırır; Daha düşük maliyetle aynı veya daha iyi performans sağlar ve kaliteyi veya güvenilirliği azaltmaz.

Değer analizi sürecinde üç aşama ayırt edilebilir:

Bordrodaki her bir kişinin mesleğini gösteren özel organizasyon şemalarının hazırlanması. Bunu desteklemek için, her bölümün kapladığı alanı ve içinde kullanılan ekipmanın türünü gösteren bir atölye planı ve alan planı gereklidir. Grafikteki her noktaya gelince, dört bilgi parçası gereklidir:

işlev (fiili görev, yer ve maliyet); işlevin niceliği (ürün, her görev için tahmini süre ve gerçekleştirilen önemli maliyetler); işlevin performansı; işlevin katkısı.

Her bir işlevin maliyetiyle ilgili verileri, "soru" ölçütleriyle (fiyat, arzu edilirlik derecesi ve kullanışlılık) aşağıdaki soruları sorarak karşılaştırın:

Fonksiyon kuruluş için uygun bir şekilde yerleştirilmiş mi? Fonksiyonu yerine getirme yöntemi etkili midir? Maliyeti azaltmak veya daha etkili olmak için fonksiyon başka biriyle birleştirilebilir mi? İstihdam edilen yer, yapılan görevlere göre makul görünüyor mu? Daha ucuz ve daha etkili olacak mı?

Bu sorular, tezahür anormalliklerini vurgulamakta ve hepsine uyulması gereken birden fazla sorgulama satırı önermektedir.

Değer analizi tamamlandıktan sonra, açık ve pratik öneriler içeren bir rapor hazırlanmalıdır. Etkilenenlerle tam istişare halinde, tüm önemli organizasyon değişiklikleri yapılmalıdır. Daha sonra, önemli ölçüde bozulmaya neden olma şansının daha az olduğu işlevlerde küçük değişiklikler yapılabilir.

Tam Zamanında Üretim Sistemi

Tam zamanında sistem, gerekli öğelerin gerekli miktarda ve gerekli zamanda üretilmesidir (veya teslim edilir). "Tam Zamanında" ana hedef, üretim sürecindeki maliyetleri azaltmak ve böylece kuruluşun toplam verimliliğini artırmaktır. Bu sistem Japonya'da geliştirildi ve uygulandı ve gereksiz stokları ortadan kaldırmayı, envanter bakım maliyetlerini en aza indirmeyi ve yatırım getirisini artırmayı amaçlıyor. Bununla birlikte, stokların azaltılmasından daha önemli olan, stok kullanımının azalmasından kaynaklanan gelişmiş imalattır.

Just-in-Time sistemi, güvenlik payını büyük stoklardan kaldırır ve böylece operasyonel sorunları ortaya çıkarır.

kaynakça

Işık Organizasyonu - Arata Andreani ve Furlanetto - McGraw Hill - 2001

Büyümek için değişiklik - Carlos Shapira - Editoryal Sudamericana - 1998

İmalat İçin Yeni Tedarik Stratejisi - Giorgio Merli - Díaz de Santos - 1994

Örgütlerde Verimlilik Yönetimi - Richard Kopelman - McGraw Hill - 1988

Toplam Verimlilik - John Belcher - Granica - 1991

Rekabetçiliğin Temel Verimliliği - Ramírez Market - Limusa - 1998

Atölyede verimlilik nasıl artırılır - Castanyer Figueras - Alfaomega / Marcombo - 1999

Verimlilik Yönetimi - Joseph Prokopenko - Limusa - 1997

Verimlilik ve Kalite - Adam, Hershauer ve Ruch - Trillas - 1995

Verimlilik - David Bain - McGraw Hill - 1997