Anahtar Kelimeler: Bilgi Yönetimi. GMAC (CMMS), Pareto, Sistemik Analiz, Karar Verme.
Birçok lider, yönetici veya müdür kendilerine, neden bilgisayar destekli bir Bakım Yönetimi (GMAC) sistemi uyguladığını soruyor ?)? Çoğu durumda, bu soru cehaletin bir sonucu olarak ortaya çıkar ve yatırım yapma korkusu (orta-uzun vadede güvenli), kısa sürede iyileşmenin mümkün olmadığı, çok daha az, bir bakışta nezaket. Peki, bir Bakım yöneticisine bunun hakkında ne düşündüğünü sormayı bıraktınız mı? Elbette değil. Şimdi, kararların çoğunun Bakım yöneticisini dahil ettiğim üst düzey yöneticiler tarafından verildiğini aklımızda tutarsak, bu yöneticilerin ele alması gereken bilgi seviyesinin kuşkusuz yüksek. Eğer bu, bilginin inanılmaz bir hızla değiştiğine eklersek, o zaman “bir şey” desteğinin gerekli olduğu sonucuna varabiliriz, onu, yazılımı,Buna, yöneticiyi bilgilendirme ve güncel tutma yeteneğine sahip bir kontrol grubu deyin. Peki neden sistemler daha fazla sömürülmüyor?GMAC ? Duraklalım ve bilgi akışının bazı öğelerine bakalım.
Faaliyetlerimi objektif olarak yönetmek için faydalı (görünüşe göre) bazı bilgiler edinme ihtiyacını düşündüğümüzde, esas olarak kuruluşlarda bulunan büyük miktarda veri nedeniyle birçok varyasyonumuz var. Hata yapma, bilgi ve veri toplama maliyetleri ve maliyetleri çok fazladır ve bunu söylüyorum, çünkü "görünüşe göre" kelimesi, ihtiyaç duyulan bilgilerin her zaman toplanmadığını ve işlemde zaman ve çaba harcandığını gösteriyor en kötü durumda hiç kimsenin okumadığı veya gerekli olmadığı ya da her ikisinin birden gerekli olmadığı bilgiler. Ve buna eklersek, bazen bilgi edinme / sağlama araçlarına sahibiz, veri toplama için platformlar oluşturduk, o zaman yöneticilerin sorusu şöyle olmalı: neden daha fazla bilgi alamıyorum?Neden daha fazla sömürülmüyorlar, sistemlerGMAC ?
Bilgi yönetimi düzeylerini analiz edersek, verilerin nasıl toplandığına (kalite, frekans, sorumluluk) bağlı olarak, bunun iyi ve objektif bir Karar Verme (TD) olacağını görebiliriz. (Şek. 1)
Şimdi, nasıl karar veririz? Birçok durumda, kararlar konuyla ilgili yaşadığınız deneyimleri dikkate alarak alınır veya çevremizdeki insanlardan personelin bir parçası olarak tavsiye isteriz.yönetimin ve diğerlerinde (en az muhtemel), gerçek, tarihsel ve şirketin hayatı boyunca davranışını yansıtan veya en azından veri toplama süreci başladığından beri verileri kullanırız. Bu seçeneklerden herhangi biri altında, her zaman gelecekteki davranışları bir şekilde "tahmin etmek" için "geçmiş" durumu hakkında düşünmek zorundayım. Ancak, dikkate alınacak veri miktarı ne olacak ve veriler nereden alınır? Bakım yönetimi durumunda, servis tesislerinde bu veriler, İş Emri'nde (OT) doldurulanların doğru doldurulması ve verimli kullanılmasıyla elde edilir.. Daha doğru veriler elde etmek istiyorsanız, OT'yi daha iyi doldurmalısınız. Ancak, zaman ve kaynaklarda gerçekten etkili bir bilgi düzeyi elde etmek istiyorsanız ve bunun mümkün olduğunca doğru olduğunu düşünüyorsanız, bu OT'ler bir GMAC sisteminde saklanmalıdır, ancak bu, bu bilgileri sağlayabilir, eğilimleri analiz edebilir, Ve her şeyden önce, mümkün olan en kısa sürede doğru kararların alınmasına izin verin.
Bakım yönetiminin bilgisayarlaştırılmasına dayanan karar verme sürecine açık ve kesin bir şekilde odaklanmak için, GMAC bilgisayar aracının uygulanması ve kullanılmasıyla geliştirilen bir vaka çalışması göstermeyi hedefliyoruz., MACWin © olarak adlandırılır. Temel avantaj, günlük ya da planlanan eylemlerin yürütülmesi ile bunlarda üretilen maliyetler (giderler) arasında yapılan sürekli ilişkiler tarafından gösterilen sistemin ekonomik vizyonunda yatmaktadır. Tüm bu unsurlar ve diğer bazı değerlendirme analizleri, bir sonraki bölümde göreceğimiz unsurlardır.
Teknik Hizmetler Yönetiminin ekonomik kontrolü. Bu slogan, tüm bu analizin başlangıç noktasını işaret eder, ancak tesis içindeki günlük uzmanlar, Bakım Sorumlusu, yöneticiler ve her türlü personel olmalıdır.
Bu GMAC sisteminin kullanılmasıyla, en fazla Bakım maliyetini üreten Masraf Merkezlerini kontrol etmek mümkündür. (Maliyetler ve giderler değil. Bir fark vardır.) Buradan, maliyet yaratma açısından daha sorunlu olan ve analiz edilen nesneleri, ekipleri, ekip gruplarını (sistemleri) ayırt etmek mümkündür. Maliyetlerin% 80'ini üretebilen bu öğelerin% 20'si. (Pareto yasası). Aşağıdaki tabloya bakalım. (01/10 / 2004-30 / 10/2004) *
MACWin © sistem seçenekleri kullanılarak elde edilen bu sonuç, zaten bildiğimiz bir şeyi desteklememizi sağlar. Maliyet Merkezi "Hizmet Tesisi 1", en fazla maliyeti üreten dahili bakım müşterisidir. Şimdi, neden? Nerede? En çok hangi işler yapılır? Yukarıda bahsedilen sistemde sahip olduğumuz seçenekleri kullanarak bu soruların her birini çözebiliriz. Ha, ama elimizde yoksa, nasıl cevap verebiliriz? Sevgili okuyucu, bu soruya dürüstçe cevap verin.
SINIFLANDIRMA:
Maliyet Merkezi: Bakım alanında yapılan tüm maliyetlerin ekonomik hedefi.
Amaç: Bakım Departmanının faaliyet gösterdiği her şey.
Takımlar: Şirketin üretken üssünü oluştururlar. Tuş işlevi görürler.
Ekipman Grubu (sistemleri): Ortak bir amacı olan ekipmanların gruplanması. Bunlar belirli bir sistemin bir parçasıdır ve bunları oluşturan ekipman setidir: örneğin pompalar veya sıcak su sistemi.
En fazla sorunu yaratan Maliyet Merkezi'ni analiz ettikten sonra, yukarıda belirtilen aynı değerlendirme sistemini kullanarak, Object'in en "sorunlu" olduğunu görmeye devam ediyoruz. Aşağıdaki grafiğe bakalım (Şek. 2)
Görülebileceği gibi, bakım maliyetlerinin davranışı tüm Nesneler için benzer değildir, ancak hangilerinin en fazla kaynağı tükettiği anlaşılabilir. Bu durumda H-25 olarak kodlanandan bahsediyoruz. Bu verilerden çıkarabileceğimiz birçok sonuç var. İlk olarak, Servis Tesisi 1, en yüksek Bakım maliyetlerini üretmekle sorumludur ve çok özel olarak, Nesne H-25 en fazla katkıda bulunan kişidir. Şimdi, sadece neden? Bu durumda, bu Nesnenin İş Emirlerinin Tarihsel davranışını analiz edeceğiz ve bu maliyetlerin sebebinin ne olduğunu bileceğiz. Unutmayın, şu anda, ne yapıldığını ve ne harcandığını yönetmelisiniz, bu yüzden ne yapıldığını bilmek, tekrarının nedenini bilmek önemlidir.Yaptığımız ana işleri gösteren aşağıdaki tabloya bakalım. (H-25)
Moto-Pumps'daki elektrik arızalarının en çok tekrarlanan işler olduğu açıktır, ancak H-25'teki bakım maliyetlerinin oluşumunda belirleyici faktör değildir, çünkü en büyük insidans " Yuvarlama Değişikliği ”, toplam 23 tekrarla. Şimdi, hangi işlerin en fazla maliyeti sağladığını analiz
edersek, en açık gökyüzünü görebiliriz. Bakalım:
"Moto-Bomba Elektrik arızası" adlı çalışmadan bu yana ne çıkarabiliriz? Bu tabloya göre, "İnşaat Bakımı" sırayı takip eden işi iki kat daha fazla üretebildiğinden, tam olarak en fazla bakım maliyetini üreten maliyet değildir. Ancak "Kablolama" ve "Rulman Değişimi" adlı çalışmaların iki tabloda olduğunu fark etmediniz mi?
İlk büyük sonuca zaten sahibiz. Ama hepsi bu mu? Tabii ki değil. Bu tür analizlerin çok önemli bir yönü, hafifçe gerçekleştirilememeleri, bütünün her zaman dikkate alınması gerektiği, yani ekip, sistem ve onu yöneten insanlardır. Bunların bir yerinde sorunun gerçek nedeni olacak. Analiz edilecek tüm olası varyantları, sistem, ekipman, Önleyici Bakım sağlama yolu, hatta kullanılan Öngörücü Bakım uygulama yönteminin ne olduğunu doğrulamak gerekir. Ekipman durumunda ne olacağını görelim:
Bu tablo incelendiğinde soru, Object H-25'ten herhangi bir ekipman var mı ve ayrıca Servis Tesisi 1'den ekipman var mı? Genel olarak, cevap HAYIR. Sadece H-38 Güneş Isıtıcısı durumunda, ama başka bir şey değil.
Sizi şaşırtıyor mu? Evet, analizin gerçekliği bize gerçekte olandan farklı bir şey gösteriyor, en fazla bakım maliyetini üreten ekipman bir elektrik motorudur (ME-1), ancak bu ilk analizde mevcut değildi, çünkü sadece Hizmet Kat 1'de arandı ve maliyetlerin birçok bölüme ayrılabileceği ve her şeyden önce mümkün olan en kaprisli bir şekilde organize edilebileceği dikkate alınmadı, bu sadece onları iyi organize etme meselesidir. Hiçbir şey, veriler her zaman orada değildir, en zor şey onu bilgi olarak şekillendirmek, iletmek ve tutarlı kararlar vermektir.
Her birinizin aldığı veya aldığı sonuçlara müdahale etmek istemeden, burada bu analiz bir tesiste gerçekleştirildiğinde elde edilenleri sunuyorum.
1. Servis Tesisi 1 en yüksek bakım maliyetini üretti.
2. Nesne H-25, herkes arasında en yüksek maliyeti yaratan nesnedir.
3. Kablolama ve rulman değiştirme problemleri, maliyetlerdeki bu artış üzerinde en büyük etkiye sahip olanlardır.
4. "İnşaat Bakımı" en yüksek maliyeti ortaya çıkarsa da, bu durum yıl boyunca geçerli değildir, çünkü bu sadece analiz süresine denk gelen sınırlı bir süre için geçerlidir.
5. En büyük küresel maliyetler, Servis Tesisi 1'de bulunmayan ekipman tarafından üretilir.
6. Servis Tesisi 1 içerisinde en fazla sorun yaşayan ekipler Güneş Isıtıcısındadır.
7. Toplam Bakım Maliyetlerine bakarak maliyetlerin oluşumunu değerlendiremezsiniz.
8. Rulmanın birim maliyeti oldukça yüksek olduğundan Rulmanın Değişim İşleri daha pahalıdır.
9. Ekipmanın (genel olarak nesneler) önleyici bakım planının, beklentileri karşılamadığı için ayarlanması gerekiyordu
Bu analizin, metindeki alanın temelini oluşturan bazı sınırlamalarla açıklandığını açıklamak önemlidir, ancak burada gösterilen tablolar ve grafikler, MACWin © adlı GMW sisteminin bilgi toplanması için temel alınan çıktı elemanlarıdır. ve özellikleri nedeniyle bu sonuçları geri döndürebilir. Tabii ki, masaların boyutu çok büyük ve hepsini yerleştirmek mümkün değil. Pareto analizi, Trend Grafikleri (TAM) ve hatta Kök Neden analizi yapılması tavsiye edilir, çünkü işletme maliyetlerine bakarken ve sistemik bir bakış açısına odaklanarak, önce ne kadar saldırı yapacağını fark edeceğiz, hangi güç ve sonuçların beklenmesi ile. Karar vermenin kolay olduğunu düşünmeyin. Psikolojik olarak, madde inanılmaz derecede büyük oranlarda karmaşıktır,ama bu nedenle karar vermeyi bırakacak mıyız? Tabii ki hayır, kötü bir karar vermenin sonuçlarını, hiçbir şey yapmamanın sonuçlarıyla, ayrıca izlemeye ek olarak, alınan kararda doğru olsaydınız ne olacağını tartmak zorundasınız.
Sonuç olarak, size 2004 yılı aylarında gerçekleşen Toplam Bakım maliyetleri (Şekil 3) ile ilgili bir eğilim analizi göstereceğim. sorunların nerede olduğunu daha iyi bilmek ve gerekli olduğunda kaynakları kullanmak.
Temel sonuç saf ekonomik tasarrufların ötesindedir. Bu analizler, Bakım tarafından dikte edilen unsurların ve çok daha fazlasının, o zamana kadar dikkate alınmamış olan Bakımın sistemik işlevselliği içindeki belirli noktaları ayarlayabilmesini daha iyi anladı.
Hiç kimseyi yorumlamak istemeden, sizden sadece bu sonuçları düşünmenizi ve yorumlamanızı ve kendi sonuçlarınızı çıkarmanızı istiyorum.
NOT: Bu çalışma, Objelerin gerçek isimleri kullanılmadan gerçekleştirilmiştir, ancak değerler ve analizler yürütülen çalışma ile sınırlıdır.
