1. Toplam Verimlilik Yönetimi modelini nasıl tanımlayabilirsiniz?
Toplam verimlilik yönetimi, ölçüm, değerlendirme, planlama ve iyileştirme faaliyetlerinden oluşan "verimlilik döngüsünün" dört aşamasını takip eden, hepsi de arttırmak amacıyla yürütülen yönetim süreci olarak tanımlanmaktadır. Sürekli, sistematik ve tutarlı verimlilik seviyeleri, her zaman en yüksek kalite performansını koruyarak, rekabetçi konumu iyileştirmek için kaynakların daha uygun bir şekilde kullanılmasına yol açar.
Bir felsefe ve sistem olarak, Toplam Verimlilik Yönetimi veya daha iyi Toplam Verimlilik Yönetimi, organizasyonu oluşturan alanların, sektörlerin, faaliyetlerin ve süreçlerin hepsinde ve sürekli olarak sistematik bir iyileşme anlamına gelir.
Üretkenliği artırmak, işletmeyi bir bütün olarak inciten bireysel iyileştirmeleri hedefleyerek değil, yalnızca bir sistem olarak geliştirerek gerçekleştirilebilir.
Bu nedenle, bir üretici, yerine getirilemiyorsa, satışlarını büyük ölçüde arttırmak için çok az fayda sağlar, çünkü üretken sektör, müşterilere ve tüketicilere vaat edilen değerleri kalite, maliyet, zaman ve miktar üretebilecek bir konumda değildir. Ayrıca, bitmiş ve proses içi ürünlerin gereksiz yere artan stokları pahasına verimliliği artırmayacaktır.
2. Verimliliği doğru bir şekilde ölçmenin doğru yolu nedir?
Süreçlerde, ürünlerde veya hizmetlerde herhangi bir değişiklik olmadığı sürece, kısmi veya monofakteriyel ölçümler kullanılabilir, böylece işgücü veya hammaddenin verimliliğindeki periyodik değişiklikler dikkate alınır.
Ancak üretkenlik yapan tüm bileşenler sürekli değişmekte olduğundan ve birbirlerini doğru etkileyen toplam üretkenliği ölçmektir.
Ancak, bu ölçüm tasarıma veya modele göre yapılmalıdır ve verimlilikler farklı ürün tasarımı türleri arasında karşılaştırılamaz. Temel şey, İstatistiksel Süreç Kontrolü kullanarak verimliliğin evrimini kontrol etmek ve analiz etmektir, çünkü bu bir ürün ve üretim süreci göz önüne alındığında, ortalama verimlilik seviyesi ve sürecin yetenekleri (üst ve alt sınırlar) ne olduğunu bilmemizi sağlayacaktır. belirli verimlilik aralıklarında mal üretmek.
Dikkate alınması gereken bir diğer önemli husus, hem bir ürün ya da hizmet üretme sürecinin toplam verimliliğini, hem de onu oluşturan alt süreçlerin ve faaliyetlerin her birine karşılık gelen önlemleri dikkate almaktır.
Bu şekilde, son orandaki değişikliklerin nedenleri daha hızlı ve doğru bir şekilde tespit edilebilir ve düzeltici önlemler uygulanabilir.
Ancak, şirket içinde belirli bir malzeme veya süreç türüyle bir faaliyet oluşturmaya devam etmenin uygun olup olmadığını bilmek ya da malzemeleri, süreç türlerini değiştirmek ve hatta üçüncü tarafların bunları gerçekleştirmesi için dış kaynak veya komisyona girmek uygunsa da çok önemlidir..
Kullanılacak formüller ile ilgili olarak, en iyi bilinen, nihai ürünü kullanılan toplam girdi ile ilişkilendiren, fakat aynı zamanda işletme maliyetleri ile söz konusu operasyonların ürettiği gelir arasındaki ilişkiyi kullanmaktır. dolayısıyla katma değer yaratmada karlı kaynaklar kullanılmaktadır.
Birinci sınıf şirketlerde belki de az bilinen ama yaygın olarak kullanılan bir formül Verimlilik Kalite Oranıdır.
Bu oranın en büyük yararı, sadece üretilen mal miktarını değil, aynı zamanda kalite seviyelerini ve üretim maliyetini nasıl etkilediğini de dikkate almasıdır.
3. Bu teoriyi uygulamaya koymak için atılacak adımlar nelerdir?
Önemli olan, şirket tarafından üretilen her mal veya hizmetin üretken süreçlerini derinlemesine bilmek.
Bundan, gelişmeyi sağlamak için en uygun teknikler seçilmelidir.
Madencilik faaliyeti veya tarımsal veya imalat faaliyeti ise aynı teknikler uygulanmaz ve her bir spesifik aktivite dahilinde bile ürünlerin tipine, şirketin büyüklüğüne ve finansal olanaklarına bağlı olarak farklılıklar olacaktır. yeni teknolojiye yatırım yapmak veya yatırım yapmak değil.
En uygun teknikler seçildikten sonra, bir sonraki adım doğru uygulamalarını planlamaktır.
Söylenenlere göre, en üst düzey yöneticilerin ve daha sonra personelin geri kalanının bilincinin gerekli olduğu sonucuna varabiliriz, böylece yönetim ve iyileştirme için bir sistemin uygulanmasının temel ve kritik önemini asimile ederler. sürekli verimlilik.
İkinci olarak, yeni tekniklerin uygulanmasına, eğitimine ve uygulanmasına yönelik tekniklerin belirlenmesi için iyi bir teşhis önemlidir.
Buna bilgi denildiğinde, yönetiminin verimlilik düzeylerinde sürekli iyileştirme için gerekli olduğu asla vurgulanmamalıdır.
Bilgi ve yaratıcılık üretkenliğin kaynağıdır ve bu nedenle eğitim gerçekleşmesi açısından kritik bir faktördür.
4. Kıyaslama, bu modeli uygulamaya koymak için yararlı ve gerekli bir araç mı? Kıyaslamayı Toplam Verimlilik Yönetimine uygulamanın en iyi yolu nedir?
Kıyaslama gerekli ancak yeterli değil.
Evet, çevrede neler olduğunu takip etmek için önemli bir araçtır.
Ve çevreden bahsettiğimde sadece yerel ortamı değil, sadece en doğrudan rakipleri değil, aynı zamanda diğer sektörlerde uygulanan süreçleri de şirket içinde uygulanabilir. geliştirmeye çalışıyoruz.
Planlama durumunda, ortaya çıkardığı rolleri veya planları kıyaslama konusunda o kadar önemli değil, yeni bir düşünme ve algılama şekli.
Her faaliyet ve süreç için verimlilik, verimlilik ve etkililik düzeylerini doğrudan rakiplerinkiyle ve aynı zamanda alınabilecek veya kopyalanabilecek diğer faaliyetlere veya uygulanabilecek iş sistemlerine adanmış şirketlerle karşılaştırmak gerekir, uyarlamalar yapıldıktan sonra, söz konusu şirkete.
Kıyaslama dikkate değer bir disiplin gerektiren bir araçtır, çünkü sürekli olarak ne olması gerektiği takip edilmelidir, çünkü bir uygulamada kalır ve pazar değişirse, defnelarımıza dayanarak hızlı bir şekilde iş dışında kalabiliriz.
5. Mesleki deneyiminizde üretkenliği etkileyen ana faktörler nelerdir?
Verimliliğe zarar veren sayısız faktörden, şüphesiz kalite eksikliği öne çıkıyor, o zaman önleyici ve öngörücü bakım eksikliği veya aynı yüksek düzeyde arızalar gibi faktörler var, uzun zamanlar gerekli aletlerin hazırlanması veya değiştirilmesi, tedarikçilerin kötü yönetimi, fabrikaların yanlış düzenleri ve organizasyonu, personelin çok yönlülüğü düşük, nakliye fazlası ve gereksiz hareketler, hem yöneticilerin hem de personelin düşük eğitim seviyeleri için, satışların eksik veya yanlış tahminleri, ürün veya hizmet tasarımlarının düşük seviyeleri, kötü süreç tasarımları ve bunların isimlendirilmeye devam edilebilir.
Ancak şüphesiz yukarıda bahsedilenler en önemli ve yaygın faktörlerdir.
Verimliliğin etkilerine çok zarar veren ve ayrıca vurgulanması gereken konular, öncelikle hem liderler (politikacılar, işadamları, sendikacılar, hem de diğerleri) ve bir bütün olarak, daha önce planlandığı gibi uyumu planlamak ve ardından yürütmek ve kontrol etmek yetersizliği Çalışma ahlakının eşlik ettiği bireysel ve sosyal disiplinin eksikliği.
Son olarak, kaynakların kullanımında ve verimliliğinin değerlendirilmesine olanak tanıyan şirket ve işveren düzeyinde istatistiksel verilerin yokluğundan bahsetmeye değer.
Atık seviyelerinin, aşırı bürokrasinin, müşteriler ve tüketiciler için katma değeri olmayan faaliyetlerin farkında olmamak, sürekli iyileştirmeye bağlılığın eksikliğinin ve odaklanmış zihniyetin tamamen yokluğunun açık bir göstergesidir. en gelişmiş ülkelerde kesinlikle gerekli olan verimlilik.
6. Verimlilikteki bir iyileşme neden verimlilikte bir iyileşmeyi garanti etmiyor? Verimlilikte etkili bir artış için gerekli araçlar nelerdir?
Birkaç kelimeyle ifade etme verimliliği kaynakları en iyi şekilde kullanır.
Ancak, verimlilik açısından doğru bir etkinlik eşlik etmiyorsa, hedefleri elde ederek ikincisini ölçmek veya değerlendirmek işe yaramaz.
Çıkarılan diş doğru değilse, bir dişçinin bir dişi daha hızlı ve daha az malzeme maliyetiyle çıkarması işe yaramaz.
Verimli olabilmek için verimli ve etkili olmak gerekir.
Sorunun ikinci kısmı ile ilgili olarak, hem araçlar hem de yöntemler ve araçlar hakkında konuşmak gerekir.
Şirkette verimliliği artırmak için kullanılabilecek bir tane değil on değil, yetmişten fazla teknik vardır.
İlk etapta teknoloji, malzeme, çalışanlar, ürün veya hizmet ve bunları üreten süreçlerle ilgili yönlere bağlanabileceklerini açıklığa kavuşturabiliriz.
Büyük sır, önlenmeleri ve ortadan kaldırılmaları için en uygun sistemleri veya araçları üreten farklı verimsizlik veya atık türlerini keşfetmektir.
7. Toplam Verimlilik Yönetimi modelinin uygulanmasının başarılı olduğu bir şirketten bir örnek olay incelemesi yapabilir misiniz?
Söyleyebileceğim birçok durumdan, arızaların ve onarımların istatistiksel kontrolünün uygulanması sayesinde; a Maliyetlerin, arızaların, güzergahların faturalandırılmasının, kargo türlerinin ve müşterilerin Pareto analizi; hızlara, maliyetlere ve üretkenliğe uygulanan istatistiksel bir süreç kontrolü, önleyici ve öngörücü bir bakım sistemi, çok kısa bir sürede elde edilen kilometre başına maliyetleri% 25, bakım maliyetlerini% 55 azaltarak, onarım masrafları% 67, müşteri cirosu bir süre sonra önemli ölçüde azaldı, kat edilen kilometre başına faturalama, seyahat veya yolculuk planlaması iyileştirildikçe iyileştirildi.
Bu şirket, şüphesiz bu tür faaliyetler için kritik öneme sahip olan sistematik bakım yapmadı, bu da gerektiğinden daha maliyetli bakım, teslimat sürelerini karşılama üzerindeki etkileriyle daha yüksek arıza sıklığı ve dolayısıyla hem müşteri memnuniyetinde hem de maliyetlerde. Onarımlarla ilgili olarak, arıza türlerine ve birimlere göre takip eksikliği, büyük masraflara neden olan verimsizlik veya sahtekarlığa neden oldu.
İşgücünün ve kullanılan malzemelerin kalitesi ve verimliliği analiz edilmedi ve bu da düşük performans seviyelerine yol açtı.
Semptomlar, sorunların temel nedenlerine gitmek yerine sürekli olarak düzeltiliyordu.
Kayıtlar birim başına geçmiş ile tutulsa da, bunlar sadece manuel olmakla kalmadı, aynı zamanda belirli bir sorunun sıklığı, rahatsızlık veya onarım hakkında istişareyi kolaylaştırmadı, bu yüzden aynı bileşeni altı kata kadar onarmak çok yaygındı birkaç ay içinde.
Ünite yolda olmak zorundaydı ve nedenini bilmek için zaman yoktu, sadece ünitenin çalışması önemliydi.
Sıklığı ile onarım türüne göre izlemeye izin veren bir yazılıma sahip olarak, onarımı yapan tamirci ve kullanılan bileşen, sadece semptomları değil, aynı zamanda eğitimde eksik olduğu tespit edilen sorunların gerçek nedenini keşfetmeyi kolaylaştırdı. onarımı yapan tamirci, düşük kaliteli bileşenlerin kullanımında diğerleri veya ünitesini iyi kullanmayan bir sürücü.
Uluslararası seyahatler de dahil olmak üzere yıl boyunca 60'tan fazla kamyon ve römorku olan bir şirket için, bunun hizmet kalitesi, artan verimlilik ve daha düşük maliyetler üzerindeki etkilerini hayal edebilirsiniz.
Ayrıca rota başına maliyet, kargo türleri ve müşteriler için doğru bir ölçüm sistemine sahip değildi.
Bu, bütçelerin veya tekliflerin maliyetlerin birçok katından daha düşük fiyatlarla sunulmasına yol açtı.
Sonunda belirli hizmetler için kazanç veya kayıp olarak hesaplandılar, ki bunlar böyle değildi.
Gerçekte bir kayıp olduğu zaman bir kâr yarattığına inanılıyordu ve zarara uğradığına inandığı operasyonlar aslında kâr yaratmıştı.
Bu tür yanlışlıkları sonlandırmanın en iyi yolu, Faaliyete Dayalı Maliyetleme sistemini uygulamaktı.
Bu sistem, faaliyetlerin şirkete öngörülebilir sonuçlar veren gerçekçi bütçeler geçirecek şekilde düzeltilmesine olanak tanımıştır.
Lojistik modellerin ve yöneylem araştırmasının uygulanması, aksama sürelerini, verimsiz rotaları, yüksüz kilometreleri azaltmaya izin verdi ve bu da faturalandırılmış kilometrelerde önemli artışlara yol açtı.
Daha önce, gezilerin organize edilme şekli, ücretsiz olarak tek yönlü bir yolculuğa sahip olması ve bu nedenle faturalandırılmaması ve faturalandırmayla bir geri dönüş yolculuğu içermekteydi.
Tankların ve römork değiştirme plajlarının yerlerindeki bir değişiklik, faturalandırma seviyelerini önemli ölçüde iyileştirmeyi mümkün kıldı.
Bunda süreçlerde gerçek bir yeniden mühendislik uygulandı.
Yukarıdakilere ek olarak, farklı birimlerin kalite ve performans kapasitesinin sürekli izlenmesini sağlayan, faaliyet türüne uygun bir Komut Kurulu sisteminin uygulanması da eklenmelidir.
Ek olarak, büyümedeki küresel sonuçlar verimsiz birimlerin neden olduğu kayıpları karşılamadan önce, birim başına izleme en iyi sonuçların altında bir sonuçtan kaçınarak en iyi mutlak optimumun elde edilmesini sağlar.
