Yavaş yavaş ve herhangi bir teknik kriter olmaksızın, kamu sektöründeki personel ve İK alanları, bir dizi tutarsız argüman tartışarak yapıları ve işlevleri bakımından acımasızca sökülmüştür.
Hukuki değerlendirmeler, son derece basit bir yaklaşımı olan ve sadece indirgemeci bir vizyonla devletin reformunu veya modernizasyonunu bir sorun olarak anlayanlar tarafından memnuniyetle karşılanan, yanlış anlaşılmış bir rasyonalizasyonun anlaşılabilir teknik yönergelerini içeren, yanlış kullanılan bir bahane olarak kullanıldı..
Birçok durumda, bu alanların "minyatürleştirilmesi" teklifini desteklemeye bile zahmet etmediler, onları basitçe örgütsel olarak daha aşağı, dezavantajlı ve sonuçsuz bir konuma yerinden ettiler, işlevlerini çıkarıp küçük bir stratejik fayda tabanı haline getirdiler ve bu nedenle misyon ve kurumsal vizyondan uzaktır.
Personel veya İK alanlarının kaderi, maalesef, kamu konularında deneyimi olmayan, insan potansiyelinin stratejik rolünün farkında olmayan ve komuta göre daha da ciddi olan personelden sık sık oluşan bir komisyon tarafından kararlaştırılan veya önerilen şeye tabiydi. ve son derece "güçlü" ancak neofitler olan ve yeterli akademik eğitime sahip olmayan profesyonellerin denetimi, tutarsız ve çelişkili kılavuzlar ve kılavuz ilkeler oluşturmuş, bu da abartılı işlevsel ve organizasyonel kısıtlamalarla dolu tekliflerle sonuçlanmıştır. personel ve İK'dan en fazla etkilenen alan olmak.
Ayrıca, yeniden yapılanma ve idari reform için kendilerine atfedilen yetkilerle, tek bir unsur olarak manipüle ettikleri organizasyon şemasına sahip olan, çizgileri ve dolapları ile oynayarak, karıştırma işlevlerini ve alanlarını düzenleyen ve herhangi bir teknik kriter olmadan yapısal birimleri kesen veya birleştiren örgütsel mimarileri değiştirenler de vardı.
Sadece ekonomik bir yaklaşımla, bu ilginç yapısal tasarım modeline başarıyla ulaşmak, hiyerarşik düzeylerde bozukluk ve yapısal pozisyonların adlandırılması arasında karışıklık yaratmak için gerekli aşamalardan ve teknik koşullardan geçmeden saçma düz bir organizasyon yapısını resmileştirmeye geldiler. işlevsel.
Bunlar, devlet aygıtının otantik reformları için herhangi bir girişime en fazla zarar veren olanlardı, çünkü belirgin bir şekilde indirgemeci perspektiflerinden, yapısal birimleri parçalara ayırıp bastırdıklarında, toplum üzerindeki muazzam zarar verici etkileri ölçmeden veya kaydetmeden alanları ve işleri ortadan kaldırdıklarında işlerini tamamladıklarını düşündüler. ve yapısal olarak dengesiz olan, beklenmedik bir şekilde ve herhangi bir teknik gerekçe olmaksızın, işçilerinden "fazlalık" olarak nitelendirilen veya onları zaten işten çıkarılma amacıyla değiştirilmiş süreçlere tabi tutan işçilere panik ve endişeye neden olan organizasyon için,bu tür düzensizlikler ve diğer idari saçmalıklarla, devlet çalışanlarının moralinin batması, bu gerçekler için, insan sermayesinin önemi hakkındaki tüm konuşmaları asla kabul edemeyeceği veya gerçek şu ki, şirketin en değerli varlığı oldukları varlıkları göz ardı etmenin en kolay yolu olarak kabul edilir.
Bu kasvetli panoramanın, örgütsel davranış alanındaki modern versiyonun, insan faktörünün oynadığı belirleyici rol ve bu nedenle hesaba katılmayacak vazgeçilmez ihtiyaç hakkında ampirik kanıtlar atmasına rağmen, hala birçok savunucusu var. Çalışma ilişkileri ve insan potansiyelinin geliştirilmesi alanında yeterli akademik eğitime ve akredite deneyime sahip üniversite profesyonellerinden sorumlu özel alanlara sahip devlet şirketleri ve kurumları.
Bu tartışılmaz kanıtlara rağmen, personeli ve İK organlarını eşitsiz birimlere dönüştürdüler, gerçek stratejik rollerinden uzak tuttular ve gerçek organizasyon düzeylerini baltaladılar, onlara herhangi bir katma değer olmadan idari ve prosedürel görevler atadılar; pozisyonla ilgisi olmayan ya da çok az bir deneyim - çoğunlukla rutin işlerin basit denetimine ayrılmıştır.
Şu anda, personel veya İK organları, en üst düzey karar düzeyleriyle doğrudan ilişkili olarak örgütte kilit birimler olmak yerine, birçok durumda yönetmenin, çoğu durumda yönetmenin hiyerarşik olarak idari müdürlüklere veya yönetimlere tabi olduğunu göstermektedir. Yönetim yöneticisi, insan kaynaklarının idaresine ilişkin sorumluluğu çok ince bir şekilde ele almaya çalışır ve Halkla İlişkiler ve çalışma konuları (sendikalar, grevler, iş kesintileri ve toplu iş sözleşmeleri) ile ilgili konulardan görünür mesafeleri korumayı tercih eder.Bu tutum doğaldır, çünkü modern ve otantik Endüstri İlişkilerine dahil İnsan Potansiyeli Yönetimi ve Geliştirilmesi alanında temel üniversite eğitiminden yoksun oldukları için, iş kanunlarının az komuta edildiği personelin stratejilerini ve teknik süreçlerini bilmemektedirler. sendika sendikalarıyla ilişkilerde ve müzakere konusunda neredeyse hiç deneyim yok. Bu tür eksiklikler, bazen farkında olmadan, bu önemli disiplinlerin profesyonel yönetimine sık sık müdahale etmelerine neden olur.
Personel Alanları, basit idari prosedürlerin ilgisiz ve göz ardı edilen bir birimi haline gelir; Kayıtları, katılım kontrolü ve bordro yöneticisi, işlevleri ağır bir lojistik yönelim ve yüksek bürokratik yüke sahip olduğunda. Bu durum genellikle, farklı sorumluluklara sahip olan gruplara bağlı olarak hiyerarşik seviyesini kaybettiğinde ve bu nedenle personelin veya İK alanlarının kurumsal ve hükümet amaçları için önemini ve tekil önemini takdir etmediğinde ortaya çıkar. gerçek stratejik rolünü üstlenerek, kurumsal politikaları daha esnek, eklemleyici ve iş ilişkilerini ve insan potansiyelinin gelişimini misyon ve örgütsel vizyonla uyumlu hale getirmeyi teklif eder, uyarır ve yapar.
Bu referanslarla, yapısal konumunun ciddi bir bozulmaya maruz kalması doğaldır, çünkü personelden veya İK organından sadece önemsiz operasyonel - rutin çalışma beklenir, artı değer yaratan ve gelişime katkıda bulunan etkinin olağanüstü veya kayda değer bir katkısı değil. kamu kuruluşlarının stratejilerini oluşturmak ve performansını ve üretkenliğini artırmak için entegre insan kaynağı.
Bu durum, Personel Yönetimi veya İK Yönetimi pozisyonlarına başvuranların deneyim ve akademik eğitim gereksinimlerinin bile azaltılmasına neden olarak, kendilerini bu doğaçlama veya modası geçmiş profesyonelleri sırtüstü cehalet ve en çeşitli uzmanlık alanlarından yönlendirerek buluyor. herhangi bir gözlem yapmadan, yanlışlıkla veya özel çıkarlar nedeniyle personel veya insan kaynakları organlarının "minyatürleştirilmesi" ve "devalüasyonu" nu tavsiye eden, stratejik niteliklerini atarak ve işlevlerini sıyırma veya kısıtlayan "danışmanların" (?) "tavsiyelerini" uysal olarak kabul ederler. temelde kontrollere, kayıtlara, dosyalara,kutlama ve sosyal etkinlikler programlarının yanı sıra basit idari prosedürler; bu - diğerleri arasında - formların hazırlanmasıdır; ESSALUD ile koordinasyon ve sosyal yardım sağlanması.
Bu dezavantajlı ve talihsiz durumda, Kamu Sektöründeki müdürleri veya müdürleri, kendisini stratejik olarak İK'yı teşvik etmeye ve beklenti ve yeterli iş ilişkileriyle karşı karşıya bırakmak yerine, “verimlilik ve etkililik” ile yürütmeye çalışan personel organlarının birçoğu »Açıkçası, kurumsal amaçlar için gerçek bir katkı veya katma değer oluşturmayan idari ve rutin görevler.
Podemos concluir entonces, lo injusto y desfavorable que resulta para las organizaciones privadas o públicas la «miniaturización» y «desvalorización» de las áreas de personal o RRHH, que constituidas en «socios del negocio» tienen como responsabilidad primordial, contribuir a mejorar la perfomance mediante la gestión del conocimiento, el desarrollo del potencial humano, la cultura organizacional, la capacitación, el mantenimiento adecuado de las relaciones laborales, el alineamiento de la gestión de desempeño con el planeamiento estratégico organizacional etc., desarrollando políticas que permitan la implicación de las personas con su trabajo y con la organización, incrementando su nivel de autoestima, dignidad y rendimiento.
Bu alanlardan sorumlu olanların Organizasyonel Gelişim konusunda yüksek deneyim ve gerekli akademik nitelikleri akredite etmeleri gerekir; Personel Yönetimi; Yeterliliklerle Yönetim; Çalışma İlişkileri vb. Yönlendirdikleri bağımlılıkların başrolünü güçlendirmek ve sürdürmek için eğitilmelidirler. İK alanlarının tüm çalışmalarının stratejik değerinin, insan potansiyelinin gelişimi, üretilen hizmet veya ürünün kalitesinin iyileştirilmesi ve ekonomik ve operasyonel sonuçlar üzerindeki etkileri açısından değerlendirileceğini dikkate almalıdırlar. organizasyon; İK taktiklerinin, ana faaliyetlerini Kurumsal Stratejik Plan ile uyumlu hale getirerek belirlenen amaç ve hedeflere mükemmel bir şekilde ayarlanmasını sağlamalıdırlar.
Aksi takdirde, personelin veya İK alanlarının, ikinci düzey işlevler ve sorumluluklar ve yüksek idari içeriğe sahip, düşük bir organizasyon düzeyinde yer alması açık ve teknik olarak makul olacaktır. Bu koşullar altında, bu alanların yönetim birimlerine bağımlı ve ona bağlı olmalarına hiçbir itiraz olmayacaktır.
İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesi Enstitüsü (IDREH), Havana-Küba'da düzenlenen III Ibero-Amerikan Sağlık Bakanları Toplantısında Perulu temsilcisinin doğru ve sağlam konumundan esinlenerek çok iyi bir kararla oluşturuldu, temsilcimizin, "kaynak oluşumunun reform süreçleri için anahtar olduğunu ve insanların değerinin günlük olarak yüceltildiği ve korunduğu tanımlanmış bir İnsan Kaynakları Politikasına sahip olmanın gerekli olduğunu" vurguladığı Ekim 2001'de
Halihazırda Bakanlar Kurulunun onaylama oyuna sahip olan beş (5) Tasarı (*) Cumhuriyet Kongresi'nin yetkisindedir. Bu Projeler nihayet, İnsan Kaynakları Ofisi Kamu Sektöründeki kötü muamelenin önemini kabul eder, faaliyet alanlarını zenginleştirir, bunları hukuksal yönetim işlevleri ile tayin eder, onlara güç ve yetki verir, ayrıca ilgili tüm konularda teknik ve profesyonel olarak ilgilenmek için karşılık gelen ve açık özerklik. yetenek ve insanların gelişimi ile.
İnsan Kaynakları Ofisleri, Kamu İstihdam Üst Kurulu (COSEP) ve Kamu İstihdam Mahkemesi ile birlikte, ulusal düzeyde Personel Yönetim Sisteminin ve Kamu İstihdam Yönetim Sisteminin bir parçasını oluşturacaktır.
Ana misyonu - İnsan Kaynakları Ofisleri - bir devlet çalışanının hizmet ruhuyla dolu, katkılarına veya performanslarına göre teşvik edilen ve her meslek grubunun ve pozisyonunun özelliklerine veya profillerine göre ücretlendirilen oldukça rekabetçi sunucular yetiştirmektir. işin.
"Kamu Görevlisinin İdari Kariyer Yasası" Taslağında açıkça belirtilen en önemli işlevleri arasında insan kaynaklarının planlanması ile ilgili süreçler; kabul, değerlendirme ve kariyer performansı; kamu kariyerinin tamamlanması; insan kaynaklarının geliştirilmesi için stratejilerin oluşturulması ve prospektif analiz; Profesyönel geliştirme; Eğitim; performans değerlendirmesi; meslek sınıflandırması; sosyal refah programları ve teşvikleri vb.
Aynı şekilde "Kamu İstihdam Yönetimi Kanunu" Taslağına göre İnsan Kaynakları Ofisleri aşağıdaki yönetim araçlarını uygulamalıdır:
1. Kurumsal İnsan Kaynakları Yönetim Planı;
2. İK Yönetim Anlaşmaları;
3. Personel Atama Tablosu;
4. Organizasyon ve Fonksiyonlar Kılavuzu;
5. Yetkinlik Profilleri Kılavuzu;
6. Teşvik Programları vb.
Kamu görevlisinin yeni bir vizyonu olacaktır (…) “artık bir örgütsel kaynak, hizmetkar bir nesne ya da sürecin salt pasif bir konusu değil, temelde aktif bir konu ve kararların provokatörü, eylemlerin girişimcisi, inovasyon yaratıcısı proaktif bir ajan olarak kendi vizyonu ve her şeyden önce istihbarat ile donatıldı: en büyük, en gelişmiş ve sofistike insan yeteneği ”Dr.Idalberto Chiavenato
(*)
1. Devlet Memurunun İdari Kariyer
Hukuku 2. Güven Yetkililerinin ve Çalışanlarının
Hukuku 3. Kamu İstihdamının Yönetim
Kanunu 4. Kamu İstihdam Ücretlendirme Sistemi
Kanunu 5. Personel Personelinin Uyumsuzluk ve Sorumluluklar Kanunu Kamu İstihdamı
