İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra, hizmetlere adanmış farklı kuruluşların ortaya çıkışı ve gelişimi, bugün devam eden bir eğilim olan hızlandırılmış bir oranda arttı, ancak kullanıcılar için bakım ve hizmetlerin iyileştirilmesi uluslararası eğilimine odaklanıyor.
Bu sektörü oluşturan kurumlar tarafından geleneksel olarak sunulan hizmetlerin sağlanmasındaki etkinlik, ülkenin, kurumların yönetimi, müşteriye değil, ürüne doğru.
Mal ve / veya hizmet yaratma faaliyetleri, hem imalat hem de hizmet olmak üzere her türlü şirkette gerçekleşir. Operasyon yönetimi, kuruluşun mal veya hizmetlerinin üretiminden sorumludur ve operasyon fonksiyonu ve kullanılan işletim sistemleri ile ilgili kararlar alır.
Bu nedenle, operasyon yönetimi operasyon fonksiyonunda karar verme çalışmasıdır. Profesyonel hizmet sunumunun organizasyonu olarak çalışma amacımız olan Kolektif Hukuk Bürolarının organizasyonu için, operasyonlar fonksiyonu çalışma ekibi, operasyon sistemi ile ilişkilidir; Bir sistem yaklaşımı olarak, hizmet operasyonlarını bir dönüşüm sistemi olarak tanımlamak için sadece ortak bir temel sağlamakla kalmaz, aynı zamanda operasyonların tasarımı ve analizi için de güçlü bir temel oluşturur. O zaman işlevi belirli sayıda girdiyi istenen çıktıya dönüştürmek olan bir kaynak kümesi olmak; bizim çalışmamızda profesyonel girdiler, bilgiler, malzemeler ve ekipmanlar ile dönüşüm sürecinden kaynaklanan yasal prosedürler,ki bu en katı anlamda hizmettir.
Küba'da, yapılan sorgulamalara göre, bu konunun uygulanması bile başlangıç aşamasındadır, hizmetlerde operasyonların yönetimini kolaylaştıran bir yöntem veya prosedürün oluşturulmasında zorluklar bulunmaktadır. Ancak ülkemiz dünya ekonomisindeki bu eğilimlere yabancı değil ve geçen yüzyılın 1980'lerinin ortalarından bu yana ekonomisi hizmetlere odaklanmış, turizm bu büyümenin merkezi ekseni; ancak 90'lı yılların sonunda ve bu yüzyılın başında, kuruluşun kurumda kalmasını sağlayan rekabet edebilirlik düzeyini garanti altına almanın önemi göz önüne alındığında, işletme yönetiminin müşteri hizmetleri dikkatindeki artışla nasıl karakterize edildiği pazar, müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılamaya dayalı,Kısa sürede ve minimum maliyetle, Toplu Hukuk Bürolarının ulusal organizasyonu, müşteri hizmetlerinin mükemmelliği için özel kaynaklara sahiptir.
Araştırma problemi, sunulan hizmetin iyileştirilmesi fırsatını belirlemek için Kolektif Hukuk Bürosu organizasyonunun profesyonel hukuk hizmetlerinde operasyon yönetimi prosedürünün uygulanması gereği ile ilgilidir.
Kolektif Hukuk Büroları teşkilatının profesyonel hukuk hizmetlerinde operasyon yönetimi prosedürünün karakterize edilmiş süreçten getirilmesini araştırma hipotezi olarak öneriyoruz.
Araştırmanın temel amacı, süreci geliştirmek için profesyonel hukuk hizmetinde Süreç Yönetimi prosedürünün uygulanmasında yatmaktadır, bu nedenle bu raporun özel hedefleri şunlardır:
1. Profesyonel hukuk hizmeti sürecinin seçilmesi ve hizmet tasarımı matrisi ile karakterize edilmesi.
2. Müşterileri, fiziksel desteği, irtibat personelini ve hizmeti dikkate alarak hizmeti grafik olarak çizin.
3. Küba profesyonel hukuk hizmetinin uygulanmasında iyileştirme fırsatlarını belirlemek için hata önleme tekniğini uygulayın.
Çalışma, biri hazırlık aşamasında ele alınan teorik unsurlarla, diğeri ise profesyonel hukuk hizmetlerinde uygulanması, sonuçlarda ve kaynakça danıştı.
Bölüm I.
Hizmet şirketlerinde operasyon yönetimi
1.1 Kavramsallaştırma
Kelime yönetimini kavramsallaştırmak için farklı terimler kullanılır, örneğin: yön, yönetim ve yönetim; özünde ve içeriğinde önemli farklılıklar olmadan. Bu kavramların özü, üçünün de, yaklaşık bir asır önce Fayol tarafından ifade edilenler gibi "planlama, örgütleme, yönetme, değerlendirme ve kontrol etme" sürecine atıfta bulunmasıdır; belirli bir yönetimi karakterize eden yöntemin ötesinde mevcut olan.
Operasyon Yönetimi, organizasyonda sadece dönüşüm sürecinde değil, operasyonların tasarımı ve analizi için güçlü bir temel olduğu ve ürün, süreç, kapasite, envanter, kaynak alanlarını kapsadığı için karar almaya odaklanmıştır. insan ve kalite; operasyon yöneticilerini işletmek için gerekli yapıyı sağlayanlar.
Operasyon Yönetimi. Şirketin ana mal veya hizmetlerini oluşturan üretim sistemlerinin tasarımı, işletimi ve iyileştirilmesi olarak tanımlanmaktadır (Chase ve Aquilano, 2000). Kuruluşun mal veya hizmetlerinin üretiminden sorumludur. Operasyon yönetimi, kullanılan operasyon fonksiyonu ve operasyon sistemleri ile ilgili kararlar alır.
Operasyon yönetimi kararları
Karar verme operasyon yönetiminde önemli bir unsurdur. Bu anlamda Schcroeder (1992) beş ana operasyon kararını tanımlamaktadır, bunlar:
Ürün tasarımı kararları ve süreç seçimi: Yeni malların / hizmetlerin tasarımı ve mal veya hizmet üretmek için kullanılan süreç ve fiziksel kurulumun seçimi ile ilgilidir. İçerirler:
• Mal veya hizmet tasarımı
• Lansmanı ve modifikasyonu
• Proses, ekipman ve teknoloji seçimi
• Proses akışının seçimi
• Tesisteki dağıtım.
Kapasite kararları: Doğru zamanda ve yerde doğru miktarda kapasite sağlamayı amaçlamaktadırlar. Uzun vadeli kapasite, fiziksel tesislerin yeri ve büyüklüğüne göre belirlenir. Orta vadede kapasite, taşeronluk, ek vardiya veya uzay kiralama yoluyla artırılabilir. Kısa vadede, personel, ekipman ve tesislerin programlanması yoluyla mevcut görevler belirli görevlere ve işlere tahsis edilmelidir.
Envanter kararları: Ne kadar sipariş vereceğinizi, ne zaman sipariş edeceğinizi ve nereye yerleştireceğinizi belirleyin. Envanter kontrol sistemleri, üretim araçlarının envanterlerinden, işlemdeki ürün envanterlerine, bitmiş ürün envanterlerine kadar şirket içindeki malzemelerin akışını yönetmek için kullanılır.
İnsan kaynakları kararları: İnsan kaynaklarını verimli ve insani olarak yönetmek, operasyonlar fonksiyonunun kilit görevidir. İşgücü ile ilgili kararlar seçim, işe alma, eğitim, denetim ve motivasyonu içerir.
Kalite kararları: Operasyon işlevi, üretilen mal ve hizmetlerin kalitesinden neredeyse her zaman sorumludur. Kaliteli bir sonuç elde etmek için gerekli üç süreci kapsarlar:
• Kalite planlaması
• Kalite kontrol
• Sürekli kalite iyileştirme.
Dönüşüm sürecini verimli ve etkili bir şekilde yönetmek, her türlü organizasyonda operasyon yöneticisinin görevidir.
Hizmet Kavramı
Fuch (1968) “Hizmet, değerin ürüne katılması işlemidir. Bu hareket aşağıdaki gibi karakterize edilebilir. Hizmet, müşteri üzerinde doğrudan bir uygulaması olan ve üreticiyi tüketici ile yakından ilişkilendiren somut olmayan bir şey. "
Lehtinen (1983) "Hizmetler, bir tedarikçinin ve müşterinin katıldığı, ikincisi için tatmin oluşturan maddi olmayan nitelikteki faaliyetlerdir".
Norman (1984) “Hizmet, sosyal temaslar olan eylemlerden ve etkileşimlerden oluşur.
Hizmet sadece somut olmayan bir şey değil, üretici ile müşteri arasındaki sosyal etkileşimdir ”dedi.
Kotler, (1984) “Hizmet, bir tarafın diğerine sunabileceği ve esasen somut olmayan ve hiçbir şeyin mülkiyetiyle sonuçlanan herhangi bir faaliyet veya faydadır. Üretimi fiziksel bir ürünle ilişkilendirilebilir veya ilişkilendirilmeyebilir ”.
Free, (1987) "Tedarikçiye daha fazla fayda sağlayacak şekilde rekabetçiliği eşitleyen veya artıran bir dizi işlev sağlayarak satış ve satış sonrası faaliyette beklentilerin karşılanması."
Gumensson, (1987) "Hizmetler satın alınabilecek veya satılabilecek, ancak ayağınıza düşürülemeyecek bir şeydir."
Stanton (1988) "Bir hizmet üretmek için, somut bir ürün gerekli olabilir veya gerekmeyebilir, ancak gerekli olduklarında, söz konusu maddi mallara hak transferi söz konusu değildir".
Karl Albrech (1990) "Hizmet müşteriyi ilk sıraya koyuyor, hizmet tüm bağlantının halka sempatik olması."
Nogueira (1991) “Dokunulmayan, alınmayan, dokunulmayan, genellikle satın almadan önce tecrübe edilmeyen, ancak müşterilerin istek ve ihtiyaçlarını karşılamak için yatırılan parayı telafi eden maddi olmayan bir ürüne izin verilmektedir. ”
Schoroeder (1992) “… hizmet aynı anda üretilen ve tüketilen bir şeydir.
Bir hizmet, bu nedenle, asla mevcut değildir, sonucu ancak olaydan sonra görebilirsiniz ”.
Fernández (1992) "Bu nedenle ürün veya hizmet, piyasanın ihtiyaçlarını karşılamak için zaman içinde nispeten yakın olmayan bir olgudur."
Yemin ediyorlar (1993) “Bu başkaları tarafından yapılan bir iştir, hizmet bir tüketiciye, bir tesise veya her ikisine birden verilebilir. Hizmetler var çünkü müşterilerin belirli ihtiyaçlarını karşılayabiliyorlar ”.
Deming (1994) "Müşterinin doğrudan satıcıyla uğraştığı yüz yüze bir durumdur."
Gronroos (1994) “Hizmetler, genel bir kural olarak, ille de olmamakla birlikte, müşteri ile hizmet çalışanları arasında gerçekleşen etkileşimde üretilen az çok somut olmayan bir faaliyet veya faaliyetler dizisidir ve / veya müşteri sorunlarına çözüm olarak sunulan fiziksel varlıklar veya kaynaklar ve / veya hizmet sağlayıcının sistemleri. ”
NC ISO 9004-2 (1995) “Hizmet, tedarikçi ve müşteri üzerindeki arayüzlerdeki faaliyetlerin ürettiği sonuçlar ve müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak için iç tedarikçilerin faaliyetleri tarafından verilmektedir.
Yukarıdaki tanımların analizinden, çeşitli yazarlar tarafından hizmetlerle ilgili olarak özelliklerine karşılık gelen dört ortak unsur belirtilebilir.
-Bu etkinlik, faaliyetler, fayda veya eylemler ve etkileşimlerdir
-Özellikle somut değil.
-İstemci ve sağlayıcı arasında bir ilişki kurun.
-Müşterilerin veya piyasanın belirli ihtiyaçlarını karşılarlar.
Müşteri hizmet anlayışı
Bunu… ”anın ve mekanın tutarlı bir şekilde faydalanması olarak tanımlar (Christopher, M. 1994).
Lovelock (1997), "… müşteri hizmetinin sadece Pazarlama departmanlarını değil, tüm organizasyonu kapsaması gerektiğini vurgulamaktadır, böylece müşteri hizmetinin uygulanması ve tüm organizasyonla yakın bir ilişki içinde olmasını sağlayabiliriz. hedeflerini dayandırmak için. ”
Comas Pullés (1999) müşteri hizmetlerini iki açıdan tanımlamaktadır: müşteri ve satıcı veya servis sağlayıcı.
Kısacası, bizim görüşümüze göre “katma değer yoluyla fark avantajı yaratmak.
Acevedo Suárez & Gómez Acosta (2001 / b /), şirketin bir hizmet felsefesi tanımlamasının yeterli olmadığı, ancak bu hizmetin, aşağıdakiler gibi belirli unsurların göz önünde bulundurulması gereken rekabetçilik: müşteri, desenleri, gelenekleri ve olanakları, rekabet ve evrimi ile; müşteri ihtiyaçlarının davranışı ile ilişkilendirmek, pazar segmentasyonu ve yaşam döngüsünde sunulan ürünün konumu ile ilişkilendirmek.
Hizmet yaratma süreci olarak hizmet.
Eigler ve Langeard tarafından benimsenen, hizmet yaratma sürecinin çağrıldığı “hizmet” “hizmetin üretimi” terimidir. Ticari özellikleri ve kalite seviyeleri belirlenmiş bir hizmetin gerçekleştirilmesi için gerekli olan müşteri-şirket ilişkisinin tüm fiziksel ve beşeri unsurlarının sistematik ve tutarlı bir organizasyonudur.
Hizmet kavramı, hizmet üretim sistemi olarak adlandırılan kuruluşların, yani hizmetlerin üretildiği, dağıtıldığı ve tüketildiği örgütün görünür kısmı hakkında özel bir vizyon sağlar. Bu yaklaşımın en büyük katkısı, sistemin bir sonucu olarak hizmetlerin kalitesine önem vermektir.
Bir hizmetin üretimi ile bir ürünün üretimi arasındaki büyük farkın, müşterinin hizmet sisteminin temel bir üyesi olduğu, yani hem üretici hem de tüketici olduğu belirtilmektedir.
Servis sisteminin temel elemanları şunlardır:
1. Müşteri veya yararlanıcı: hizmetin aktif konusu, ihtiyacı, beklentisi veya arzusu hakkında bilgi sağlar. Bilgilerin kalitesi ve kesinliği gereklidir, ancak değerlendirdiği hizmet kalitesinin yeterli koşulları da değildir. Bu nedenle, müşterinin ihtiyaçlarının toplam memnuniyeti Servuction sistemindeki ilk unsurdur, hizmetin sunulmasını istemek için cesaretlendirilmeli ve motive edilmelidirler.
2. Fiziksel destek: (hizmetin somut unsurları). İnşaat montajı, erişim, bina, mobilya, genel altyapı ve ekipman, teknoloji, bileşen parçaları ve aksesuarları, faydalı malzemeler, araçlar, koruma araçları gibi hizmetin üretimi için gerekli malzeme desteğini oluşturur.
3. Personel: Süreç bilgisi ve kazanılan becerilere göre faydalanıcı bilgisine göre hizmeti vermek üzere şirket tarafından istihdam edilen kişilerdir. Bu personel iletişim, destek ve yönetim olabilir. Kişiselleştirilmiş müşteri hizmetleri, Servuction'da son derece önemli bir noktadır; görevli personel kalifiye olmalı ve tüketicilerin ihtiyaçlarını tam olarak karşılamaya hazır olmalıdır.
4. Hizmet: Müşteri, fiziksel destek ve personel olan üç temel öğenin etkileşiminin sonucudur. Bu sonuç, müşterinin ihtiyacını karşılaması gereken bir fayda oluşturmaktadır. İyileştirilecek tüm noktaların tanımlandığı bir iç stratejinin gerçekleştirilmesi esastır.
Temel elemanların kombinasyonu, yani müşterinin veya mülkünün veya mülkünün belirli bir fiziksel ortama, irtibat personelinin davranışı karşısında katılımı, sunulan hizmetin türü ve kalitesiyle sonuçlanır. Bunlar ve bunlar arasındaki ilişkiler üzerinde çalışmak, şirketlerin pazarda öne çıkan hizmetler sunmasına olanak tanıyacak olan şeydir (Salinas, 2002; Díaz Cerón, 2002; Fernández Clúa, 2002; González Méndez, 2002 / a /).
1.1 Profesyonel hukuk hizmetlerinde sürecin seçimi
Bir üretim sistemi oluşturulurken, yani üretilecek hizmeti seçerken alınması gereken ilk karardan oluşur. Daha sonra kalite felsefesi geliştirme ve bunu kurumun operasyonlarına entegre etme kararının üçüncü süreci için süreç teknolojisi ve üretimin gerçekleştirileceği destek organizasyonu tanımlanır. Bu akıl yürütme düzeninde, Bufetes Colectivos'un organizasyonu bir hizmet şirketidir, çünkü ana işi hizmeti üretmek için müşteriyle etkileşimi gerektiren kuruluşların yönetimi, tesislere dayalı hizmetlerle kendilerini ayırt etmek: müşteri hizmet kurulumuna gider; kurumun faaliyetlerini bir bütün olarak desteklemek için gereken hizmetlerin yönetimine atıfta bulunan iç hizmetler ile birleştirilmiştir.Bunlar arasında veri işleme, muhasebe ve bakım ve müşteriler kuruluş içinde bu tür hizmetleri gerektiren çeşitli departmanlar bulunmaktadır.
Böylece organizasyon müşteriye hizmet vermek için mevcut sistem ve personele hizmet sürecini kolaylaştırmak için var. Operasyon sektörü, hizmet sistemlerinden (prosedürler, ekipman ve tesisler) ve bu iş gücünün çalışmalarını yönetmekten sorumludur.
Hizmetlerin genel sınıflandırması: Üretim işlevinde bir hizmet sistemini diğerinden işlevsel olarak ayıran unsur, hizmetin yaratılmasında müşteri ile temasın derecesidir.
. İstemciyle iletişim: istemcinin sistemle fiziksel varlığı
. Hizmetin yaratılması: hizmetin kendisinin sağlanması için yürütülen emek sürecini ifade eder.
. Temas derecesi: Müşterinin sistemde olması gereken sürenin yüzdesi, müşteri hizmeti sağlamak için geçen toplam süreye göre.
Genel olarak, hizmet sistemi ile müşteri arasındaki temas süresinin yüzdesi ne kadar yüksek olursa, hizmet üretimi sürecinde ikisi arasındaki etkileşim derecesi o kadar yüksek olur.
Bir servis sisteminin tasarım matrisi:
Servis iletişimini yapılandırmaktan oluşur. Chase & Aquilano (2000), servis kontaklarının farklı alternatiflerde yapılandırılabileceğini belirtir. Bir servis sisteminin tasarım matrisi, temas derecesinin üç aşamasını temsil eder:
• Sönümlü merkez: hizmet fiziksel olarak istemciden ayrılır.
• Geçirgen sistem: müşteri telefonla veya kişisel temas yoluyla nüfuz edebilir.
• Reaktif sistem: hem delinebilir hem de müşteri gereksinimlerine karşı reaktiftir.
Temas derecesi, müşterinin operasyon üzerinde daha fazla etkiye sahip olduğu ölçüde, hizmetin üretim verimliliği üzerindeki etkisinin nasıl olacağını tanımlayacaktır.
Matrisin stratejik kullanımları
1- Operasyonların ve pazarlama stratejisinin sistematik entegrasyonuna izin verin.
2- Hizmet sunumunun kombinasyonunu doğru olarak tanımlar.
3-Rekabet avantajını belirleyerek, rekabete ilişkin karşılaştırmalara imkan tanır.
4- Oluşan evrimsel değişiklikleri veya yaşam döngülerindeki değişiklikleri gösterir.
Operasyonel analiz. Servis ve arıza önleme şeması.
Hizmet süreçlerinin tasarımı için standart araç şu anda hizmet şeması olarak adlandırılan akış şemasıdır, şu anda münhasır özelliği, müşteri ile yüksek temas ile hizmetin yönleri arasında (müşterinin gördüğü süreç) ve müşterinin görmediği etkinlikler. Bunu görüş hattı üzerinden yapar.
Temel taslak, hizmet tasarımının özelliklerini açıklamakla birlikte, sürecin bu tasarıma uyması için doğrudan rehberlik sağlamaz.
Bunu çözen bir yöntem, Poka-boyunduruklarının uygulanmasıdır (Japonca'dan tercüme edilen hatalardan kaçının). Kaçınılmaz hataların hatalı hizmete dönüşmesini engelleyen prosedürlerdir.
Süreç içinde, gerçekleştirilen tüm faaliyetlerin nihai sonuç üzerinde aynı sonuçları yoktur, bunlarda meydana gelen arızaların kontrolüne dayanarak hareket edebileceğimiz kritik faaliyetleri tanımlamak gerekir (Parra Ferié, 2004 / c /, 2004 / d /, 2004 / e /).
Bu tekniğin süreçlerin iyileştirilmesinde kullanılmasının faydası, süreç ve alt süreç dahilinde gerçekleştirilen faaliyet ve görevlerin yerine getirilmesinde etkinliği (Harrington, 1998) temsil etme insidansında yatmaktadır. kritik faaliyetlerin proaktif yönetiminden başlayarak, oluşabilecek olası hataların önlenmesi, bu da süreç iyileştirme fırsatlarını tanımlamanın bir yolu haline gelir.
Sürecin planlanması ve ekipman seçimi, süreçlerin veya dağıtım sistemlerinin tanımı ve tipolojisi.
Hizmet sunum süreci, bir hizmetin müşteriye nasıl tedarik edildiğini veya sağlandığını ifade eder. Girdilerin çıktılara dönüştürüldüğü yöntemler ve prosedürler kümesi olarak tanımlanır (değeri orijinal girdilerden daha büyüktür).
Schmener (1986), aşağıdakilere katılarak 4 tip hizmet sağlama süreci oluşturur:
- Emek yoğunluğu
seviyesi - Müşteri ile etkileşim seviyesi ve müşteriye uyum derecesi. Ve bunlardan profesyonel hizmet
- Müşteriye uyarlanmış benzersiz hizmetler
- Yüksek temas derecesi, süreçte çok zaman harcanıyor
- Sürece daha fazla vurgu (nasıl yapıldığı)
- Katma değer: "Ön Büro" da (sonra işlemi)
- O uzman personel ile dayanır.
Kalite sistemi.
Çalışanlar şu izlenime sahip olduklarında “hizmet ortamında” takdir
edilirler: - iş sistemleri ve prosedürleri mükemmel hizmet sunumunu kolaylaştırmak için tasarlanmıştır - yönetim
ödülleri, destek ve mükemmel hizmet sunumu bekler.
Hizmetin kalitesi ayrıntılar temelinde değerlendirilir, bu nedenle Schneider ve Bowen, psikolojik ve fiziksel yakınlığın bir sonucu olarak, dış müşterilere “sıçrayan” kuruluşlarının iç ortamıyla doğrudan ilişki içinde olduklarını iddia eder. hizmet sunumu sırasında çalışanlar ve müşteriler arasında gerçekleşir.
Hizmetin kişileri veya aktif konuları
1. personel. Line (Ofisten): Katılımcı, yetenekli, motive olmuş insanlar. Kurumun imajını verir, yönetime katıldığı ve kimlik duygusu olduğu zaman katılımını açıkça sunacak, iş mükemmel.
2. personel Line: Çalışmalarına 1. kadroya katkıda bulunan kişi. Line ödevini yapar.
Hizmetin temel kuralları:
1. Müşteriye hemen servis yapın.
2. Müşteriye tüm dikkatinizi verin.
3. İlk 30 saniyeyi yapın. saymak (gülümseme, müşteriler farklı).
4. Sahte veya mekanik değil, doğal olun.
5. Enerji ve samimiyeti gösterin (canlı, modüle edilmiş ses, olumlu zihinsel tutum).
6. Müşterinizin temsilcisi olun.
7. Düşün! Sağduyunuzu kullanın (Sisteme bağlı değil)
8. Bazen kuralları ayarlayın (Müşteri ile tartışmayın)
9. Son 30 saniyenizi alın. Miktar.
10. Formda kalın, kendinize iyi bakın.
Hizmet şirketlerinde toplam kalite.
Toplam Kalite, Kalite teriminin zaman içinde geçirdiği dönüşümler içinde en gelişmiş aşamadır. Sürekli İyileştirme konseptiyle yakından ilgili olan ve önceki iki aşamayı içeren bir iş yönetim sisteminden oluşur. Bu yönetim sisteminin temel ilkeleri şunlardır:
• Müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin (iç ve dış) tam olarak karşılanması.
• Şirkette yürütülen tüm faaliyet ve süreçlerde sürekli iyileştirme sürecinin geliştirilmesi (sürekli iyileştirmenin uygulanması bir başlangıcı vardır, ancak bir sonu yoktur).
• Yönetimden tam bağlılık ve tüm yönetim ekibinin aktif liderliği.
• Organizasyondaki tüm üyelerin katılımı ve Toplam Kalite Yönetimine yönelik ekip çalışmasının geliştirilmesi.
• Tedarikçinin şirkette kaliteye ulaşmasında temel rolü göz önüne alındığında tedarikçinin şirketin Toplam Kalite sistemine dahil edilmesi.
• Organizasyonun Temel Süreçlerinin Belirlenmesi ve Yönetimi, bu süreçleri gizleyen departman ve yapısal engellerin aşılması.
• Veri tabanlı yönetimde karar verme ve sezgiye dayalı yönetim hakkında nesnel gerçekler. Bilgi yönetimi hakimiyeti.
Bölüm II.
Hukuk bürosu organizasyonunun genel özellikleri
Bufetes Colectivos organizasyonu, ana işi hizmeti üretmek için müşteri ile etkileşim gerektiren organizasyonların yönetimi için bir hizmet kuruluşudur. Reaktif sistem: hem delinebilir hem de müşteri gereksinimlerine karşı reaktiftir.
Üretim verimliliğinin düşük ve satış fırsatının yüksek olduğu bir hizmet sisteminin tasarım matrisine göre yüksek derecede istemci / sunucu teması.
Ürün, aşağıdaki özelliklere sahip profesyonel hizmetin sağlanmasıdır:
-Hizmete dahil olan personel sunulan hizmetin bir parçasıdır.
-Hizmet cansız nesnelere değil, doğrudan insanlara verilir.
-Talebin mevsimselliği ve döngüsel niteliği, işe alma, çalışma saatleri ve yüksek nitelikli personel seviyelerinin ayarlanmasını zorlar.
Organizasyonun başarısında, iş personelinin büyük bir etkisi vardır, çünkü bunların planlama, kontrol, güvence ve bakımını yapmakla sorumludurlar ve nasıl yapıldıklarına bağlı olarak, durum böyle olacaktır. işletmenin ulaştığı kalite düzeyi.
Operasyon yönetimi açısından, hukuk firmalarının bir hizmet şirketi olarak organizasyonunun kapsamlı bir değerlendirmesini yapmak için gerekli tüm faktörleri birlikte değerlendirmek önemlidir. Hizmetlerde operasyon yönetimi alanında yapılan araştırmalar çok başlangıç niteliğindedir ve esas olarak üniversite düzeyinde yürütülmektedir. Ülkemizde operasyonlarda yaygın olan uygulama, mevcut modellerin bazılarına bağlı kalmak ve bunları bir çalışma platformu olarak kullanmaktır, Buffa modeli, konunun bilginleri tarafından kullanımında en yaygın olanlardan biridir.
Bu nedenle, mevcut gereksinimlere cevap veren ve mevcut modellerin hizmetleri için yetersizliklerin üstesinden gelmeye izin veren hizmet operasyonları için yönetimin başlatılması prosedürü önerilmiştir; temel fonksiyonel hücrelerinde sistemin işleyişinin analizini ve ölçümünü elde etmek için yöneticilerin elinde önemli bir araç olarak, daha fazla etkilere odaklanan kullanılan prosedürlerin çoğunun sınırlamalarının üstesinden gelmeyi sağlayan süreçler neden olan nedenlerde, fonksiyonel işlemlerin mümkün olan en yüksek ayrıntı derecesine sahip bir içe analizine izin veren bu prosedürle ortadan kaldırılmaya çalışılan bir sınırlama.
Başarılı bir uygulama için vazgeçilmez ve önceki bir mekanizma olarak, kurumun yönetiminin değişimin yol gösterici bir unsuru olarak ve doğrudan yöneticiler olarak çalışanların ve süreç iyileştirmenin gerçekleştirilmesinde belirleyici faktörlerin etkin bir şekilde taahhüt edilmesi gerekmektedir.
Aşamalar oluşturulmuştur, 1, 2 ve 3 kuruluşun genel gelişimini denetleyecek olan kuruluşun yönetim üyeleri tarafından gerçekleştirilecektir.
Aşama 1: Dış ve iç analiz
Kuruluşun yönetimi, genel olarak sistemin eylemlerini etkileyen faktörleri araştırır, sonuçları belirler, günlük yönetimin etkilerini, burada dış öğelerin ürünü olan ve iç öğelerin ürünü olan sonuçları farklılaştıracaktır. Bu analiz için önerilen teknik, her fonksiyonel alan için ve genel düzeyde yapılacak beyin fırtınasıdır. Bu, geliştirilen süreçlerin bir analizinin başlangıç noktası olacak ve her bir sürecin problemlerinin detaylandırılmasına izin verecek ve geliştirilecek faktörlerin kurumsal yönetimin etkileri veya sonuçları ile nedensel bir ilişkisi olup olmadığını tespit edecektir.
Aşama 2: Süreçlerin genel teşhisi
İşlem tanımlama
Organizasyonda yer alan tüm süreçler ve faaliyetler, kavramsal olarak neyi temsil ettiğini veya neyi temsil etmeyi amaçladığını temsil eden her bir sürece atanır. Gerçekleştirilen tüm faaliyetler dahil, hariç tutulanları yok etme eğilimi.
Süreç sayısı kuruluşun türüne bağlıdır, ancak genel bir kural olarak, çok az veya çok fazla süreç tanımlanırsa, sonraki yönetimin zorluğunun arttığı teyit edilebilir.
Süreçlerin önceliklendirilmesi
Kuruluşun süreçleri iyileştirme ekibi tarafından listelendikten sonra, bir öncelikler ölçeği yapılandırılır. Kesin süreçler listesi oluşturulduktan sonra, Anahtar Süreçleri belirleyerek önceliklendirilirler ve bu amaçla aşağıdaki yönleri referans alarak öznel bir değerlendirme yaparlar:
Sürecin etkisini hesaplayın: Her süreç için stratejik hedeflere katılımı dikkate alınarak öneminin bir değerlendirmesi yapılacaktır. En iyi yol, üç korelasyon türünü dikkate alarak bir matriste temsil etmektir.
Müşteri üzerindeki etkisi: Müşteri üzerindeki yansımalar stratejik hedefleri tanımlarken dikkate alınmış olsa da, müşteri üzerinde olası bir yeniden tasarımın sonuçları hakkında her bir işlem için bireysel bir yansıma yapılması tavsiye edilir.
Süreç seçimi
Stratejik hedefler ve yansımalar ile ilgili süreçlerin müşteriler üzerindeki etkisine göre ilgili süreçler belirlendiğinde, en önemlileri kısa vadede başarı elde etme şansı en yüksek olan kilit süreçler arasından seçilmektedir.
Aşağıdaki şemada önerilen kavramsal modele dayanarak, Hukuk Bürosu organizasyonunu oluşturan farklı süreçlerin performans değerlendirmesinin iyileştirilmesi, bunların iyileştirilmesi için mevcut yetersizliklerin tespit edilmesinin kolaylaştırılması amaçlanmaktadır. modelde ortaya çıkan işlemleri ve yansıttığı bilgilendirici ve kontrol geri bildirim mekanizmalarını yönetme işlevleri.
Aşağıda önerilen bu klasik model üç seviyeden oluşmaktadır: temel alt sistemlerin karşılıklı bağımlılıklarının yansıtıldığı stratejik, taktik ve operasyonel.
Dış analiz
Uzun vadeli kararların geliştirildiği stratejik düzeyde, Örgütsel Kurumsal Stratejiden örgütün farklı politikalarından türetilen modeli, Operasyon Politikasının ilgi odağı olduğu; Bu politika ile Ticari Alt Sistemin Tahmini / Müşterisi ve Finansal Alt Sistemin finansal kullanılabilirliğinden kaynaklanan bilgiler, organizasyonun hizmet süreçlerinin geliştirilmesi için bir grup temel işlevi içeren Operasyon Alt Sisteminin tasarımını geliştirir. Hukuk Büroları, bu işlevler şunlardır: ürün / hizmet, süreç, tedarik, insan kaynakları ve kalite; hepsi hizmet süreçlerinin analizinde danışılan modeller tarafından sunulan yetersizliklere daha ayrıntılı bir şekilde yanıt vermektedir.
Seçilen işlemi ve onu oluşturan iş parçacıklarını sınırlayın.
Sürecin genel açıklaması, içerdiği faaliyetlerle ilgili küresel bir fikir için gereklidir. Limitleri, girişleri ve çıkışları belirlemek, sürecin müşterilerini ve tedarikçilerini ve bununla ilgili kuruluşun diğer süreçlerini toplamak.
Süreçler içinde, faaliyetler ve ilgili konular ayırt edilmeli ve belgelenmelidir. Mevcut belgeleri, prosedürleri, göstergeleri ve konuları ilişkilendirerek tanımlayın.
Tasarım işlevlerini ve her birini oluşturan parametreleri yansıtan kalitenin önemi, hizmet sistemleri için yol gösterici ve anahtar bir işlev olarak tanımlanır, ürün veya hizmetin teknik kalite, işlev ile ilişkili olduğunu tanımlar. Hizmet sunumu işlevsel kalite, kalite yöneticilerine insan kaynakları ve daha önce belirtildiği gibi kalite işlevi ile ilgili sistemin düzenleyici işlevini yerine getirir.
Model analizinin başka bir seviyesi, faaliyetlerin ve kapasitenin planlanması ve planlanması ile Ticari Alt Sistemden tahmin bilgilerini alan malzeme yönetimini ve farklı tasarım bilgilerini içeren taktikseldir. Operasyon Gelişimi için girdi ve temel bilgileri oluşturan alt sistem fonksiyonları.
Taktik seviyenin işlevlerinin yerine getirilmesiyle, diyagramda gösterildiği gibi, dönüşüm sürecini ve en düşük operasyon yönetimi seviyesini oluşturan yürütmenin yürütüldüğü operasyonel seviyeye geçer. bazı girdiler: teknoloji, prosedürler, malzemeler, sermaye, yönetim ve personel, diğerlerinin yanı sıra, farklı memnuniyet düzeylerine sahip müşterilere ve çalışanlara ek olarak, hem maddi hem de maddi olmayan unsurların dönüşümü gerçekleşir.
Modelde, bilgi akışının üç karar düzeyi de dahil olmak üzere yatay ve dikey bir düzlemde yansıtıldığı ve modelin tüm boyutunda görünen Kontrol işleviyle bir geri bildirim mekanizması olarak bağlandığı vurgulanmaktadır.
Hedefleri Belirle
Tanımlanan üç farklı aşamadan oluşur:
- Stratejik hedeflerin aksine. Yönetim tarafından hazırlanan stratejik hedefler matrisini kurtarmak ve seçilen anahtar süreç tarafından kaydedilen etkileri analiz etmek. Müşteri ihtiyaçlarının aksine.
Stratejik Hedeflerin analizi ile birlikte süreç ekibi, süreç müşterilerinin (sürecin çıktılarından herhangi birini alan şirket ya da şirket dışındaki kişilerin ya da kuruluşların) ihtiyaçlarını karşılamanın yankısını araştırır; Bu amaçla, müşterilere doğrudan ihtiyaçlarını soruyorlar ve yanıtlarını topluyorlar.
Eksikliklerin belirlenmesi
Sürecin sistem içinde gerçekleştirmesi gereken hedeflerle ilgili alt süreçlerin eksikliğini, sürecin evrimini ayarlamamıza yardımcı olan göstergelerin eksikliğini, sürecin işleyişini sağlamlaştırmamıza yardımcı olacak prosedürlerin ve ilgili belgelerin eksikliğini belirleyin..
Aşama 3: Süreç analiz ekibinin seçimi ve eğitimi.
Aşağıdaki özelliklere sahip bir disiplinlerarası çalışma ekibi oluşturun:
Ekip üyeleri arasında bilgi çeşitliliğini garanti eden 7 ila 15 kişilik bir sayıdan oluşur.
Üyelerin bazıları yönetim sistemlerinde uzman olmalı ve harici bir uzmana sahip olmalıdır.
Yönetimin bir üyesini çalışma ekibinin Koordinatörü olarak atayın.
İşin ilerleme derecesini değerlendirmek için hedeflerini, zaman çizelgelerini, ara aşamaları göz önünde bulundurarak toplantılar için bir planlama oluşturun. Taahhütlerle dakikalar hazırlayın.
Aşama 4: Ölçülecek anahtar faktörleri tanımlayın (göstergeler).
İyileştirmek için göstergelere ihtiyaç vardır. Ölçülmeyenler kontrol edilemez ve kontrol edilemeyenler yönetilemez. Bu nedenle, göstergeler neler olduğunu yorumlamak ve değişkenler belirlenen sınırları aştığında önlem almak için gereklidir. Bir değişiklik getirme ihtiyacını tanımlar ve sonuçlarını değerlendirebilir.
Bir önceki aşamada tanımlanan tüm göstergelerin amaçlarını belirlemeyi mümkün kılar, böylece Sürecin Temel Hedefleri ile tutarlı olur ve bunların yerine getirilmesini garanti ederler.
Karşılaştırma desenini oluşturun.
Süreçler, bu tür faaliyetlerin yürütülmesinden sorumlu personel tarafından periyodik olarak değerlendirilmelidir. Gerçekleştirilen titiz değerlendirmelerden başlayarak, zayıf noktalar belirlenebilir ve bu şekilde mevcut koşullar altında performansı artırmayı, verimliliği arttırmayı amaçlayan eksiksiz bir strateji oluşturulabilir. Bir sürecin çalışma seviyesinin değerlendirilmesi, referans olarak işlevsel mükemmeliyet modeli kullanılarak yapılmalıdır. Bu karşılaştırma modeli, davranışlarında arzu edilen eğilimi belirlemek için dünyanın önde gelen şirketlerindeki bir dizi proses performans ölçerinin arzu edilen veya optimal davranışından şekillendirilecektir.
Aşama 5: Sürecin performansını ölçün.
Bu önemli aşamayı gerçekleştirmek için, işlem için tanımlanmış değişken veya sayaç kümesini mükemmellik modelinin sunduğu istenen düzeyle karşılaştırarak değerlendirmek için bir yöntem olarak kullanılır, tüm bunlar hesaplandığında, terimlerle tanımlamamıza izin veren sentetik bir gösterge kullanır. Sayaçların gerçek seviyesi ve arzulanan eğilimi arasındaki niceliksel boşluklar, sürecin tüm boyutlarında spesifik problemlerin tanımlanmasını mümkün kılar.
Aşama 6: İyileştirme alternatiflerini değerlendirin ve seçin.
Belirlenen:
- Sürecin eksik olan ve stratejik hedeflerin güçlendirilmesine hizmet edecek temel hedefleri
-İşlem kapsamına girmeyen süreç müşterilerinin ihtiyaçları
-Sürecin eksikliği, kural ve prosedürlerin eksikliği ile ilgili sürecin sunduğu eksiklikler.
-Malzeme yetersizlikleri.
-İnsan kaynakları ile ilgili sorunlar.
Süreç Ekibi, uygulamanın uygulanabilirliği ve tüm sistem üzerindeki ayrılmaz etkisini göz önünde bulundurarak, sürecin performansı üzerinde en büyük etkiye sahip olan sorunları çözmek için izlenecek olası eylemleri değerlendirir, bu koşullar altında bir iyileştirme planı için bir teklif geliştirir iyileştirmenin uygulanmasını tanımlamak ve geçerli kılmak için yöneticiler ve son teslim tarihleri ile.
Bu aşamada ve ortaya çıkan sorunların içeriğine ve karmaşıklığına bağlı olarak, Süreç Analiz Ekibi araçları kullanabilir:
Problem çözme: Bilgiler belirli kusur için yeterince somut olduğu sürece seçilen faaliyetler için yerel olarak uygulanabilir sunulmaktadır.
Katma değer tekniği: Mevcut sürecin olası israfını tespit etmek için bu teknik, bir dereceye kadar zorluklarla belirtilen sürecin tüm faaliyetlerine uygulanır ve hepsini sistematik olarak sorgular.
Aşama 7: İyileştirme planının oluşturulması
Bu aşama, süreç üzerinde en büyük etkiye sahip olan sorunların kurumun stratejik hedefleri üzerinde bireysel olarak ve genişletilmiş bir şekilde tanımlandığı ve aynı zamanda Kısa vadede, nihai süreci iyileştirme planı, gerçekleştirilecek eylemleri, kullanılacak malzeme, finansal ve insan kaynaklarını, iyileştirmeyi uygulamaktan doğrudan sorumlu kişiyi ve iyileştirmeyi uygulamaktan doğrudan sorumlu kişiyi içeren en yüksek detay derecesiyle tanımlanır. bunun süreç ve organizasyon üzerindeki etkisi.
Aşama 8: İyileştirme planını yürütün
Bu aşamada, daha önce tanımlanan iyileştirme planı uygulamaya konulur, uygulama zaman içinde uzatılabilir, bu nedenle önerilen iyileştirme hedeflerinin her biri için tanımlanmış sorumlu ve son teslim tarihleri ile belirli bir plan geliştirmek gerekir.
Süreç iyileştirmelerinin uygulama aşaması, Yönetim'in önerilen planı tüm çalışanlarla doğrudan etkileşim içinde onaylamasını ve bunu garanti etmek için aşağıdaki gibi önlemleri almasını gerektirir:
Gelişmelerin uygulanmasında yer alacak kişileri bildirmek ve dahil etmek.
Gerekli eğitim ve öğretimi vermek
Bunu, en alıcı insanlarla ve akranları arasında en prestijli ile başlatmaya çalışarak, ilerici iyileştirmelerin bir uygulamasını geliştirin. değişiklikleri birleştirmek ve iç çelişkileri önlemek için.
9. Aşama: Sonuçları izleyin ve değerlendirin
Ekip lideri, uygulama planının uygulanmasını yönlendirir, uyumluluğunu kontrol eder ve elde edilen sonuçları izleyerek ve nihayetinde iyileştirme planına uymaktan sorumlu olan kurum yönetimine periyodik sunumlar yaparak yapılan çalışmanın etkinliğini değerlendirir. süreçler.
Sonuçlar
• ONBC'de hizmet süreçlerini yönetmek için uygulanması amaçlanan geliştirilmiş Prosedür, bizimki gibi bir hizmet sunum organizasyonundaki her türlü faaliyet alanının analizini gerçekleştirmek için bir araçtır.
• İş ortamına çoklu pratik yaklaşımlar arasında süreç yaklaşımı, bir hizmet kuruluşunun fonksiyonel alanlarının ayrıntılı analizi için mükemmel bir teorik çerçeve olarak kullanılabilir.
kaynakça
1. Grönroos, C (1994). Pazarlama ve hizmet yönetimi. Hizmetlerde hakikat ve rekabet anlarında yönetim. Díaz de Santos, Madrid, İspanya.
2. Kotler, P. (1992). Pazarlama yönetimi, analiz, planlama, yönetim ve kontrol. Editoryal Prentice Hall, Madrid, İspanya.
ek 1
Sürecin akış şeması.
