Modern yönetimde örgütsel kültür çok önemli bir rol oynar, çünkü misyonu yerine getirmeye ve şirkete anlam katan vizyona ulaşmaya neden olan örgütsel hedeflere ulaşmak için bir araç oluşturur.
Örgüt Kültürü, örgütün tüm üyelerinin etkileşime girdiği bir davranış örüntüsü olsa da, teşvik edilmesi, güçlendirilmesi veya değiştirilmesi gereken unsurlar vardır.
Bu anlamda, insan kaynakları yönetiminin rolü, bunu başarmak için bir destek unsuru haline geldiğinden çok önemli bir rol oynamaktadır.
Örgüt Kültürü genellikle şirketin imajını düzeltir ve insanların şirket içinde nasıl davranması gerektiği konusunda örtük kurallar belirler.
Bu bağlamda bilgi yönetimi önemlidir, çünkü paylaşılan inançlar ve değerler dahilinde olan ve kuruluşun personelinin hedeflerine ulaşmak için etkili bir şekilde tutumunun artırılmasına katkıda bulunabilecek unsurların geliştirilmesinden sorumlu olmalıdır..
İnsanlar sürekli olarak ihtiyaçlarını karşılamaya ve duygusal dengeyi sağlamaya çabalayarak çevrelerindeki ve içindeki çevreye uyum sağlamak zorunda kalırlar.
Bu adaptasyon süreci temel ihtiyaçların karşılanması ve aynı zamanda bir sosyal gruba ait olma ihtiyacını da gözetmektedir.
Sosyal bir gruba ait olma ihtiyacı, benlik saygısı ve kendini gerçekleştirme ihtiyacını ifade eder. Bu ihtiyaçları karşılayamama adaptasyon problemlerine neden olur, çünkü diğer insanlara, özellikle de otoritelere bağlıdır.
Organizasyonlar içinde farklı çıkar grupları vardır: Farklı amaç ve hedefleri olan insan grupları. Bireyler, hem kişisel yaşamları hem de çalışma ilişkilerinde benzer hırsları olan veya benzer korkular tarafından tehdit edilen kişilerle birleşeceklerdir.
Şirketlerdeki bu siyasi rekabet, değişim sürecine sızacak ve aşağıdaki gibi sorulara yansıtılacaktır:
- İnsanların hedefleri nasıl farklıdır, ne için yarışacaklar, hangi kaynakları kontrol ediyorlar ve onlara başkaları üzerinde güç veren nedir?
Herhangi bir örgütün değişim kültürü, üyelerinin değişim kültürünün bir sonucudur, birincisi, ikincisi yoksa neredeyse hiç var olamaz.
Örgütsel kültürdeki değişimin bir sonuç olması gerektiğini, bunun bir amaç olarak düşünülemeyeceğini vurgulamak önemlidir, çünkü Örgüt Kültürü, organizasyon üyelerinin tutumlarının bir yansımasıdır ve bu, kuruluşu yöneten idari süreçte başka tür değişiklikler yapılmazsa, her birinin duygu ve düşüncesini değiştirmek.
Ayrıca, Örgüt Kültürünün Değişimi veya Dönüşümü vergilendirilemez ve sonuçları bir gece gözlemlediği iddia edilemez, örgütün üyelerinin mahkumiyetinden kaynaklanmalıdır.
Bu nedenle, sürdürülen kültürel değişim aşılanmalıdır ve etkileri orta vadede görülebilir.
Örgüt Kültürünün değişimi veya dönüşümü sürecinde bilgi yönetimi öncü bir rol oynamaktadır. Bu tür bir yönetim operasyonel bir işlevden ziyade stratejik olarak tasarlanmalı ve değişim sürecinin kolaylaştırıcısı olmalı ve önerilen hedeflere ulaşılmasına ve sürdürülmesine izin veren kurallara ve politikalara kalıcı olarak uyulmasını sağlamalıdır.
Bununla birlikte, Örgütsel Değişim sürecinin yönetimi İnsan Kaynakları alanının tek sorumluluğu olmamalıdır, bu nedenle kuruluşun organizasyon yapısını oluşturan diğer alanlar dışlanmamalıdır, çünkü herkes tarafından paylaşılan bir sorumluluk olmalıdır. örgütü yönetenler, bu yeni konseptte İnsan Sermayesi Müdürü olarak görev alan en az bir kişiyi bilen herkes.
İnsan Sermayesi Yöneticisi, kuruluşta istenen Organizasyonel İklimi geliştirmeye ve sürdürmeye ve aynı zamanda ait oldukları seviyeye bakılmaksızın tüm üyeleri tarafından bunlara uyulmasına olanak tanıyan normlar ve politikalar oluşturmalıdır.
Organizasyonel değişim projelerinde ilerlemeye izin vermeyen kültürel şoklar geliştiğinde, kurum personeli içinde meydana gelen kültürel farklılıklar kritik olarak değerlendirilebilir.
Organizasyonlar içinde, çalışma alanlarını, iş arkadaşlarını ve müşterilerini belirleme ve taahhüt etme konusunda güçlü bir eğilimi olan insanlar vardır, bu da bazı durumlarda personelin daha düşük bir ciroya ve daha fazla kabul etme isteğine yansır. zorluklar ve taahhütler.
Bununla birlikte, diğer bazıları aksini gösterir ve normalde kültür şokunu teşvik edenlerdir. Bu kültürel farklılıklar, Örgüt Kültürünün değişmesine yönelik stratejilerin uygulanması sırasında göz önünde bulundurulmalıdır, çünkü kültür türü aynı olmakla birlikte - kurumsal -, evet olabilir ve bu süreçte bazı varyantlar üzerinde düşünmek zorundadır. uygulama ve geliştirme.
Bu varyantlar Beşeri Sermaye yöneticisi tarafından önceden tanımlanmalı, değerlendirilmeli ve dikkate alınmalıdır ve amaçları her iki alt kültürdeki baskın kültürel özelliklerin analizinde tespit edilen güçlü yanlardan yararlanmak ve zayıf yönlerini azaltmaktır.
İnsanların yaptıkları işteki memnuniyet, organizasyon içindeki baskın organizasyonel iklim tarafından belirlenir.
Yani, Örgüt Kültürü'nün odağında, onları çevreleyen ortam, çalışanlarda farklı işlerde yaptıkları görevlerden daha fazla memnuniyete neden olmaktadır.
Organizasyonel iklim, personelin istikrarı için elzemdir, organizasyon içinde çok fazla zaman harcamak isteyip istemediğinize veya bunun tersine, kişisel planlarınızda kısa vadede bir değişikliğin tasarlanmasına bağlıdır.
Operasyonel alanda, çalışmalarından memnun olmasalar bile personelin daha fazla istikrar göstermesi yaygındır ve bunun nedeni, istihdam ve kişisel gelişim fırsatlarının stratejik alandan çok daha sınırlı olmasıdır.
Bu endişe vericidir, çünkü daha fazla istikrar sergileyen insanlar iş memnuniyeti nedeniyle bunu yapmazlar, bunun nedeni konaklama veya ihtiyaç olabilir.
İşbirlikçilerinin kuruluşun sürekli iyileştirilmesi sürecine katılımı, yetkilileri tarafından desteklenmeli ve farklı acil Başkanlar tarafından, işbirlikçiler arasında düşük düzeyde bir bağlılık olması durumunda, personelin bunu yapmak için inisiyatif alması beklenemez. - şirket ve yaptıkları işte çok az memnuniyet.
Personelin katılımını teşvik etmek, faaliyetlerini yürüttükleri süreçler içinde faaliyetleri esnek bir şekilde geliştirmelerine ve bu faaliyetleri iyileştirmek, hedeflerine ulaşmak için inisiyatiflerini ve yaratıcılıklarını hayata geçirmelerine olanak tanıyan net eylem yönergeleri altında yapma özgürlüğü vermek anlamına gelir. daha etkili.
Personelin katılım eksikliği, şirketin hedeflerine ulaşmak için yürütülen görevlerin doğrudan işleyişinde yer alanların örgütsel bir durgunluğa ve bilgi, deneyim ve sağduyu kaybına neden olur, çünkü onlar Operasyonel faaliyetleri yürütmekten sorumlu olarak, her birinin ve / veya genel olarak süreçlerin ve sistemlerin zayıflıklarını daha iyi bilirler.
Organizasyon içindeki değerler, Örgüt Kültürünün belirleyici faktörleridir, çünkü onun yansımasını oluştururlar, bu nedenle, tüm üyeleri tarafından paylaşılmalı ve inançlarının ve ilkelerinin bir parçasını oluşturmalı, kalıcı olarak teşvik edilmeli ve teşvik edilmelidir. bir kale haline geldiklerini ve bunun sonucunda da istenen kültür türüne ulaşılabileceğini.
Kuruluştaki temel değerlerin anlayışı, üyelerinin yorumlarına veya yargısına bırakılmamalıdır, çünkü her bir kişi, her birinin kendilerine verdiği önemin bir sonucu olarak, onları anlamak ve uygulamaya koymak için kriterlerini kullanacaktır.
Bu anlayış, Kurumsal Misyon ve Vizyon'un bir parçası olduklarını göz önünde bulundurarak, her biri için kuruluş için sahip oldukları önemi vurgulamalı ve vurgulamalıdır.
Kurum içi kültürün değişim veya dönüşümünün yönetiminde iç iletişim sürecinin kalıcı olarak değerlendirilmesi çok önemlidir, çünkü personel organizasyonel hedeflerin bilgisine ve şirket içinde meydana gelen tüm olaylara göre hareket eder.
Organizasyonel hedefler bazen bilgi eksikliğinden ve personelin verimliliği ve etkinliği eksikliğinden dolayı gerçekleşmez.
İletişim süreci, resmi iletişimi güçlendirmek ve gayri resmi iletişimi en aza indirgemek için planlanmalı ve geri beslenmelidir, bu da çoğu durumda operasyonel görevlerde sapmalara neden olur.
Etkili iletişim, kuruluşun tüm üyelerinin sorumluluğundadır, münhasır değildir ve gereksiz çabaları ve kaynakları ortadan kaldıracağından, daha fazla çeviklik ve daha fazla atılganlık ile örgütsel hedeflerin gerçekleştirilmesine izin verecek kültürel bir faktör olabilir.
Hiyerarşik düzeylere veya yapısal alanlara bakılmaksızın, örgütün tüm üyeleri arasındaki kişilerarası ilişkiler, Örgüt Kültürünün yansımasını oluşturur ve şirket içinde hüküm süren örgüt ikliminin doğrudan bir sonucudur.
İyi kişilerarası ilişkiler, şirketin sürekli gelişimi için etkili iletişimi teşvik eder ve personelin katılımını teşvik eder. Aksine, kişilerarası ilişkiler kötü ise, ekip çalışmasına dayalı organizasyonel gelişim planlarının uygulanması mümkün olmayacaktır.
Personelin meslektaşları ile özdeşleştirilmesi yaptıkları işten memnuniyet duymak için şartlayıcı bir faktördür, bu nedenle iyi kişilerarası ilişkilerin olmasını sağlamak, kurumun Misyonunu ve Vizyonunu etkin bir şekilde yerine getirmesini sağlamak için bir koşuldur.
Ayrıca, personel ile kuruluşun hizmetlerinin müşterileri veya kullanıcıları arasında kişilerarası ilişkilerin de bulunduğunu dikkate almak önemlidir, bu nedenle sunulan hizmetlerin bakım kalitesinin değerlendirilmesi gerekir.
Şirketi oluşturan farklı alanların organizasyonel tasarımına ve fonksiyonların uzmanlaşmasına neden olan ve bu alanları oluşturan işlerin her birinin fonksiyonel tasarımına neden olan yapısal ayrım, arayış için daha fazla çabaya odaklanmayı desteklemektedir. belirli hedefler (çalışma alanlarının hedefleri ve / veya işlerin hedefleri) ve örgütsel hedefleri arka plana aktarmak.
Organizasyonel amaçların yerine getirilmesi, farklı alanlar veya işler arasındaki çabaların koordinasyonundaki etkinliğin doğrudan bir sonucudur ve bu da bölümler arası ilişkiler ve şirket içinde meydana gelen kişiler arası ilişkilerdir.
Organizasyon içindeki personelin motivasyonu iyi bir organizasyonel iklimin sonucudur, ancak sadece iş tatmini varsa ve personel ile şirket arasındaki ilişki seviyeleri yeterince sağlam ve istikrarlıysa oluşur.
Personelin kuruluşlarına, çalışma arkadaşlarına ve yürüttükleri faaliyetlere veya görevlere ait olma veya kimliklerini belirleme duygusu, personelin sürekli iyileştirme sürecinde katılımını teşvik eder ve örgüt kültürünün değişim veya dönüşüm sürecini kolaylaştırır. Aksi takdirde, kuruluşun personeli motive edilmezse ve yaptıklarından ve onu çevreleyen her şeyden memnuniyetsizlik belirtileri gösterirse, değişime karşı direnci teşvik eder ve iyileştirme çabalarını diskalifiye eder, böylece organizasyonel gelişimi önler.
Organizasyon personelinin değişim sürecinde katılımı, mümkün olan en kısa sürede istenen başarıyı elde etmek için çok önemlidir, bu katılım doğrudan teşvik edilmesi gereken ve politikaların eşlik etmesi gereken motivasyona bağlı olacaktır. personelin tanınması.
Personeldeki motivasyon karar verme sürecini kolaylaştıracaktır. Karar vermek, birkaç seçenek arasından seçim yapmanın sonucudur.
Şirketler içinde, kalıcı olarak meydana gelen sorunları veya olayları çözmek için hareket etmek anlamına gelir.
Herhangi bir kişi, üstlerine danışmadan kuruluştaki ortak sorunları çözebilir. Bu ilkenin eksikliği, nihayetinde ortaya çıkan ve çözümü elde etmek için bilgi eksikliğinden dolayı, hiyerarşi, sağduyu veya deneyim nedeniyle sorunu çözebilecek bir veya daha fazla insana danışmak için şarttır.
İşin zenginleştirilmesi, personelin bir veya birkaç süreçte ve genel olarak organizasyonda yürüttüğü sorumluluk ve önem düzeylerine dayanır.
Pozisyonun yürütülen görevler ve idari problemleri yerine getirmekte ve çözmekte serbest olan karar verme açısından önemi, pozisyonun sahibinde sorumluluk ve bağlılığı teşvik eder.
Bu nedenle, personelin verimliliği kuruluş için sahip olduğu önem ile orantılıdır.
Yukarıda bahsi geçen, gerçekleştirdiği faaliyetler ve işlevler nedeniyle kendisini önemli gören kişinin, sık sık veya sonunda karşılaştığı sorunlar karşısında daha verimli olacağını, böylece kişisel ihtiyaçlarının karşılanabilmesi için gerektiğinden daha fazla çaba gösterileceğini, şirketin ihtiyaçları ve özellikle müşterilerinin ihtiyaçları.
Aksine, şirket politikaları nedeniyle, kendisini yalnızca işe alındığı işlevleri yerine getirmekle, daha az özgürlük ve bağımsızlıkla daha ileri gitmekle sınırlaması gereken bir kişi beklenenden daha fazla katkıda bulunmayacaktır.
