Giriş
İlk kısım
Ekonomik krizler her zaman mevcuttu ve farklı şekillerde, bu yüzden krizlerin hayaleti tüm dünyada ilerliyor, René Báez ağırlık merkezinin gelişmiş kapitalist ülkelerde olduğunu, ancak etkilerinin uluslararası topluma sulandığını belirtiyor. karmaşık ekonomik, teknolojik ve finansal mekanizmalar. Bunlardan bazılarını kısaca analiz edelim:
1973'te Araplar ve Yahudiler arasındaki savaşın ortasında OPEC, arzlar üzerinde kısmi bir ambargo ilan etti ve birkaç haftada neredeyse dört katına çıkan ham petrol fiyatlarındaki genel artışı destekledi; Acımasız kriz, Ramón Tamames'in İspanyol Ekonomisi adlı kitabında parasal birliğe geçiş, dönemin kargaşası gibi yetmişli yılların küresel parasal sorunlarının bir başlangıcı olarak para sistemini bozdu altın / dolar paritesine dayanan Uluslararası Para Fonu (IMF) uluslararası (SMI) ……
Tekila etkisi: Bu, 20 Aralık 1994'te Meksika hükümetinin para birimini devalüe etmeye karar vermesiyle başladı, bu kriz Arjantin dahil diğer ülkeleri etkiledi. 1995'e kadar durum kontrol altına alındı, ancak GSYİH geriledi ve yaklaşık 10.000 şirket kapandı ve enflasyonu yüzde elliyi aştı, kredi kısıtlaması oldu, bunun sonucu verimli bir felç ve işsizlikti.
Güneydoğu Asya krizi: (1997) Ekim ve Kasım ayları arasında, Hong Kong borsasında ani bir düşüş, bu da domino etkisi olarak Londra, Wall Street, Brezilya ve Arjantin'de tahribat yarattı (yine hisse senetleri 20'ye kadar düştü) %) ve komşu Kolombiya'yı da etkiledi.
Japonya'da zorluklar ortaya çıkıyor, yirmi yıllık sürekli büyümeden sonra, bu krizle yüzleşmek için önlemler alan Rusya'yı da etkiledi (ruble dolar karşısında dalgalanma), sonuç olarak yatırımcıların Rusya'ya vermeyi amaçladıkları kredileri kesmesine neden oldu.
1997 ve 1998'deki Asya krizi, Rusya ya da Brezilya'daki takip eden krizlerle birlikte, hem krizlerin özellikleri hem de bunları önleme ve çözme politikaları açısından yeni unsurlar ekledi. Genel olarak, Asya krizinden etkilenen ülkeler temelde bir bozulma göstermediler, ekonomik politikaları ortodoks idi ve hükümetlerin bir değişiklik istediklerine dair hiçbir belirti yoktu. Ancak, bu ekonomilerin kırılganlığı, ekonomik yönetimden kaynaklanan teşvikler dengesinde ve finansal ve kurumsal sistemlerin zayıflığında yatmaktadır.
Pirinç etkisi: Yaygın olarak "pirinç etkisi" olarak adlandırılan "kriz" (farklı nedenleri kabul etmesine rağmen "tekila etkisi" olarak adlandırılan kelimeler üzerinde ürkütücü bir oyun gibi görünmektedir) madeni paraların değerinde felaket kayıpları içermiştir. Güney Kore, Malezya, Singapur, Endonezya, Filipinler gibi genellikle "Asya kaplanları" olarak bilinen gelişmekte olan ülkeler; IMF direktörleri tarafından, uluslararası temerrütten kaçınmak için 110 milyar dolardan fazla teslim olmayı içeren alışılmadık bir liberalizasyonda uluslararası "kurtarma" yapmaya zorladı (Tayland - Endonezya - Kore).
Yaratılan durum dünyadaki tüm borsalarda düşüşe neden oldu (G7 ülkelerini bile daha fazla veya daha az derecede etkiliyor).
Öte yandan, Tayland'ın çöküşü para birimini% 18 değer kaybetti, (Banyo) bu büyük açıklar üreten ödemeler dengesini etkiliyor (ihracatındaki düşüşten dolayı) ve Singapur, Filipinler ve Malezya, (bazı analistlerin Asya'ya odaklanan kriz, spekülasyona karşı savunmaları). Etkiler beklenemezdi; işsizlik, yoksulluk, sosyal şiddet, durgunluk ve dünya krizi sonucu durgun tüketim. (Pek çok anlayışlı insan, İkinci Dünya Savaşı'ndan bu yana en kötü krizlerden biri olarak değerlendirdi.)
Caipirinha etkisi: Asya para birimlerine karşı ortaya çıkan spekülatif şoklar, bir dizi finansal kargaşa yaydı ve sonuçta borsalardaki ve çok sayıda ülkede, ne olursa olsun, çok sayıda ülkede önemli düşüşlere neden oldu. ekonomik koşulları. Bu küresel spekülasyon sürecinden etkilenen ekonomilerden en şiddetli şoku yaşayan Brezilya oldu.
Sao Paulo Menkul Kıymetler Borsası endeksine birkaç gün içinde% 30'dan fazla düşüş kaydetmenin yanı sıra, dış borçlanma senetlerinin dış fiyatı da düştü (C-Bond% 67 düştü) nominal değer) ve son olarak, kargaşa, 8.000 milyon dolardan fazla net sermaye çıkışı kaydeden ve para biriminin istikrarını tehdit eden para piyasalarına yayıldı.
2001 ve 2007 yılları arasında İspanya, yabancılara borçlu bir finansal sistemden gelen tüm kredilerin yaklaşık% 60'ının tuğlaya yönlendirilmesi sayesinde dünyadaki en büyük emlak baloncuğunu yaşadı. İspanya, o zaman, araçlarının ötesinde yıllarca yaşadıktan sonra tüm taraflardan borç çıkarıyor. İspanya son 40 yılın en büyük ekonomik kriziyle karşı karşıya, istihdam sorunları, artan bütçe dengesizlikleri ile karşı karşıya ve henüz yeni başlayan yoğun bir ekonomik durgunlukla ve vergi toplama ve kamu borcunu artırma tehdidi ile.
2008'de ABD, konut balonundaki krizden ve merkez bankalarının bankacılık sistemine likidite sağlamak için müdahale etmek zorunda kaldığı anormal derecede düşük değerden etkilendi, ancak çöküş iflasına yol açtı. benzeri görülmemiş bir durumda bankalar ve finans kurumları.
Finansal kriz, yüksek düzeyde uluslararası bağımlılık bağlamında, finansal piyasalarda öz-denetimin sınırları hakkında birkaç ders bırakmaktadır. Amerika Birleşik Devletleri'ndeki konut balonunun patlamasının (subprime mortgage krizi) neden olduğu küresel durgunluk, hem dünya ekonomisindeki yapısal dengesizlikleri hem de ulusal finansal sistemlerde - özellikle ABD'deki - kusurları vurguladı. Avrupa ve uluslararası ara bağlantıları. Bu krize farklı türde küresel yapısal dengesizlikler katkıda bulunmuştur: i) ABD'de aşırı borçluluk ve Çin'deki tasarruflar; ii) gelişmekte olan ülkelerde uluslararası rezerv biriktirme eğilimi ve bu da küresel ekonomide durgunluk yanlılığına neden olmak,başlıca uluslararası rezerv para birimleri arasında istikrarı sağlamayan hatalı bir parasal düzen verildiğinde; iii) gittikçe daha sık görülen mali krizleri tahmin etmekten ve bunlardan kaçınmada etkisiz olduğu kanıtlanmış bir finansal sistem ve ödemeler dengesi krizlerini ve daha iyi performans gösteren ekonomilere bulaşma etkilerini önlemek için gerekli finansmanı zamanında sağlamak ve iv) Sektörde küreselleşme ve inovasyon karşısında finansal düzenlemelerin gecikmesi, risklerin uluslararasılaşması ve hükümetlerin izleme kapasitesinin azalması ile sonuçlanmaktadır.iii) gittikçe daha sık görülen mali krizleri tahmin etmekten ve bunlardan kaçınmada etkisiz olduğu kanıtlanmış bir finansal sistem ve ödemeler dengesi krizlerini ve daha iyi performans gösteren ekonomilere bulaşma etkilerini önlemek için gerekli finansmanı zamanında sağlamak ve iv) Sektörde küreselleşme ve inovasyon karşısında finansal düzenlemelerin gecikmesi, risklerin uluslararasılaşması ve hükümetlerin izleme kapasitesinin azalması ile sonuçlanmaktadır.iii) gittikçe daha sık görülen mali krizleri tahmin etmekten ve bunlardan kaçınmada etkisiz olduğu kanıtlanmış bir finansal sistem ve ödemeler dengesi krizlerini ve daha iyi performans gösteren ekonomilere bulaşma etkilerini önlemek için gerekli finansmanı zamanında sağlamak ve iv) Sektörde küreselleşme ve inovasyon karşısında finansal düzenlemelerin gecikmesi, risklerin uluslararasılaşması ve hükümetlerin izleme kapasitesinin azalması ile sonuçlanmaktadır.risklerin uluslararasılaşması ve hükümetler tarafından daha az izleme kapasitesi ile sonuçlanır.risklerin uluslararasılaşması ve hükümetler tarafından daha az izleme kapasitesi ile sonuçlanır.
Dünya Bankası Avrupa ve Orta Asya Bölge Ofisi başkan yardımcısı Philippe Le Houérou, "Uluslararası finansal ve ekonomik kriz Avrupa ve Orta Asya'da gelişmekte olan birçok ülkede tam anlamıyla evlere vurdu" dedi. “Finansal kriz olarak başlayan şey sosyal ve insani bir krize dönüştü. Uluslararası kriz, bölge sakinlerini satın alma güçlerini azaltarak zaten zayıflatmış olan gıda ve yakıt krizlerinden hemen sonra tetiklendi. Bugün yoksulluk ve işsizliğin artması birçok haneyi yoksulluğa itiyor ve zaten fakir olanların durumunu ağırlaştırıyor ”dedi.
Her zaman görülebileceği gibi, şirketler çevrenin onlara sunduğu zorlukların üstesinden gelmek zorunda kalmıştır, bazıları diğerlerinden daha yaratıcıdır, ancak önemli olan pazarda devam etmektir, ABC gibi idari araçları uygulayan bazı şirketler, yeterliliklere göre yönetim, grafik kontrol, altı sigma, stratejik planlama, yeniden yapılandırma, kıyaslama, iş planı, CRM, rekabet avantajı, ölçek ekonomileri, deneyim eğrisi, küreselleşme vb. Küreselleşmede değişen ortamı izlememizi sağlayan araçlardan biri SWOT analizidir ve şirketin krizleri ve örgütün gelişimini etkileyebilecek dışsal durumlar karşısındaki konumunu anlamamıza yardımcı olacak olanıdır.
İkinci kısım
Teşhis aracı
SWOT analizi
Olumsuzluklardan geçen şirketlerin güçlü yönlerinin, zayıflıklarının, fırsatlarının ve tehditlerinin analizi, örgütün (iç), çevrenin (dış) analizinin sonuçlarını yoğunlaştırmalıdır.
SWOT analizi, fırsatlar ve tehditler bağlamında güçlü ve zayıf yönlere bakmanıza olanak tanır.
Bulundukları farklı ülkelerdeki ekonomik krizlerden geçen şirketin veya kuruluşun çevresinin analizini kolaylaştıran, kuruluşun zayıflıklarını veya zayıflıklarını (kötü tasarlanmış veya yetersiz bir şekilde yürütülür) ve iç ortamda beceri veya güçlü yönler (iyi tasarlanmış ve iyi yürütülmüş işlevler, faaliyetler ve süreçler) bulunur.
Güçlü ve zayıf yönler (sınırlamalar), kurumun gelecekte doğrudan etkilenebileceği iç dünyasının bir parçasıdır. Fırsatlar ve tehditler kurumun dış dünyasında, kontrol edilemeyen, ancak etkisi olmayan bir yerde gerçekleşir. Listelenen konular her bir şirkete özgü olmalıdır.
Fırsatlar
- Bir şirketin gücünü daha etkin bir şekilde kullanmanın yeni yolu, Satış büyüme eğilimi, Müşteri tabanının genişlemesi, Şirket ürün veya hizmetlerinin kabulü, Pazar payında sürekli artış, Tedarikçilerle yapılan yeni anlaşmalar hammaddelerin ve malzemelerin maliyetini düşürebilir.Ürünün veya hizmetin rakiplerine kıyasla avantajları.Müşterilerin yaşam tarzlarındaki değişiklikler Yeni teknolojilerin tanıtılması.Pazarların daha etkin bölümlere ayrılması. veya şirket için daha uygun segmentlerde hizmet sunabilir Pazar kapsamının genişletilmesi Satış ağının yeni organizasyonu veya genişletilmesi Ürün veya hizmetin yeni kullanımları veya uygulamaları Yeni ürün lansmanı imkanı.Müşteri hizmet kapasitesindeki gelişmeler Reklam, tanıtım vb. Kullanım için yeni olanaklar Yeni pazarların açılması Müşteriye göre değişiklik.
Tehditler
- Yaşam tarzındaki değişimler Satış büyüme trendlerindeki düşüş Çok küçük bir müşteri tabanı, Ürün veya hizmetlerin düşüşü, Ürün veya hizmetlerin zayıf dağılımı, Kötü reklam mesajları. Kurumsal imajı geliştirmek için propaganda Şirket imajının kaybı Önemli müşterilerin kaybı Çok düşük karlılık Hammadde, ambalaj malzemesi vb. Arzında yetersizlik Üretim kapasitesi veya müşteri hizmetlerinde ciddi sınırlamalar İmkansızlık rekabetin hakim olduğu bir pazara nüfuz etmek. Fiyat veya hizmet savaşı Piyasada çarpıcı fiyat rekabeti Kötü müşteri memnuniyeti Şirketin karşılayamayacağı müşteri ihtiyaç, istek ve beklentilerindeki değişiklikler.Şirketin müşterilere yeni teknolojileri dahil edememesi.
Güçlü
- Pazarda Hakim Durum Temel Yetkinlikler Ölçekli Ekonomi Düşük Maliyetli Pozisyon Yönetimi Takım Liderliği ve Becerileri Finansal Kaynaklar Üretim ve Teknoloji Becerileri Araştırma ve Geliştirme Marka ve İtibar Farklılaştırılmış Ürünler Patentler ve Fikri Mülkiyet Dağıtım Ağı
Zayıf Yönler
- Düşük pazar payı Az çekirdek yetkinlik Eski tesis Yüksek maliyet tabanı Zenginlik dengesi ve zayıf nakit akışı Rol ve sorumluluk atama yeteneği az Farklılaşmamış ürün Zayıf konumlandırma Kalite sorunları Dağıtım eksikliği Beceri boşluğu
İyi bir lider kavramı yangın söndüren değil, sonuçları öngören kavramdır.
SWOT matrisi:
SWOT matrisi
| İç KuvvetlerDış Kuvvetler | Güçlü Yönler (Maxi) | Zayıf Yönler (Mini) |
| Fırsatlar (Maxi) | Maxi - Maxi | Mini - Maxi |
|
|
|
| Tehditler (Mini) | Maxi - Mini | Mini - Mini |
|
|
Üçüncü bölüm
Plan
Zorluk karşısında bir araç olarak bir iş planı, bir ürünün veya hizmetin yeniden başlatılması için temel teşkil eden, diğer şeylerin yanı sıra bu proje ile neyin başarılması beklendiğini, planın ne kadara mal olacağını, zamanın ve bunu başarmak için kullanılacak kaynaklar ve önerilen amaçlara ulaşmak için atılması gereken tüm adımların ayrıntılı bir analizi.
Cohen'e göre, iki tür iş planı hakkında konuşabilirsiniz: yeni bir ürün veya hizmet planı ve yıllık plan. Birincisi, piyasaya sunulacak ürün veya hizmeti ifade eder, diğeri belirli ürün zaten üretimdeyken, pazardaki yaklaşımda veya pozisyonda değişiklikler yapmamız gerekir.
İş planı ile ilgili olarak, halihazırda piyasada bulunan ürünlere ve pazara sunulacak olan ve müşteri ihtiyaçlarının karşılanması için kimlik yoluyla incelenen yeni ürünlere uygulanır. (Philip Kotler Pazarlama: "bir değişim süreci yoluyla ihtiyaçları ve istekleri karşılamayı amaçlayan insan faaliyetidir.")
Yıllık gözden geçirme, örgütün günlük yaşamında göz ardı edilen yeni sorunları, fırsatları ve tehditleri keşfetmeyi ve hatta kriz olduğunda daha da fazlasını keşfetmenizi sağlar.
Aşağıda bir iş planının amacı ne olması gerektiği sorusunun cevabını bulabilirsiniz:
- Şirket ortamının tanımı: Piyasanın, rakiplerin, mevcut mevzuatın, ekonomik koşulların, teknolojik durumun, beklenen talebin vb. Ve şirket için mevcut kaynakların bilinmesini sağlar. Graham Friend ve Stefan Zehle'ye göre, çevreyi analiz ederken siyasetteki, tüketici tutumlarındaki ve yeni teknolojilerin gelişimindeki baskıları bilmek önemlidir. Yazarlar için üç değişiklik düzeyi vardır: Kararlı: Çevrede çok az değişiklik vardır veya hiç değişiklik yoktur. Meydana gelen her türlü değişiklik yavaş, kolayca tanımlanabilir ve öngörülebilir Dinamik: Ortamda değişiklikler vardır, ancak değişim oranı orta düzeydedir Türbülans: Çok sayıda öngörülemeyen ve hızlı değişikliğe sahip olmaları ile karakterizedir. teknolojik gelişme Yönetim Kontrolü:Olası değişiklikleri öngörür ve bunların üstesinden gelmek için gerekli güzergâhları planlar ve istenen hedeflere ulaşan yeni yollar bulmayı sağlar. Bu şekilde, planlanan ile gerçekte olan arasındaki farkı net bir şekilde görebilirsiniz. Ken Blanchard, kitabında, sırrı, bir iş hikayesini, geleceği görselleştirmeyi anlatır Hedeflerin kapsamı: Projenin programlanması son derece önemlidir ve bu nedenle ilgili herkesin sorumluluklarının ne olduğunu ve nasıl bir araya geldiğini anlamalıdır. genel stratejideki faaliyetleri. Örnek olarak, bazı finansal ve finansal olmayan hedefler sunulmaktadır:planlanan ile gerçekte olan arasındaki farkı net bir şekilde görün. Ken Blanchard, kitabında, sırrı, bir iş hikayesini, geleceği görselleştirmeyi anlatır Hedeflerin kapsamı: Projenin programlanması son derece önemlidir ve bu nedenle ilgili herkesin sorumluluklarının ne olduğunu ve nasıl bir araya geldiğini anlamalıdır. genel stratejideki faaliyetleri. Örnek olarak, bazı finansal ve finansal olmayan hedefler sunulmaktadır:planlanan ile gerçekte olan arasındaki farkı net bir şekilde görün. Ken Blanchard, kitabında, sırrı, bir iş hikayesini, geleceği görselleştirmeyi anlatır Hedeflerin kapsamı: Projenin programlanması son derece önemlidir ve bu nedenle ilgili herkesin sorumluluklarının ne olduğunu ve nasıl bir araya geldiğini anlamalıdır. genel stratejideki faaliyetleri. Örnek olarak, bazı finansal ve finansal olmayan hedefler sunulmaktadır:Örnek olarak, bazı finansal ve finansal olmayan hedefler sunulmaktadır:Örnek olarak, bazı finansal ve finansal olmayan hedefler sunulmaktadır:
Parasal
- Kârınızı artırın Kuruluşun evrimini teşvik edin.
Olmayan Mali
- Organizasyonun tüm bölümlerinin entegrasyonu Yeni ve mevcut hizmetleri gözden geçirin, personel iyileştirmesi, idari verimliliği artırın Kaynak kazanımı: Aslında iş planı çoğu zaman bu şekilde kullanılır ve sıkıntıdan ne zaman kurtulmanız gerektiğini söyleme.
1975 gibi erken bir dönemde Peter Drucker: "Satılmış olanı üretmeniz ve üretileni satmaya çalışmamanız" dedi.
Büyüklüğünden veya faaliyet gösterdiği sektörden bağımsız olarak her şirketin bir iş planı hazırlaması gerekir. Bu, etkili olabilmek için bir dizi gereksinimi karşılamalıdır ve sorumluların gerektirdiği, kuruluşun durumuna gerçekçi bir yaklaşım, detaylandırmanın ayrıntılı ve eksiksiz olması, tüm hedefleri içermesi ve geliştirmesi, herkes için pratik ve uygun fiyatlı olması gerekir. ilgili iyileştirmelerle belirli bir periyodikliğe sahip personel ve kuruluşun tüm personeli ile paylaşılmıştır. Bu yüzyılda örgütün yönetimi için ortaya çıkan büyük zorluk, Yönetim Kapasitesinin üretken faktörüdür.
Piyasaların ve ticari faaliyetlerin küreselleşmesine yönelik eğilim olarak, değişen bir ortamdaki dürtü veya kararlardan kaynaklanmaktadır ve bunlar sistematik olarak fonksiyonel stratejilere ve operasyonel kararlara bağlıdır.
Girişimcilerin karşılaştığı ilk engel, başarılı bir şirket yaratma zorluğudur.Bu zorluğa cevap verebilmek için pazar ihtiyacını keşfetme ve bu ihtiyacı karşılayacak yeterli bir ürün veya hizmet geliştirme kapasitesine sahip olmaları gerekir.
Tamamen küreselleşmiş bir pazarda rekabet edebilmek için düşük fiyatlarla rekabet edebileceğinizi düşünmek, trendlerin analizinin pazarda devam etmek için neler yapabileceğimizi ve Üretmeye ve / veya satmaya devam etmek istiyorsanız organize edin.
Bu zorluklara yeterince cevap verirsek, bir şirketin hızlı bir büyüme yaşayacağı muhtemeldir, bu noktada hayatta kalmak için tipik olan bir dizi engel ve zorlukla karşı karşıyadır.
İş kararları her zaman iş fikrinin gücüne dayanarak verilmelidir, ancak fikir bir iş planı aracılığıyla net ve kısa bir şekilde aktarılırsa karar vermek çok daha kolaydır.
Yönetici tüm bunları tanımalı, böylece şirketin zorluklarla karşılaşmaması, bir ürünü lanse edebilmesi veya bir hizmet sunabilmesi ve bir temelde çalışabilmesi için işletim sistemlerini bilmesi gerekir.
Organizasyon, hem örgütsel hem de resmi disiplin planlarını gerektirdiğini dikkate almalıdır, çünkü görevlerin ve yükümlülüklerin olduğu bir yaşam tarzı ile ilişkilendirebileceğimiz resmi bir planlamaya girmeyi taahhüt eder. roller ve sorumluluklar, kuruluşun gerçekleştirmeyi amaçladığı hedefleri, hedefleri, önlemleri ve ödülleri ele almamızı sağlayacak özel bir dokunuş kazanır.
Graham Friend ve Stefan Zehle, bir İş Planı Nasıl Tasarlanır adlı kitabında şunları söylüyor: iki işletme aynı değildir ve iki iş planı hiçbir zaman birbirine benzemez, ancak iyi iş planlarının ortak temaları vardır. "Bir hikaye anlatırlar" ve işletmenin hedeflerine nasıl tutarlı, tutarlı ve uyumlu bir şekilde ulaşacağını açıklarlar. "Hikaye" müşterinin ihtiyaçlarına odaklanacaktır. Plan, pazarı, büyüme beklentilerini, hedef müşterileri ve ana rakipleri belirleyecektir. Bir dizi güvenilir tahminlere dayanmalı ve işletmenin karlılığının en hassas olduğu tahminleri tanımlamalıdır. Ayrıca işletmenin karşılaştığı riskleri, olası dezavantajları ve riskleri azaltmak için alınacak önlemleri de belirlemelisiniz.
Planlar geliştirilirken etkinliklerini ve karlılıklarını göz önünde bulundurmak önemlidir; bu, farklı sektörlerde başarılı bir ilerlemeye olanak tanıyacağından, anahtar sektörlerde değişikliklerin planlanması gereken küresel bir ticari organizasyonun düşünülmesini gerektirir.
Eric G. Flamholtz, organizasyon geliştirme piramidinde altı temel görevi ele alıyor.
- Pazardaki boşluğu keşfedin ve tanımlayın. Başarılı bir organizasyon oluşturmak için temel bir gereklilik olan pazar, kuruluşun üretmeye ve satmaya çalıştığı mal ve hizmetleri talep eden alıcılardan oluşur, eğer kuruluş henüz yeterince tatmin edilmemiş bir ihtiyacı keşfederse veya tatmin etmek için çok az rekabete sahipse olasılıklar gelişir.. Bu süreç, pazarı keşfetmek, ürün ve hizmetler yaratmak için stratejik planlama kullanımını içerir. Temel olarak ihtiyaçları karşılayan ürünler tasarlamak için mevcut ve olası müşterilerin analiz edilmesinden oluşur. Birçok durumda, pazarın tanımlanmış olmasına ve ürün ve hizmetlerin ihtiyaçları karşılayacak şekilde tasarlanmış olmasına rağmen, kaynakları elde etmek çok karmaşıktır.Etkin bir şekilde işlemek için bir kuruluşun günlük işlemleri kolaylaştırmak için muhasebe sistemleri, faturalandırma, tahsilatlar, reklamcılık, işe alım, personel eğitimi, satış, üretim gibi hususları dikkatle dikkate alması gerekir. yönetim. Gerekli olan bu sistemler şunlardır: planlama, organizasyon, yönetim eğitimi ve kontrolü İş kültürünün yönetimi. Tıpkı tüm insanların kendine özgü ifadeleri olduğu gibi, tüm kuruluşların, personelin işi günlük olarak yönetme şeklini yöneten bir dizi paylaşılan değer, inanç ve normla özetlenebilen bir kültüre sahiptir.işe alma, personel eğitimi, satış, üretim, günlük işlemleri kolaylaştırmak için yönetim sistemlerinin oluşturulması. Gerekli olan bu sistemler şunlardır: planlama, organizasyon, yönetim eğitimi ve kontrolü İş kültürünün yönetimi. Tıpkı tüm insanların kendine özgü ifadeleri olduğu gibi, tüm kuruluşların, personelin işi günlük olarak yönetme şeklini yöneten bir dizi paylaşılan değer, inanç ve normla özetlenebilen bir kültüre sahiptir.işe alma, personel eğitimi, satış, üretim, günlük işlemleri kolaylaştırmak için yönetim sistemlerinin oluşturulması. Gerekli olan bu sistemler şunlardır: planlama, organizasyon, yönetim eğitimi ve kontrolü İş kültürünün yönetimi. Tıpkı tüm insanların kendine özgü ifadeleri olduğu gibi, tüm kuruluşların, personelin işi günlük olarak yönetme şeklini yöneten bir dizi paylaşılan değer, inanç ve normla özetlenebilen bir kültüre sahiptir.İş kültürünün yönetimi. Tıpkı tüm insanların kendine özgü ifadeleri olduğu gibi, tüm kuruluşların, personelin işi günlük olarak yönetme şeklini yöneten bir dizi paylaşılan değer, inanç ve normla özetlenebilen bir kültüre sahiptir.İş kültürünün yönetimi. Tıpkı tüm insanların kendine özgü ifadeleri olduğu gibi, tüm kuruluşların, personelin işi günlük olarak yönetme şeklini yöneten bir dizi paylaşılan değer, inanç ve normla özetlenebilen bir kültüre sahiptir.
İş planının temel değeri, kuruluş tarafından yürütülen girişimin ekonomik fizibilitesinin tüm yönlerini ve iş beklentilerinin analizini değerlendiren yazılı bir projenin oluşturulmasıdır.
İş planı, bir yöneticinin işin büyüklüğüne bakılmaksızın atması gereken önemli bir adımdır, bu nedenle sıkıntıdan geçen işadamı, belirli bir şirket için ideal olan iş planını yazmalıdır.
Dördüncü bölüm
Liderlik
Kelime yönetimi kontrolü ima ettiği ve güç ve otorite tarafından daha da desteklendiği için, kökeninin evin yönetiminde olduğunu hatırlamak gerekir, bazıları ordunun katır konvoylarında hatırlar, belki de bu birçok profesyonelden hoşnut kalmaz Özerkliklerinde ve saygınlıklarında bugün ittifaklar, ekipler, yetki devri, anahtar kelimeler taahhütler, olası ve son olarak, yöneticinin unvanı takım lideri, proje koordinatörü, kolaylaştırıcı ve örgütlerin bir dizi insan kaynağı değil, bireyler topluluğu olduğunu kabul edin.
Liderin görevi, bireylerin veya grupların kendilerine verilen sorumluluğu yerine getirme, kuruluşun amaçlarını anlama ve bunlara bağlı kalmaya yetkin olmalarını sağlamaktır.
Yani, liderlerin yetkinlik göstermesi gerekir, bu da liderlere değerlerini göstermeleri için zaman ve alan verilmesi gerektiği anlamına gelir.
Kuruluşlar, oldukları gibi yeniden tasarlandıklarında, liderlerin ortaya çıkması için fırsatlar vardır, bu, Charles Handy'nin belirttiği gibi hak edilecek ve gerekirse test edilecek güven ve otorite yaratır.
Handy diyor ki, otoritenin hak edilmesi gereken kişilerden oluşan bir topluluğu yönetmek zorlu bir iştir ve alışılmadık bir özellikler kombinasyonu gerektirir:
- Kendinize inanın, başkalarını daha önce kimsenin gitmediği yerlere gitmeye ikna edin, başkalarına iten iş, enerji ve odaklanma tutkusu, lider insanları sevmeli, işler iyi gittiğinde lidere teşekkür edecek, ama işler ters giderse birçok kişi onu suçlar.
Lider ihtiyacı açık ve gerçektir ve grubun hedefleri daha karmaşık ve geniş hale geldikçe artar. Bu nedenle, bir birim olarak örgütlenmek ve hareket etmek için bir grubun üyeleri bir lider seçer. Bu birey, grubun amaçlarına ulaşması için bir araçtır ve kişisel yetenekleri, gruba faydalı oldukları ölçüde değerlenir.
Lider, kendi kapasiteleri veya yetenekleri nedeniyle değil, bu özelliklerin grup tarafından hedefe ulaşmak için gerektiği gibi algılanması nedeniyle.
Lider, bir grup veya toplumun diğer üyelerinden, faaliyetler ve organizasyonları üzerinde daha fazla etki göstererek ayrılır. Lider, grubun veya topluluğun hedeflerine ulaşmasını sağlayarak statü kazanır. Lider, güç ve sorumluluk grubunun üyeleri arasında dağıtılmalıdır.
Liderlik bugün sınırların küresel ticarete açıldığı önemli bir konudur; organizasyonların ve şirketlerin sürekli olarak daha iyi ve daha rekabetçi olmak için sürekli bir mücadele içinde oldukları, bu da onları oluşturan insanların daha verimli hale geldiklerini ve organizasyon.
Örgütlerden ve insanlardan bahsederken, bugünün liderleri, liderlerinin, kuruluşlarının başarısına ulaşan ve astlarına bunu başarmaları için rehber olan liderlerden bahsetmek gerekir.
Her insan gibi liderin bilmesi gereken birçok kusur ve erdemleri vardır; Bu önce kendi içine bakmak, kendini tanımak ve sonra başkalarını anlamak ve kişinin neyi başarmak istediğini, başarıyı elde etmek için başkalarıyla neyi başarmak istediğini yansıtmak anlamına gelir.
Liderlik tarzı: Örgütlerin en belirleyici yönetim işlevlerinden biri, liderlik ya da liderliktir, etkin bir şekilde çalışması için gerekli bir gerekliliktir, çünkü liderlik, başkalarının davranışlarını hedeflerine ulaşma olasılığını daha fazla etkileyecek şekilde etkiler. organizasyonun.
Yönetimin işi karmaşık, talepkar ve özel bir dokunuşa sahiptir, bu nedenle yöneticiler yeterli düzeyde verimlilik ve üretkenlik elde etmek için büyük bir etki yaratmalı, etkililik derecesi ise kişisel çaba ile verilir. belirli bir duruma uygun yöntem veya teknikleri seçme ve uygulama yeteneğine sahip olmalıdır.
Yöneticiler aşağıdaki gibi günlük işleri etkileyen temel işlevleri yerine getirmeli ve geliştirmelidir:
Kişilerarası İlişkiler: Şirketin görünür başkanı ve resmi eylemlerin temsilcisi veya çeşitli departmanların irtibatından dolayı.
Bilgilendirici: Çünkü bilginin dağıtıcısı ve geçerli muhataptır.
Bu belirleyicidir: Şirketin kaynaklarını dağıtması gerektiğinden, yerine getirilmesi gereken en zor ve hassas rol budur.
Beceriler de bir rol oynar ve bunların entelektüel bölümle ilgisi vardır, çünkü karmaşık problemleri analiz etmek ve yorumlamak ve çözmek zorundadır.
Kişilerarası ilişkiler: Şirketin operasyonel yönleriyle ilişkili oldukları için her düzeyde eşit derecede önemlidirler.
- Bilgisayar sistemleri: Verimliliği, etkililiği ve etkinliği yönetebileceğimiz idari, üretim ve diğer süreçleri destekleyen araçlar Organizasyon yapısı: Personelin verimli çalışmaları yürütmek ve başarıyı kolaylaştırmak için nasıl organize edildiklerini oluşturur. planın iş operasyonlarını kolaylaştıracak şekilde tasarlanması gerekir.
Diğer yandan, stratejik yönetim "İŞ KURSU" na ve bunlara ulaşmak için neye ihtiyaç duyulduğuna karar vermeyi içerir. Şirketin ortamını analiz etmeyi, gelecekteki fırsatları ve tehditleri değerlendirmek için hedefleri formüle etmeyi ve bu hedeflere ulaşmak için kesin planlar olarak hedefler oluşturmayı içerir.
Plan etkili olmalı ve sadece dış fırsatları değil, aynı zamanda iç fırsatları da kapsamalıdır, nihai hedef gelecekteki yönü formüle etmektir, yani şirket piyasada nasıl rekabet etmeyi planlıyor? uzun vadeli görev. Strateji hakkında konuşurken, üç seviyeye dikkat etmek gerekir:
Kurumsal seviye: Bu, şirketin çıkarlarını ve faaliyetlerini izlemek için üst yönetim tarafından formüle edilir ve birden fazla satırdan oluşur.
İş seviyesi: Belirli bir hattın çıkarlarının ve operasyonlarının yönetimini ifade eder, kaynakları ve piyasa koşulları göz önüne alındığında, işletmenin pazarında nasıl bir pozisyon alması ve nasıl hareket etmesi gerektiğini belirlemeyi amaçlar.
İşlevsel düzey: Bu stratejide yöneticiler, iş biriminin ve dolayısıyla şirketin stratejilerini uygulamaya koymak için üretim, pazarlama gibi bir işlevin sorumluluğundadır.
Diğer bir deyişle, stratejik yönetim, şirket kararları üzerinde fikir birliğine varılmasını sağlayacak mantıklı ve sistematik bir süreçtir ve bu sayede bugün ile gitmek istediğimiz yer arasındaki mevcut boşluğu, şirket, istihdam edeceği ve kullanılacağı kaynaklar, aksi takdirde gerçekleşmeyecek olan şeyleri gerçekleştirir, örneğin şirketin nerede rekabet etmeyi beklediğini değerlendirmek için çevreyi keşfetmek gibi.
Stratejik yönetim, işletmenizin başarısı için önemli bir unsurdur, ancak birçok şirket faaliyetlerini yönlendirmek için etkin bir şekilde kullanmamaktadır. Temel nedenlerden bazıları, işin temel veya günlük yönlerini gelecekteki faaliyetler, belirsiz Görevler ve Vizyonlar ve izleme ve ilerlemenin takip edilmemesi ile karıştırmaktır.
Vizyon, tüm örgütsel değişime ve tüm iyileştirme faaliyetlerine rehberlik etmelidir. Bunu yapmanın en iyi yolu Vizyonu uzun vadeli bir hedefle yakalamaktır. O zaman Vizyonun gerçekleştirilmesini sağlayan üç ila beş anahtar faaliyet belirlemeliyiz.
Bu uzun vadeli plan, yıllık planlama sürecinin başlangıç noktasıdır. Yıllık plan, Vizyona ulaşmak için o yıl gerçekleştirmemiz gereken temel şeyleri tanımlar. Diğer tüm kritik faaliyetler ve süreçler, gerekli tüm alanlara yerleştirilmelidir. Bu kritik faaliyetlerin ve süreçlerin sahipleri, ilerlemeyi izlememizi sağlayacak performans ölçümleri geliştirmek için tanımlanmalı ve atanmalıdır.
Yukarıdakilere dayanarak, stratejik yönetim eksikliğinin sürdürülebilir ve sürdürülebilir kalkınmaya izin vermediğini söyleyebiliriz.
İş vakıfları, yönetimin yapılandırıldığı unsurlar olan kuruluşun eylemlerinin yol gösterici ilkeleridir, çünkü aynı zamanda insanların büyümesine ve gelişmesine ilgi duyduklarını ifade ederler.
Plan: yani, tüm çalışanların eylemlerini birleştiren küresel bir hedef belirleyin. Misal. Bir hedefe ulaşmak veya bir yıldan beş yıla kadar değişebilen daha uzun vadeli hedefler belirlemek için kaç birim üretmeleri gerekir.
Organize edin: yapılması gereken görevlerin farkında olun, yani farklı işler arasında olması gereken ilişkileri kurun.
Personel alımı: kurumun ihtiyaç duyduğu işleri geliştirmek için boş pozisyonları doldurmak.
Liderlik: Teşvik ve bir başarı ve işbirliği ruhu getirmek için yeterli motivasyon ve liderliğin nasıl sağlanacağını bilmek.
Kontrol: uyanık olun ve işlerin plana göre gittiğini kontrol edin.
Bu kavramları biraz daha genişletmek için, şirketin hedeflerinin karşılanabileceği maddi ve manevi olabilen kaynaklar unutulmamalıdır.
Eric Flamholtz'un söylediği gibi, tüm kurumlar, personelin işi yürütme yollarını yöneten bir dizi paylaşılan değer, inanç ve normdan başka bir şey olmayan bir kültüre sahip olduğundan, şirket kültürünü yönetiyor. günlük.
Stratejik bir yönetim modeli uygulamak, şirketin kendisini geleceğe yansıtmasına, değişiklikleri kontrol etmesine, piyasa koşullarına uyum sağlamasına ve şirkette sürekli iyileştirmeyi kanalize etmenin yollarını arayacaktır.
Drucker çizgisini koruyarak, “sıradan insanların olağanüstü şeyler yapmalarını” öneren yönetim rolleri ve uygulamaları, personelde rekabetçi nitelikler oluşturmak ve sürdürmek için belirlenir.
Stratejik planlama, yönetimin şirketin ne olmak istediğine dair ortak bir vizyon oluşturabileceği ve iş kültürünün şekillendirilmesine katkıda bulunabileceği ve yönlendirme sağladığı için bir yaşam biçimi haline gelebileceği ana kaynaklardan biridir. davranışı motive eden ve yönlendiren kuruluş ve personeli için.
Stratejik yaklaşım, örgütün izleyeceği yönü ve hedeflere ulaşmak için ihtiyaç duyduğu yetenekleri içerir, hem gelecekteki fırsatları hem de tehditleri değerlendirmek için örgütün çevresini ve daha da önemlisi küresel ve standartlaştırılmış bir pazarla Hazır olmayan şirketler yok olmaya eğilimlidir, hedeflerin yanı sıra hedeflerin, başarabileceğimiz eylem planlarını formüle etmek için kesin olması gerektiği vurgulanmalıdır.
Stratejik planların sadece kuruluşun öngördüğü pazarları ve dış ticari fırsatları değil, aynı zamanda kuruluşun büyümesi için ihtiyaç duyduğu iç kapasiteleri de kapsaması gerektiğini belirtmek gerekir.
İnsanlar veya kuruluşlar stratejik planlama hakkında düşünürlerse, stratejik planlama sürecinin nihai amacı, kuruluşun pazarda rekabet etmeyi planladığı yönü formüle etmek olduğundan, gerçekleştirilmesi planlanan gelişimin kuruluş için olduğunu düşünmek önemlidir., göl dönemindeki görevini yerine getirmek için verimlilik koşullarını göz önünde bulundurarak, Strateji, bir plana gerçekçilik veren şeydir, çünkü bir hedefe ulaşmayı amaçlayan bir dizi operasyonu yönetme sanatını oluşturur, çünkü strateji, hedefe ulaşmak için oluşturulması gereken prosedürleri ifade eder. amaç ve hedefler.
Stratejik kararlar, kuruluşların yönünü ve başarısını belirleyen seçeneklerdir. Onları almakla görevli olanların çoğu CEO, girişimci ve lider olsa da, orta düzey yöneticilerin de bu sorumluluğu aldığını görmek giderek daha sık görülür. Bu yüzden kuruluşlar geçmişte olduğundan daha yatay ve her zamankinden daha fazla müşteri merkezlidir ve gittikçe yoğunlaşan ve hızlanan değişim ve karmaşıklık güçleri tarafından yönlendirilmektedir.
Herhangi bir kuruluşun ele alınması gereken çeşitli konulara uyması gerekmekle birlikte, dikkate alınması gereken bazı noktalar vardır, Eric G. Flamholtz'a göre dikkate alınması gereken kilit noktalar şunlardır:
- Hangi işin içindeyiz? Rekabet kabiliyetlerimiz ve sınırlarımız nelerdir? Özel bir pazar boşluğumuz var mı? Uzun vadede ne olmak istiyoruz? Bizi başarıya ulaştıracak veya başaramayacak kritik faktörler nelerdir? Misyon? Rekabet kabiliyetlerimiz neler ve rekabet etkinliğimizi hangi kısıtlamalar belirleyecek? Rekabetçi etkinliğimizi ve kuruluşun başarı için bu kritik alanların her birinde yeteneklerini geliştirmek için hangi hedefleri belirleyeceğiz?
Çoğu uzman, işletmelerin faaliyet gösterdiği çalkantılı ortamda karmaşık olduğunu düşünmektedir, bu nedenle, bugün en iyi yöntem sürekli analizdir. Bu, şirketin hızlı hareket etmesini, rakiplerden önce fırsatlardan yararlanmasını ve böylece önemli hasarlar meydana gelmeden önce çevreden gelen tehditlere yanıt vermesini sağlar.
Ekonomi ile ilgili olarak, örneğin analiz edilmelidir: enflasyon, işsizlik, gelir, tüketim, kârlılık, yatırım, ticaret dengesi göz ardı edilemeyecek bazı göstergelerden bahsetmek için, siyasi iklim, yasalar, vergiler, asgari ücretler hukuk, sendikalar, iş kanunları, eğitim düzeyleri, okullar, hastaneler, teknolojik alanda, üretim süreçlerindeki son gelişmeler ve günümüzün en önemlisi ekolojik yönü, biyoetik ve sosyal olmak için.
Bu değişkenleri analiz ettiğimiz anda çevrenin bize sunabileceği tehdit ve fırsatlarla yüzleşmeye, yani örgütün acı çekebileceğini tahmin etmeye hazırlanıyoruz.
Örgütün iç kısmında sahip olduğumuz güçlü ve zayıf yönlerimizi değerlendirmemizi, güçlü yönleri örgüt içindeki kapasiteler olarak anlama ve önerilen hedeflere ulaşmayı umduğumuz mikro-ortamı unutamayız. Örgüt içindeki sınırlamalardan oluşan ve aynı zamanda hedeflerin gerçekleştirilmesine yönelik ilerlemeyi yavaşlatan zayıflıklar da öyle değil.
Beşinci bölüm
İnsan kaynakları
İnsan kaynağı: Rekabetçi çalışma gruplarının oluşturulması için gerekli personeli işe almak, eğitmek ve geliştirmek yıllar alır, bu nedenle kuruluşlar insan kaynaklarını en önemli sermayesi ve bunların doğru yönetimi olarak görmeye başlamıştır. en belirleyici görevlerinden biri.
Ancak, bu kaynağın yönetimi çok basit bir iş değildir. Her insan, çok çeşitli hale gelen beceri ve davranış kalıpları da dahil olmak üzere birçok değişkenin etkisine maruz kalan bir olgudur.
Kuruluşlar insanlardan oluşuyorsa, çalışmaları kuruluşların ve özellikle İnsan Kaynakları Yönetiminin temel unsurunu oluşturur. (Organizasyonun misyonunu yerine getirmek ve personelin hizmetlerini etkin bir şekilde kullanmak, yani insan kaynakları)
Organizasyondaki insan kaynakları bağış süreci, şirketin misyonunu gerçeğe dönüştürmeye yardımcı olan kaslarını ve zihinlerini kullanacak insanlara sağladığı için gerçekleşir. Personel alımı, planlamayı (gelecekteki bir programın mevcut ve gelecekteki değerlendirilmesi ve geliştirilmesi) ve yeterli işe alımın garanti edilmesi için gerekli hükümleri, yani ne aşırı ne de yetersiz olmasını gerektirir.
İşe alımın başarısı, uygun ve rekabetçi olması gereken ücretlerinin yanı sıra, onu dolduracak adayın pozisyon taleplerini tüm özen ve titizlikle tanımlamaktır.
Bunu temel alarak, bir sonraki adım, en çok veya en nitelikli seçilecek ve onları organizasyona entegre edecek bir grup aday oluşturmak için bir süreç başlatmaktır.
İnsan yeteneğinin sürekli izlenmesi, tüm çalışanlar için eylemlerinin periyodik değerlendirmesi ile birlikte eğitim ve geliştirme programları yürütülmesini gerektirir. Bu nedenle yönetici lider olur ve insan kaynakları bağışını üstlenir.
tavsiyeler
Şirketlerin konumunu bildikleri ve stratejik alternatiflerin oluşturulmasına katkıda bulundukları için şirketler için SWOT analizi şiddetle tavsiye edilir.
İş planı çeşitli şekillerde faydalıdır ve sıkıntı karşısında bize yardımcı olur, çünkü:
- Toplanan ve yeterli bilginin analizinden yararlanarak objektif olarak tanımlanması ve odaklanması Bir satış aracı oluşturur ve önemli ilişkilerle (kredi verenler, yatırımcılar, bankalar) karşı karşıya gelir. Ekonomik, teknik, teknolojik ve finansal açıdan stratejiler: Mantıksal, ilerici, gerçekçi, tutarlı bir belgedir ve amaç ve hedeflere ulaşmak için gelecekteki eylemlere yöneliktir.
Sonuçlar
Büyüklüğünden veya faaliyet gösterdiği sektörden bağımsız olarak her şirketin bir iş planı hazırlaması gerekir. Bu, etkili olabilmek için bir dizi gereksinimi karşılamalıdır ve sorumluların gerektirdiği, kuruluşun durumuna gerçekçi bir yaklaşım, detaylandırmanın ayrıntılı ve eksiksiz olması, tüm hedefleri içermesi ve geliştirmesi, herkes için pratik ve uygun fiyatlı olması gerekir. ilgili iyileştirmelerle belirli bir periyodikliğe sahip personel ve kuruluşun tüm personeli ile paylaşılmıştır. Bu yüzyılda örgütün yönetimi için ortaya çıkan büyük zorluk, Yönetim Kapasitesinin üretken faktörüdür.
İş planı, bir yöneticinin işin büyüklüğüne bakılmaksızın atması gereken önemli bir adımdır, bu nedenle sıkıntıdan geçen işadamı, belirli bir şirket için ideal olan iş planını yazmalıdır.
Lider, takipçileriyle olan ilişki seviyesini bilmelidir, çünkü bu şekilde hedeflerinin yerine getirilmesini öngörebilir.
kaynakça
- Kriz ve bölgesel işbirliği alanları, BİRLEŞMİŞ MİLLETLER-ECLAC. Editör Norma 2002.Arkadaş, G ve başka, Bir iş planı nasıl tasarlanır, Editora El Comercio SA Lima, 2008.Arkadaş, G ve başka, Bir iş planı nasıl tasarlanır, Editora El Comercio SA Lima, 2008. geleceğin lideri, Ediciones Deusto, Kolombiya 2006.J. Kourdi, Strateji, İşletmelerde karar vermenin anahtarları, The Economist, Buenos Aires: Cuatro Media, 2008. YABANCI KRİZİN EMPİRİK TANIMI YÖNTEMİ, Uygulamalı Ekonomi Bölümü. Oviedo Üniversitesi, Latin Amerika ve Karayiplerin uluslararası sokulmasının panosu.Queijeiro S,Döviz krizlerinin göstergeleri neyi tanımlar? a note.www.rrppnet.comar / portalderelacionespublicas.htmGestión de la Universidad Católica Ing. Rodrigo Saltos.
