İnsan kaynaklarının stratejik yönetimi

Bu makale stratejik yönetim ile ilgili bazı hususlara değinmektedir. Şirketlerin neden üst yönetimin tutumunda bir değişiklik anlamına gelen stratejik bir tutum benimsemeleri gerektiğini ifade etmeye dayanmaktadır. Stratejik yönetim modelinin temel aşamaları ve faaliyetleri sunulmaktadır, çeşitli yazarlar tarafından verilen çeşitli strateji tanımları, iş stratejisinin bileşenleri ve düzeyleri sunulmaktadır, bu düzeylerin her birinin üçüncü düzeyde, İşlevsel strateji, İnsan Kaynaklarının Stratejik Yönetimi faaliyetlerinin yürütülmesi gereken yerdir.

Oradan, Deniz Kuvvetleri ve Savaşlar stratejik yönetim modelinin farklı aşamaları ayrıntılı olarak açıklanmakta, bu da şirketlerde İnsan Kaynakları yönetimi için stratejiler oluşturmak için kullanılabilmektedir.

Giriş

Uluslararasılaşma, küreselleşme ve rekabetin keskinleşmesi, günümüzde iş dünyasında hayati öneme sahip unsurları oluşturmaktadır.

Güçlü politik, ekonomik ve sosyal değişimler, toplumların yüksek derecede teknolojik gelişme ve yöneticilerin stratejik bir vizyonla donatılmasını sağlayan giderek daha modern teknikleri özümseme yeteneği ile birlikte stratejik anlayışlarında derin bir evrim geçirmelerine izin verir. iş yönetiminin geleceğini öngörmek ve bu zamanlarda iş faaliyetlerini karakterize eden belirsizlik düzeyini mümkün olduğunca artırmak. Bu gereksinimler İnsan Kaynakları Yönetimine tüm düzeylerdeki yöneticilere öncelik vermektedir.

İnsan Kaynaklarının Stratejik Yönetimi (GERH) şu anda sadece şirketin stratejisinin hazırlanması ve uygulanmasında oynadığı rol için değil, aynı zamanda doğrudan ve anında etkisi için yöneticilerin özel ilgisinin konusudur. verimlilikte önemli ve sürekli büyüme.

Son zamanlarda hem kavramda hem de insan faktörüne atfedilen işlevde meydana gelen değişiklikler çok uygun koşullar yaratır, böylece şu anda İnsan Kaynakları Departmanı gerçekten stratejik bir işlev olarak kabul edilebilir. hem stratejinin oluşturulmasında hem de uygulanmasında aktif bir rol.

Bir İnsan Kaynakları stratejisi, çevredeki değişikliklere sistematik, proaktif ve esnek bir uyum sağlamalı ve geleceğin vizyonunu, şirketin herhangi bir stratejiyi formüle ederken dikkate alınırsa elde edilen küresel stratejik yaklaşımına entegre etmelidir. bu stratejinin İnsan Kaynakları üzerindeki etkileri; şu anda var olan İnsan Kaynakları stratejisi ve yeni stratejik yaklaşımları karşılayıp karşılamadığı; her bir strateji için gerekli olan İnsan Kaynakları'nın kilit yönleri açısından yeni gereksinimlerine etkili yanıtlar veren ve şirkete rekabet avantajı sağlayabilen İnsan Kaynakları stratejileri.

Bu materyalin amacı, Navas ve Wars'ın stratejik yönetim modeline dayalı olarak İnsan Kaynakları Yönetimi için stratejilerin oluşturulması konusunda bazı unsurlar sağlamaktır.

gelişme

I- stratejik yönetim süreci

Bu zamanlardaki şirketler için agresif ve çalkantılı ortamın getirdiği koşullar nedeniyle örgütsel değişim en yönetilebilir kavramlardan biri haline gelmiştir. Bu anlamda değişimi başarılı bir şekilde sürmek için çeşitli modeller literatüre yansıtılmıştır (Stoner, 1984; Robins, 1993; Menguzzato 1991).

Şirketler, çalkantılı ve rekabetçi bir ortamın ortasında hayatta kalmalarına ve gelişmelerine olanak tanıyan, stratejik bir yönetim anlayışına yol açan kararları tahmin ederek değişim içinde yaşamayı öğrenmelidir. Yönetime bu stratejik odaklanma, aciliyetle karşı karşıya kalınan kalıcı dinamiklerin kolay bir konu olmadığı iş organizasyonlarında henüz yaygın bir uygulama değildir (Certo, 1994; Boyet, 1999).

Stratejik tutum, geleceğin uygun stratejik eylemlerle geliştirilebileceği inancına dayanarak, şirketin son derece dengesiz bir ortama sürekli adaptasyonunu sürdürmektedir.

Bu, üst yönetimin tutumunun değişmesini ve dolayısıyla davranışlarının değiştirilmesini gerektirir (Menguzzato ve Renaut, 1988).

Gerçekten de, şirketin üst yönetimi, strateji yoluyla sadece iç örgütlenmeyi değil, aynı zamanda şirketin bulunduğu işlerde rekabet etme yollarının belirlenmesiyle çevresini de seçer.

Bu, rekabetçi stratejinin sadece çevreye tepki vermekle kalmayıp, aynı zamanda çevreyi şirket lehine şekillendirmeye çalıştığı anlamına gelmektedir (Porter, 1987). Bu özünde Stratejik Yönetim modelinin temel dayanağıdır.

Stratejik Yönetim süreci, stratejilerin oluşturulmasından (şirketin istekleri, özellikleri, güçlü yönleri ve sınırlamaları ve çevrenin fırsatları ve tehditleri dikkate alınarak) sonuçta uygulanmasına kadar uzanır.

Çok sayıda yazar, Stratejik Yönetim süreci için çeşitli metodolojik yaklaşımlar önermektedir (Menguzzato, 1991; Navas ve Martín, 1996; CCED, 2000; Blanco, 2000), ancak çoğu, bir dizi aşamadan oluşan bir süreç olarak Stratejik Yönetim üzerinde hemfikirdir. belli bir sırayla yürütürler. Navas ve Guerra modelinde aşağıdaki aşamalar ve faaliyetler gözlenir:

Aşama 1: Stratejik Analiz:

• Görevin formülasyonu. İç ve dış analizler (Stratejik Tanı). Stratejik hedeflerin belirlenmesi.

Aşama 2: Stratejik Formülasyon.

• Stratejilerin oluşturulması ve tasarımı (kurumsal, işletme ve fonksiyonel düzeylerde).

Aşama 3: Stratejilerin uygulanması:

• Stratejilerin değerlendirilmesi ve seçimi. Seçilen stratejilerin uygulanması. Kontrol.

Bu süreçte, bir emir olmasına rağmen, aşamalara dahil edilen farklı unsurlar arasında var olan etkileşim nedeniyle, bilgi boyunca sürekli bir geri bildirim yürütmek gerekir.

Bu sürecin başarısı öncelikle insan faktörüne, ikinci olarak da şirketin uygun davranışı için sahip olduğu sistemlere bağlıdır.

Şirkette insan faktörü her zaman esastır, ancak dikkate alınması ve araştırılması her zaman aynı bakış açısından yapılmamıştır; davranışı ücret seviyelerine göre koşullandırılmış bir başka üretken faktör olarak kabul edilmiştir; Şu anda, insan faktörü kavramı şirketin ana bileşeni olarak kabul edilmektedir. Menguzzato'ya (1991) göre, stratejilerin oluşturulmasında insan faktörünün etkisi belirleyicidir; dolayısıyla GERH sistemlerinin kurulmasının önemi.

1.1. İşletme stratejisinin tanımı

"Strateji" terimi, "genel" anlamına gelen ve başlangıçta askeri alanda kullanılan, daha sonra ekonomik ve akademik alanlarda ortaya çıkan Yunan "stratejistlerinden" gelir.

Strateji birçok yazar tarafından tanımlanmıştır, aşağıda bunlardan bazılarını alıntılayacağız:

"Çevresi ile şirketin diyalektiği". bir

"Şirketin inisiyatiflerinin ve çevreye tepkilerinin tutarlılığını belirleyen kararlar kümesi." (Tabatoni ve Jarioun, 1975). iki

"İş stratejisi, sosyo-ekonomik ortama en uygun şekilde yerleşmesini sağlamak için şirketin genel hedeflerini ve şirketin mevcut ve potansiyel araçlarına göre temel eylem yollarını açıklıyor." 3

"Strateji, kuruluşun kaynaklarının ve becerilerinin değişen ortama adapte edilmesi, fırsatlardan yararlanılması ve hedef ve hedeflere göre risklerin değerlendirilmesidir." 4

“Bunlar, tam amaçlara ulaşmak için genel eylem ve kaynakların dağıtım programlarıdır; bir kuruluşun hedef programı ve değişiklikleri, bu hedeflere ulaşmak için kullanılan kaynaklar ve bu kaynakların elde edilmesi, kullanılması ve elden çıkarılmasını düzenleyen politikalar; bir şirketin temel uzun vadeli hedeflerinin belirlenmesi ve eylem yollarının benimsenmesi ve bu hedeflere ulaşmak için gerekli kaynakların tahsisi ”. 5

Henry Mintzberg (1990), stratejiyi en çok kullanan yazarlardan biridir; Değerlendirmesinde, stratejinin aşağıdaki terimin temsillerinden kaynaklanabileceğini analiz etti:

• Bir plan olarak strateji: Bir duruma yaklaşmak için bir rehber olarak. Bir eylem kılavuzu olarak strateji: Rekabeti yenmek için bir manevra görevi görür. Bir model olarak strateji: Bir eylem akışında bir model, yani adı geçen eylemleri ayarlamanın bir aracı olarak çalışır. Bir konum olarak strateji: Çevrede organizasyona sahip olmak için bir araç olarak. Perspektif olarak strateji: Bu daha geniş bir vizyona karşılık gelir, bunun sadece bir konum değil, aynı zamanda dünyayı algılamanın bir yolu olduğunu ima eder.

Yukarıdaki hususlara dayanarak, yazar aşağıdaki strateji tanımını önermeyi düşünmektedir:

"Yetenekler ve sınırlamalar ve çevrede avantajlı bir konuma yerleştirilmesine olanak tanıyan potansiyel olumlu ve olumsuz olaylara dayanan geniş hedeflere ulaşmak için şirketin farklı düzeylerinde geliştirilmesi gereken bütünleştirici eylemler kümesi rakiplerin önünde ”.

Mevcut koşullar altında iş stratejisi dinamik bir süreçtir. Bir tür stratejinin diğerinden daha iyi olduğu iddia edilemez, şirketin ve çevrenin iç koşullarına bağlıdır.

İş stratejisi, şirketin gelecekteki kararları için bir dizi norm ve kural ve kriter sağlamak olduğu için düşük bir özgüllük ile karakterize edilir; bileşenlere ve bunun farklı seviyelere göre tanımlanabileceği bu yönlendirmenin minimum bir spesifikasyonu gereklidir.

İşletme stratejisinin bileşenleri.

İş stratejisinin bileşenleri şunlardır: (Menguzzato ve Renaut, 1994: 86).

• Faaliyet alanı veya kapsamı:

İş stratejisinin bu bileşeni, şirketin etki alanını, yani sosyoekonomik çevresi ile "üretken" ilişkilerinin genişliğini ve özelliklerini sınırlamayı amaçlamaktadır.

Bu, şirketin katılmayı planladığı “işletmeler” in hangisinin veya hangisinin olduğunu belirlemekle ilgilidir.

• Ayırt edici yetenekler:

Bu bileşen, şirketin sahip olduğu ve hakim olduğu mevcut ve potansiyel kaynakları (fiziksel, teknik, finansal, insan vb.) Ve becerileri (teknolojik, örgütsel, yönetsel vb.) İçerir. Ayrıca, bu kapasitelerin gelişim seviyesi ve modeli de belirtilmelidir.

• Rekabet avantajları:

Bunlar, rakiplerine kıyasla avantajlı bir pozisyon elde etmek ve / veya güçlendirmek için şirketin geliştirebileceği ve geliştirmesi gereken özelliklerdir.

• Sinerji:

Faaliyet alanı, ayırt edici yeterlilikler ve rekabet avantajları arasındaki dengeden kaynaklanan olumlu sinerjistik etki arayışıdır.

Önceki üç bileşen bağımsız olarak görülmemelidir, aksine aralarındaki pozitif tamamlayıcılıklar mümkün olan en yüksek verimlilik derecesine ulaşılacak şekilde araştırılmalıdır.

Strateji seviyeleri.

Şirketlerin gittikçe çalkantılı bir ortam karşısında yönetimlerini geliştirmeleri gerektiği gerçeği, iş stratejisinin hiyerarşisini seviyelere göre belirliyor.

Basit ve istikrarlı bir ortam karşısında tek bir faaliyeti veya işi olan bir şirkette, farklı kapasiteler, rekabet avantajları ve sinerji arayışının işlevsel düzeyde stratejik endişeyle karıştırıldığı tek bir strateji seviyesinin varlığı kabul edilir.

Çalkantılı bir ortamda, kaynakların ve başarılı yetkinliklerin dikkatli bir şekilde geliştirilmesi ve rekabet avantajları ve sinerjilerinin araştırılması, olumsuz ve dengesiz ortam ve temel fonksiyonel stratejiler nedeniyle çok daha zorunlu hale geldiğinden, iki strateji seviyesinin belirlenmesi gereklidir. bunlar aktivitenin stratejisi çerçevesinde çerçevelenmeli ve koordine edilmelidir.

Çeşitlendirilmiş bir şirket söz konusu olduğunda, bir dizi faaliyet veya işletme olarak düşünülür ve önceki iki seviyeye ek olarak, farklı iş stratejilerini kapsayan ve başarılı bir kombinasyon problemini ortaya çıkaran daha yüksek bir strateji seviyesi eklenir farklı faaliyetler.

İşletme stratejisinin üç seviyesi vardır:

"Şirket stratejisi" veya "ana strateji" olarak da adlandırılan küresel strateji veya kurumsal strateji. Bu birinci seviyede, şirketi çevresi ile ilgili olarak düşünmekle ilgilidir. Bu strateji, işletmelerin gelişmesine ve işletmelerin ortadan kaldırılmasına karar veren şeydir.

Bu strateji düzeyinde, şirketin faaliyet kapsamını sınırlandırmaya ve alanı oluşturan farklı işletmeler arasında kapasiteleri tayin etmeye çalıştıklarından, birinci ve ikinci bileşenler göreceli olarak daha fazla önem kazanmaktadır. Dördüncü bileşen daha sonra, farklı faaliyetlerin yeterli entegrasyonu ve tamamlayıcılığından kaynaklanan sinerjistik etkinin araştırılması olarak anlaşılmaktadır, çünkü aslında, seçilen faaliyetlerin tamamlayıcılığına ve karşılıklı çabalarına ve ayrıca belirli ağırlığa vurgu yapılması önemlidir. her biri portföy ve kaynak ve beceri dağılımı. (Menguzzato ve Renaut 1994: 87-88).

İkinci düzeyde, her işletmeye özgü strateji olan “iş stratejisi”, işletmenin nasıl yönetileceği, şirketin hangi ürün portföyünü geliştireceği vb.

Bu düzeyde sorun, özellikle ikinci ve üçüncü bileşenlerle ilgilidir.

Dördüncü bileşende, her bir faaliyetteki farklı fonksiyonel alanların başarılı bir şekilde entegrasyonu ile üretilen sinerjiye vurgu yapılmaktadır. (Menguzzato ve Renaut, 1994: 88).

Üçüncü düzeyde “işlevsel strateji” dir. Bunlar fonksiyonel alanlara karşılık gelen stratejilerdir: üretim, pazarlama, finansal stratejiler, vb. Bölgeler tarafından uygulanır, ancak her zaman üst yönetim tarafından karar verilir.

Bu seviye bu çalışmanın bulunduğu yerdir.

Bu son seviyede durum, her işlevsel alandaki kaynakların ve becerilerin nasıl kullanılacağı ve uygulanacağıdır; bu kaynakların verimliliğini en üst düzeye çıkarmak amacıyla her bir faaliyette veya her bir stratejik birimde.

Bu seviyedeki temel bileşenler, her fonksiyonel alanda tasarlanan farklı politikaların ve eylemlerin doğru koordinasyonundan ve entegrasyonundan türetilen sinerjistik etkiye karşılık gelen ikinci ve dördüncü unsurlardır. (Menguzzato ve Renaut, 1994: 88).

İnsan Kaynakları Departmanı içinde, iş stratejisinden kaynaklanan bir dizi karar ve bunun uygulanmasından kaynaklanan ihtiyaçlar sonucu bir dizi faaliyet yürütülmelidir.

İnsan Kaynaklarının işlevsel stratejisi, tüm İnsan Kaynaklarını (her düzeyde) tüm hedefleri şirket ve bunların gerçekleştirilmesine izin vermesi gereken ardışık stratejiler.

İşlevsel stratejiler, şirketin hedeflerine ulaşılmasına katkıda bulunmalıdır, bu nedenle genel strateji ve planlar arasındaki menteşe olarak düşünülebilir.

İş stratejisi, şirketin ne yapmak istediğini ve nihayetinde şirketin gelecekte olmak istediklerini temsil eden hedeflerine ve genel hedeflerine ulaşmak için nasıl yapacağını ifade eder.

Ancak, yöneticiler bu egzersizi kendi bölgelerinde kilitli olarak kendi başlarına yapmayacakları için, insanların şirketin stratejisine nasıl bağlandığını belirlemek de önemlidir; her bir seviyede her biri işçileri bir araya getirecek ve söz konusu alanlarının bir sonraki yüksek seviyedeki ünitenin başarısına nasıl katkıda bulunacağını tanımlama görevine dahil edecektir.

Bu anlamda işçiler şunları tespit edebilir: (Davenport, 2000).

• İş stratejinizin başarısını destekleyen yatırımlar yaparken bireysel ve grup başarınızı ölçmenin en doğru yolu. Ona göre, mümkün olan en etkili katkıyı sağlama yeteneğini engelleyen engeller. Bölümden iş birimine kadar olan engelleri kaldırmak yönetimin sorumluluğundadır. İnsanların çalışmalarının etkinliğini artırmak için bastırılması gereken düşük değerli faaliyetler. Görevlerini nasıl yerine getireceğine dair akıllı kararlar vermek için ihtiyaç duydukları bilgiler.

1.2. İnsan kaynaklarının stratejik yönetimi

İnsan Kaynaklarının rolü, yıllar içinde, idari ekonomik yönetimin ve / veya üretim yönetiminin temel olarak idari bir işlevinden 1950'lerde 1980'lere kadar, personel yönetiminden İnsan Kaynakları yönetimine geçiş, yani onları stratejik bir konu olarak görmek için bir strateji aracı olarak görmekten vazgeçmek demektir.

GERH, “bir kuruluşun amaçlarına ulaşmak için ihtiyaç duyduğu insanları faaliyete geçiren, geliştiren ve harekete geçiren bir dizi faaliyettir”.

GERH, inisiyatif alması ve şirketin adaptasyonunu sağlam ve kararlı bir şekilde gerçekleştirmesine yardımcı olması gereken özel bir departman tarafından işlevsel olarak yürütülüp yürütülmediğine bakılmaksızın, uzun vadeye yönelik üst düzey, makro organizasyonel ve dinamik bir yönetim işlevidir. işçiler çevrelerindeki değişikliklere.

Yeni İnsan Kaynakları fonksiyonunun özellikleri aşağıdaki gibidir:

• Yönetimi artık belirli müdürlüklerin münhasır yetkisi değildir. Stratejik ve katma değeri yaratıcı hale gelir. Sadece maliyetlerin değil, sonuçların merkezidir. Merkezileştirilmesi veya yerinden yönetimine ilişkin kararlara tabidir. Kişi için bir kaynak olarak değil, bir yönetim hedefi olarak endişe gösterir.

GERH tanımından aşağıdakiler şöyledir:

• GERH sürecinde, örgütün tüm üyeleri, yani komuta görevleri ile genel yönetime, bir sözleşme müzakeresi yapan işçilere ve personel temsilcilerine müdahale eder. Bir kuruluşun çalışanlarını faaliyete geçirmek için, kuruluş politikalarını (stratejik öncül) göz önünde bulundurarak personel politikalarını tanımlamak ve sosyal işlevleri açıklamak gerekir. Bu İnsan Kaynaklarını (operasyonel öncül) elde etmek, korumak ve geliştirmek için yöntemlere ihtiyaç vardır. Yukarıdakilerin hepsi düzenleyici ve araçsal idari araçlar (lojistik öncül) yardımı olmadan gerçekleştirilemez.

İnsan Kaynakları'nın ilk stratejik eylemleri aşağıdaki alanlara yöneliktir:

• İnsan Kaynaklarının konuşlandırılmasını geliştiren bir iş kültürünü ve yönetimi için daha etkili politikaların, programların ve prosedürlerin oluşturulması için daha yeterli bir çerçevenin desteklenmesi. Gelecekteki gelişim için gerekli nitelikler ve niteliklerle personel ihtiyaçlarını önceden tahmin edin. Şirketin taleplerini insanların gelişim ihtiyaçları ile uyumlu hale getiren kariyer stratejilerinin oluşturulması. Organizasyona daha fazla aidiyet ve bağlılık duygusu ile insanları daha motive hissettirin. Tüm insanların daha aktif, yenilikçi ve yüksek performans kapasitesi.

Birçok yazar, aralarından bahsedebileceğimiz birkaç GERH modeli önerdi: Besseyre Des Horts (1988), Ishikawa (1988); Werther ve Davis (1988); Beer ve arkadaşlarının (1990) HRH modeli; Chiavenato (1992); Louart (1994); CIDEC (1994); Cuesta ve Martínez (1995), ancak içerik bakımından farklılık göstermezler.

Modelin ilk aşaması, iş kültürünün akılda tutulması gereken sosyal alanda örgütün yüce hedefinden başka bir şey olmayan İnsan Kaynakları misyonunun oluşturulmasıyla başlar, çünkü GERH en dolaylı ya da en açık şekilde ona gönderme yapan işlevlerden biridir.

İş kültürü “değerler, inançlar, tutumlar, beklentiler, rasyonlar, yetenekler…” dizisidir., Organizasyon üyelerinin hepsinin veya en azından büyük çoğunluğu için ortak olan ve etkileyen diğer birçok örtük norm çalışmaları bağlamındaki davranışları ”7

Kültür, şirket içindeki insanların davranışlarını koşullandırır, bu nedenle kuruluşun en güçlü yönlerinden birini oluşturur, eğer düzgün bir şekilde geliştirildiyse, aksi takdirde ana zayıflıklardan biridir.

Bu durumda, şirket çalışanların onunla özdeşleşmelerini ve motive edici bir çalışma ortamı yaratmalarını sağlayacak eylemler geliştirmelidir.

Görev tanımlandıktan sonra, stratejik sorunun ve stratejik çözümün formüle edilmesini sağlayacak bir iç ve dış teşhis yapılır.

1.2.1 Dış ortamdan tehdit ve fırsatların analizi

Stratejik yönetim sürecinin ikinci bileşeni, hedefi fırsatları ve tehditleri tanımlamak olan çevre analizidir. GERH üzerinde etkisi olabilecek tüm ortamlardan en önemlileri şunlardır:

• Sosyal çevrenin analizi:

Bu ortam, yeterlilikleri yapılandıran bir dizi faktördür, yani şirketin faaliyetinde ve gelecekteki gelişimi çerçevesinde ihtiyaç duyduğu kadın ve erkekleri belirler.

• Ekonomik çevrenin analizi:

Bu durumda, genel ya da yerel ekonomik ortamdan aşağıdaki gibi bilgilere dikkat edilmelidir: gerçek yaşam maliyetinin değerlendirilmesi, küresel ekonominin ve şirketin bulunduğu sektörün büyüme oranının değerlendirilmesi diğerleri arasında ödeme endeksinin

• Teknolojik çevrenin analizi:

Bu analizde, personelin ihtiyaçlarının değerlendirilmesindeki önemi nedeniyle, yeni teknolojileri yeterince kullanmak için gerekli yeterliliklerin seçimi ve niteliği göz önünde bulundurulmalıdır.

Politik-yasal çevrenin analizi:

Bu analiz, aşağıdakiler gibi belirli unsurların entegre edilmesine karşılık gelir: şirket için sınırlamalar veya fırsatlar olabilecek mevcut sosyal yasalar, diğerleri arasında GERH'yi ilgilendirebilecek yasalar veya hükümet kararnameleri.

I.2.2 Şirketin güçlü ve zayıf yönlerinin analizi

Bu analiz dış analizin vazgeçilmez bir tamamlayıcısıdır. Kuruluşun güçlü ve zayıf yanlarını tespit etmeyi mümkün kılar ve mevcut kaynakların miktarını ve kalitesini belirlemeyi içerir.

GERH'nin şirkette halihazırda var olan uygulamaları hakkında bilgi elde etmek için, işçinin farklı olmaları hakkında algılamaya izin verecek görüş anketi ile tamamlanan, tüm bağımlılıklarına bir denetim uygulanmalıdır. GERH yönleri.

Çevre ve dahili yetenekleri analiz ettikten sonra şunları listeleyebilirsiniz:

Fırsatlar: Oluşumlarını etkilemeden kendilerini çevrede gösterebilen, ancak bu yönde hareket ederse onlardan rahatça yararlanmayı mümkün kılan faktörlerdir.

Tehditler: Bunlar, değişiklikleri önlemenin veya provoke etmenin mümkün olmadığı ortamın faktörleridir, ancak meydana gelirlerse, sistemin çalışmasını etkileyebilir ve görevin yerine getirilmesini engelleyebilir.

Güçlü Yönler: Bir örgütün karakteristik özelliklerinin, misyonun yerine getirilmesi için çalışmak üzere eğilmeleri gereken güçlü noktaları oluşturan temel faktörlerin tanımlanmasıdır.

Zayıf Yönler: Daha yüksek etkinlik seviyelerine ulaşmak için aşılması gereken zayıf yönleri oluşturan örgütün ana faktörlerinin tanımlanmasıdır.

Stratejik tanı için kullanılan araçlardan biri SWOT Matrisidir.

I.2.3 SWOT analizi

Bu teknik, bu etkileşimleri önerecek stratejileri tanımlamak için kuruluşun potansiyelleri ve sınırlamaları ile çevre ile etkileşimlerini teşhis etmek için hayati öneme sahip bir araçtır.

Böyle bir dizi oluşturmak nispeten basit bir iştir ve dolayısıyla popülaritesi.

Temel stratejik yönergelerin bundan türetilmesini uygun bir şekilde işlemek ve yorumlamak çok daha karmaşıktır, bu nedenle onu çok dikkatli ve acelesiz kullanmak gerekir.

Fırsat ve tehditlerin güçlü ve zayıf yanları ile birleşmesinden 4 temel strateji elde edilir:

1. Hayatta Kalma Stratejileri: Şirketin mevcut bir zayıf noktayı ve zaman içinde ortaya çıkacak bir tehdidi düzeltmek için karşı karşıya kalması gereken stratejilerdir Uyarlanabilir Stratejiler: Gelecekteki bir fırsatı şimdiki zamanın zayıflığı ile birleştirmenin sonuçlarıdır Savunma Stratejileri: olası bir tehdidin günümüzün gücü ile etkileşiminin sonuçları Saldırgan Stratejiler: Şimdiki gücün ve gelecekteki bir fırsatın birleşiminin sonucudur.

Bu analiz genel stratejik sorunu ve genel stratejik çözümü ortaya çıkaracaktır.

Genel stratejik sorun:

Bu şu şekilde formüle edilecektir: Tehditler kuruluşun zayıf yönlerini dikkate alarak gerçekleşirse, güçlü yanlar fırsatlardan (ADFO) tam olarak yararlanmak için kullanılamaz.

Genel stratejik çözüm:

Bu şu şekilde ele alınacaktır: Fırsatları en üst düzeye çıkarmak için güçlü yanların güçlendirilmesi, zayıflıkların en aza indirilmesi ve tehditlerin etkisinin azaltılması (SWOT).

Stratejik yönetim modelinin mantıksal sırasını takiben, hedeflerin formülasyonu karşılık gelir.

I.2.4 Stratejik hedeflerin oluşturulması

Bu aşama, sosyal alanda bir strateji ve eylem planlarının oluşturulacağı ve değerlendirileceği vazgeçilmez referans çerçevesini oluşturacağı için önemlidir.

Hedefler, herhangi bir kuruluşun veya departmanın faaliyetlerinin yönlendirildiği sonlardır. En düşük seviyelerde stratejik planlama için bir rehber görevi görürler ve kuruluşun performansını değerlendirmek için kriterler sunarlar.

Hedefler şöyle olmalıdır:

• Direnişleri ve hatta eylemlerin sonraki uygulamalarında gerçek engelleri önlemek için şirket içindeki tüm etkilenen aktörler için kabul edilebilir. Dış veya iç ortamdaki büyük değişikliklere nihai adaptasyonu sağlamak için formülasyonlarında esnektir. Bu hedeften etkilenen İnsan Kaynakları yönetimi alanlarının her birinde elde edilen sonuçlara göre ölçülebilir. Şirketin proje kılavuzlarının gelecek yıllar için somut perspektiflere çevirisini oluşturduklarından, tüm şirket ortakları için motivasyon sağlayıcılar. Herkes için anlaşılır; özellikle bu hedefleri gerçekleştirme misyonuna sahip hiyerarşik yöneticiler için. Gerçekçi,tersi durumda, çok fazla iddialı hedef bekleyebilecek bir personel için çok büyük hayal kırıklıklarından kaçınmak için. Sosyal işleve küresel (sistematik) bir yaklaşım geliştirmekle ilgili olduğu için birbiriyle tutarlı.

Tüm kriterler karşılanamaz, ancak formüle edilen hedeflerin, geliştirilen sosyal strateji için bir çerçeve görevi görmesi için en azından kısmen karşılanması gerekir.

Daha sonra, olası stratejik seçeneklerin belirlenmesi gereken stratejik formülasyon olan sürecin ikinci aşamasına geçiyoruz, bunlar daha sonra formüle edilen hedeflerin yerine getirilmesine dayanarak seçilecek.

I.2.5 Stratejik seçeneklerin tanımlanması

Olası stratejik seçeneklerin tanımlanması, aralarından bahsetmenin mümkün olduğu birkaç faktöre bağlıdır:

• Şirketin deneyimi: Bu durumda, daha önce deneyimli çözümleri seçmelisiniz, çünkü bunları uygulama konusunda başarılı olma olasılığı olanlardır. Şirketin ayırt edici yetkinliği: Bu tanımlama sırasında, şirketin bilgi birikimini kullanan seçenekler, örneğin ticaret veya faaliyet kavramı gibi ayrıcalıklı olarak tercih edilecektir. Şirketin nitelikli sonuçları: Açıkçası, şirketin sosyal ve ekonomik başarılarını artırma olasılıkları en yüksek olan seçenekler seçilecektir. Sosyal fonksiyonun şirket içindeki gücünün konumu: Bu faktör, farklı seçeneklerin fizibilite derecesini belirler, bu konum ne kadar güçlü olursa, tanımlama işlemi sırasında orijinal seçenekleri seçmek o kadar mümkün olacaktır.Şirketin dışarıya bağımlılığı: Bu durumda, şirketi çevresiyle birleştiren bağlar çok güçlü ise bazı seçenekler seçilemez.

Bu bağlar, farklı olası seçenekler belirlenirken dikkate alınması gereken bir sınırlamalar ve fırsatlar ağı belirler.

Bu faktörler göz önünde bulundurularak, belirlenecek stratejik seçenekler, bunları uygularken en büyük başarı şansına sahip olanlar, yani sosyal düzeyde formüle edilmiş hedeflere ulaşmaya izin verenlerdir.

I.2.6 Olası stratejilerin seçimi

Bir önceki aşamada olası stratejiler belirlendikten sonra, daha önce formüle edilmiş olan hedeflere en iyi uyan stratejileri seçmek gerekir. Bu bileşen stratejik yönetim sürecinin son aşamasında örtüktür.

Olası strateji veya stratejilerin seçiminde, bir veya daha fazla stratejinin seçimi ilk aşamayı oluşturur ve olası stratejilerin her birinin daha küresel bir değerlendirmeye sahip olmak için tartılabileceği belirli kriterler dikkate alınarak yapılır..

Seçilen strateji, şirketin kendini bulduğu durumda önemli görülen bir veya daha fazla kriteri karşılamalıdır.

Referans verilen kriterler şunlardır: (Besseyre, 1988: 167 - 168)

Hedeflerle tutarlılık: Bu kriter bu seçim sürecinde kesinlikle en önemlisidir. Bu bağlamda, belirlenen hedeflere ulaşılmasına en uygun stratejilerin hangileri olduğunu değerlendirmek gerekir.

Uygulamanın finansal maliyeti: Bu ikinci kriter, bir strateji seçiminde eşit derecede belirleyicidir. Bazı maliyetlerin ölçülmesi zor (hatta imkansız) olacağından, bu maliyetin değerlendirilmesi çok kesin bir şekilde yapılamaz.

Önemli olan, seçilen stratejileri uygulamak için tahsis edilmesi gereken bütçe seviyesinin büyüklüğünü sağlamaktır.

Uygulama süresi: Bu kriter aslında mümkün olduğunca belirlenen stratejilerin gerçek fizibilite derecesini sınırlamaktadır.

Gerçekten de, sadece gerektiğinde uygulanabilecek stratejik seçenekleri seçmek için çaba gösterilse bile, bazıları daha zor olacaktır ve bu çeşitli nedenlerle: değişime karşı direnç, yetersiz yönetim altyapısı, iletişim.

Şirketin kültürü ve projesiyle tutarlılık: İnsan Kaynakları işlevini yerine getirirken, ruhu yargılamakla ilgili stratejinin mektubundan daha fazla olduğu için, bu kriter öncekilerden farklı bir seviyede yer almaktadır. "Şirket kültürü ve projesi" prosedürlerinde önemli bir rol olan yönetici, seçimin şirketin kültürel özelliklerinin ve hepsinden önemlisi proje çerçevesinde tanımlanan yönelimlerin geleneği olmasını zorunlu olarak sağlamalıdır.

Dış çevrenin ağırlığı: Önceki aşamalarda zaten dikkate alınan bu kriter, yapılan seçimde hala önem taşıyabilir.

Yerel sosyal topluluğun (mahalle, şehir, bölge…) ağırlığı, örneğin, yerel işgücünü destekleyen becerilerin seçilmesinde veya nitelendirilmesinde belirleyici olabilir.

İç sosyal iklim: Bir öncekinde olduğu gibi, bu kriter önceki aşamalarda da dikkate alınmıştır, ancak yine de burada strateji seçiminde belirleyici bir rol oynayabilir.

Aslında, hayal edilen senaryolar açısından gerekçelendirilmelidir (eğer ne olacak…?), Asıl önemli olan her modern şirketin bir gereği olan iç sosyal barışı korumaktır.

İlgili kriterlerin listesi aslında çok daha uzundur. Sosyal işlevden sorumlu kişi, hangisini seçeceğini ve seçim için nasıl kullanacağını belirlemekten sorumludur.

Bu andan itibaren, seçilen stratejileri uygulamak ve kontrol etmek mümkündür.

Sonuçlar

Tartışılan tüm bu yönlerden, İnsan Kaynakları stratejisinin ve uygulamasının bugün şirket stratejisinin nihai başarısına ulaşmak için temel bir gereklilik olarak ortaya çıktığı söylenebilir.

Dolayısıyla, iş stratejisinin İnsan Kaynakları stratejisinde desteğinin olması büyük önem taşımaktadır; çünkü bu önem çifte ihtiyaca cevap veriyor.

Birincisi, şirket içinden gelen ve insanların daha yüksek düzeyde genel eğitiminin bir sonucu olarak düşünülebilecek bir ihtiyaç ve dolayısıyla iş tatmini arayışında daha yüksek talepler (çalışma koşulları). ve yaşam kalitesi, bilgi ve iletişim; kararlara katılım, vb.).

İkincisi, genel çevrenin ve rekabetçi çevrenin evriminin yarattığı bir ihtiyaç. Yukarıdakileri başarmak için, İnsan Kaynaklarının şirkette sahip olduğu durum bilgisinden başlamak ve oradan projeksiyonunu stratejik hedeflerine uygun olarak yürütmek gerekir.

kaynakça

1. Besseyre des Horts, C.H. (1988): İnsan Kaynaklarının Stratejik Yönetimi. Ed. Deusto. Bilbao.

2. Bueno Campos, E. (1996): Şirketin Stratejik Yönetimi. Metodoloji, teknikler ve vakalar. Ed. Piramit. Madrid.5 Sürümü.

3. Chiavenato, Idalberto (1992): İnsan Kaynakları Yönetimi. Ed McGraw-Hill. Meksika.

4. Cuervo Garcia, A. (1995): Doksanlı Şirketler Müdürlüğü'nde «Şirketin Stratejik Yönü». Profesör Marcial-Jesús López Moreno, Ed. Civitas. Madrid, s. 51-69.

5. Cuesta Santos, Armando (1999): “İnsan Kaynakları Yönetimi Teknolojisi”. Ed. Akademisi. Havana.

6. Cuesta Santos, Armando (2001): “Yeterliliklerin Yönetimi”. Ed. Akademi. Havana.

7. García, Rogelio J. (1999): “Stratejik formülasyon. Yöneticiler için bir yaklaşım ”. Ed. Felix Varela. Havana.

8. Menguzzato Boulard, M. ve Renau Piqueras, JJ (1988): "Stratejik Yönetimin Örgütsel Etkileri". Üst Yönetim, num. 139, Mayıs Haziran; s. 249-259.

9. Menguzzato Boulard, M. Ve Renau Piqueras, JJ (1994): “Şirketin stratejik yönü. Yönetimde yenilikçi bir yaklaşım ”. Ed Ariel. Barselona.

10. Navas, Jose E. ve Guerras, Luis A. (1996): “Şirketin stratejik yönü. "Kuramlar ve uygulamalar". Civitas, SA Madrid

11. Pavón, Ramiro (2001): “İnsan Kaynaklarının Stratejik Yönetimi”. Monografi. Doğu Üniversitesi. Santiago de Cuba.

Elektronik kaynakça

1. Cigarrón, Loreto (2000): "İnsan Kaynaklarının Stratejik Yönetimi". İnternet sitesi. İspanya, Terra Networks İnsan Kaynakları Portalı.

2. Escat Cortés, María (): “İnsan Kaynakları ve Stratejilerinin Yönetimi”. http // www. gestiopolis. com.tr / channel / derrhh / makaleler / 37 / grrhhest. htm.

3. López, Carlos (): ”Misyon: Stratejik pusula. http: //www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articles/28/mission. htm.

4. Moreno, Claudia (): "Strateji". [email protected]. [email protected].

5. Ronda Pupo, Guillermo A. (): ”Strateji kavramı.”

6. Simpson Chavez, Francisco (): "Şirketin Stratejik Yönetimi, genel bir fikir". http: /www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articles/30/direstui.htm.

7. "İş Stratejisi ve Stratejik Planlama". www, Improven.consultores.com / Pages / Danışmanlık-Yönetim / Plan-Strategy.pnp.

8. "İnsan Kaynakları Stratejileri".. www.arearh.com/rrhh/estrategiasrrhh.htm.

9. “Stratejik yönetim sürecinin modeli”..http: //www.gestiopoli scom / kaynaklar / belgeler / fulldocs / ger / modplanestrauch.htm ”

1 Menguzzato ve Renaut: “Stratejik Yön. Yönetimde yenilikçi bir yaklaşım ”. Ed. Ariel, Barselona, ​​1994, S.78

2 Yukarıdaki ile aynı

3 Yukarıdaki ile aynı

4 Moreno, Claudia: "Strateji".clauvmoreno @ yahoo.com.ar Veya serdeisel @ Nornet.com.ar

5 Mariño Vivar, JL ”Stratejik Yönetim Modülü”. İş İdaresinin Başı. ETECSA, Guantánamo. Pp.5

6 Escat Cortés, Maria: “İnsan Kaynakları Yönetimi ve stratejileri”. gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/37/grrhhest.htm

7 Menguzzato ve Renaut: “Stratejik Yön. Yönetimde yenilikçi bir yaklaşım ”. Ed. Ariel, Barselona, ​​1994; Sf.350