Bu makale, çalışma ortamının üretkenlik ve örgütsel performanstaki anlamı üzerine yorum yapmayı amaçlamakta, organizasyonlarda çalışma ortamına yönelik bir dizi yaklaşımı, iklimi uygun bir şekilde yönetmek ve yönetmek gibi yönetim liderlik stratejilerini, parçası olan bileşenleri açıklamaktadır. bunun örgütsel davranışın katkıları ve araştırmaları ile beslenir.
Günümüzde dünyadaki tüm organizasyonlar için, özellikle de verimliliklerini kaybetmeden, verimliliklerini arttırmak için, kuruluşlarının ortamını sürekli iyileştirmesi gereken üçüncü dünya ülkeleri için büyük önem taşıyan bir konudur. şirketin bu insani yönünü dikkate alarak; Ayrıca, kurumların refahı ve başarısı için iklimi uygun şekilde yönetmenin önemini duyurmayı amaçlıyoruz.
Mevcut dünya ekonomik senaryoları, sürekli değişimleri, dinamizmleri, rekabet güçleri ve organizasyonların önemli bir rol oynaması ile karakterize edilir ve bu da yönetimin şirketin örgütsel davranışının nasıl gerçekleşmesi gerektiği konusunda uyanık olmasını gerektirir. hayatta kalmak ve yolda kalmak. Bu senaryoda, her zaman iyi bir organizasyonel iklimin sürdürülmesi olmazsa olmaz koşuldur, bu da organizasyondaki insanların verimliliğini, kalitesini, tanımlanmasını ve tam gelişimini optimize etmeye yol açar.
Diğer organizasyonların rekabetçi seviyeleri göz önüne alındığında, iş dünyası daha hızlı hareket eder ve dönüşür. Rekabet etmek ve en iyiler arasında olmak için, şirketleri sağlam ve güçlü ağaçlar yapan çeşitli besinlerle beslenmeleri gerekir. Bu besin maddelerinden biri İnsan Sermayesi.
Ortaya koyduğumuz bir metafor, meteorolojik anlamda iklimi şu şekilde anlayacak olan coğrafi iklimdir: tanımlanmış bir coğrafi bölge içinde zaman içinde stabil olan ve bir dizi farklı element içeren özellikler kümesi. Bu "yapan hava" ile değil, insanların ten rengini, kültürünü, sosyal değerlerini ve geleneklerini etkileyen, hareket etme ve davranma gibi bir alanda veya yerde "hakim zaman" ın özellikleri ile ilgilidir. karakteristik bir şekilde.
El clima laboral, según Goncalves (1997) “Es un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales, que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización, tales como la productividad, satisfacción, rotación, comportamiento de las personas. El «clima laboral» es el medio ambiente humano, afectivo, cálido y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano que influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado necesariamente con el «saber hacer» del directivo, gerente, jefe o supervisor con los comportamientos de las personas, con su manera de comportarse, dirigir, trabajar y de relacionarse, en suma con su interacción con los trabajadores, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.
Somut terimlerle, çalışma ortamı olarak “çevrede çalışan işçiler tarafından doğrudan veya dolaylı olarak algılanan ve çalışma davranışı, yani performansları ile ilişkileri üzerinde etkileri olan çalışma ortamının özelliklerini tanımlayabiliriz. amirleri, meslektaşları ve özellikle müşterileri ve hatta ailesi ile ”.
Çalışma ortamının yönetimi ve idaresi, birçok mevcut yönetici tarafından her zaman iyi tanınmadığında, kuruluşlar için hayati stratejilerden biridir.
Büyük sorumluluk, bugünün yöneticilerinin, ilerlemenin ve ana rekabet avantajının ürünü olarak anlar haline gelen "İnsan Sermayesi" aracılığıyla örgütsel mükemmellik arayışına öncelik vermeleri anlamına gelir.
Modern yönetimin yönetimi daha sonra örgütün amaçlarına ulaşmak için bir dizi stratejinin geliştirilmesine yol açar; Sokrates (MÖ 470), yönetime teknik bilgi ve deneyimlerden ayrı olarak "kişisel yetenek" olarak anılacaktır. Zamanın Platon ve Aristoteles (Medina A., Ávila A., 2002) gibi diğer filozoflarından da benzer katkılar yoktu.
Eslava (2008), Revista Visión Humana de Panamá'da yayınlanan "İnsan Sermayesi yönetiminde Koçluk" başlıklı makalesinde, Garfield'ın (1994) kitabına atıfta bulunuyor. Başarılı olan modern organizasyonlar insan sıcaklığının, ekip çalışmasının, eğitiminin ve çalışanlarının yaratıcılığının genişlemesinin özgün örnekleridir.
Dünyadaki başarılı şirketler vizyoner olmaktan başka bir şey değildir, geliştirme stratejilerini ana güçlerine dayandırmışlardır: insanları ve koçluk eğitimi alan yeni bir çalışma felsefesinden esinlenen bir yönetim ekibine sahip olmak da önemlidir. insani değerler esastır ve yaşamlarının, kültürlerinin ve alışılmış pratiklerinin bir parçasıdır; işçiler daha basit soyadı değildir: Pérez, Ramírez, Rodríguez veya sadece "kullanılmış ve atılan" etiketleri olan kaynaklar, farklı bir değere, "uygun bir isme" sahiptir, çünkü bunlar stratejik ortaklarımız, işbirlikçilerimiz, iç müşterilerimiz, şimdi olmalılar: Carlos, Felipe, Luis, kısacası, duyarlı hale getirilmesi, motive edilmesi, sadık, dahil edilmesi ve kurumsal felsefeye bağlı olması gereken bütün bir insan ekibi.
Son olarak, ilk strateji ilk önce iç pazarımızı (halkımızı) fethetmek, ikincisi ise onları rekabet etmeye ve rekabeti kazanmaya hazırlamak olacaktır.
Şirketlerin yöneticileri ve yöneticileri, işletmelerinde daha iyi başarılar elde etmek istedikleri zaman, örgütlerinin çalışma ortamının nasıl bir şey yaptığını bilmek konusunda endişelenmelidir; Bu endişenin öncelikli olabileceği pek çok şirket yöneticisi olmadığını ve yalnızca sonuçların geçerli olduğunu teyit edebiliriz; bazen örgütsel sağlığın coşku, bağlılık, özdeşlik, iyi bir iş yapmanın temeli olduğunu kabul etmekte isteksizdirler. iş tatmini, personelinin eğitime yatırımı belki de en düşük ya da bütçenin uygulanması gerektiğinde en fazla azaltan yatırımdır, bu nedenle azgelişmişlik anlayışıdır.
Amerikan dergisi Fortune tarafından yayınlanan bir araştırma, çalışmak için en iyi şirketlerin aynı zamanda yatırım yapmak için en iyi şirketler olduğunu, şirketlerin geri kalanından neredeyse iki kat daha kârlı olduklarını, Sevinç bulaşıcıdır ve iyi bir yatırımdır ”. Ve bunun kanıtı, bu şirketlerin yatırım söz konusu olduğunda en karlı olduklarıdır, çünkü kaynaklarını insanlarda daha akıllı bir şekilde kullanıyorlar, hizmet ekonomisi çağında, Çalışanlar (Bu şirketlerin bazıları ortak çalışan veya ortak olarak adlandırmaktadır) hissedarlar için de iyidir, çünkü bu sonucun bir örneği, yılda% 40'ı aşan karları kaydeden ratail LOWE ve Harley-Davidson şirketinin getirisinde grafik olarak gösterilmektedir.11 Eylül'den sonra borsa değişikliklerine rağmen.
Yönetim ne yapmalı
Birçok geleneksel yönetici veya "Dinozor", kuruluşlarında daha iyi verimlilik elde etmenin en iyi yolunun temelde personelin daha fazla kontrolü ve yakın gözetimi yoluyla olduğunu düşünmeye devam ederken, onlara her zaman istedikleri gibi yapmaları gerektiğini söylerler. Onlara bunu yapacakları, anlamsız bir iş yapmaları gerektiği söyleniyor, görünüşe göre Douglas MC Gregor'un (1932) eski teorisini X canlandırıyorlar, şirketlerine olan güven, katılım ve güvenilirlik insanların gerçek potansiyelleri.
Modern yöneticinin şu anki perspektifi, hoş bir çalışma ortamı kuran, potansiyeli uyandıran, halkının gerçek bir koçu haline gelen, eğitim ve güvenin öncü, öğrenme ortamı yaratan, öğrenme ve hata yapma ve geliştirme, yaratma, inovatif fikirlere katkıda bulunmak için inisiyatif ve yaratıcılığa sahip olma, yönetici onlarla öğrenme seviyesine iner, yanlış olduğunu kabul eder ve Levionnois (1999) 'in söylediği gibi, onlara “ruh hallerini” hissetmek için yaklaşır ve "Onlarla yaşamak", bu insan duygusu fark yaratır ve kurumsal değerleri güçlendirir, bir Japon yöneticinin bir Japon şirketinin zemininde karıştığını görmek, işçilerinin revizyonu ile uğraşmak ve onlarla uğraşmakla aynı kıyafetlerle giyinmek kolaydır makine, üretim,değerlendirme ve iyileştirmeye izin veren kusurlu ürünler. Bir tabu kırmıyor mu?
Kısacası, organizasyonunu başarılı kılmak için modern yöneticinin her şeye kadir ve mükemmel biri için gerekli olması gerektiğini düşünmüyoruz, fikir, en az söylemek gerekirse, hayati bir bileşen olduğu ortaya çıkan güçlendirme felsefesini kullanabileceği diğer yönetim araçları arasındadır. sadece olumlu bir çalışma ortamı yaratmak için değil aynı zamanda insanları çalışmalarında güçlendirmek ve başarılı bir şekilde bir organizasyon yürütmek.
Belki de kıdem ve mutlaka profesyonel büyümenin terfi ile bağlantılı olduğu “hiyerarşik organizasyonlarda” yıllarca çalışmaya alışkınız. Bugün bile birçoğu sonsuza dek sürecekmiş gibi davranmaya devam ediyor. Fikir, paradigması zor işi yapan diğerlerini - rahatça - denetlemek olan bir pozisyona yükseltilmekti. Ardından tanıtım, süpervizör süpervizörü olmaktı. Ancak bu bugün aldatıcıdır ve yalnızca denetlemenin en önemli, rahat ve en iyi ödeyen iş olduğuna inanıyorsanız mantıklıdır.
Yeni çalışma ortamlarında, ekiplerin yaptığı, herkesin herkesi denetlediği ve kimsenin kimseyi denetlemediği işlerde gerçek iş, el becerisi ve katma değer oluşur. İlerleme artık hiyerarşik bir dikey değil; avans çoğunlukla dikeydir. Profesyonel büyüme, kuruluş içinde elde edilen seviyeye veya pozisyona kıyasla, kişisel ve kişilerarası büyüme ve gelişmeye (her yöne genişleyen) giderek daha fazla bağlıdır.
Eslava (2007), güçlendirme, yani güçlendirme, güçlendirme ve insanları sorumluluk ve kararlılıkla karar vermeleri ve hareket etmeleri için güçlendirmeleri anlamına gelmektedir, şu anda metacentrik ve otoriter liderliğin eski zihinsel modellerini kırmak için temel bir yönetim aracı oluşturmaktadır. insanları yönlendirmeye ve kontrol etmeye yöneliktir. Aynı zamanda geleneksel organizasyonları dönüştürmek için bir stratejidir, temel olarak işbirlikçilerimiz için bir eğitim sürecine dayanır, yani işyerindeki rolleri, inisiyatifi ve özerkliği gerçekleştirmek için değerleri ve davranışları ileterek ilham veren yeni bir kültürü iletir. yaratıcılıklarını, inisiyatiflerini ve yaratıcılıklarını tehlikeye atmalarına izin verin
Temel öneri, hepimizin işimizin organizasyonundan sorumlu olduğumuz, insanların kişisel gelişimlerine ve psikolojik özerkliklerine eriştikleri alanları optimize ederek, çalışmalarını oluşturmak ve yenilik yapmak ve geliştirmek için olduğumuz gerçeğine dayanmaktadır. O zaman ana örgütsel gelişim stratejisinin onlara güven, takdir, saygı sağlama ve onlarla "yaşamayı" öğrenme, insan duygularının önemli olduğu bir iklim yaratma, beklentilerini ve sorunlarını karşılama konusunda tutarlı olması gerektiğini anlamalıyız, bu zaten Bu, işbirlikçilerimizin insan olarak büyüyüp gelişebilmeleri için elverişli bir çalışma ortamıdır, bunun sonucunda kuruluş küresel bir pazarda rekabet etmek için daha güçlü olacaktır. "Yöneticiler olarak yenileyin veya ölün".
İyi bir çalışma ortamının karlılığı ve hümanizmi
Amerika Birleşik Devletleri'nde Great Place to Work'ün yaratıcısı Robert Levering, bir şirketi bu olumlu değişiklikleri uygulayacak bir işe dönüştürmenin iki ila üç yıl sürdüğünü ifade ediyor, bunun bir örneği gerçekten değiştirmek isteyen bir şirket olan Continental Airline, süreç Üç yıl sürdü. Yüzden fazla başarılı şirketin iç mekanını inceledikten sonra, en başarılı olanların, çalışanlarının faaliyet gösterdiği mükemmel bir çalışma ortamına sahip olduklarını keşfettik ve kazançlarında% 26'ya kadar bir artış bildirdiler.
İyi bir çalışma ortamı tam bir garantidir
Organizasyonlarda iyi bir çalışma ortamı, organizasyon ve tüm çalışanları için tam bir gelişme ve başarı garantisidir, halkımızın ulaşamadığı hiçbir engel olmayacaktır, çünkü iç güçleri tüm engellerden daha büyüktür ve herhangi bir hedefe ulaşır.
Sağlıklı bir çalışma ortamı, ruhu cesaretlendirir, kaldırır, bağışıklık sistemini korur, fiziksel ve psikosomatik hastalıklardan kaçınır, insanları değerlerde, bilgide ve insani gelişmede büyütür. İyi bir çalışma ortamına sahip bir kuruluşun personeli, içinde çalışmaktan gurur duyar, organizasyonlarını sever, kullandıkları şeyleri iyi kullanarak ve özen göstererek tasarrufları garanti eder, kısacası, en cesur hedeflere ulaşmak için tam bir garantidir.
İnsanları çalıştığınız şirketin türüne yansıyan ruh hali ve benlik saygısı ile uyarmak kolaydır, muhtemelen çalışma ortamı sağlıklı olan bir organizasyondan gelirseniz, iyi zihinsel ve zihinsel sağlığın tadını çıkaracaksınız, daha olumlu, iyimser olacaksınız. hayat ve insanların, olumsuzluklara daha toleranslı olacak, işbirliği yapmaya ve insanlara yardım etmeye hazır olacak, kendinden daha emin hissedecek, organizasyonunun onu geliştirdiğini hissedecek, geliştirdi. Çalışma ortamı işlevsiz olan bir organizasyondan geliyorsanız, muhtemelen daha hoşgörülü, acı, az toleranslı olabilirsiniz, sinir bozucu, hoşgörüsüz, psikosomatik hastalıklara yatkın hissedeceksiniz.
Japonlar "Uchi" adını verdikleri ve en kutsal anlamına gelen bir sözcük kullanırlar: Aile, ev, iş, gerçek arkadaşlar, eş ve yüce her şey, aile-iş ikilikinde çok güçlü bir tutarlılık vardır; Bu iklim, çalışmak ve daha üretken olmak için çok elverişlidir.
Deming (1972) bunu sadece yaşam kalitesini iyileştirmekle kalmayıp aynı zamanda Japonya'nın ilerlemesinin yöneticilerinden biri olarak göstermiştir. Bu ülkenin teknolojik ve ekonomik gelişimi herkes tarafından bilinir, büyük fiziksel ve doğal zenginliğe sahip olmadan, "insanları" sayesinde harikadır. Deming'e (1972) Japonya'nın endüstriyel gelişiminin neden kaynaklandığı sorulduğunda, Her zaman halkına cevap verdi, katkım zayıftı ama halkı her şeyi 20. yüzyılın "Japon mucizesi" haline getirdi.
Japonya'daki kalite ödülü tam olarak Edward Deming'dir, bu nedenle ülkesinde bir peygamber değildi.
Öte yandan, örgütsel performansın sonucunun, kuruluşun beşeri sermayesinin yönetilme şekline, onu oluşturan üyelerin nasıl entegre edildiğine, şirket ile kimliklerinin ne olduğuna, kendini nasıl ortaya koyduğuna bağlı olduğunu belirtmek gerekir. kişisel ve mesleki gelişiminiz, motivasyon, yaratıcılık, üretkenlik, bağlılık, üyelik ve aidiyet nasıl gerçekleşir.
Vince Lombardi (1990) »Herhangi bir insanın en şerefli saatinin - maksimum memnuniyeti ve doyumu - kesinlikle muzaffer, asil bir amaç için tüm kalbi ile çalıştığını bilerek savaş alanında tükendiğine inanıyorum».
Şirketler, Fayol'un bir zamanlar belirttiği iddialarının ötesine geçen çalışma ortamıyla daha fazla ilgilenmeye başlamalıdır, çünkü üretkenlikte bir artış sadece aranmamalıdır. Maddi ve maddi olmayan iş arasındaki dengeyi sağlama konusundaki bu ilgi kısa vadeli bir hedef haline gelmeli ve İspanyolca'ya çevrilen TEA (Toplam Çevre İdare) Felsefesi olarak bilinir (Toplam) Toplam Çevre olarak anlaşılır İdare veya ATA Felsefesi.
Çalışma ortamını optimize etme stratejisi yönetimde
Üst yönetimin bir örgütün kültürünü, yani gelecekteki yaşamı yönetecek temel değerleri oluşturduğu bilinmektedir, "Şirket sahip olmak istediği işçilere sahiptir" "Sahip olmak istediği örgütsel başarı".
Yönetimin kültürünü ve dolayısıyla çalışma ortamını oluşturmak için elverişli veya elverişsiz koşullar yarattığını anlamalıyız.
Çalışma ortamını etkileyen unsurlar
AUREN olarak, bir İnsan Kaynakları Yönetim Sisteminin geliştirilmesi, uygulanması ve sürdürülmesi yoluyla şirketteki İnsan Kaynakları yönetiminin sistematikleştirilmesi önerisini temsil eden GRH 27001 EX: 2003 Standardı "İnsan Kaynakları Yönetim Sisteminin Uygulanmasına İlişkin Kurallar" hazırladık. İnsan Kaynakları Yönetim Sistemi.
Her şey insanların örgütlerdeki rolünün gelişimleri için önemli bir faktör olduğu inancından başlar.
Dolayısıyla İnsan Kaynakları Yönetiminde, yani planlama, organizasyon, yönlendirme, kontrol ve değerlendirmede uygun Politikanın önemi.
Ayrıca, İnsan Kaynakları Yönetimi, şirketin değer zincirinin işini yapan insanların bulunduğu tüm faaliyetlerini etkilemekte ve sonuç olarak tüm alanlarını kapsamaktadır.
Bu önemlidir ve bu nedenle şirketin stratejisini belirler. Genel olarak, iklimin motivasyon üzerindeki etkisinin çeşitli nedenlerden dolayı önemli olduğu doğrulanabilir: çalışanların anketlere katılma olasılığı ve görüşlerine göre iyileştirme eylemlerinin gerçekleştirilmesi, duyuldukları ve kuruluşun içinde çalışan insanların refahıyla ilgileniyor.
a) İş felsefesi ve örgüt kültürü
Organizasyonun kendi organizasyon kültürünü, temel değerleri "hayati kurallar oyunu" olarak belirleyen bir insan organizasyonu olarak belirleyen bu felsefe, şirketin kişiliğini müşterilere, tedarikçilere, kamuoyuna vb. Temsil eden sınırları ve bireysel sorumlulukları oluşturacaktır.
Bu kuşkusuz, davranışlara dönüşen değerleri paylaşan ve kabul eden insanlarda, düşünme, hissetme ve hareket etme biçimini yansıtacak anlayışta, insanlar her birine karşılık gelmesi gereken rol ve bağlılığı üstlenecek bir kimlik duygusu oluşturmalıdır..
b) Şirket politikaları
Politikalar iş felsefesinden temel olarak kaynaklanır, bir kuruluştaki insanların eylemlerini yöneten kurallar, kılavuzlar, normlardır.
Politikalar organizasyon boyunca tekdüze olmalı, istisnasız kurallara uyulmalı, Personel Düzeltme, yaptırım ve ödüllendirme konusunda Personel Politikası tarafsız ve temelde insan olmalıdır.
c) Yöneticinin rolü
John Naibith (1988), Naibith'in bahsettiği otoritenin demokratik ama yetkili liderlere ihtiyacımız olduğunu, bir yöneticinin insanlarından projelendirdiği ve elde ettiği güvenilirlik, saygı, inanılırlık olduğunu, maalesef Yöneticiler Okulu bulunmadığını söyledi. Organizasyonların ihtiyaç duyduğu gerçek liderlik yöneticilerini eğitmek gerçekten bir zorunluluktur.
Birçok kez sadece bilişsel eğitim ve yönetim teorisi, iş tecrübesi, mesleğin uzmanlığı temelinde birçok yönetici var, ancak insanlarını yönetme ve fethetme konusunda liderlik elde etmediler, uğraşmak için çok şey bırakıyorlar insanlar, kibirli pozlar alırlar ve statünün insanlara ve şeylere bir güç verdiğine inanırlar, bu "Güç" bulutlar bilinci iyi kullanılmazsa, tüm organizasyonu kirleten ve boğucu bir kanser haline gelir, bir iklim yaratır olumsuz çalışma.
Korku ve otoriter disipline dayanan kontrol, iyi bilinen nedenlerle ne mümkün ne de tavsiye edilebilir değildir ve öyle olsa bile, verimsizdir ve insan onuruna saygı eksikliğini ortaya çıkarır. Tek alternatif, işbirliğine dayanan ve başkalarının görüşlerini bilmeyi gerektiren meşru otoritedir. "Bu testler gereksizdir, çünkü Yönetim işçilerin ne düşündüğünü, ah hissettiklerini ve bir anısına sahip olduklarını zaten biliyordur" (Levionois 1999).
Bazı yöneticiler bazı başarıları zayıf bir şekilde sindirmiş ve elbette kendilerini egolarını "okşayarak" dikkat etmeye adamışlardır; ancak bazı durumlarda, bu dikkat tüketimi gerçekten aşırı görünüyor ve profesyonel performansları zarar görüyor. Bazı ilk başarılardan sonra, narsisistik bir kişiliğin ana hatlarını çizecek kadar ileri gidenler için, bir sonraki adım genellikle art arda yanlış adımlardır. Narsist ortamında aldatmayı başardığı insanlar var, ama onu neredeyse olduğu gibi algılayan ve hatta başkalarından biraz utanan başka insanlar da var. Bazen bir dereceye kadar yolsuzluk eşlik eder, ancak narsisizm bir kişilik bozukluğu, brüt ve görünüşte aşırı derecede benlik saygısı olarak görülmelidir.
Mobbing kullanmak, Profesör Iñaki Piñuel tarafından işçiye modal ve sözlü taciz vermek için kasıtlı ve sürekli bir şekilde hareket etmek için belirtilen bu patolojiye başvuran bazı yöneticilerin yetersizliği, zayıflığı belirtisidir. Performansında patrondan bir kez daha üstün, iş kapasitesini veya istihdam edilebilirliğini bozmak ve azaltmak ve böylece işgal ettiği yerden ve işten daha kolay bir şekilde ortadan kaldırmak için onu istikrarsızlaştırmak ve duygusal olarak zayıflatmak istiyor.
d) Çalışma koşulları
Bu yön, sağlıklı çalışma koşulları, yeterli ortamlar, sağlık yararları, işçinin refahını garanti eden tatiller, kantin, anaokulu (giderek artan oranda talep edilmektedir), çalışanların çocukları için eğitim bursları, kutlamalar, şirket karlarına erişim, esnek saatler, emeklilik planları, çeşitli ödüller ve yarışmalar, hayat sigortası, şirkete ulaşım, spor faaliyetlerinin tanıtımı, piyasaya göre avantajlı finansal krediler ve dinlenme alanlarının kurulumu, diğerleri arasında.
e) Tanıma sistemleri
Tanıma, bireysel gelişim için hayati bir kaynaktır; iyi yapılmış işi, işi geliştiren katkıları ve fikirleri tanımak, iş performansındaki değeri diğerinden ayırt etmesi gereken değerleri tanımak, standart seviyedeki bazılarına rehberlik etmek için koçluk yapmak, potansiyellerini uyandırmak önemlidir. vb.
Tanıma sistemlerinin birçoğu, zayıf yönlerini düzeltmek, başarıları tanımak, eğitmek, işçileri teşvik etmek vs. gibi bir performans değerlendirmesinden sonra gerçekleştirilir. Aynı işçinin değerlendirmesinde (90 °), Patronda (90 °), meslektaşlarında (90 °) ve müşterilerin olduğu değerlendirmeyi demokratikleştiren SED sisteminin veya 360 derecelik performans değerlendirme sisteminin kullanılması önerilmektedir. duruma göre iç veya dış olabilir (90 °) ve geri besleme lehine.
Birçok bilgin için tanıma birçok insan için paradan daha önemlidir.
f) Ücret sistemleri
Maaş sistemi eşit derecede önemlidir, ilk etapta iç maaş tutarlılığı, yani karmaşıklığa ve bireysel sorumluluğa göre işgücünün adil fiyatı olarak düşünülmelidir, bugün “kıdem artık sınıf değildir” anlaşılmaktadır. önemli olan, her birinin çalışmasında gösterdiği kapasitedir.
Her kuruluşta, her bir pozisyonun bireysel değerini belirleyen bir iş analizi ve değerlendirme işinden, pozisyonlardaki ortalama piyasa maaşlarından ve benzeri şirketlerden esinlenilerek bir ücret politikası bulunmalıdır.
g) Personelin güçlendirilmesi
Genellikle favorileri olan yöneticileri görürsünüz, en iyisi oldukları için değil, uysal olan veya kendileri için düşünmeyen yöneticiler, bu konu veya düşünen insanlara sahip olmak isteyen yöneticinin paradigmasıdır.
Tüm insanları güçlendirmek tavsiye edilir, sadece bazılarına tavsiye edilmez, fark, güçlenmemiş insanların, normalde mütevazi, sınırlı, korkulu ve hatta kendilerinden emin olmamalarıdır. sonsuza dek sürecek bir travma, "Yakar", daha az performans gösterirler, organizasyonla özdeşleşmezler ve taahhütleri daha azdır.
h) Sigorta: iç kaynağa değer vermek
Yetenek arayışı sürekli ve hatta sonsuz bir faaliyettir, bir dünya karşısında, artık çalışma senaryolarına hâkim olan gibi değişen ve talepkar bir şekilde duramaz. Bu sürekli araştırma, kuruluşlara, gerek bilgi gerekleri veya yıllar boyunca her uzmanlıkta biriktirdikleri deneyimler temelinde yeni ve yenilikçi fikirler sunacak olanları yakalamayı amaçlamaktadır.
İç yetenek aramak önemlidir, işçilerin çoğu gerekli uzmanlığa sahiptir.Neden içeride sahip olduğumuz yetenekli birini aramalıyız? Yeni işlevler söz konusu olduğunda veya her durumda karma bir rekabet gerçekleştirmek için diğer dış profesyonellerle rekabet etmenin bir yolu olduğunda, fırsatlar şirket içinde verilmelidir.
i) Yön ve mizah anlayışı.
Mizah, çatışmanın çözümü ve stressiz bir çalışma ortamının oluşturulması için daha rahat ve destekleyici ortamlar yaratmamıza ve dolayısıyla daha akıcı iletişim kurmamıza yardımcı olur. Mizah duygusu aşırı iş yüküne yardımcı olur ve bir dereceye kadar strese karşı korur. Birçok şirket yönetici seçim süreçlerinde mizah anlayışına değer vermeye başlıyor.
j) Söylentilerden ve toplardan kaçının
Söylentiler, doğru olabilecek veya olmayabilecek, zaman içinde görülebilecek bilgileri dolaşıyor. Deneyimler, söylentinin uygun bir şekilde ele alınmaması durumunda, kökenine bakılmaksızın doğru hale geldiğini göstermektedir. Çalışanlarla geri bildirim, beklentilerin, ilgi alanlarının ve yeteneklerin alışverişini sağlar. İletişim kanalları teşvik edilir ve aktive edilirse, şirket tarafından ana hatlara ve stratejilere yönelik olumlu tutumlar artırılır.
Zor zamanlarda herkesle açık ve açık iletişim kurun, gerçeği söylemek daha iyidir ve personelinizle bireysel olarak veya gruplar halinde düzenli toplantılar yapmaktan korkmayın.
K) İşçinin ailesini planlarına dahil etmek
Bugün yeni bir iş üçlüsü olduğunu söyleyebiliriz: İşçiler, müşteri ve aile, aile elverişli bir çalışma dünyasının temeli olmalı, işçi işyerine ailenin planları ve endişeleri ile katılıyor ve bu hiç şüphesiz bir onun için önemli duygusal ve psikolojik destek.
Birçok kuruluşla ilgili deneyimler, ailenin şirket planlarına dahil edilmesinin önemli olduğunu, sadece uygun bir iklimi optimize ederek kuruluşun refahının değil, aynı zamanda ailenin refahına da katkıda bulunduğunu, bunun unutulmamasını sağladığını ortaya koyuyor. Ayrıca şirket gömleğini de giymelisiniz.
L) Esnek çalışma saatleri
Bazı kuruluşlar, işleri başka alanlarda etkilemeden farklı zamanlarda yapılabilen çalışanlar için esnek saatler kullanır. Modern eğilim evde çalışmak (% 70) ve şirkette çalışmaktır
(% 30), işçilerin evde yapabilecekleri bazı aktiviteler olduğundan, bu şirket için tasarruf ve çalışanın memnuniyetini temsil eder. sonuçlara ve / veya projelere göre değerlendirme.
LL) Çalışma ortamıyla ilgili sık çalışmalar
İyi bir çalışma ortamını korumak için bir diğer temel görev, bunun nasıl gittiğini ve hangi koşulların veya yönlerin onu olumlu veya olumsuz etkilemeye katkıda bulunduğunu belirli periyodikliklerle ölçmektir. Olağan olan şey, iklim çalışması anketlerine başvurmaktır, ancak tüm anketler tüm kuruluşlar tarafından kullanılamaz, çalışma iklimini etkileyen faktörleri ölçen her biri için geçici anketler yapılmalıdır. Bu tür bir çalışmanın yüksek beklentiler oluşturduğunu, çalışmadan çıkarılan somut sorunların çözülmemesi durumunda kuruluşta güvenilirlik ve güvensizlik yarattığını unutmayalım.
Bazı önemli binalar:
- Anketler, organizasyonu bilen bir uzman tarafından iyi yapılandırılmış olmalıdır.Bu, organizasyonda başka bir ritüel değil, organizasyonun tüm üyelerine, elbette müşterilerimize, tedarikçilere fayda sağlayan ciddi bir plandır. Anketlerin yönlerini, önerilen iyileştirmeleri destekleme taahhüdünü tasarlama sürecine yöneticileri, liderleri ve amirleri dahil edin Anket daha fazla ifade özgürlüğü elde etmek için anonim olmalıdır., en fazla 20 0 önerilir
30 soru ve kuruluş tarafından onaylanmıştır Kolay tablolama için cevaplar kapatılabilir (evet) veya (hayır). Dikkatle karşılanamayan koşulları veya unsurları dahil etmeyin. Yönetimi için uygun fırsat aranmalıdır. Ekonomik olasılığı değerlendirin. Hava koşullarını desteklemek için yapılacak iyileştirmeler ve rollerini ortaya koymak, çalışma ortamının herkesin sorumluluğu olduğunu hatırlamak için işçiler arasında bir odak grubu yapılmalıdır. İnsanların, diğerlerinin yanı sıra çalışanların düzgün yönetimi ve yönetimi için eğitim yöneticileri gibi iyileştirme eylemleri Son olarak, iyileştirmeler dahil etmek için proaktif davranmadan birçok iklim çalışması yapma hatasına düşmeyin.
Kullanılan bibliyografya
- Alcazar, Manuel; Ferrero, Pablo. "Halk Hükümeti" 5. Basım, Yönetim Okulu, Piura Üniversitesi Peru 2008Bellows, Roger M. "Endüstri ve iş dünyasında personel psikolojisi", Editör Diana, Mexico City, 1977.Brown, JAC "Endüstride Sosyal Psikoloji", Kültür Fonu Economica, Mexico City, 1981, Slav, Edgar. Msgstr "Yönetim yönetiminde güçlendirme". Panama İnsan Vizyon Dergisi 2008Eslava, Edgar. "Beşeri sermayenin yönetiminde koçluk". Panama 2008 İnsan Vizyon DergisiGonçalves, Alexis P. "Örgütsel iklimin boyutları", Latin Amerika Kalite Derneği, İnternet, Aralık 1997Litwin, G. ve Stinger, H. "Örgütsel İklim", Simon & Schuster, NY, 2006. "Örgütlerde çalışma ortamı" Edit Trillas México.1999. Maier, Norman RFMayo, Elton."Bir endüstriyel uygarlığın sosyal sorunları", Edisyonlar Nueva Visión, Buenos Aires, 1977. Robbins, Stephen. "Örgütsel davranış". Price Hall, Meksika 1999 Sherman, AW (jr) ve Bohlander. "İnsan Kaynakları Yönetimi", Grupo Editoryal Iberoamérica, México DF, 1994.
