Kamu sektörünün verimli ve etkili olduğu ilk dünyadan (Amerika Birleşik Devletleri, Avrupa, vb.) Farklı olarak, nüfusa en iyi hizmeti sunmak; üçüncü dünyada ve özellikle ülkemizde tam tersi olur; yani kamu kesimi yetersiz, ekonomik olmayan ve etkililikten yoksun olmakla suçlanmaktadır; bunların hepsi, pratikte durumun zirvesinde, topluluk tarafından normal olarak kabul edilmektedir. Bu idari ofislerde meydana geldiğinde, büyük bir sorun yoktur, genellikle sağlığı veya yaşamı etkilemez; Ancak, bu halk sağlığı hizmetlerine atıfta bulunduğu zaman, artık sadece bir durum değil, sektörden ve özellikle sağlık hizmetlerinden yararlanan nüfus için endişe verici bir sorun haline gelen bir durumdur.
Sağlık Sektörü Hastanelerinin dış analizi aşağıdaki tehditlere yol açmıştır:
- YASAL POLİTİKA: Eski idari ve yasal çerçeve ve sektörler arası iletişim eksikliği EKONOMİK: Temel ihtiyaçlara uygun olmayan ücret politikası; Ulusal KÜLTÜR düzeyine göre yetersiz fon transferi: Hastanelerin hizmet ettiği nüfusun sağlık hizmetlerinin verilmesini engelleyen yetersiz yaşam biçimleri. REKABETÇİLER: Ekonominin küreselleşmesi ve pazarın serbestleşmesi nedeniyle potansiyel rakiplerin girişi; Rakipler tarafından en son teknolojinin elde edilmesi; Daha iyi hizmet teklifleri ile sağlık kuruluşlarının varlığı.
Dahili açıdan aşağıdaki ZAYIFLIKLAR belirlenmiştir:
- PERSONEL: İnsan Kaynakları açığı, özellikle sağlık hizmetleri; Orta derecede eğitimli idari personel. FİNANS: Az bulunan finansal kaynaklar; Kişisel Olmayan Hizmetler Tarafından İşe Alınan İnsan Kaynağının% 152'si ALTYAPI: Dış Danışma, Yatış ve Acil Durum için yetersiz ortamlar; kaliteli hizmet sunmaz. İLAÇLAR: En iyi koşullarda tedaviyi kolaylaştırmayan ilaçlar için uygun olmayan talep.
Doğru olmasına rağmen, ulusal hastanelerimizin insani, mali, maddi, teknolojik ve diğer kaynakları, en iyi sağlık hizmetini sağlamak için gereken yeterliliğe veya yeterliliğe sahip değildir; Bununla birlikte, bu varlıkları ileriye taşımak için etkili bir liderlik ve yönetim olmadığında, hepsi de halkımıza yansımaları olan bu karmaşık bir durumdur.
Sağlık Sektörü Hastanelerinin hedefleri ile ilgili tespit edilen sorunlar aşağıdaki gibidir:
Kapsamlı bakımın öncelikli olmadığı, bu nedenle en savunmasız sektörlerin tanıtımı ve önlenmesinin ayrıcalıklı olmadığı belirlenmiştir: kadınlar ve çocuklar; Sağlık Kuruluşlarının altyapı ve teçhizatı uygulanmamış ve sürdürülmemiştir; Sağlıkta İnsan Potansiyeli'nin gelişimi teşvik edilmez ve bir örgüt kültürünü pekiştirmez; savunmasız gruplara ağırlık vererek kapsamı artırmak için yaratıcı ve yenilikçi stratejiler geliştirilmemiştir; Akılcı kullanım kriteri altında ilaç tedariki güçlendirilmemiştir. Tüm bu sorunlar, Sağlık Sektörü hastanelerinde, Sağlık Hizmetlerinin kapsamlı bakımının ve tüm nüfusun erişilebilirliğinin garanti edilmediğini düşünmektedir.
Yön ve yönetimden sorumlu olanların toplumun sağlığın korunmasına katılımını desteklemediği, tamamlayıcı beslenme ve beslenme sürveyansı yoluyla nüfusun yeterli beslenmesini desteklemedikleri; sağlıklı davranışları ve yaşam tarzlarını desteklemez, ayrıca bulaşıcı, bulaşıcı olmayan hastalıkları ve Epidemiyolojik Kontrolü önler, kontrol etmez veya tedavi etmezler. Tüm bu eksiklikler, sürdürülebilir vatandaş gelişimini sağlamanın bir yolu olarak Sağlığın teşviki ve önlenmesinde Devlet ve toplum arasında bir ortak sorumluluk teşvikinin olmadığını düşünmemize neden olmaktadır.
Hastanelerin yönlendirilmesinden ve yönetiminden sorumlu olanlar, ağların ve kuruluşların ortak yönetimini desteklemez veya sağlık ağlarının yönetimini etkili ve etkili bir şekilde garanti etmez; karar vermede entegre bir sağlık bilgi sistemi de geliştirmezler. Tüm bunlar, hastanelerin rasyonalizasyon sürecini etkili bir şekilde yürütmek için tüm unsurlara sahip olmadığı anlamına gelir, bu da işletmeye ve özellikle de her zaman kaybeden nüfusa karşı yansımaları vardır.
Sağlık Sektörü Hastanelerinde etkili bir yönlendirme ve yönetimin olmaması, bu kuruluşların Devlet Sağlığı politika ve sorumluluklarının yerine getirilmesini ve Devletin Yardım ve sosyal refah taahhütlerinin yerine getirilmemesini kolaylaştırıcı olmadığı anlamına gelir. nüfus lehine.
SORUN FORMÜLASYONU
Etkili liderlik ve yönetim, Sağlık Sektörü hastanelerinde tıbbi hizmetlerin kalitesine, sürekli iyileştirilmesine ve rekabet gücüne nasıl katkıda bulunabilir?
SORUNUN SİSTEMLENMESİ
- Politikalar Sağlık Sektörü hastanelerinde hasta memnuniyetini nasıl kolaylaştırabilir? Sağlık Sektörü hastanelerinde halkın güvenini artırmaya yönelik stratejiler mümkün müdür?
KURAMSAL VE KAVRAMSAL ÇERÇEVE
TEORİK ÇERÇEVE
Martínez'i (2006) yorumlamak, bir hastanenin düzgün çalışması için herkes kaynakların temel olduğunu kabul eder. Bu nedenle, sorun, yeterliliği ve yeterliliği o kadar değil, etkili bir yön ve yönetime sahip olmak daha önemlidir ,yani, önerilen hedeflere ulaşana kadar kıt kaynakların nasıl kullanılacağını ve en uygun kararların alınmasını bilirler. Karar vermede bilgi ve deneyim uygulamasıdır. Yön, bir grup kişiye hastanenin hedeflerine ulaşması için rehberlik etmektir. Liderlik, personelin gerekli görevleri yerine getirmesi için komuta etmeyi, etkilemeyi ve motive etmeyi içerir. İlişki ve zaman yönetim faaliyetleri için gereklidir. Aslında yönetim, yöneticilerin onlarla çalışan her biriyle ilişkilerinin en altına iner. Yöneticiler, planlama ve organize etme adımlarından gelen geleceğe ulaşmak için diğerlerini kendilerine katılmaya ikna etmeye çalışarak liderlik ederler. Yön, bir hastane işlemlerinin yaklaşımı, organizasyonu, yönü ve kontrolüdür,Takip ettiği ve benzer şekilde hedeflere ulaşmak için bu hedeflere ulaşabilir. Bilginin karar vermede uygulanmasıdır, hedef belirleme, onlara ulaşma, liderliği gerçekleştirmenin en iyi yolunu belirleme ve tüm sistemleri planlama ve bütünleştirme yolunu bir bütün olarak ele alma görevini içerir. birleşik. Yönetim insanların nasıl bireyler olarak davrandıklarını ve ne zaman gruplar halinde olduklarını bilmeli ve farklı yapı türlerinin nasıl işlediğini anlamalıdır. Bu, idarenin merkezi ve en önemli noktasıdır, ancak belki de kazara olsalar da, en fazla tutarsızlığın olduğu yerlerdir. Böylece, örneğin, bazıları bu öğeye performans, başka bir yürütme diyor.Terry, performansı "tüm grup üyelerinin baş idari görevli tarafından yapılan planlara ve organizasyona göre hedefe ulaşmayı hedeflemesini" olarak tanımlıyor. Kendi adına, Koontz ve O'Donnell liderlik terimini benimseyerek “astları yönlendirmenin ve izlemenin yürütücü işlevi” olarak tanımladılar. Fayol, yönetimi dolaylı olarak şu noktalara işaret ederek tanımlar: «Sosyal grup kurulduktan sonra, bunun işleyişi ile ilgilidir: yönetimin misyonu, her patronun birimini oluşturan unsurlardan mümkün olan maksimum sonuçları elde etmesini, şirketin çıkarları doğrultusunda ”. Yönetim, tüm diğer unsurların tabi kılınması ve düzenlenmesi gereken bir hastanenin yönetiminin temel ve merkezi parçasıdır.idari başkan tarafından yapılır ». Kendi adına, Koontz ve O'Donnell liderlik terimini benimseyerek “astları yönlendirmenin ve izlemenin yürütücü işlevi” olarak tanımladılar. Fayol, yönetimi dolaylı olarak şu noktalara işaret ederek tanımlar: «Sosyal grup kurulduktan sonra, bunun işleyişi ile ilgilidir: yönetimin misyonu, her patronun birimini oluşturan unsurlardan mümkün olan maksimum sonuçları elde etmesini, şirketin çıkarları doğrultusunda ”. Yönetim, tüm diğer unsurların tabi kılınması ve düzenlenmesi gereken bir hastanenin yönetiminin temel ve merkezi parçasıdır.idari başkan tarafından yapılır ». Kendi adına, Koontz ve O'Donnell liderlik terimini benimseyerek “astları yönlendirmenin ve izlemenin yürütücü işlevi” olarak tanımladılar. Fayol, yönetimi dolaylı olarak şu noktalara işaret ederek tanımlar: «Sosyal grup kurulduktan sonra, bunun işleyişi ile ilgilidir: yönetimin misyonu, her patronun birimini oluşturan unsurlardan mümkün olan maksimum sonuçları elde etmesini, şirketin çıkarları doğrultusunda ”. Yönetim, tüm diğer unsurların tabi kılınması ve düzenlenmesi gereken bir hastanenin yönetiminin temel ve merkezi parçasıdır."Bir kez sosyal grup kurulduktan sonra, bu işe yaramakla ilgilidir: her patronun, kendi çıkarlarını oluşturan birimlerden şirketin çıkarları doğrultusunda mümkün olan en yüksek sonuçları elde etmesi yönetimin misyonudur." Yönetim, tüm diğer unsurların tabi kılınması ve düzenlenmesi gereken bir hastanenin yönetiminin temel ve merkezi parçasıdır."Bir kez sosyal grup kurulduktan sonra, bu işe yaramakla ilgilidir: her patronun, kendi çıkarlarını oluşturan birimlerden şirketin çıkarları doğrultusunda mümkün olan en yüksek sonuçları elde etmesi yönetimin misyonudur." Yönetim, tüm diğer unsurların tabi kılınması ve düzenlenmesi gereken bir hastanenin yönetiminin temel ve merkezi parçasıdır.
Analiz ESCAT (2003), bunun ifade ettiğini belirlemek Forehand ve Gilmer bakış psikososyal açıdan örgüt iklimi süren ve kolayca ölçülebilen, örgütün amaç özelliklerinin kümesi olduğunu belirlemek (1965), ayırt ki başkasının emek varlığı. Bu durumu kolaylaştıran liderlik ve yönetim tarzları, kurallar ve diğer unsurlar vardır.
Göre Socorro (2002), bu tür vb Toplam Kalite, Sürekli İyileştirme, Kaizen, Kyosei, gibi yönetim alanında birden eğilimlerin kahramanları olmuştur Hepsi uygulamalarından sonra büyük değişiklikler getirdi. Hepsi esas olarak sürece ve sonuçlara yönelikti.
Reyes oynamak(2004), finansal kaynakların, malzeme ve teknolojik kaynakların yönetimi dışında bir hastanede, insan kaynaklarının yönetimi ve yönetimi için esastır. Bu yönetim türü, personelin planlanması, organizasyonu, entegrasyonu, yönlendirilmesi ve kontrolünü içerir.. Hastanelerin bu kaynakları taktiksel ve stratejik olarak, yapısal ve işlevsel olarak organize etmeleri, gerçekleştirdikleri farklı fonksiyon seviyelerini entegre etmeleri Bu kaynaklar yeterli politikalara sahiptir ve denetim, gözetim ve kontrol araçları oluşturur; tıbbi hizmetlerin sunumunda etkililiğe yöneleceksiniz. Etkililik bir süreçtir. Profesyonel bir derece elde etmek gerekli bir koşuldur,ancak bir işi başarmak veya sürdürmek için yeterli değildir. Günümüzde işletmeler, teknik bilgi ve becerilere ek olarak, etkili ve verimli bir iş performansı sağlayan bir dizi sosyal duyuşsal kapasite talep etmektedir. Bu anlamda, hastanelerin liderliği ve yönetimi, çalışanlarının iş performansında iyi sonuçlar elde etme, değiştirme veya oluşturma becerilerini tanımlamalıdıriyi iş performansı sonuçlarını değiştirme veya oluşturmaiyi iş performansı sonuçlarını değiştirme veya oluşturma
Stoner'ı (2000) yorumlamak, verimlilik, 18. yüzyılın ortalarında klasik iktisatçılar Adam Smith ve David Ricardo'nun çalışmalarından yıllarca kuruluşların ve liderlerinin çalışmalarına rehberlik eden ithal bir iktisat teorisi paradigmasıdır.. Çalışmaya yönelik temel yaklaşımı, işgücü maliyetleri ile hastanenin üstlenmesi gereken masraflar ve elde edilen sonuçlar (verimlilik) arasındaki ilişkidir; yani ifadesi, maliyetlerin azaltılması veya minimum maliyetlerdir. Güçlü bir mantığı vardır, mümkün olan en düşük işçilik maliyetleri ile üretilmeli veya başka bir deyişle, aynı işçilik maliyetleri ve giderleri ile en iyi sonuçları elde etmelidir.
Yoder oynamak(2006), bir hastanenin yönü ve yönetimi, şirket içinde hareket eder; bu, tıbbi hizmetlerin kalitesine, sürekli iyileştirilmesine ve rekabet gücüne ulaşana kadar kaynakların verimliliğini, ekonomisini, şeffaflığını ve etkinliğini kolaylaştırmak için çalışabileceğiniz yerdir.; Bununla birlikte, dışarıya bakmayı bırakmamak, politikaları, stratejileri, taktikleri ve eylemleri ayarlamak, fırsatların yakalanması ve ortaya çıkan tehditlerin etkisiz hale getirilmesi için ayarlanamaz. Verimlilik, çabalar ve sonuçlar arasındaki ilişkiyi ifade eder. Belirli bir çabadan daha fazla sonuç alınırsa, verimlilik artacaktır. Ayrıca, aynı sonuç daha az çaba ile elde edilebilirse, verimlilik artacaktır.Başka bir deyişle Verimlilik, ekonomik, maddi ve insan kaynaklarını boşa harcamadan, mümkün olan en düşük maliyetle ve en kısa zamanda bir iş veya faaliyet yürütmek; fakat aynı zamanda yapılanları iyi yaparak kaliteyi ifade eder. Organizasyonlarda verimli olmak yeterli değildir, modern organizasyonlar bundan daha fazlasını arar ve bu da Verimliliktir. Bir Hastane Müdürü kurum tarafından belirlenen amaç ve hedeflere ulaştığında, bunun Etkili olduğunu söyleriz. Daha sonra Verimlilik, örgütsel hedeflerin amaçlarına ve yerine getirilmesine ilişkin sonuçlara atıfta bulunur, bu nedenle Etkili olabilmek için görevlere öncelik verilmeli ve planlanan hedeflere ve hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunanlar öncelik sırasına göre gerçekleştirilmelidir.fakat aynı zamanda yapılanları iyi yaparak kaliteyi ifade eder. Organizasyonlarda verimli olmak yeterli değildir, modern organizasyonlar bundan daha fazlasını arar ve bu da Verimliliktir. Bir Hastane Müdürü kurum tarafından belirlenen amaç ve hedeflere ulaştığında, bunun Etkili olduğunu söyleriz. Daha sonra Verimlilik, örgütsel hedeflerin amaçlarına ve yerine getirilmesine ilişkin sonuçlara atıfta bulunur, bu nedenle Etkili olabilmek için görevlere öncelik verilmeli ve planlanan hedeflere ve hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunanlar öncelik sırasına göre gerçekleştirilmelidir.fakat aynı zamanda yapılanları iyi yaparak kaliteyi ifade eder. Organizasyonlarda verimli olmak yeterli değildir, modern organizasyonlar bundan daha fazlasını arar ve bu da Verimliliktir. Bir Hastane Müdürü kurum tarafından belirlenen amaç ve hedeflere ulaştığında, bunun Etkili olduğunu söyleriz. Daha sonra Etkinlik, örgütsel amaçların amaçları ve gerçekleştirilmesi ile ilgili sonuçlara atıfta bulunur, bu nedenle Etkili olabilmek için görevlere öncelik verilmeli ve planlanan amaç ve hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunanlar öncelik sırasına göre gerçekleştirilmelidir.etkili olduğunu söylüyoruz. Daha sonra Verimlilik, örgütsel hedeflerin amaçlarına ve yerine getirilmesine ilişkin sonuçlara atıfta bulunur, bu nedenle Etkili olabilmek için görevlere öncelik verilmeli ve planlanan hedeflere ve hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunanlar öncelik sırasına göre gerçekleştirilmelidir.etkili olduğunu söylüyoruz. Daha sonra Verimlilik, örgütsel hedeflerin amaçlarına ve yerine getirilmesine ilişkin sonuçlara atıfta bulunur, bu nedenle Etkili olabilmek için görevlere öncelik verilmeli ve planlanan hedeflere ve hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunanlar öncelik sırasına göre gerçekleştirilmelidir.
Drucker (2000), liderlik ve yönetimin işleri iyi yapmanın (verimlilik) yeterli olmadığını, bunları doğru bir şekilde yapmaları gerektiğini (etkililik) söylüyor. Kurumsal verimlilik şunları vurgular: araçları, işleri doğru bir şekilde yapmak, sorunları çözmek, masrafları azaltmak, görev ve yükümlülükleri yerine getirmek, astları eğitmek, reaktif bir yaklaşım uygulamak. Etkililik, sonuçları vurgular, doğru şeyleri yapar, hedeflere ulaşır, kullanıcı için daha fazla değer yaratır.
Koontz ve O'Donnell'in (2003) analiz edilmesi, sürekli süreç iyileştirmenin en rekabetçi olmak ve bunlardan biri olmak için gerekli olduğunu, zaten bilinen ve çok fazla yazıldı ve konuşulduğu bir şey olduğunu söyleyerek, önemli olan politikaları tanımlamaktır., bunu gerçekleştirmek için stratejiler ve taktiklerin yanı sıra ölçüm şekli.
Porter oynamak(1997), rekabet edebilirlik ilkelerinin hastanelerin işlevlerinin, faaliyetlerinin ve operasyonlarının gelişimine dahil edilmesi, rekabet edebilirlik seviyelerini artırmaya izin vermektedir, şimdi bu ilkelerin uygulandığı etkinlik, işletmenin rekabet gücünün seviyesini belirleyecektir. veya ulaştığınız seviyeye ulaşıyorsunuz. Rekabetçilik terimi genel olarak iş, siyasi ve sosyoekonomik çevrelerde yaygın olarak kullanılmaktadır. Bunun nedeni, kendini koruyan bir tutumdan daha açık, geniş ve proaktif bir yaklaşıma geçen ekonomik ajanlarımızın referans çerçevesinin genişlemesinden kaynaklanmaktadır. Rekabetçilik, herhangi bir faaliyet girişimini planlama ve geliştirme yolunu etkiler. Bir işletmenin karşılaştırmalı üstünlüğü, yeteneğinde, kaynaklarında,bahsi geçen işletmenin sahip olduğu bilgi ve nitelikler, vb.
Göre Porter (1996), rekabet sistematik olarak ulaşmak sürdürmek ve sosyoekonomik bir ortamda belirli bir durumunu iyileştirmek için izin karşılaştırmalı avantajları korumak için, bir genel ya da özel kuruluş, kar veya kabiliyeti olarak anlaşılmalıdır. Rekabet gücü, işletme için sürdürülebilir bir fayda anlamına gelir. Rekabetçilik, sürekli kalite iyileştirme ve yeniliğin sonucudur. Rekabet gücü, üretkenlikle yakından ilgilidir.
Sağlık Sektöründeki hastaneler, yaşadıkları eksikliklere rağmen, etkili liderlik ve yönetime sahip oldukları ölçüde yüksek verimlilik düzeylerine ulaşabilirler. Bu gereklilik olmadan, hizmetlerde kalite, sürekli iyileştirme ve rekabet gücü için özlemek mümkün değildir.
Chiavenato'yu (2004) yorumlamak, rekabet gücünden bahsetmek kaliteden bahsetmektir. Kalite yaklaşımı genellikle ayrıcalıklı olsa da, kaynakların verimliliği ve optimizasyonu konularına yönelik olsa da, kalitenin diğer deneyimlerin analizine dayanarak, şeffaflığın, sürekli iyileştirmenin ve rekabetçiliğin arttırılması için başka alternatifler sunduğunu düşünmek gerekir. Sağlık Sektörü Hastaneleri.
KAVRAMSAL ÇERÇEVE
SAĞLIK SEKTÖRÜ HASTANELERİ
İhtiyaç duydukları tanı ve tedaviyi sağlamak için hastaların bakıldığı bir devlet kuruluşudur. Bir hastanenin yapısı, hastalık önleme, teşhis ve tedavi işlevlerini yerine getirmek için özel olarak tasarlanmıştır. Bununla birlikte, birçok modern hastanede Progresif Bakım adı verilen yöntem ve yapı vardır. Bu tip hastanelerde, klasik hastanelerde olduğu gibi tıbbi uzmanlıklara bölünmüş bir koğuş yoktur, ancak daha ziyade şiddetine ve karmaşıklığına bağlı olarak hasta bakımı aşamalı olarak sağlanır. Bu tip bir hastanede, aşağıdaki alanlar farklılaşma eğilimindedir: Kritik Bakım Alanı, Ara Bakım Alanı ve son olarak Minimum Bakım ve Kişisel Bakım. Hasta şiddetine bağlı olarak bir veya başka bir bölgeye girer.Ciddi derecede hasta ve hayatını kaybetme riski olan kişi, Kritik Bakım'a kesinlikle girecek ve iyileştiğinde (kritik durumundan çıktığı zaman), taburcu oluncaya kadar Ara Bakım'a, ardından Minimum Bakım'a geçecektir. Bir hastaneyi bir bütün olarak, bir sistem olarak düşünürsek, birbiriyle dinamik olarak etkileşime giren birkaç alt sistemden oluşur. En önemlisi: Destek Sistemi, Muhasebe İdari Sistemi, Yönetim Sistemi, Bilgi Sistemi (Bilgisayar), Teknik Sistem, Öğretim ve Araştırma Sistemi.Bir sistem olarak, birbirleriyle dinamik olarak etkileşime giren birkaç alt sistemden oluşur. En önemlisi: Destek Sistemi, Muhasebe İdari Sistemi, Yönetim Sistemi, Bilgi Sistemi (Bilgisayar), Teknik Sistem, Öğretim ve Araştırma Sistemi.Bir sistem olarak, birbirleriyle dinamik olarak etkileşime giren birkaç alt sistemden oluşur. En önemlisi: Destek Sistemi, Muhasebe İdari Sistemi, Yönetim Sistemi, Bilgi Sistemi (Bilgisayar), Teknik Sistem, Öğretim ve Araştırma Sistemi.
SAĞLIK SEKTÖRÜ HASTANESİ YÖNETİM SÜRECİ
Daha kaliteli tıbbi hizmetler elde etmek için kaynakların iyi kullanımını içerir. Sağlık Sektörü Hastanelerinde kaynaklar kıt, verimsiz ve bazen yetersizdir; bu nedenle, onları yönetmek için mükemmel bir kapasiteye ihtiyaç duyarlar, böylece nüfusun ihtiyaç duyduğu miktar ve kalitede tıbbi hizmetler sağlama koşulları elde edilir.
SAĞLIK SEKTÖRÜNDE HASTANELER PLANLAMASI
Hedeflerin, hedeflerin, yöntemlerin, görevlerin, zamanların, standartların (sürecin gerçekleştirilmesi istenen biçimler), araçların, göstergelerin (sonuçların sonraki ölçüm biçimleri) tanımlanması ile ilgili faaliyetlerin geliştirildiği aşama.
SAĞLIK SEKTÖRÜNDE HASTANELERİN ORGANİZASYONU
Organizasyon, bir Hastane'nin işlevlerini, faaliyetlerini, hedeflerini, amaçlarını, misyonunu ve vizyonunu oluşturmak üzere yapılandırılma şeklidir. Kuruluşun birkaç modeli vardır. İlkeler, kurallar, süreçler ve prosedürler tarafından yönetilir. Hastanelerle en çok ilişkili olan organizasyon modeli, karma veya hat işlevsel organizasyon modelidir. Bu model, hiyerarşik modeli merkezi yapısı olarak korur, ancak daha fazla uzmanlık uygular, ancak fonksiyonel modeli tüketmeden ve farklı hiyerarşik seviyeleri öneren bir dizi destek birimi veya STAFF adlı otantik uzmanlarla tamamlanır. Hiyerarşik çizgi kavramı, son derece yönetici bir nüansla karakterize edilirken, yetkiden yoksun olan personel,ilgili yönetim birimini teknik olarak destekleyin. Bu model, çeşitli departmanlara tavsiyede bulunan, komut ilişkisinin birliğini koruyan uzmanların kullanılmasına izin verir, çünkü neredeyse hiçbir zaman bir kişi tek bir kişiden daha fazlasına bağlı değildir. Bu modelin aşağıdaki dezavantajları vardır: Kararı alan personelle istişareler nedeniyle kararlar daha yavaştır; personel personeli, karıştırıcı bir faktör oluşturarak idari kontrole müdahale edebilir; personel kullanımı hastane yönetim maliyetlerini arttırmaktadır.Bu modelin aşağıdaki dezavantajları vardır: Kararı alan personelle istişareler nedeniyle kararlar daha yavaştır; personel personeli, karıştırıcı bir faktör oluşturarak idari kontrole müdahale edebilir; personel kullanımı hastane yönetim maliyetlerini arttırmaktadır.Bu modelin aşağıdaki dezavantajları vardır: Kararı alan personelle istişareler nedeniyle kararlar daha yavaştır; personel personeli, karıştırıcı bir faktör oluşturarak idari kontrole müdahale edebilir; personel kullanımı hastane yönetim maliyetlerini arttırmaktadır.
MEDİKAL HİZMETLER
Tıbbi hizmet, nüfusun sağlık ihtiyaçlarını karşılamak için hastane personeli tarafından yürütülen faaliyet veya çalışmadır. Tıbbi hizmet, işlevsellik sağlamak için birlikte çalışan ilgili sistemler kümesidir.
Tıbbi hizmetin birincil işlevi, nüfusun sağlığını iyi durumda önlemek ve korumaktır. Verimlilik ve etkililik, her ikisi de hastane hizmetleri için geçerli olan nitel nitelikte iki sıfattır: Normal koşullarda, optimizasyon eğilimi gösterirler; verimlilik anlamına gelir ve olağanüstü koşullarda görev, pirince zafer olmadan medya pahasına bile yerine getirilmelidir; Etkililiğin bir kusur olmadığını anlamak önemlidir, çünkü yüksek verimlilik kesinlikle planlama yönergelerine bağlıdır, ancak etkili değişkenler, özellikle de çevre üreten değişiklikler yaratan değişkenler olduğu için planlamanın esnek olması gerektiği bilinmektedir. onlar üzerinde hareket edememek başarısızlığa yol açabilir,verimliliğin hüküm sürdüğü bu olasılıklarda. Öte yandan, etkililik, hedefe ulaşmanın nicelleştirilmesidir, verimli veya etkili bir şekilde gerçekleştirilip gerçekleştirilmediği önemli değildir. Verimlilik: "Mümkün olan en iyi araçları kullanarak bir sonuca ulaşma yeteneği." Etkinlik: "Kullanılan kaynakları veya araçları kullanmadan istenen veya beklenen etkiye ulaşma yeteneği."
Etkililik: «Hedefe ulaşmanın ölçülmesi». Standart ile uyumlu kullanım; bununla birlikte, "İstenen etkiye ulaşma yeteneği" olarak tanımlandığında etkinliğin eş anlamlısı olabileceği anlaşılmalıdır.
TIBBİ HİZMETLERİN KALİTESİ
Kalite bir kavram, bir felsefe, bir strateji, tıbbi hizmetler sunan bir modeldir ve bir hastanenin hizmetlerini kullanan hastaya yöneliktir.
Kalite sadece hizmetin kendisini ifade etmekle kalmaz, aynı zamanda örgütsel, yönetsel yönün sürekli iyileştirilmesidir; hastaneyi devasa bir makine olarak almak, her işçinin müdürden en düşük hiyerarşik çalışmaya kadar kurumsal hedeflere bağlı olduğu. Kalitenin tam olarak elde edilebilmesi için, toplumun temel ahlaki değerlerini kurtarmak gerekir ve burada, Direktörün temel bir rol oynadığı, işçilerin eğitim, öğretim, eğitim ve önceden iyileştirilmesi ile başlayarak kalite sorunlarının özümsenmesi için daha iyi kapasiteye sahip, kalite lehine değişiklikler önermek için daha iyi kriterler ile daha yatkın işgücü nüfusu,hizmet sunum sürecinin analizi ve gözlemlenmesi için daha iyi kapasite ile hataları düzeltebilme. Kalitenin kullanımının avantajları vardır ve aşağıdakilere örnek olarak verilebilir: En üst düzeyde bir karar olması durumunda potansiyel olarak erişilebilir; İnsan kaynakları yönetimi ile ilişkisini geliştirir; Verimliliği artırarak maliyetleri azaltın. Kalitenin yeniden yapılandırılması, hastanenin elektronik olarak kullanıcılarla bağlantı kurmasına ve böylece genişletilmiş bir varlık haline gelmesine neden olabilir. Bugün sunulan en ilginç yapılardan biri, bir hastane düzenlemenin bir yolu olan ve potansiyelini göstermekten daha fazlası olan ağdır.En üst düzeyde bir karar olması durumunda potansiyel olarak erişilebilir; İnsan kaynakları yönetimi ile ilişkisini geliştirir; Verimliliği artırarak maliyetleri azaltın. Kalitenin yeniden yapılandırılması, hastanenin elektronik olarak kullanıcılarla bağlantı kurmasına ve böylece genişletilmiş bir varlık haline gelmesine neden olabilir. Bugün sunulan en ilginç yapılardan biri, bir hastane düzenlemenin bir yolu olan ve potansiyelini göstermekten daha fazlası olan ağdır.En üst düzeyde bir karar olması durumunda potansiyel olarak erişilebilir; İnsan kaynakları yönetimi ile ilişkisini geliştirir; Verimliliği artırarak maliyetleri azaltın. Kalitenin yeniden yapılandırılması, hastanenin elektronik olarak kullanıcılarla bağlantı kurmasına ve böylece genişletilmiş bir varlık haline gelmesine neden olabilir. Bugün sunulan en ilginç yapılardan biri, bir hastane düzenlemenin bir yolu olan ve potansiyelini göstermekten daha fazlası olan ağdır.Bugün sunulan en ilginç yapılardan biri, bir hastane düzenlemenin bir yolu olan ve potansiyelini göstermekten daha fazlası olan ağdır.Bugün sunulan en ilginç yapılardan biri, bir hastane düzenlemenin bir yolu olan ve potansiyelini göstermekten daha fazlası olan ağdır.
Kalite, dahili kullanıcılara ve sürekli iyileştirmeye özel önem verilerek tüm faaliyetleri ve tüm hastane başarılarını kapsayan bir yönetim sistemidir.
TIBBİ HİZMETLERİN SÜREKLİ GELİŞİMİ
James Harrington (1993) için bir süreci geliştirmek, onu daha etkili, verimli ve uyarlanabilir hale getirmek için değiştirmek anlamına gelir.
Fadi Kabboul (1994), Sürekli İyileştirmeyi, şirketlerin başkalarına göre korudukları teknolojik boşluğu kapattıkları uygulanabilir ve erişilebilir mekanizmaya bir dönüşüm olarak tanımlamaktadır.
Abell, D. (1994), Sürekli İyileştirme kavramı olarak, Frederick Taylor tarafından kurulan ve her çalışma yönteminin geliştirilebileceğini teyit eden bilimsel yönetim ilkelerinden birinin sadece tarihsel bir uzantısıdır. Fadi Kbbaul tarafından dikte edilen Sürekli İyileştirme).
LP Sullivan (1994), Sürekli İyileştirmeyi, kuruluşun her alanında müşterilere sunulanlara iyileştirmeler uygulama çabası olarak tanımlamaktadır.
Eduardo Deming (1996), bu yazarın bakış açısına göre, toplam kalite yönetimi, mükemmellik asla elde edilemeyen ancak her zaman aranan Sürekli İyileştirme olarak adlandırılacak sürekli bir süreç gerektirir. Hem belirli bir departmanda hem de hastane boyunca Sürekli İyileştirme gerçekleştirmek için, söz konusu sürecin olması gerektiği göz önünde bulundurulmalıdır: ekonomik, yani sağladığı faydadan daha az çaba gerektirmelidir; ve yapılan iyileştirmenin, elde edilen yeni performans düzeyinin tam kullanımını garanti ederken, ardışık iyileştirme olanaklarının açılmasına olanak sağladığını göstermektedir. Sürekli İyileştirme, kalitenin özünün ne olduğunu çok iyi tanımlayan ve kuruluşların zaman içinde rekabetçi olmak istediklerinde ne yapmaları gerektiğini yansıtan bir süreçtir.Bu, yayınlanan kavramların tarihlerinde gösterebileceğimiz için nispeten yeni olan bir şeydir, ancak son doğumuna rağmen şu anda oldukça gelişmiştir. Bu yönetim tekniğinin önemi, uygulamasıyla, örgütün ait olduğu pazarda daha üretken ve rekabetçi olabilmenin mümkün olduğu bir hastanenin zayıf yönlerinin iyileştirilmesine ve güçlü yanlarının güçlendirilmesine katkıda bulunabilmesidir. Kuruluşlar kullanılan süreçleri analiz etmelidir, böylece herhangi bir sorun varsa iyileştirilebilir veya düzeltilebilir; Bu tekniğin uygulanmasının bir sonucu olarak, organizasyonlar pazar içinde büyüyebilir ve hatta lider olabilirler.ancak son doğumuna rağmen şu anda oldukça gelişmiştir. Bu yönetim tekniğinin önemi, uygulamasıyla, örgütün ait olduğu pazarda daha üretken ve rekabetçi olabilmenin mümkün olduğu bir hastanenin zayıf yönlerinin iyileştirilmesine ve güçlü yanlarının güçlendirilmesine katkıda bulunabilmesidir. Kuruluşlar kullanılan süreçleri analiz etmelidir, böylece herhangi bir sorun varsa iyileştirilebilir veya düzeltilebilir; Bu tekniğin uygulanmasının bir sonucu olarak, organizasyonlar pazar içinde büyüyebilir ve hatta lider olabilirler.ancak son doğumuna rağmen şu anda oldukça gelişmiştir. Bu yönetim tekniğinin önemi, uygulamasıyla, örgütün ait olduğu pazarda daha üretken ve rekabetçi olabilmenin mümkün olduğu bir hastanenin zayıf yönlerinin iyileştirilmesine ve güçlü yanlarının güçlendirilmesine katkıda bulunabilmesidir. Kuruluşlar kullanılan süreçleri analiz etmelidir, böylece herhangi bir sorun varsa iyileştirilebilir veya düzeltilebilir; Bu tekniğin uygulanmasının bir sonucu olarak, organizasyonlar pazar içinde büyüyebilir ve hatta lider olabilirler.Bu yönetim tekniğinin önemi, uygulamasıyla, örgütün ait olduğu pazarda daha üretken ve rekabetçi olabilmenin mümkün olduğu bir hastanenin zayıf yönlerinin iyileştirilmesine ve güçlü yanlarının güçlendirilmesine katkıda bulunabilmesidir. Kuruluşlar kullanılan süreçleri analiz etmelidir, böylece herhangi bir sorun varsa iyileştirilebilir veya düzeltilebilir; Bu tekniğin uygulanmasının bir sonucu olarak, organizasyonlar pazar içinde büyüyebilir ve hatta lider olabilirler.Bu yönetim tekniğinin önemi, uygulamasıyla, örgütün ait olduğu pazarda daha üretken ve rekabetçi olabilmenin mümkün olduğu bir hastanenin zayıf yönlerinin iyileştirilmesine ve güçlü yanlarının güçlendirilmesine katkıda bulunabilmesidir. Kuruluşlar kullanılan süreçleri analiz etmelidir, böylece herhangi bir sorun varsa iyileştirilebilir veya düzeltilebilir; Bu tekniğin uygulanmasının bir sonucu olarak, organizasyonlar pazar içinde büyüyebilir ve hatta lider olabilirler.öyle bir şekilde, herhangi bir sorun varsa, iyileştirilebilir veya düzeltilebilir; Bu tekniğin uygulanmasının bir sonucu olarak, organizasyonlar pazar içinde büyüyebilir ve hatta lider olabilirler.öyle bir şekilde, herhangi bir sorun varsa, iyileştirilebilir veya düzeltilebilir; Bu tekniğin uygulanmasının bir sonucu olarak, organizasyonlar pazar içinde büyüyebilir ve hatta lider olabilirler.
TIBBİ HİZMETLERİN REKABET GÜCÜ
Rekabetçilik, bir hastanenin verimlilik artışları yoluyla katma değer üretme sürecidir ve katma değerdeki bu büyümenin sürdürülmesi, yani orta ve uzun vadede sürdürülmesidir.
Muhtemelen Porter'ın çok iyi söylediği gibi rekabetçilik hakkında konuşmak, şirkete ve sektöre gitmek ve hastanelerin katma değer ürettiğini ve bu değerin pazarda satılıp satılmadığını belirleyen faktörlerin neler olduğunu ve gerçekten bu faktörler orta ve uzun vadede sürdürülebilirdir. Bugün rekabetçi olmak, aynı pazarda seçilmeyi amaçlayan bir grup hastane içinde seçilmemizi sağlayan özel özelliklere sahip olmak anlamına geliyor. Kendimizi kalitemizle, yeteneklerimizle, niteliklerimizle, içsel veya dışsal olarak, müşterilerimize, servet üreteci,Michael Porter'ın “Rekabet Avantajları” kitabında söylediklerine göre.
ADALET VE İŞİN ÖNEMİ
İŞİN YETKİSİ
KURAMSAL YETKİ
Sağlık Sektörü hastanelerinde kuşkusuz bir şey varsa, bunların etkili bir şekilde yönlendirilmesi ve yönetilmesi gerekir. Kaynakların azlığı veya eksikliği, onları etkili bir şekilde yönetme ve yönetme, yani Terry (1990) tarafından belirlenen görev, işlev, amaç, amaç ve misyonları yerine getirmeye zorlar.
Etkili yönlendirme ve yönetim, tıbbi hizmetlerin geliştirilmesi için insan, malzeme ve finansal kaynakların planlanmasını, organize edilmesini, yönlendirilmesini, koordine edilmesini ve kontrol edilmesini sağlar; as Koontz & O´Donnell (2003) ipuçları
METODOLOJİK YARGI
Araştırma, Sağlık sektöründeki Hastanelerin yönetimi ve yönetimindeki mevcut sorunlardan başlamaktadır. Bu durumda konuyla ilgili teorik yaklaşımlar ve deneyimler sunar, bu problemi çözmek için hipotezi formüle eder; Aynı şekilde, çalışmanın sağlık hizmetlerinin kalitesini, sürekli gelişimini ve rekabet gücünü kolaylaştırmaya yönelik hedefleri de formüle edilmiştir. Bu, Stoner (2000) tarafından belirlenen tüm araştırma sürecidir.
Bu çalışma hastanelerin ayrılmaz işleyişini tanımlayacaktır; Daha sonra yön ve yönetimin bu kuruluşlar tarafından sağlanan sağlık hizmetlerinin kalitesi, sürekli iyileştirilmesi ve rekabet gücünde ne kadar etkili bir faktör olabileceğini açıklayacaktır.
PRATİK YARGI
Etkili yön ve yönetim Sağlık Sektörü Hastanelerinin işletilmesinde olumlu sonuçlara yol açacaktır. Olumlu sonuçlar arasında verimlilik, ekonomi, şeffaflık ve kaynak kullanımında etkinlik diyebiliriz ve en büyük amaç, talep eden nüfus için tıbbi hizmetlerin kalitesi, sürekli iyileştirilmesi ve rekabet gücü olacaktır.
İŞİN ÖNEMİ
Bu çalışma önemlidir, çünkü kurumsal problemleri çözmek için bilimsel yöntemin uygulanmasına izin verir.
Ayrıca, kalite, sürekli iyileştirme ve rekabetçilik gibi mevcut ve gelecekteki paradigmaların ayak izini takip etmesine izin verdiği için.
Aynı zamanda önemlidir, çünkü liderlik ve yönetimin bilgi ve deneyimlerini yakalamayı mümkün kılacaktır.
HEDEFLER
GENEL AMAÇ
Sağlık Sektörü hastanelerindeki sağlık hizmetlerinin kalitesine, sürekli iyileştirilmesine ve rekabet edebilirliğine etkili bir yön ve yönetimin nasıl katkıda bulunabileceğini belirleyin.
ÖZEL HEDEFLER
- Sağlık Sektörü hastanelerinde hasta memnuniyetini kolaylaştıracak politikalar oluşturmak, Sağlık Sektörü hastanelerinde vatandaş güvenini güçlendirmeye yardımcı olacak stratejileri belirlemek.
HİPOTEZ FORMÜLASYONU
ANA HİPOTEZ
Etkili yönlendirme ve yönetim, Sağlık Sektörü hastanelerinde sağlık hizmetlerinin kalitesine, sürekli iyileştirilmesine ve rekabet gücüne katkıda bulunur.
ÖZEL HİPOTESLER
-
- Politikalar sağlık sektöründeki hastanelerde hasta memnuniyetini kolaylaştırmakta, stratejiler vatandaşların sağlık sektörü hastanelerine duyduğu güvenin güçlendirilmesine yardımcı olmaktadır.
DEĞİŞKENLER VE GÖSTERGELER
BAĞIMSIZ DEĞİŞKEN:
ETKİLİ YÖNETİM VE YÖNETİM
GÖSTERGELER:
X.1. POLİTİKALAR
X.2. STRATEJİLERİ
BAĞIMLI DEĞİŞKEN:
TIBBİ HİZMETLERİN KALİTESİ, SÜREKLİ GELİŞİM VE REKABET GÜCÜ
GÖSTERGELER:
Y.1. HASTA MEMNUNİYETİ
Y.2. VATANDAŞ GÜVEN
ARALIKLI DEĞİŞKEN:
SAĞLIK SEKTÖRÜ HASTANELERİ
GÖSTERGELER.
Z.1. ENTEGRAL YÖNETİM SÜRECİ
Z.2. KURUMSAL KONTROL
YÖNTEM
ARAŞTIRMA TÜRÜ:
Her ne kadar kapsamı Sağlık Sektörü hastaneleri tarafından uygulandığı ölçüde pratik olsa da, bu araştırma temel veya saf türde olacaktır.
ARAŞTIRMA SEVİYESİ
Yapılacak olan araştırma, Sağlık Sektöründeki hastanelerin yaşadığı sorunlar tanımlanacağı için tanımlayıcı-açıklayıcı-korelasyonel düzeyde olacaktır; Yön ve yönetimin tıbbi hizmetlerin kalitesinin, sürekli iyileştirilmesinin ve rekabet gücünün elde edilmesine nasıl katkıda bulunduğunu açıklayacaktır; Ve bu, bir hastanede olanlarla, sağlık sektöründeki diğer hastanelerde olanlarla veya olabileceklerle ilişkilendirecektir, çünkü hepsi aynı genel politikalar üzerinde çalışmaktadır.
ARAŞTIRMA YÖNTEMLERİ
Bu araştırmada aşağıdaki yöntemler kullanılacaktır:
- Betimleyici. - Sağlık Sektörü hastanelerinin tüm teorik çerçevesi belirleneceğinden; etkili liderlik ve yönetim; ve sağlık hizmetlerinin kalitesi, rekabet edebilirliği. Tümevarım - Örneklemin popülasyondaki bilgisini çıkarmak ve araştırmanın hak ettiği sonuçları belirlemek. Tıbbi hizmetlerin kalitesini, sürekli gelişimini ve rekabet gücünü elde etmek için etkili yön ve yönetim hakkında bilgi çıkarılacaktır.
ARAŞTIRMANIN TASARIMI
Tasarım, soruşturmada gerekli bilgileri elde etmek için geliştirilecek plan veya stratejidir. Uygulanacak tasarım Deneysel Olmayan, Transeksiyonel veya enine, Tanımlayıcı, Korelasyonel nedensel olacaktır.
Deneysel olmayan tasarım, değişkenleri kasıtlı olarak manipüle etmeden yapılacak araştırma olarak tanımlanmaktadır. Bu tasarımda, fenomenler doğal bağlamlarında ortaya çıktıkça gözlenir ve daha sonra analiz edilir. Uygulanacak kesitsel veya kesitsel araştırma tasarımı veri toplamadan oluşmaktadır. Amacı, değişkenleri tanımlamak ve belirli bir anda insidanslarını ve karşılıklı ilişkilerini analiz etmektir. Çalışmada uygulanacak tanımlayıcı işlemsel tasarım, araştırma değişkenlerinin ortaya çıktığı sıklığı ve değerleri araştırmayı amaçlamaktadır. Uygulanacak korelasyonel nedensel Transectional araştırma tasarımı, belirli bir anda iki veya daha fazla kategori, kavram veya değişken arasında ilişki kurmaya hizmet edecektir. Ayrıca açıklamalar olacak, ancak kategoriler olmayacak,kavramlar, nesneler veya bireysel değişkenler, ancak tamamen korelasyonel veya nedensel ilişkiler olsa da ilişkileri. Bu tip tasarım sayesinde araştırma öğeleri ilişkilendirilir.
ARAŞTIRMA NÜFUSU
Nüfus, aşağıdaki hastanelerde çalışan personelden oluşacaktır:
- Puente Piedra Anne ve Çocuk Hastanesi: CT 548-1799 / 548-1566 / 548-1898. Ek: 117 Doğrudan: 548-3935. Sáenz Peña s / n Km 30 Panamericana Norte, Puente Piedra. "Dos de Mayo" Ulusal Hastanesi. Tıp Tarihi Parkı s / n Barrios Altos. Tel: 328-1414 / 328-1434 / 328-1421 / 328-0028
Bir Temel Hizmetler Hastanesi ve bir Entegre Hizmetler Hastanesi'nin, bu tür bir işletmenin her düzeyde yönetimi ve yönetimi hakkında tam bilgiye sahip olduğu düşünülmüştür.
ARAŞTIRMA ÖRNEĞİ
Örneklem büyüklüğünü tanımlamak için olasılıksal yöntem kullanılmış ve genel kabul görmüş formül 100.000'den küçük nüfuslar için uygulanmıştır.
Nerede:
| n | Saha çalışması için dikkate alınacak numunenin boyutudur. Belirlemek istediğiniz değişkendir. |
|
P ve q |
Popülasyonun numuneye dahil edilip edilmeme olasılığını temsil ederler. Doktrine göre, bu olasılık istatistiksel çalışmalardan bilinmediği zaman, p ve q'nun her birinin 0.5'lik bir değere sahip olduğu varsayılmaktadır. |
|
Z |
Normal eğride, örnek tahmininde% 95 güven aralığına eşdeğer bir hata olasılığı = 0.05 tanımlayan standart sapma birimlerini temsil eder, bu nedenle Z değeri = 1.96 |
| N- | Toplam nüfus. Bu dava 135 kişi, sadece soruşturma için değerli bilgi verebilecek olanlar düşünüyor. |
| EE | Tahminin standart hatasını temsil eder, doktrine göre, 0.09 (9.00) veya daha az olmalıdır. Bu durumda 0.05 (% 5.00) alınmıştır |
konursa:
n = (0,5 x 0,5 x (1,96) 2 x 135) / (((0,09) 2 x 134) + (0,5 x 0,5 x (1,96) 2))
n = 100
VERİ TOPLAMA TEKNİKLERİ
Araştırmada kullanılacak teknikler aşağıdaki gibi olacaktır:
- Mülakatlar. - Bu teknik, soruşturma hakkında bilgi toplamak amacıyla Müdürlere, Müdür Yardımcılarına ve Birimler Başkanlarına uygulanacaktır. Anketler. - Sağlık personeline uygulanacak; hemşirelik ve ilgili personel; teknik ve tıbbi yardımcı personel; soruşturma hakkında bilgi toplamak amacıyla idari personel (bütçe, hazine, arz, personel, muhasebe, vb idari sistem personeli). Belgesel analiz. - Bu teknik, normları, bibliyografik bilgileri ve araştırmayla ilgili diğer yönleri analiz etmek için kullanılacaktır.
VERİ TOPLAMA ARAÇLARI
Soruşturmada kullanılacak araçlar şunlardır:
- Anket soru formu. - Anketin yürütülmesi için bu araç uygulanacaktır. Belgesel analiz kılavuzu. - Bu araç standartların, kitapların, dergilerin, internetin ve diğer kaynakların bilgilerini yazmak için faydalı olacaktır.
ANALİZ TEKNİKLERİ
Aşağıdaki teknikler uygulanacaktır:
- Belgesel analiz - Bu teknik, normların, dergilerin, metinlerin, kitapların, İnternet makalelerinin ve diğer belgesel kaynakların her birinin bilinmesine, anlaşılmasına, analiz edilmesine ve yorumlanmasına izin verecektir. Sorgulama. - Bu teknik, belirli bir mantıklılık seviyesine ait nitel ve nicel verilerin bulunmasını kolaylaştıracaktır. Veri mutabakatı. - Bazı yazarların verileri, diğer kaynaklarla mutabık kılınacak, böylece dikkate alınacaktır. Miktarların ve yüzdelerin bulunduğu tabloların tablo haline getirilmesi. - Nicel bilgiler, kavramlar, miktarlar, yüzdeler ve araştırmanın diğer faydalı ayrıntılarını gösteren tablolarda sıralanacaktır. Grafik anlama.- Grafikler bilgiyi sunmak ve dönemler arası, unsurlar ve diğer yönler arasındaki bilginin evrimini anlamak için kullanılacaktır. Diğerleri. - aletlerin, tekniklerin, yöntemlerin ve diğer unsurların kullanımı sınırlayıcı değildir, sadece referans niteliğindedir; bu nedenle diğer türler gerekli olduğu ölçüde.
VERİ İŞLEME TEKNİKLERİ
Aşağıdaki veri işleme teknikleri uygulanacaktır:
- Sıralama ve sınıflandırma. - Bu teknik, yorumlamak ve bundan en iyi şekilde yararlanmak amacıyla nitel ve nicel bilgileri düzenli bir şekilde ele almak için uygulanacaktır. Manuel kayıt. - Bu teknik farklı kaynaklardan bilgi girmek için uygulanacaktır. Excel ile bilgisayarlı süreç. - Araştırma için yararlı çeşitli matematiksel ve istatistiksel hesaplamaları belirlemek. SPSS ile bilgisayarlı süreç. - Şirket verilerini girmek, işlemek ve analiz etmek ve ortalama, ilişki, farklılaşma, korelasyon, regresyon göstergeleri vb.
PROGRAM
BÜTÇE
| EŞYALAR | Miktar | BİRİMİ |
BİRİM FİYATI . |
TOPLAM ALT |
TOPLAM
ÖĞE |
| I. AKTİFLER: | 1,720.00 | ||||
| MAL | iki | BİN | 25 | 50.00 | |
| KALEMLER | 5 | onlarca | 10 | 50.00 | |
| BİLGİSAYAR MÜREKKEPLERİ | 10 | BİRİMLERİ | 30 | 300.00 | |
| FLOPPY | 3 | DÜZİNE | yirmi | 60,00 | |
| CD | bir | DÜZİNE | 60 | 60,00 | |
| DİĞER VARLIKLAR | 1, 200.00 | ||||
| II. HİZMETLER | 4,480.00 | ||||
| UZMANLIK TAVSİYE | 2500,00 | ||||
| SEKRETERYAL DESTEK | 500,00 | ||||
| HAREKETLİLİK | 300.00 | ||||
| VIATICAL | 500,00 | ||||
| TELEFON | 200.00 | ||||
| GÖSTERİM | 180.00 | ||||
| FOTOKOPİ | 100.00 | ||||
| ÇEŞİTLİ | 200.00 | ||||
| TOPLAM | 6,200.00 | ||||
KAYNAKÇA GEÇMİŞİ
Tez: San Alberto de Porres Üniversitesi'nde Yönetim Doktoru derecesini seçmek için Juan Alberto Vega Ramírez tarafından sunulan "Üniversitelerin etkin yönetimi için Kurumsal Yönetim". Bu çalışmada yazar, kurumsal yönetim sürecini ve üniversitelerin akademik ve idari yönetiminin etkinliğini sağlamak için nasıl uygulanabileceğini anlatmaktadır. Hastaneler gibi üniversiteler de hizmet veren kurumlardır, bu yüzden dikkate alınması gereken hususlar olacaktır.
Tez : "Stratejik Yönetim ve İş Sağlığı"; Hugo Eduardo Jara Facundo tarafından Universidad Nacional Mayor de San Marcos'ta Yönetim Doktoru derecesini almak üzere sunuldu. Bu belgede yazar, bir değer kültürü ve etkin liderlikle desteklenen stratejik yönetim araçlarının uygulanmasının kurumların etkin yönetimini ve rekabet gücünü kolaylaştırdığını tespit etmektedir. Sağlık sektöründeki hastaneler, nüfusun ihtiyaç duyduğu tıbbi hizmetlerin kalitesi, sürekli iyileştirilmesi ve rekabet edebilirliği için etkili yönlendirme ve yönetime ihtiyaç duymaktadır, bu nedenle bu çalışmada, çalışma ile tutarlı birçok nokta vardır.
Tez : "Peru Ulusal Polisi Hastanelerinde organizasyon stratejileri ve kaynak yönetimi"; Juan Villarreal Ramírez tarafından sunulmuş olup Federico Villarreal Ulusal Üniversitesi'nde Yönetim Doktoru derecesini seçmektedir. Bu belgede yazar, Polis Hastanesinin etkili, etkili ve ekonomik insani, maddi kaynakların elde edilmesinde ve kullanılmasında lider olması için en uygun organizasyonel stratejileri bilmeye, anlamaya ve uygulamaya büyük kurumsal ilgiden bahsetmektedir. ve finansal;
Tez: San Martín de Porres Üniversitesi'nde Yönetimde Doktor Derecesini seçmek için María Aguilar Luna tarafından sunulan "Kamu Sektörünün Bütçe Özelliklerinin sürekli iyileştirilmesi için stratejik yönetim". Tezde yazar, her bir bütçe şartnamesinin amaçlarına, amaçlarına ve misyonuna ulaşılıncaya kadar insan, maddi ve finansal kaynakları verimli ve ekonomik bir şekilde yönetmek için stratejik yönetim, politikalar, stratejiler ve taktikler sürecini sunar;
Tez: "Kamu Sektörü İşletmeleri ve Rekabet Edebilirlikleri"; Lizeth Ramos Celis tarafından San Martín de Porres Üniversitesi'nde Yönetim Doktoru derecesini almak üzere sunuldu. Bu tezde kamu sektörü işletmelerinin insan, maddi ve finansal kaynaklarının yönetiminin teşhisi konulmuş, sektörün verimliliğini ve rekabet gücünü sağlamak için bir dizi stratejik araç olarak ele alınmış;
Tez: Peru: Domingo Hernández Celis tarafından sunulan "Uluslararası Teknik İşbirliği Etkili Olan Devlette Toplum ve Toplum", Ekonomi Doktora derecesini seçmek için. Bu belgede yazar, Devlet ve Organize Sivil Toplumun uluslararası teknik işbirliğinden kaynakların etkili bir şekilde kullanımı sağlanana kadar en iyi koşullara katılabilmesi için bir dizi politika, norm ve strateji tanımlamaktadır. Sağlık sektöründeki hastaneler uluslararası işbirliğini kullanmaktadır, bu nedenle bu işbirliğini nüfus için kaliteli hizmetlerde etkili kılmak için uygun yön ve yönetime sahip olmalıdırlar.
Tez: "Kıyaslama: Rekabetçilik stratejisi"; Roberto Fernández Rojas tarafından Meksika Özerk Üniversitesi'nde Yönetim Doktoru Derecesi'ni seçti. Bu tezde yazar, kıyaslama felsefesini, doktrinini ve metodolojisini geliştirir; Aynı zamanda stratejilerin teorik çerçevesini geliştirir ve iş küreselleşmesi bağlamında rekabet avantajı elde etmenin bir yolu olarak kıyaslamayı önerir.
Tez: “ Olası: geliştirmek ve rekabet etmek için bir araç”, Armando Paredes Rivera tarafından Şili Katolik Üniversitesi'nde Yönetim Doktoru Derecesini seçti. Bu tezde yazar, Michael Porter'ın öngörü, sürekli iyileştirme ve rekabetçi stratejisi sürecini geliştirir ve daha sonra iş rekabetçiliğini sağlamak için çağdaş yönetim ve finans aracı olarak öngörü önerir.
Tez: "Devlet Bankacılığının rekabet edebilirliği için Kıyaslama ile Kurumsal Yönetim"; María Felicita Peña Wong tarafından Federico Villarreal Ulusal Üniversitesinde Yönetim Doktoru derecesini almak üzere sunuldu. Yazar, kamu bankaları tarafından kullanılan insani, maddi ve finansal kaynakların durumu hakkında detaylı bir çalışma yürütmekte ve bu temelde etkin ve rekabetçi kurumsal yönetim için kıyaslama uygulamasını önermektedir.
Tez: Maribel Grados Marcos tarafından Federico Villarreal Ulusal Üniversitesi'nde Yönetim Yüksek Lisans Derecesini seçmek için sunulan " Sosyal Gıda Destek Programlarının etkinliği için stratejik yönetim ". Yazar, hükümetin sosyal programlarının insan, maddi ve mali kaynaklarının teşhisini yapar ve bu temelde geçici ve kalıcı eylemlerin, stratejik amaçların ve programların misyonunun yerine getirilmesini sağlayan stratejik bir yönetim planı önerir, her zaman ülkemizin düşük gelirli nüfusuna fayda sağlamak istiyoruz.
Tez: Rosario García Delgado tarafından Ulusal Üniversite Federico Villarreal Yönetiminde Yüksek Lisans Derecesini seçmek için sunulan " Sağlık sektöründeki hastanelerde insan kaynaklarının etkin yönetimi için mevcut ve ileriye dönük anlayış ". Bu çalışmada yazar, sağlık sektöründeki hastanelerin yönetim sürecini, organik yapısını, politikalarını, stratejilerini ve düzenlemelerini inceler; aynı zamanda mevcut ve gelecekteki insan kaynakları anlayışını sunar; Son olarak, nüfusa hizmet sunmanın bir yolu olarak, insan kaynaklarının verimliliğinin, ekonomisinin, etkililiğinin, verimliliğinin, sürekli iyileştirilmesinin ve rekabet gücünün sağlanması gereken yolları sunar.
KAYNAKÇA REFERANSLAR
- Chiavenato Idalberto (1998) Genel Yönetim Teorisine Giriş. Meksika. Mc Graw Hill. Chiavenato Idalberto (2004) İnsan Kaynakları Yönetimi. Meksika. Mc Graw Hill.Drucker Peter F. (2004) Gelecek Toplumunda Yönetim . Bogota. Norma Yayın Grubu. Escat Cortés María (2004) Örgütsel iklimi geliştirmek için nasıl hareket edilir. Madrid. Madrid Üniversitesi Complutense.Escat Cortés María (2003) İşyeri İklimi. Madrid. Madrid Complutense ÜniversitesiGözmez Bravo, Luis (2006) Sürekli İyileştirme. Havana. Havana Üniversitesi - KübaJohnson, Gerry & Scholes, Kevan (1999)Stratejik Yön: Örgüt Stratejisinin Analizi. Barcelona, İspanya. Closas Orcoyen SLKoontz, Harold / O´Donnell, Cyril (2003) Modern Yönetim Kursu-İdari Fonksiyonların Sistem ve Durumlarının Analizi. Meksika. Litografik Ingramex SA López Mas, Julio (2006) Frederick Herzberg Teorisinde iş motivasyonu ve İnsan Kaynakları Yönetimi. Meksika. Editoryal LIMUSA.Martínez Luis (2006) Örgütsel İklim. Meksika. Meksika Ulusal Özerk Üniversitesi.Martínez de Ita María Eugenia (2006) Ekonomik analizde verimlilik kavramı. Madrid. Complutense Üniversitesi, Palomino Mariselli. Rogger Augusto (2005) İnsan Kaynakları Konuları:Örgütsel iklim. Buenos Aires. Universidad Nacional de la Plata.Pereyra Angélica (2003) Hava durumunu bozmadan dikkat çekin. Buenos Aires. AP Danışmanları.Porter, Michael E. (1996) Rekabet Avantajı. Meksika. Compañía Editoryal Continental SA. De CV.Porter, Michael E. (1996) Rekabet Stratejisi. Meksika. Compañía Editoryal Continental SA. De CV. Reyes Ponce, Agustín (2004) Personel Yönetimi. Meksika. Editoryal LIMUSA.Stoner, Freeman Gilbert (2000) Yönetimi. Meksika. Compañía Editoryal Continental SA. CV'den Terry George (1990) Yönetim İlkeleri. Meksika. Compañía Editoryal Continental SA. De CV.Yoder, Dale (2006) Personel Yönetimi ve Endüstri İlişkileri. Meksika. Editoryal LIMUSA.Venezuela Competitiva (2004) Örgüt iklimi. Karakas. Rekabetçi Venezuela STK.
_______
Puente Piedra Hastanesinin Yönetimi tarafından sağlanan veriler.
Martínez Luis (2006) Örgütsel İklim. Meksika. Meksika Ulusal Özerk Üniversitesi.
Escat Cortés, María (2003) İşyeri İklimi. Madrid. Madrid Complutense Üniversitesi
Socorro, Félix (2002) ÇAY Felsefesi: Çalışma ortamının iyileştirilmesi. Barcelona- Venezuela. Gran Mariscal de Ayacucho Üniversitesi.
Reyes Ponce Agustín (2004) Personel Yönetimi. Meksika. LIMUSA Editoryal.
Stoner, Freeman Gilbert (2000) Yönetim. Meksika. Compañía Editoryal Continental SA. de CV.
Yoder, Dale (2006) Personel Yönetimi ve Endüstri İlişkileri. Meksika. LIMUSA Editoryal.
Druker Peter (2000) Zor Zamanlarda Yönetim. Meksika. Compañía Editoryal Continental SA. de CV.
Koontz, Harold & O`Donnell, Cyril (2003) Modern Yönetim Kursu-Yönetim fonksiyonlarının sistem ve olasılıklarının analizi. Meksika. Litografik Ingramex SA.
Porter Michael E. (1997) Rekabet Stratejisi. Meksika. Compañía Editöryal Continental, SA. de CV.
Porter Michael E. (1996) rekabet avantajı. Meksika. Compañía editöryal Continental, SA de CV.
Chiavenato Idalberto (2004) İnsan Kaynakları Yönetimi. Meksika. Mc Graw Hill.
Terry George (1990) Yönetim İlkeleri. Meksika. Compañía Editoryal Continental SA. CV'den.
Koontz, Harold / O´Donnell, Cyril (2003) Modern Yönetim Kursu-Yönetim Fonksiyonlarının Sistem ve Durumlarının Analizi. Meksika. Litografik Ingramex SA.
Stoner, Freeman Gilbert (2000) Yönetim. Meksika. Compañía Editoryal Continental SA. CV'den.
Orijinal dosyayı indirin
