YETKİNLİKLERE GÖRE YÖNETİM
Yönetim değişmez bir bilim değildir. Yenileyin ya da ölün, bu, bugünün ön saflarında kalmak isteyen kendine saygılı bir gurunun sloganıdır.
GİRİŞ :
Bugün hiç kimsenin tartışmak istemeyeceği iki ifade var: 1. Maddi olmayan varlıklar şirketin temel değerini oluşturur ve 2. Bu varlıklar (patentler, markalar, pazar ilişkileri vb.) çalışan. Birisi kesinlikle bunun uzun zamandır duyulduğunu söyleyecektir. Kesinlikle, ama fark şu ki, bugünün bilgisi o kadar değer kazandı ki, dünya ekonomik modeline kesin bir yön veriyor.
Sürekli değişen bir dünyada yaşadığımızı ve dünün işlerinin bugünkü gibi görünmediğini hatırlamak gerekli değildir, bugünün dünyası bağlı veya uzmanların küresel ekonomi, teknolojik gelişmeler olarak adlandırdığı şey olacaktır. Tüm bunların gerçekleşmesine de katkıda bulundular.
Kenichi Ohmae, The Next Global Stage adlı kitabında, verilerin artık fiber optik kablolar veya uydu vericileri aracılığıyla dünyanın bir tarafından diğer tarafına serbestçe geçtiğini söylüyor. Bilgi, ister fiziksel ister politik olsun, her türlü engeli zorlar ve teknolojinin tanımlanmış görevlere uygulanmasını kolaylaştıran platformların oluşturulmasıyla kolaylaştırılır.
Şirketler kesinlikle aynı değildir ve değişiklikler kötü şöhretlidir ve bu, faaliyete devam etmek istiyorlarsa, çevrede olanlara en uygun şekilde tabi tutulmalıdır, aksi takdirde bu çalkantılı ortamda yenilmeye mahkumdurlar. Bütün bu senaryo değişim hızının arttığını ve iş ortamının öncekinden çok farklı olduğunu gösteriyor.
“Gelecek” dünyada hayatta kalabilmek için yöneticiler, çalışanlar, profesyoneller hedefleri ve fikirleri konusunda çok açık olmalı, yani mevcut eğilimleri sosyal, demografik, teknolojik, küresel rekabette, hizmet sağlayıcılarda, etikte ve sosyal sorumlulukta.
Bu değişim rüzgarları dünyanın her yerine vuruyor ve rekabet her zamankinden daha şiddetli ve en az beklendiği yerden geliyor.
Bugünün müşterisi daha bilgili ve talepkar, bahsettiğim gibi değişiklikler durmak bilmiyor ve dünya yeniden yapılandırılıyor, yeniden örgütleniyor, kendini yeniden yaratıyor ve bu stratejik kararlar çok doğrudan ve organizasyonların yönünü ve başarısını belirleyen seçeneklerdir.
Bunun için, hedeflere ve önerilen hedeflere ulaşmak için etkili bir şekilde çalışmak gerekir ve insan sermayesi tüm bunlarda çok önemli bir faktör oynar, çünkü bu nedenle yönetim modeli, zenginlik, ilerleme ve değişimin kaynağıdır, bu nedenle yönetim modeli Yetkinlikler sayesinde, modern toplumun bize dayattığı yeni eğilimlerin temel olarak iç ve dış müşterilere daha iyi hizmet vermesinin temel bir dayanağı olarak insan kaynaklarına etkili bir şekilde güvenen kurumlar için bir seçenek ortaya çıkıyor.
Organizasyonlar gittikçe daha dinamik bir şekilde gelişir, genel olarak şirketler faaliyetlerini kendi çevrelerinde yürütmek zorundadır, ancak iş yönetimi daha önce veya daha genel olarak, daha önce hiç olmadığı kadar gittikçe daha fazla birleşmektedir. bilinen.
On dokuzuncu yüzyıl modern şirketler kurmanın temellerini attı: bu girişimcilerin yüzyılıydı. 20. yüzyıl yönetim yüzyılı oldu. Şimdi, 21. yüzyıl hükümet yüzyılı haline geldi, tüm odak noktası yönetim ve kurulların meşruiyetine ve etkinliğine doğru salınıyor…
STRATEJİK VİZYON
Nasıl başlamalı?
Bugünün yöneticisi neler olup bittiğinin farkında olmalı ve şirketin geliştiği ve geleceğini planladığı ortamı tanımlamalıdır, yani nereye gidiyor, bu ilerlemesini sağlayacak temel ve sadece operasyonel bir adımdır. yeni trendlere göre çalışmak.
Sonuç olarak, 21. yüzyılın yöneticisinin dikkate alması gereken roller, bir dizi faaliyete veya insan kaynaklarının gerçekleştirmesi gereken bir davranış şekline dayanarak insanlarla kurduğu roldür, ayrıca yöneticinin arayan ve tedarik eden kişidir. teklif edilen amaç ve hedeflerin karşılanması.
Kourdi, stratejik bir yön oluşturmak ve kararlara rehberlik etmek için öncelikler belirlemek için sahneyi düşünmek kadar güçlü birkaç teknik olduğunu söylüyor. Senaryo, yöneticilerin karar verebileceği bir bağlam varsayarak, potansiyel olayların ve sonuçlarının perspektifleridir.
Rakiplerine hızla yanıt veren ve yöneticinin uygulaması gereken ve hatta dış ortamın ötesine geçen strateji ve teknik araçlarla desteklenen yeni ürünleri ve süreçleri ticarileştirmek gerekir.
Stratejik vizyon, amaç ve hedeflere ulaşılabilecek planların geliştirilmesi, uygulanması ve uygulanmasında oluşur. Birçok yönetici, inovasyonun, küresel rekabetçiliğin, yaratılışın küresel rekabet gücünde faaliyet göstermesi için meydan okuma haline gelmesi gereken dünyayı görme şeklimizle ilgili örtük varsayımlardan başka bir şey olmayan paradigma kaymaları hakkında konuşur Yeni fikirler, rekabet edebilirliğin, stratejinin bu meydan okumasının temel kısmıdır tüm gelişmiş ülkelerde ve bölgelerde değişmektedir.
Sadece stratejinin şirketler arasında farklılıklar yaratan ana motor olduğu düşünülmemelidir, Porter'ın belirttiği gibi önemli olan, genel olarak belirli faaliyetleri ve değer zincirlerini yapılandırmaktır.
Strateji, aynı tür bir değeri daha iyi sunmaya çalışmak yerine, kendine özgü bir değer türü seçmeyi içeren benzersiz bir rekabet yolu aramaktır.
Yönetici, bu küreselleşmiş dünyada olanlarla güncel olmak için, stratejinin çevrenin dönüştürüldüğü gibi geliştiğini ve değiştiğini ve ayrıca ticari faaliyetin geliştiği nesnel ve öznel koşulları bilmelidir.
Helmuth Von Moltke'ye (1866) göre strateji uygulanan sağduyudur ve tüm bariz faktörleri doğru perspektifte görmekten ibarettir, o zaman yönetici bilgi ve yeteneklerin yanı sıra idari becerilerin kullanımında deneyim gerektirir, bunlar Bilgi pratikte kanıtlanmalıdır, ki bu kesinlikle son derece yararlı olacaktır.
Gárciga, Stratejik formülasyon, yöneticiler için bir yaklaşım, stratejik vizyonun sürekli bir düşünme süreci olduğunu ve değişim ve belirsizlik ile karakterize edilen çevreyi dikkate alan geleceğe yönelik seçenekleri aradığını ve şirket olarak, Mevcut ve potansiyel kaynakları ile stratejik sorunlara yanıt vermek için fikir birliği ve katılım arayışında mümkün olan en iyi şekilde yerleştirilebilir.
Şirkette yürütülen herhangi bir değişiklik projesi stratejik yansıma ve önceki organizasyona dayanmalıdır. Bu, proje hedeflerinin tanımlanan strateji ile tutarlılığını ve kuruluş içindeki uygulanmasının uygulanabilirliğini garanti etmek için gereklidir. Bu şekilde, projeden veya değişim sürecinden elde edilen sonuçlar, iş modelini oluşturan şirketin misyonunu, hedeflerini ve stratejisini destekleyecektir.
Yenilik, şirketlerin başarısının anahtarlarından biridir ve ekonomik sistemin bazı sütunlarının çatladığı anlaşıldığında kriz bağlamında önemli hale gelir. Bu tür bir durumda, inovasyonu üretip etkili bir şekilde yönetemeyen, onu ürünlere, stratejilere, fikirlere ve süreçlere uygulayamayan şirketler, bunu yapanlara kıyasla açıkça bir dezavantajdadır ve sonuçları için çok pahalıya mal olabilirler. doğru ve zamanında yenilik yapmamak.
Gerçekten etkili inovasyon, yaratıcılığın ve uzun saatler süren araştırma ve çalışmanın hassas bir kombinasyonudur ve meyve vermek için, onu kucaklamaya ve büyütmeye hazır verimli bir ortama ve buna liderlik edebilecek liderlere ihtiyacınız vardır. İnovasyon bir eylem değil bir tutumdur, bu nedenle inovasyon hakkında önceden düşünülmüş fikirlerle başlayarak iş organizasyonunun tüm seviyelerini etkileyebilir ve etkilemelidir.
Yöneticiler, şirket için geleceklerini algılayan bir perspektif olan şirket için gelecekle ilgili algılarını paylaşmalıdır. Bazıları buna stratejik vizyon diyor. Dizinin neyi başarmak istediğini yansıtır; organizasyonun izlemesini istedikleri yön; şirketin gelecekte olmasını istiyorlar.
UZMANLAR
Uzmanlar bu konuda ne düşünüyor?
Bugünün gurularının birçoğu, 21. yüzyılda bilgi ve bilginin "ekonomik değer" in ana yaratıcıları olacağını öngörmektedir, bu nedenle işçilerin mesleki becerileri yönetiminin yeni bir parçası olacaktır.
Yetkinlik yönetimine dayalı bilgi yönetimine ulaşana kadar, "performans yönetimi" dediğimiz bir ara aşamadan geçmeliyiz.
Kuzey Amerikalı iktisatçı Nobel Gary Becker, bilgi toplumlarını inceledi ve bir çalışmada, insan sermayesinin, modern toplumların üretkenliklerini temel alarak üretkenliklerini artırmak için ihtiyaç duyduğu bilgi, beceri ve çalışma alışkanlıkları için en büyük hazine olduğu sonucuna vardı. bilginin kullanımı.
Yeterliliklerin kavramsallaştırılmasının içinde, Martín Miranda (2003) şunları yorumlamaktadır: Genel bir şekilde, işgücü yeterliliğinin, bir dizi fonksiyon ve görevin başarılı bir şekilde geliştirilmesine izin veren tutum, bilgi ve becerileri içerdiği anlaşılmaktadır. işyerinde uygun görülen performans kriterlerine göre belirlenir. (İşlevsel yaklaşım, bu okuldaki yeterliliklerin sınıflandırılması: genel yeterlilikler, özel yeterlilikler ve temel yeterlilikler)
Jim kochansky, yetkinlikleri, seçkin bir çalışanı, performansıyla, aynı iş işlevi veya kategorisindeki normal bir çalışandan ayıran teknikler, yetenekler, bilgi ve özellikler olarak tanımlar. (Davranışçı yaklaşım, bu okuldaki yeterliliklerin sınıflandırılması: pozisyonun teknik yeterlilikleri, direktif veya jenerik yeterlilikler, direktif veya stratejik yeterlilikler ve direktifler arası yeterlilikler)
1996'da Andrew Gonzci, yeterlilik yönetiminin belirli durumların gerçekleştirilmesi için gerekli olan karmaşık bir nitelik yapısı oluşturduğunu belirtti. (Bütüncül yaklaşım, bu okuldaki yeterliliklerin sınıflandırılması: teknik yeterlilik, metodolojik yeterlilik, sosyal yeterlilik ve katılımcı yeterlilik)
Spencer & Spencer için, birçok kuruluş bilgi ve becerilere dayanarak (iyi üniversitelerin İşletme Yüksek Lisanslarını işe almak) seçer ve yeni çalışanların temel motivasyona ve gerekli özelliklere sahip olduğunu veya bu yetkinliklerin iyi yoluyla aşılanabileceğini varsayar. yönetimi. Muhtemelen tam tersi daha ekonomiktir: Örgütler iyi motivasyonel becerilere ve özelliklere göre seçmeli ve belirli pozisyonlar için gerekli bilgi ve becerileri öğretmelidir. Bir personel direktörünün dediği gibi, "Türkiye'ye bir ağaca tırmanmayı öğretebilirsiniz, ancak bir sincap kiralamak daha kolaydır."
Levy-Leboyer için “şirketin bireysel yeterlilikleri ve kilit yeterlilikleri yakından ilişkilidir: Şirketin yeterlilikleri her şeyden önce bireysel yeterliliklerin entegrasyonu ve koordinasyonu ile başka bir ölçekte yeterliliklerden oluşur. Bireyler bir entegrasyon ve bir dezavantaj-faire koordinasyonu, bilgi ve bireysel nitelikleri temsil eder. Dolayısıyla şirket için, hem mevcut hem de potansiyel bireysel yetkinlik stokunu iyi yönetmenin önemi ”.
David McClelland (Harvard Üniversitesi'nde profesör), "yeterlilikler" kavramını tanımlayan ve yaklaşan ilk yazarlardan biriydi ve bunu, davranışlar ve başarılı eylemle nedensel olarak ilişkili bir kişide temel özellikler olarak tanımladı. profesyonel aktivitesinde ”.
Yetkinliklerle yönetim ve performansın değerlendirilmesi başka bir yönelim verir, bu da Festinger teorisindeki bağlantıda bilişsel uyumsuzluğa neden olur, bu nedenle seçim, değiştirme tutumunda görülürler. Uyumsuzluğun azaltılmasının gerçekleşme şekli farklı yollar veya biçimler alabilir. Çok dikkat çekici olanı, gerçeklik hakkındaki tutum veya fikirlerde bir değişikliktir.
İNSAN SERMAYESİ
Bu aracı nereye uygulamalıyız?
Her şeyden önce, rekabet edebilirlikle neyi anladığımızı tanımlamaya ihtiyaç vardır: bir kuruluşun, ister kamu ister özel, kâr olsun ya da olmasın, sosyoekonomik ortamda belirli bir pozisyona ulaşmasını, sürdürmesini ve iyileştirmesini sağlayan karşılaştırmalı avantajları sistematik olarak sürdürme kapasitesidir.
Psikoloji profesörü Michael Apter bunu tersine çevirme teorisi hakkında söylüyor: Biz her zaman aynı değiliz: biz kararsızız, gelişir ve değişiriz, tıpkı rehberlik etmemiz veya etkilememiz gereken insanlar gibi. Aynı koşullarda bile farklı zamanlarda farklı insanlarız. Başkalarıyla başarılı bir şekilde çalışmak ve duygusal ilişkiler geliştirmek için bunu anlamak önemlidir.
Deming ilkelerine kişisel uygulamalar bize kendimiz hakkında profesyonellik geliştirmemize yardımcı olan araçlar sağlar, bu rekabet gücü kalite ve yenilikte sürekli iyileştirmenin bir sonucudur, bunlar kurumsal stratejilerde, formda bulunabilir şirketlerin talebi etkileyen koşul ve faktörlerde ve ilgili destek hizmetlerinde nasıl rekabet ettikleri. Rekabet gücünün zorluklarıyla yüzleşmek için önlemler almanın yolu:
- Kaliteyi artırın Müşteri hizmetlerini iyileştirin Yolsuzluğu önleyin Yasal kesinlik sağlayın Altyapı ve hizmetler sağlayın Teknolojileri geliştirin Çevreyi koruyun
Tüm bunlar için, rekabet gücü ve küreselleşme planında insan kaynakları lider bir rol oynamaktadır, çünkü şirketin etkinliği temelde bağlı olduğu için rekabet etmeyi amaçlayan organizasyonlarda en önemli ve en değerli kaynağı oluşturmaktadır. çünkü insanlar yenilik üretme kapasitesine sahip olanlar.
Yeterliliklerle yönetim, küreselleşmiş dünyanın bize getirdiği yeni zorluklarla yüzleşmek için vazgeçilmez bir stratejik araçtır, bu yapı, bir işin gereksinimlerini tanımlamak için gerekli olan eğitim, eğitim ve deneyimleri içerir. işçi veya profesyonel.
Neden becerileri kullanmalıyım?
Yarışmalar üç okula göre kavramsallaştırılır:
- İşlevselci yaklaşımlardan biri, görevleri yerine getirme kapasitesi olarak düşünür, davranışçı yaklaşımlardan biri, onları önceki iki okulu bütünleştiren bütünsel yaklaşımdan biri olan kişisel özellikler üzerinde yoğunlaştırır.
Yetkinlikler, bir kişinin şirketin belirlediği hedeflere ulaşmak için seyahat etmesi gereken yolu daha kesin bir şekilde izlememizi sağlayan talimatlarda oluşturulur, bu nedenle insan kaynağının bilgi, tutum ve motivasyona sahip olması ihtiyacı Bir kişinin önerilen hedefler ve hedefler lehine hareket etmesine izin verir ve bu şekilde beklenen sonuçları elde eder.
Ernsr & Young, yeterlilik yönetimini süreçlerin, teknolojinin ve insanların kesiştiği kapsamlı bir yönetim süreci olarak tanımlarlar.
Öğrenme, gerçekleştirilmesi gereken bireysel çabaya ek olarak örgütsel öğrenme, tüm işgücü için öğrenme ve çalışma gruplarında öğrenme olarak anlaşılmalıdır. Bu öğrenmenin başarılı olabilmesi için, mevcut olan çok fazla bilgi ve ayrıca insanlar tarafından yakalanma yeteneği nedeniyle planlı bir eğitim sürecine ihtiyaç vardır.
Yetkinliklerin, kişisel ve ekip katma değerlerini iş süreçleriyle ilişkilendiren operasyonel unsur olduğu unutulmamalıdır, bunun anlamı, bu aracın şirketin hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunmasıdır. tüm şirketin kuruma kendi koşullarını verecekleri kişilerden oluştuğunu anlamak, böylece diğer şirketlere göre farklılıklarını işaretlemek.
YETENEKLERİMİZ
Temelde bir bireyin çeşitli görevleri yerine getirmesi gereken potansiyeli oluşturur: aralarında öne çıkan: yaratıcılık, sözel yetenek, derinlik algısı ve tümevarımsal akıl yürütme.
KİŞİSEL ÖZELLİKLER
Bunlar, aşağıdakilerin öne çıktığı insan davranışına özgü eğilimlerdir: duygusal istikrar, sosyalleşme, sebat, hoşgörü, sabır.
NEDENLERİ
Bunun yerine, bunlar, hedeflere ulaşmaya yönelik davranışı yönlendiren ve yönlendiren temel ihtiyaçlardır; bunlar arasında şunları da sayabiliriz: özlemler, güç arayışı, sevgi ve bağlılık.
TUTUMLARI
Çalışanlar ihtiyaç duydukları beceriler konusunda eğitilmeli ve ödül sistemleri insanları yeni beceriler edinmeye ve uygulamaya teşvik etmelidir.
Temel olarak, aralarında öne çıktıkları bir şeye veya birine karşı rasyonel ve duygusal bir doğanın öğrenilmiş yatkınlıklarıdır: iş, aile, arkadaşlar, organizasyona karşı tutumlar.
DEĞERLER
Belirli bir türdürler, insanların ahlaki yargılarına atfedilen, özellikle etik davranışları yönlendiren durumlar ve olaylarla ilgili olan ve aralarında şunları söyleyebileceğimiz inançlardır: sadakat, dürüstlük, sorumluluk, sadakat, saygı, Ayrıca, bunlar kesişen yetkinliklerdir ve bu nedenle profillerin bir parçası değildir. (Bkz: ek 2)
Pareto prensibi genellikle 80-20 kuralı olarak sunulur. Sorunların yüzde sekseni durumlarımızın yüzde yirmisinden geliyor.
Bu yetkinlik yönetim aracı, insanların performansını ve gelişimini işletmenin stratejik hedefleri ile uyumlu hale getirmeyi amaçlamaktadır, ayrıca, şirketteki her pozisyon için gerekli olan kamuya açık veya özel olmak üzere başarılı davranışları tanımlamaktadır. Şirketin stratejik tanımlarına göre güncel ve gerekli performans.
Ernsr & Young danışmanlarına göre, yeterlilikler kişinin işinde doğru bir performansla ilgili olan ve motivasyon, karakter özellikleri, benlik kavramı, tutumlar veya çeşitli bilişsel veya davranışsal bilgi veya becerilerdeki değerler.
Yeterliliklere göre yönetimin stratejik planlamanın bir parçası olduğunu ve öğrenme ve büyüme perspektifine atıfta bulunan BSC ile ilgili olduğunu biliyoruz, çünkü gerektiğinden yönetim veya performans göstergelerine güvenmeye ihtiyaç vardır faaliyetlerin şirketin hedefleri doğrultusunda gerçekleştirildiğine dair kanıtlara sahiptir.
Yarışmaların bileşenleri:
- NASIL YAPILACAĞINIZI BİLMEK: Teknik hazırlık, resmi çalışmalar, bilgi ve bilişsel uygulamanın gerekli olduğu yerlerde ETKİLENMEK İSTENENLER: motivasyon, algı, benlik saygısı, etkililik ve güvenin ön plana çıktığı durumlarda: AKTİF GÜÇ: dış koşullardan daha az bir şey değildir ve araçlar ve kaynaklar. (GÖR: EK 3)
Yarışmaların özellikleri:
- MOTİVASYONLAR: Bu bir kişinin düşündüğü ya da istediği ya da onu eyleme geçiren şeydir.KİŞİSELLİK TRAİTLERİ: Bunlar, belirli durumlarda veya herhangi bir bilgi verdiğimizde verilen fiziksel özellikler ve yanıtlardır. BİLGİ: Bir kişinin belirli bir konuda sahip olduğu bilgilerden oluşur BECERİLER: Bir kişinin zihinsel veya fiziksel bir görev geliştirmesi gereken bir dizi olanaktır.
Ernsr & Young, birinin iki tür yarışmadan bahsedebileceğini yorumlayın:
- Farklı yetkinlikler, üstün performansa sahip bir işçiyi orta performansa sahip bir işçiden ayırır: Eşik veya temel yeterlilikler, ortalama veya minimum düzeyde yeterli performans elde etmek için gerekli olanlardır.
Arjantin Cumhuriyeti Kamu İdaresi'ndeki işgücü yeterlilikleri belgesine göre, aşağıda listelenen kamu kurumlarında gerekli olan diğerlerine bu yetkinliklerin eklenmesi gerekmektedir:
- Kurumsal yetkinlikler, bunlar şirketin en alakalı süreçleri gerçekleştirmesine izin verir ve diğerlerinden farklı olan tüm üyelerin bu yetkinliklere sahip olması gerekir. Bölgenin tüm üyeleri için ortaktır.Konuma yönelik farklı yetkinlikler, işçinin konumun işletim teknolojilerinde sahip olduğu özelliklerdir.
Neden kamu sektöründeki yeterlilikleri tanımlamalı?
Aşağıdakiler dahil olmak üzere, yetkinliklerin tanımlanmasının birkaç nedeni vardır:
- Gerekli sonuçları üreten davranışlar bireysel veya gruplar halinde tanımlanır.Temel olarak, karakteristikler stratejik hedeflere çevrilir, bu araç performans yöneliminin beşeri sermayeye veya insan kaynaklarına uyumunu sağlar.Genel hedeflerin belirlenmesi, ölçülebilir hedefler oluşturulması. Müşteri odaklılık, başkalarının performansıyla rekabet edebilirlik düzeylerine ulaşmamızı sağlayan sonuçlar verir.. Müşteri odaklılık, başkalarına ihtiyaçlarını karşılamada yardım etme ya da hizmet etme arzusunu ifade eder. Şirkette meydana gelen değişiklikleri ve pozisyonun sorumluluklarını kabul etmek, şirkete bağlılık, öncelikleri, hedefleri ve kuruluşun misyonu gibi çeşitli durumlara kabul edilmektedir.Bir hizmet sağlayıcı olarak kamu yönetimi söz konusu olduğunda, kapsamlı davranış standartları ve mesleki etik ile çalışmaya ihtiyaç vardır.
Kamu sektörünün, halihazırda müşterilerin beklentilerini karşılamayan standartların ve farklı kamu şirketlerinin organizasyon kültürünün uygulanmasında iç ve dış müşterilerle geleneksel olarak ilerlemenin geleneksel yolunu değiştirmesi önemlidir. her birinin kendi hareket tarzı vardır, yani her bürokratik model, insan kaynaklarına yanıt verememiştir ve bu, yönetime yanıt olarak, her şeyden daha fazladır, çünkü değişim süreçleri beklenen yanıta sahip değildir. kamu sektörünün etkinliği ve etkililiği için zararlıdır.
Kamu sektörü için benimsenen modellerin, farklı kamu kurumlarına sunulan insan kaynakları yardımıyla, bu araçların faaliyete geçirilmesinden dolayı önemli ve geniş kapsamlı bir zorluk olmasının nedeni budur. şeffaflık ve hizmet kalitesi çerçevesinde vatandaş hizmeti.
Kamu görevlilerinin ihtiyaçlarını karşılayan ücretlerin yanı sıra şeffaf ve kaliteli çalışmalarını verimli bir çerçevede yürütmek için motive olmaları için sürekli nitelikli ve eğitimli olmaları gerektiğini vurgulamak gerekmektedir.
Kurumlarda planlanan tüm bu değişiklikler büyük ölçüde açık kurallara ve farklı aktörlerin hareket tarzına bağlıdır, bu zorluk tasarımın mükemmelliğine ve farklı ajanların değişim tutumuna bağlı olacaktır. zaman içinde süren bir örgüt kültürü.
Baş döndürücü küresel değişiklikler, kamu kurumlarının günlük aktiviteleri yeniden öğrenmelerine ve her geçen gün ortaya çıkan karmaşık zorluklara uygun şekilde yanıt vermelerine neden oluyor. Verimli bir şekilde yanıt vermek, hem şirketin hem de içinde çalışan kişilerin hedeflere ulaşmak için çaba sarf ettikleri, kamu şirketinin üretken kapasitesi dahilinde bir dizi bilgi çerçevesinde çerçevelenen müşterilere daha iyi hizmetler sunmamıza izin verecektir. belirli bir çalışma bağlamında.
Kamu yönetimine dalmış olan yetkililer, deneyimlerinde oluşturulan kendi becerilerini uygulayarak, görevlerinin ürünü olan göreve hakim olarak kendi durumlarını işyerlerinde nasıl çözeceklerini bilmelidirler. Mesleki deneyimi boyunca edindiği eğitim eğitimi.
Yetkinlik yönetimi sürecine ne zaman başlamalı?
Arjantin Cumhuriyeti kamu idaresindeki işgücü yeterlilikleri belgesine göre, bir yeterlilik planıyla çalışmak için izlenecek adımlar şunlardır:
- Stratejik planlamaya dayanarak, kurumun misyonu ve vizyonu üzerinde anlaşın, kurumsal ya da anahtar yeterlilikleri tanımlayın, yeterlilik sözlüğünü tasarlayın. (genel ve spesifik) (VER. EK 4)
| GENEL YETKİNLİKLER | ÖZEL YETKİNLİKLER |
| Değişime uyum
Yaratıcılık ve yenilik Sadakat ve aidiyet duygusu Müşteri odaklılık Takım çalışması |
taahhüt
teknik güvenilirlik dinamizm generalship liderlik Stratejik düşünce hassas Halkla ilişkiler basınç toleransı |
Şimdi, bu aracı uygulamak isteyen her kurumda tanımlanan her bir yetkinliğe bir anlam vermek gerekir, bunun için web'de mevcut farklı yetkinlik sözlüklerine danışabilir ve rahatınıza göre uyarlayabilirsiniz.
Yetenekleri grafiksel olarak iki büyük gruba ayırdıkları “Buzdağı Modeli”: beceriler ve bilgi gibi tespit edilmesi ve geliştirilmesi en kolay olan, ve kendisi kavramı olarak algılanması ve geliştirilmesi en az kolay olan tutum. ve kişiliğin değerleri ve özü.
ICEBERG MODELİ
| Görünmez
Tanımlanması daha zor |
| Gözle görülür
Tanımlaması daha kolay |
| Benlik Kavramı
Kişisel özellikler |
| Yetenekleri
Bilgi |
ALTINCI REFERANSİYEL YETKİNLİKLER (Mc CAULEY - 1989)
- Birçok kaynağa sahip bir kişi olmak: değişimlere ve belirsiz durumlara nasıl uyum sağlayacağını bilmek, stratejik düşünebilmek ve yüksek baskı durumlarında doğru kararlar verebilmek; karmaşık iş sistemlerine öncülük etmek ve problem çözmede esnek davranışlar benimsemek; karmaşık yönetim problemlerinde üstlerle çalışma becerisi. Bildiklerinizi yapın : sebat edin, engellere rağmen odaklanın, sorumluluk alın, yalnız çalışın ve gerektiğinde başkalarıyla da çalışın. Hızlı öğrenin: hızlı bir şekilde yeni teknolojilerde ustalaşın. Karar verme ruhuna sahip olun: hızlı, uygun ve doğru hareket edin. Takımları etkin bir şekilde yönetin:eylemlerinde nasıl temsilci seçeceğinizi, fırsatları genişleteceğinizi ve adil olacağınızı bilmek. Kalkınmaya elverişli bir iklim yaratın: ekibinizin gelişimini destekleyen bir iklim yaratmak için zorlukları ve fırsatları genişletin. Ortak çalışanlarınızla sorunları olduğunda nasıl başa çıkacağınızı öğrenin: Ortak çalışanlarıyla ilgili sorunlar ortaya çıktığında kararlı ve adil davranın. Takım çalışmasına yönelik olun. Bir takım yetenekler oluşturun: İşbirlikçilerinizin potansiyelini geliştirmeye, yeni zorlukları ve paylaşılan sorumluluğu belirlemeye ve sunmaya yatırım yapın. Şirkette iyi ilişkiler kurun: iyi çalışma ilişkileri kurmayı, problemler olduğunda müzakere etmeyi, işbirliği yapmayı öğrenin.Hassasiyet sahibi olmak: başkalarına ilgi göstermek ve ortak çalışanlarının ihtiyaçlarına duyarlılık göstermek. Zorluklarla sakin bir şekilde yüzleşmek: sıkı bir tutum sergilemek, yapılan hatalar için başkalarını sansürlemekten kaçınmak, zor durumlardan kurtulmak. İş ve kişisel yaşam arasında bir denge kurmak: kişisel ve mesleki yaşamda öncelikleri uyumlu bir şekilde belirleyebilmek. Kendini tanıma: zayıf yönleriniz ve güçlü yönleriniz hakkında kesin bir fikre sahip olmak ve kendinize yatırım yapmaya istekli olmak. İyi bir ilişkiye sahip olmak: güzel olmak ve iyi mizah göstermek. Esnek davranın: karşıt tutumları benimseme, liderlik yapma ve kendinizin yönlendirilmesine izin verme yeteneği - başkalarının görüşlerini ifade etme ve kabul etme yeteneği.
ÖNERİLER
Temel olarak, yetkinlik yönetimi insan kaynakları ile uyumludur, çünkü bunlar şirket veya kuruluşun kendi planlarında belirlediği stratejilere ulaşmamızı sağlayacaktır.
Yetkinlik yönetimi yoluyla insan kaynağı, her birinin sahip olduğu bilgiye, kendisinin ve şirketin istenen yararı elde edecek şekilde geliştirmesini sağlar.
İnsan kaynakları rekabetçi avantajlar üretmektedir, pozisyonları ve tasarımları üzerinde yeterli bir çalışma ile, süreçlerle çalışan şirketler kuruluştaki tüm insan sermayelerinin maksimum performansına ulaşabilirler.
Yetkinlik yönetimi, şirketteki insan kaynakları tarafından yürütülen işleri ve küresel pazarın işyerine getirdiği zorlukları birbirine bağlamamıza olanak tanıyan bir araçtır, bu da eğitim sürecinde farklı aktörleri harekete geçirdiği için dinamik bir faaliyettir.
21. yüzyıl şirketlerinde, çalışanların sahip oldukları kapasiteler, yetenekler, bilgi, tutumlar ve motivasyonlar değerlendirilmelidir, her şeyden önce insan kaynaklarının planlanmasında stratejinin oluşturulması amacıyla, hangi pozisyonların gerekli olanlar, gerçekleştirilmesi gereken işlevleri ve görevleri analiz etmek ve bu şekilde insan kaynaklarının sahip olması gereken temel kapasiteleri belirlemek, kısaca, kuruluşun bir alanda yeterli rekabet gücü elde etmek için sahip olması gereken şey budur. çalkantılı ve küresel çevre ve nihayet belirlenen hedeflere ulaşmak.
SONUÇLAR
Yetkinliklerle yönetim, işletmelerin insan kaynakları ile uyumlu olduklarında stratejik ihtiyaçlarına somut cevaplar verir, tüm bunlar iş tanımları, performans değerlendirmeleri, tazminatlar, katma değer ve parçası olan diğer bileşenlerle ilgili olduğunda yeterlilik yönetimi.
Yeterliliklere göre yönetim, örgütsel, kurumsal, konum ve rol yeterlilikleri hakkında, insanların ne yapması gerektiği, yani performanslarıyla ne yapması gerektiğiyle ilgili, iş süreçlerine değer katmak için kişisel ve ekip kapasitesi.
21. yüzyılın yöneticileri ve insan kaynaklarından sorumlu olanlar, yetkinlik temelli bir yönetim sisteminin uygulanmasının, yalnızca insan kaynakları, misyon ve Ayrıca şirketin hedefleri, insan kaynaklarının şirket faaliyetlerine katılımının ve katılımının derinleştirilmesine katkıda bulunmasıdır.
Yetkinlikler ile yönetim, işçiler ve örgüt arasında sürekli bir kanal olarak kabul edilir, her bir işçinin gelişimini etkili bir şekilde teşvik eder, yeteneklerini arttırır ve geliştirir, gerçekleştirirken kendileri için savunabilmeleri için yeteneklerini arttırır. daha iyi iş.
Eğer yönetim yeterliyse, yani yeterliliklerin varlıkları dahilinde, bu durum şirketin rakipleri ve küreselleşmiş dünyanın yeni zorlukları üzerindeki rekabet avantajının korunmasını sağlar.
Pozisyonları, rolleri, yetkinliklere dayalı pozisyonları inceledikten sonra, garanti edilen, herhangi bir ülkedeki kamu veya özel kurumlarda maksimum performanstır.
Bu araç, mali yılın sonunda ekonomik faydalar olarak bile nitelendirilebilecek verimlilik süreçlerine katma değer sağlar.
İnsan kaynağı, örgütsel dönüşümlerin ve değişikliklerin gerektirdiği süreçlere katılmış ve hareket etmiş, böylece modern çalışma dünyasının bugün talep ettiği farklı yönetim seviyelerine ulaşmak için tüm kapasitesini test etmiştir. Beşeri sermaye, tüm bu süreçlerde çok önemli bir başrol oynamıştır.
Yönetim vizyonu gerçeğe dönüştürmedikçe ve belirlenen amaç ve hedeflere ulaşmadıkça stratejik vizyonun bir hayal olabileceğini söyleyebiliriz.
Günümüzde, kavramlar şirketin gerçekte ne olduğunu ve onu işletmenin gerçekte ne anlama geldiğini değiştirmiştir.İşletmelerin geleceğini yönlendirmek için yöneticilerin iş stratejilerini gerçekleştirmelerini sağlayan entegre bir bilgi sistemine ihtiyaçları vardır.
Bugün yöneticilerin kullandığı araçlar şirketi yönetmeyi ve dolayısıyla görevlerini daha iyi gerçekleştirmeyi kolaylaştırdı.
Her ne kadar bir yetkinlik yönetim sisteminin onu ayıran kendi özelliklerine sahip olduğu doğru olsa da, kilit unsurlardan biri, her işçinin çalışmak için ihtiyaç duydukları becerilerde eğitim ve öğreniminde yatmaktadır.
KAYNAKÇA
- Atanasof A, et al., Kamu Yönetiminde İşgücü Yetkinlikleri, kamu kuruluşlarında sürekli iyileştirme serisi, internet Yetkinliklerle Yönetimden Bilgi Yönetimine İNTERNET Ernsr & Young danışmanları, Yetkinliklerle Yönetim, internetGárciga, R. Stratejik formülasyon, yöneticiler için odak, Editoryal Félix Varela, 1999 - CubaGitman, L ve diğerleri. İş dünyası, Harla SA México 1992http: //books.google.com/books? Id = H4eZvRMWVcUC & pg = PA14 & lpg = PA14 & dq = gurus + jest + por + Competencias & source = bl & ots = o7Lt0XN4-r & sig = JZ9htgo: //.com / books? id = H4eZvRMWVcUC & pg = PA14 & lpg = PA14 & dq = gurular + jest + por + Competencias & source = bl & ots = o7Lt0XN4-r & sig = JZ9http: //www.empresaemergente.com/2009/05/de-que-hab------ -gurus-of-management-2 / http: // www.gestiondelconocimiento.com/pdf-art-gc/00240dode1.pdfhttp://www.gestiondelconocimiento.com/pdf-art-gc/00240dode1.pdfhttp://www.marthaalles.com.ar/index1280.php?width=1280&height= 1024http: //www.scribd.com/doc/9675960/Dictionary-Competencies-Laborales-Martha-Alleshleshp: //www.sht.com.ar/archive/themes/competence.htm#AutorOhmae, İçerik Norma SA 2005- MéxicoKourdi J. Strateji, iş kararları alma anahtarları, Editora el Comercio, Lima 2008Kourdi J. Strateji, iş kararları alma anahtarları, Editora el Comercio, Lima 2008Levy-Leboyer, Claude, Gestión por Competencias, Ediciones Gestión 2000, Barselona, İspanya, 1997. Martha Alles. "İnsan kaynaklarının stratejik yönü. Yetkinliklere göre yönetim: sözlük ”McClelland, David C., İnsan Motivasyonu.Porter, M.Strateji ve rekabet avantajı. Ediciones Deusto, Kolombiya - 2006 Tricker B, Şirket yönetimi, önemli bir pozisyonun başarıları ve hataları, The Economist, Ediecuatorial-2010- EcuadorTricker B, Kurumsal yönetim, önemli bir pozisyonun başarıları ve hataları, The Economist, Ediecuatorial-2010- EcuadorVillamayor E, Yeterliliklere göre yönetim: ihtiyaca bir yaklaşım, VI Merkez Bankacılığı İnsan Kaynakları Yönetimi ToplantısıBuenos Aires - 13-14 Mayıs 2004VI Merkez Bankacılığı Buenos Aires İnsan Kaynakları Yönetimi Toplantısı - 13-14 Mayıs 2004VI Merkez Bankacılığı Buenos Aires İnsan Kaynakları Yönetimi Toplantısı - 13-14 Mayıs 2004
www.gestiondelconocimiento.com/pdf-art-gc/00240dode1.pdf
K. Ohmae, Bir Sonraki Küresel Sahne, Editör Norma SA 2005- Meksika
Tricker B, Şirket yönetimi, kilit bir pozisyondaki başarılar ve hatalar, The Economist, Ediecuatorial-2010- Ekvador
Kourdi J. Strateji, iş kararlarını vermenin anahtarları, Editora el Comercio, Lima 2008
Porter, M. Strateji ve rekabet avantajı. Deusto Yayınları, Kolombiya - 2006
Gárciga, R. Stratejik formülasyon, yöneticiler için bir yaklaşım, Editörden Félix Varela, 1999 - Küba
books.google.com/books?id=H4eZvRMWVcUC&pg=PA14&lpg=PA14&dq=gurus+gestion+por+competencias&source=bl&ots=o7Lt0XN4-r&sig=JZ9
Tricker B, Şirket yönetimi, kilit bir pozisyondaki başarılar ve hatalar, The Economist, Ediecuatorial-2010- Ekvador
Martha Alles. "İnsan kaynaklarının stratejik yönü. Yetkinliklere göre yönetim: sözlük ”
Kourdi J. Strateji, iş kararlarını vermenin anahtarları, Editora el Comercio, Lima 2008
Villamayor E, Yeterliliklere göre yönetim: ihtiyaca bir yaklaşım, VI Merkez Bankacılık İnsan Kaynakları Yönetimi Toplantısı Buenos Aires - 13-14 Mayıs 2004
Kourdi J. Strateji, iş kararlarını vermenin anahtarları, Editora el Comercio, Lima 2008
Ernsr & Young danışmanları, Yetkinlik Yönetimi, internet
Atanasof A ve diğerleri, Kamu Yönetiminde İşgücü Yetkinlikleri, kamu kuruluşlarında sürekli iyileştirme serisi, internet
Atanasof A ve diğerleri, Kamu Yönetiminde İşgücü Yetkinlikleri, kamu kuruluşlarında sürekli iyileştirme serisi, internet
www.scribd.com/doc/9675960/Dictionary-Competence-Laborales-Martha-Alles
www.sht.com.ar/archivo/temas/competencias.htm#Autor
Orijinal dosyayı indirin
