Süreç yönetimi

Endüstriyel dünyanın yüksek gelişimi, uluslararası ticaretin serbestleşmesine katkıda bulunan bazı ürünler için doygunluk seviyelerine ulaştı, sözleşmeli ve rekabetçi (rekabetçi) pazarlarda sadece en iyinin hayatta kalmasını sağlamaya yönlendiriyor. Güç, arzdan talebe doğru kaymıştır ve giderek artan talep gören müşteriyi herhangi bir işin sebebi haline getirmiştir. Bu çerçevede, SÜREÇ YÖNETİMİ dış müşteriye, şirket içinde ürün veya hizmete katma değer yaratanların yerine getirilmesi (minimum standart) ve beklentilerinin (öznel) gösterilmesi olmak üzere toplam müşteriye odaklanmaktadır..

Kalite, nesnel olarak mevcut değildir. Her zaman bir öznellik içeren bir kavramdır. Birisi, bir ürünün kalitesini dikkate alması gereken özellikleri tanımlayan karşılaştırma kalıplarını ayarlamalıdır.

Ürün veya üretim süreçlerine yönelik bir iş ortamında kalite şu şekilde anlaşılmıştır: kullanım yeteneği veya standartlara ve spesifikasyonlara uygunluk.

ISO, şirketin belirli bir ürün veya hizmetten beklenen kaliteye (özelliklere) sahip olmak için sertifika vermeye ve çalışmaya hazır olduğu bir sertifikadan oluşur (Spesifikasyonlara istikrarlı uyumluluk).

Sertifikanın birçok avantajı sunması tartışılmaz:

• Kapasitenin gösterilmesi. Sertifikalı olmayanlara kıyasla rekabet avantajı.

• Müşteri için onay almak amacıyla gereksinimler, teftişler, denetimler vb. Sayısında azalma.

• Yerel ve uluslararası pazarlarda ürün ve hizmetlerin ücretsiz geçişi.

Kalite Yönetimi DEĞİL, Yönetimde Kalite. Gerçekten önemli olan, kalite sertifikasına sahip olup olmamasına odaklanmamıştır. Müşteri standartlardan daha talepkârsa veya tüm sektör kalite sertifikasına sahipse, kalite sertifikaları rakiplerine kıyasla farklı bir faktör olarak çok az değerde olacaktır. Aslında bununla ilgili kusursuz yönetim, Toplam Kalite yönetimine ulaşmaktır.

Toplam kalite söz konusu olduğunda, geleneksel homologasyon yöntemleri yeterli değildir. Sadece ürünün veya üreticinin belirli özelliklerinin değil, aynı zamanda temin edilmesi de gereklidir. Söz konusu ürünlerin, belirtilen özelliklerle, vaat edilen teslimat uyumluluğuyla, müşterinin beklediği dikkatle, vs. sunabileceği ve gelecekte sunmaya devam edebileceği bir konumda olduğunu belgelemekle ilgilidir.., yani Toplam Kalite.

Kalite kavramı bir ürünün özellikleri ile sınırlı olmaktan çıkar ve tüm Şirket - Müşteri ilişkisini kapsamaktadır. Kesinlikle müşteri tarafından üstlenilen kusurların yokluğundan ziyade değerin varlığına odaklanır.

Kalite kavramı, müşterileri daha iyi tatmin etmek için şirkette yapılan ya da yapılması gereken her şeye uzanır. Böylece kaliteden üçlü bir bağlamda söz etmek mümkündür:

1. Özelliklerinden biri olarak ürün kalitesi

2. Hizmet kalitesi, algılanan katma değeri artırarak müşteri beklentilerinin karşılanmasına katkıda bulunduğu sürece müşteri hizmetleri.

3. Personel performansı yoluyla müşteri algısını etkileyen yönetim kalitesi; Müşteri memnuniyetini hedefleyen stratejilerin benimsenmesi, politika geliştirme ve prosedürlerin tasarlanması ve kaynakların ve insanların tutarlı yönetiminde kendini gösterir.

Bu arada, SÜREÇ YÖNETİMİ'nde kalite kavramı için en doğru anlam: müşterinin algılanan değere dayanarak ödemek istediği şey için ne almayı beklediği. Bu açıdan kalite "şirketin müşteri odaklılığı" na eşittir; SÜREÇ YÖNETİMİNİN toplam kaliteye yönelik bir kalite yönetim sistemi olarak sunulmasının nedeni.

Pek çok şirketin iç rekabeti ve feodal sıralaması ile birlikte teknikliği ve yanlış bireysel uzmanlaşma duygusu, üyelerini kişisel görevlerine yöneltmiştir. Herkes çalışmalarından teknik açıdan gurur duyar ve gerisi önemli değildir.

Geleneksel yönetim, ana ani sebebini unutarak etkiye, kâra odaklanmıştır: Memnun ve sadık müşterilere sahip olmak. Her kişi çabalarını, verilen talimatlara ve spesifikasyonlara göre yapmaya çalışarak, ancak çalışmasının nihai sonucu hakkında çok az bilgi ile, verilen göreve konsantre eder. Üretim süreçlerinde bile, bir üreticinin en azından açıkça, çalışmasının nihai ürüne nasıl katkıda bulunduğunu bilmemesi şaşırtıcı değildir. İdari ve yönetim işlerinde bu daha da sıktır.

Kararların her zaman büyük patron tarafından alındığı şirketlerde çok geçerli olan bu piramit yapısı, her işlemde, her işlemde, her işlemde Toplam Kalite gerektiğinde zorluk yaşamaya başlar; o büyük patronu özellikle denetimde çoğalmaya zorlar.

Geleneksel yapıların kökeni, doğal süreçlerin parçalanmasına, işbölümünün ürününe (Taylor) ve daha sonra fonksiyonel alanlarda veya departmanlarda ortaya çıkan özel görevlerin gruplandırılmasına dayanır. Bu geleneksel yapılarda; Hiçbir alan yöneticisi, bir sürecin başarılı bir şekilde tamamlanmasından tek başına sorumlu değildir, çünkü sorumluluk alanlara bölünür ve birkaç alan aynı işleme müdahale eder. Bu nedenle, bunun sorumluluğunu almak GENEL YÖNETİM'e bağlıdır. Özetlersek, geleneksel yönetimde GENEL YÖNETİM'in eksiksiz süreçlere çok sık müdahale etmesi gerekir, çünkü aynı süreçte birçok departman veya alan, üst düzey yönetim tarafından sadece koordinasyonu sağlanabilen farklı yöneticilere müdahale eder. Ayrıca bu tür organizasyonlarda,Müşteri gereksinimlerine adaptasyon genellikle daha yavaş ve daha pahalıdır, bu da rekabet edebilirliği doğrudan etkilemektedir.

Piramit örgütleri, uzun süredir devam eden güçlü büyüyen ve öngörülebilir bir talep ortamına iyi yanıt veriyordu. Gerçek güç arzdan talebe doğru kaymaktadır ve her biri müşteri tüm iş eylemleri için tek rehber haline gelmiştir. Bu gerçek, rekabetçi ortamın gelecekteki evrimini tahmin etmenin zorluklarıyla birlikte, Şirket'te derin yönetim değişiklikleri gerektirir: yönetim tekniklerinde ve insanlarda.

Bir dizi kasıtlı kararın ve gayri resmi evrimin bir sonucu olarak daha önce parçalanmış olan süreçlerin etrafındaki faaliyetleri yeniden birleştirmekle ilgilidir; Süreci, çalışmayı organize etmenin doğal yolu olarak görmek. Yapı, aynı işyerinde farklı süreçler için işlevler gerçekleştirebileceğinden, işlemle çakışabilir veya çakışmayabilir.

Şirket, müşteri odaklı bir ortamda şu şekilde tanımlanır:

Müşterilerinin belirli ihtiyaçlarını karşılamak için yetenekler veya kaynaklar uygulayan kuruluş.

Şirket bir sistem sistemidir, her süreç bir işlevler sistemidir ve işlevler veya faaliyetler bölüm veya fonksiyonel alanlara göre gruplandırılmıştır. Bu nedenle, SÜREÇ YÖNETİMİ, şirketin gerçekleştirdiği her bir işlem veya sürecin bütünüyle yönetilmesinden oluşur. Sistem, işlevleri kimin gerçekleştirdiğinden bağımsız olarak işlevleri koordine eder. İşlemin tüm sorumluluğu, temsilci atanan bir yöneticiye aittir, ancak her işlemin başarıyla tamamlanması için nihai sorumluluğu korur. GENEL YÖNETİM, istisnalar dışında, süreçler arasındaki koordinasyon ve çatışmalara katılır, ancak belirli bir işlem veya sürece katılmaz.

Sürece dahil olan her kişi ne yaptıklarını (işbölümü) nasıl daha iyi yapabileceklerini değil, neden ve kimin için yaptıklarını düşünmelidir; çünkü iç veya dış müşterinin memnuniyeti, her bir işlevin veya faaliyetin doğru performansından ziyade sürecin bir bütün olarak tutarlı gelişimi ile belirlenir.

In SÜREÇ YÖNETİMİ, dikkat süreçlerinin değil, görevleri veya faaliyetlere sonucu odaklanmıştır. Nihai sonuç hakkında bilgi vardır ve herkes bireysel çalışmanın küresel sürece nasıl katkıda bulunduğunu bilir; ki bu sizin kişisel görevinizle (görevinizle değil) toplam süreçle ilgili bir sorumluluğa dönüşür.

SÜREÇ YÖNETİMİ iş süreçlerinin her sorumlu bir yönetici atama dayanmaktadır. En radikal haliyle, departman organizasyonu değiştirilir. Diğer, belki de geçişli formlarda, departman yapısı korunur, ancak bir süreçten sorumlu olan kişi bunun sorumluluğunu taşır ve en azından bu süreç söz konusu olduğunda, işlevsel (matris) yöneticiler üzerinde otoriteye sahip olabilir.

Süreç yönetimi aşağıdaki özelliklere sahiptir:

• Şirketin rekabet gücünü artırmak için dikey işlevsel organizasyonun sınırlamalarını analiz etmek.

• İç süreçlerin varlığını tanımak (ilgili):

- Şirketin başarısı için kritik faktörlerle ilgili veya rekabet avantajı sağlayan süreçleri tanımlamak.

- Performanslarını (Kalite, Maliyet ve son tarih) ölçün ve müşteri tarafından algılanan katma değere göre ayarlayın.

• Dış müşterilerin ihtiyaçlarını belirlemek ve Şirketi memnuniyetlerine yönlendirmek.

• Süreç odaklı iyileştirme (işlerin ne için ve kimin için yapıldığı) ile departmanlara veya işlevlere (nasıl yapıldığı) odaklanan farklılıkları anlama:

- Kümenin bireye karşı verimliliği (Küresel etkinlik ile Kısmi etkinlik).

- Departman zincirde bir bağlantı, değer kattığı bir süreç

- Görevler yerine sonuçlar etrafında organizasyon.

• Her bir sürece kişisel sorumluluklar atayın.

• Her süreçte performans göstergeleri ve iyileştirme hedefleri belirleyin.

• Sürecin onları tatmin etme kapasitesini değerlendirin.

• Bunları kontrol altında tutun, değişkenliklerini ve rastgele olmayan nedenlere olan bağımlılıklarını azaltın (Kaliteyi ve maliyeti tahmin edilebilir kılmak için istatistiksel süreç kontrol grafiklerini kullanın).

• Ortak değişkenliğini sınırlandırarak küresel operasyonunu sürekli iyileştirmek

• İç veya dış müşterinin memnuniyet derecesini ölçün ve kişisel performansın değerlendirilmesi ile ilişkilendirin.

Zorluk, bu arada, bir şirketi yönetmenin bu yolunun teknik bileşenine değil, insanların tutumlarını değiştirmeye dayanıyor. Taylorian mantığı, organizasyon şeması ve Hiyerarşi gibi eğitildiğimiz bazı paradigmaların, tıpkı şimdi yaratıcılığa bir fren olarak görülen bazı kültürel değerlerde olduğu gibi sorgulanması gerekiyor.

Şirketin süreçlerini yönetmek için gerekli olan özellikle yöneticiler ve yöneticilerdeki davranış değişiklikleri aşağıda özetlenmiştir:

1. Ürünün iç yöneliminin aksine, müşteriye yönelik dış yönelim.

2. Taylorian mantığına karşı insanların düşünce ve iyileştirme eylemlerini birleştirmek. Bu daha fazla çalışmak değil, farklı çalışmakla ilgilidir.

3. Sonuçlara uyuma karşı taahhüt.

4. Bölümler ve patronlara karşı süreçler ve müşteriler.

5. Hiyerarşi ve kontrole karşı katılım ve destek.

6. İşlevsel hiyerarşik otoriteye karşı sürecin sorumluluğu.

Süreçler her zaman yöneticiler tarafından tasarlanır; Departman sorumluluğunun kontrolü veya sınırlamaları gibi belirli iç ihtiyaçları karşılamaya odaklandıklarında, şüpheli katma değere sahip bir dizi faaliyeti içerirler. Süreçlerin misyonunu ve hedeflerini müşteriler tarafından algılanan katma değer açısından açık bir şekilde tanımlarsak, otomatik olarak etkisiz ve dolayısıyla gerekli görülen faaliyetler belirgin hale gelecektir.

Süreç Yönetimi Amaçları

• Kalite yönetim sistemi olarak Süreç Yönetiminin temel amacı, daha yüksek düzeyde müşteri memnuniyeti sağlayarak Şirket'in sonuçlarını arttırmaktır. Verimliliği artırmanın yanı sıra:

Gereksiz dahili maliyetleri azaltın (katma değeri olmayan faaliyetler). Teslimat sürelerini kısaltın (çevrim sürelerini azaltın). Müşteriler tarafından algılanan kaliteyi ve değeri, tedarikçi ile birlikte çalışabilmelerini sağlamak için geliştirin. Değeri müşteri tarafından algılanması kolay ek hizmet faaliyetlerini, düşük maliyeti dahil edin (ör: Bilgi)

Süreç Yönetimini anlamak için ana unsurları olan bir sistem olarak düşünebiliriz:

• Anahtar süreçler

• Operasyonun koordinasyonu ve kontrolü.

• İyileştirmenizi yönetme.

Kuşkusuz, oldukça özerk süreç ekiplerine sahip bu tür bir Şirket, klasik bürokratik işlevsel organizasyonlardan daha çevik, verimli, esnek ve girişimci. Aynı zamanda müşteriye daha yakın ve daha iyi amaçlanmıştır.

Sonuç olarak, SÜREÇ YÖNETİMİ'nin nihai hedefi, müşteri memnuniyetini iyileştirmeyi daha iyi iş sonuçlarıyla uyumlu hale getirmektir.

Süreç yönetimi, ezici mantığı ile kolayca anlaşılabilir, ancak içerdiği paradigmatik değişiklikler nedeniyle asimile etmek zordur.

Süreç organizasyonları ile geleneksel işlevsel organizasyon arasındaki bazı farklılıklar:

- Süreçler: Karmaşıktan sade

- Etkinlikler: Basitten karmaşığa.

- Göstergeler: Performans veya sonuçlar.

- Personel: Kontrolden güçlüye.

- Yönetici: Kontrolörden çalıştırıcıya / Lider

FONKSİYONLARLA YÖNETİM

SÜREÇ YÖNETİMİ

İhtisas departmanları Organizasyonel form departmanı

Fonksiyonel patronlar