Hizmet tüketicilerinin memnuniyeti için süreçlerle yönetim

özet

Süreç yönetimi ve özellikle gelişimi, bir organizasyonun başarısına rehberlik edecek farklı metodolojik kriterler ile bugün iş başarısını garanti eden temel bir unsurdur. Mevcut çalışma, süreç yönetiminin başlamasından itibaren kullanıcı memnuniyetini artırmaya katkıda bulunan unsurları paylaşmak amacıyla geliştirilmiştir. Araştırma, müşteri memnuniyeti ve süreç yönetimi konusunda detaylı bir bibliyografik çalışma yürütmektedir.

Giriş

Son on yılda hem sanayi kuruluşlarında hem de hizmet kuruluşlarında kaliteye olan ilgi genel olarak artmıştır. Bu ilgi, bilimsel topluluğun kalite konularının araştırılmasına artan katılımına, toplam kalite yönetim sistemleri ve ekiplerin oluşturulması gibi kalite tekniklerinin yaygın bir şekilde uygulanmasına yansımaktadır. diğerleri arasında kalite ve müşteri hizmetleri programları. Genel olarak, kaliteye olan bu ilgi ile izlenen temel hedefin, iş rekabetçiliğini sürdürmek veya arttırmak için bu memnuniyeti (organizasyonel kaynakların yeterli kullanımı) sağlamada müşteri memnuniyeti ve verimliliği olduğu söylenebilir.

Kaliteli ürünlerin (tüketici malları ve hizmetleri) tedarikinden elde edilen örgütsel faydalar, bu amaca ulaşmak için büyük ekonomik ve insani çabaların yatırımının savunduğu varsayımdır. Kalite odaklı bir iş politikasının faydaları konusunda geniş bir fikir birliği vardır. Pazar payını koruma veya artırma ve bir marka veya ürüne müşteri sadakati üzerindeki etkileri genellikle vurgulanır (Johns, 1996, s.9).

Kalite yönetimi, müşteriler arasında maliyet kontrolü, faydalar düzeyi ve doğrudan reklamcılık için tamamlayıcı bir şekilde ilişkilidir (Buttle, 1996).

Hizmet şirketleri, yerel ve bölgesel ekonomilerde yüksek bir alaka düzeyine sahiptir, bu da herhangi bir ülkenin ekonomik yapısında ve özellikle Güney Amerika bölgesindeki yüksek hacimler ürettikleri gibi yoksul veya gelişmekte olan ülkelerde bu tanımlayıcı üçüncül sektör haline gelir. Kayıtlı istihdam ve çeşitliliği, kitlesi ve toplumlar üzerindeki etkileri nedeniyle, tüketicilerin ihtiyaç ve gereksinimlerine doğru yönelmesi bir zorunluluktur.

Bahsedilen unsurlar nedeniyle, bu çalışmanın genel amacı, süreç yönetiminin başlamasından itibaren kullanıcı memnuniyetini artırmaya katkıda bulunan unsurları paylaşmaktır.

gelişme

Şirketleri ürünlere değil müşterilere hedefleme ihtiyacından sıkça söz edilmektedir. Sıhhi tesisler söz konusu olduğunda, bu oryantasyon, tesisi canlı tutmak ve iyi bir tedarik seviyesini korumak amacıyla hizmete, faaliyetlere ve yeni hizmetlere yöneliktir. Bu önemlidir, ancak süreç müşterinin figürünü ve onun gereksinimlerini dikkate almalıdır, çünkü bir müşteri bir şirketle ilgileniyorsa, sunduğumuz bilgilerle, her şeyden önce bir "değer vaadi" yapıyoruz »Yapmamız gereken (Perea, 2014).

Bu anlamda, sunulan hizmetle birlikte müşterilerin sağlık durumlarını iyileştirmeye çalıştıkları kriterine öncelik verildiği sürece, incelenen şirket için mükemmel bir şekilde uygulanabilecek birçok pazarlama stratejisinin bulunduğunu unutmamalıyız.

Stratejik pazarlama, tüketicilerin mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarının ne olduğunu bilmek ister, yeni nişlere girme olasılığını değerlendiren piyasayı analiz eder, segmentleri belirler, işletmeyi çevrenin sunduğu olası fırsatlara yönlendirir ve ürüne değer katar veya fiyat tazminatı elde etmek için hizmet. Şirket, kaynaklarını ve rekabet avantajı sunma kapasitesini göz önünde bulundurarak gerekli stratejileri formüle etmek için piyasaya müdahale eden değişkenlerin sürekli analizini yapmalıdır.

1.1 Hizmet pazarlamasının doğası.

Hizmet pazarlamasının doğasını daha iyi anlamak için, hizmetlerin tanımı ve özellikleri ile birlikte analiz edilmesi gerekir. Hernández-Bravo'ya (2014) göre hizmet, tüketici ihtiyaçlarının karşılanması için tasarlanan bir operasyonun ana amacı olan tüm tanımlanabilir ve gayri maddi faaliyetler olarak tanımlanmaktadır.

Öte yandan, García-Muñoz'un (2003) tanımına göre, bu, bir tarafın diğerine sunabileceği, esasen somut olmayan ve herhangi bir mülkle sonuçlanmayan herhangi bir eylem veya işlev olarak tanımlanabilir. Üretimi fiziksel bir ürünle bağlantılı olabilir veya olmayabilir.

Ancak, şimdiye kadar evrensel olarak kabul edilebilir bir hizmet tanımı elde edilememiştir. Bununla birlikte, mevcut araştırmanın yazarı, bu tanımları geçerli olarak değerlendirmekte ve analizini temel olarak tanımlarının ötesindeki niteliklerine veya özelliklerine odaklamaktadır. Aşağıdakiler temel özellikler olarak göze çarpmaktadır:

• Somut Olmayan: Hizmetler esasen somut değildir. Hizmetleri satın almadan önce beğenmek, hissetmek, görmek, duymak veya koklamak çoğu zaman mümkün değildir. Müşteriye, hizmeti temsil etmek için somut bir şey verilebilir, ancak uzun vadede bir hizmetin satın alınması, somut olmayan bir şeyin edinilmesidir, yukarıdan, somut olmayanlığın, hizmet ürünlerini ayırt eden kesin karakteristik olduğunu takip eder. Hizmetler genellikle bunları sunan kişiden ayrılamaz. Bunun bir sonucu olarak, hizmetin yaratılması veya gerçekleştirilmesi, kısmi veya toplam olsun, tüketimiyle aynı zamanda gerçekleşebilir. Mallar üretilir, sonra satılır ve tüketilirken hizmetler satılır ve sonra üretilir ve genellikle eşzamanlı olarak tüketilir,heterojenlik: Hizmetlerde üretimin standartlaştırılmasını sağlamak genellikle zordur, çünkü hizmet sunumunun her bir "birimi" diğer "birimlerinden" farklı olabilir. Ayrıca, kalite açısından aynı üretim seviyesini sağlamak kolay değildir. Aynı şekilde, müşteriler açısından, satın almadan önce kaliteyi homojen bir şekilde değerlendirmek de zordur Algılanabilirlik: Hizmetler “yok olmaktan” sorumludur, depolanamazlar. Bugün kullanılmayan kapasite, depolanabilen maddi malların başına gelenlerin aksine yarın satılamaz Mülkiyet: Mülkiyet eksikliği, hizmet endüstrisi ile ürün endüstrisi arasındaki temel farktır,çünkü bir istemci yalnızca belirli bir hizmeti kullanma erişimine sahip olabilir. Ödeme, belirli öğelerin kullanımı, erişimi veya kiralanması için yapılır. (García-Muñoz, 2003)

Hizmetin bir başka özelliği, hizmette en fazla ağırlığa sahip olan elemanların belirlenmesine ve böylece iyileştirme eylemlerine yol açmasına izin veren doğasında yatmaktadır. Hizmet, insanlara veya insanların mülkiyetine ve yukarıdakiler üzerinde ne tür eylemlere odaklanmışsa. Bu eylemler somut veya soyut olabilir ve aşağıda açıklandığı gibi yönlendirilebilir (Mediavilla Saldaña, 2008):

• Fiziksel müşterileri hedefleyen: bir veya daha fazla varlığın insanlar üzerindeki hareketini büyük ölçüde gerektirir. Hizmeti almak için müşterinin fiziksel varlığı gereklidir.Müşterilerin zihnine yönelik: bir öncekinden farklı olarak, fiziksel varlık gerekli değildir ve eylemler belirgin bir şekilde somut değildir. Daha çok müşterinin zihinlerine odaklanırlar ve bu nedenle müşterinin varlığından vazgeçilmesine izin verirler. Fiziksel bir tesiste eğitim alınabilir veya İnternet üzerinden uzaktan alınabilir.Müşterilerin fiziksel varlıklarına yöneliktir: müşterinin mevcut olmasına değil, müşterinin fiziksel sahipliğine ihtiyaç duymaz. Örneğin: çamaşır servisi. Giysileri gerektirir, ancak ödünç verebilmek için müşterinin varlığı gerekmez.Müşterilerin maddi olmayan varlıklarına yöneliktir: her durumda doğrudan müşteri katılımı gerekli değildir. Bunun bir örneği, müşterinin talebini yaptığı ve bilgi sunduğu yasal hizmet olabilir. Süreç müşterinin varlığı veya katılımı olmadan devam edebilir. (Melara, 2013)

Öte yandan, Lovelock (1984) tarafından önerilen kriterlere göre, hizmetleri pazarlama yaklaşımı ile iyileştirmek için alınacak önlemleri karakterize eden başka analiz kategorileri olabilir:

• Hizmetin niteliği. Hizmeti kimin veya neyin aldığı ile görünür sonuçlarının olup olmadığı arasında bir ayrım yapılır. Hizmet ilişkisi resmi veya gayri resmi olabilir ve sürekli ya da isteğe bağlı bir ilişki olabilir. Hizmet, bireysel veya toplu olarak ve müşteriye farklı uyarlama düzeyleri ile gerçekleştirilebilir: Arz ve talebin niteliği. Geçici talep dalgalanmasının yüksek veya düşük olup olmamasına ve teklifin talepteki değişikliklere derhal uyarlanıp uyarlanmamasına bağlı olarak farklı hizmet türleri vardır. Hizmet bir veya daha fazla yerde gerçekleştirilebilir ve tüketicinin veya servis sağlayıcının hareketini gerektirip gerektirmediğini ayırt edebilir.

Hizmet pazarlama açısından görülürse, hem mallar hem de hizmetler fayda veya memnuniyet sunar; hem mal hem de hizmet ürünlerdir.

1.1.1 Hizmetlerin pazarlanmasında daha iyi yönetim stratejileri.

Hizmet pazarlaması yönetimi, müşterilerin kuruluşlara ilgisini artırmak için birçok fırsat sunar. Çeşitli literatürlerde, tüketici memnuniyetini artırmak için süreçlerinde iyileştirmeler yapmak isteyen herhangi bir hizmet şirketi tarafından dikkate alınacak stratejileri tanımlamak mümkün olup, bu stratejiler yukarıda belirtilen hizmetlerin özelliklerine göre geliştirilmiştir. Bu stratejilerden bazıları aşağıda tartışılacaktır:

• Hizmeti somut hale getirme: Hizmetlerin somut olmayanlığı sorunu, kendilerini temsil eden nesneler veya mallar geliştirerek, yani onları somut olmaya mümkün olduğunca yakınlaştırarak çözülmelidir. Bu şekilde, hizmetin tüketici için ilişkisini kolaylaştırır ve daha büyük başarısına katkıda bulunur Hizmeti tanımlayın: Şirketin sunduğu hizmetin tüketici tarafından mükemmel bir şekilde tanımlanmasını ve rekabetle ilgili farklılıklar olmasını sağlamak önemlidir. Bunun için, şirketin müşterinin ayırt etmesi, hatırlaması ve değer vermesi kolay bir ad olduğundan emin olması gereken hizmetin adı veya markası vardır. Bir şirketin adı ve markası genellikle çakışır, ancak bu iki kavramı ayırt etmeliyiz. Ticari marka adı içerir, ancak semboller, renkler ve sloganlar ekler,böylece bu öğeler kullanıcılara verilmesi amaçlanan mesajı iletir. Hizmeti tüketiciye yaklaştırmanın ve bilinen bir karakteri hizmetle ilişkilendirerek tanımlamalarını sağlamanın bir başka yolu da, alınan değere göre fiyatın sabitlenmesi: Santesmases-Maestre'ye (2012) göre, hizmetin müşteriler için temsil ettiği değeri dikkate alarak hizmetlerin fiyatı. Bu stratejiler memnuniyet, ilişki ve verimlilik üzerine kuruludur Memnuniyete dayalı stratejiler, müşteri memnuniyeti yoksa hizmeti garanti ederek veya fiyatı iade ederek tüketici belirsizliğini azaltmayı amaçlar. fiyatlar müşteri için en avantajlı fiyatların teklifine dayanır,Verimlilik stratejileri, müşteriye değer sunmak amacıyla elde edilen maliyet indirimlerini müşteri ile paylaşmayı, çapraz satış yapmayı, çapraz satış kavramını iki veya daha fazla ürünü bir arada sunun, böylece ikisinin birlikte fiyatı, ayrı olarak sunulmaları halinde fiyatlarından daha düşük olur. Bir kuruluşun çapraz satıştan en yüksek karlılığı elde edebilmesi için çeşitli gereksinimleri karşılaması gerekir: kuruluşun müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için etkinliğini yönlendirmek; başarılı bir şekilde çapraz satış yapmak için kalifiye ve uygun eğitimli personele sahip olmak bu faaliyeti teşvik etmek;Müşterilerden yeterli bilgi alabilmek ve çalışanlar ile müşteriler arasında iyi bir iletişim sağlamak Kişisel promosyon araçlarını kullanmak: Bu strateji için kişisel satış ve kişisel iletişim ortamlarına güvenmek önemlidir, çünkü Hizmet kalitesini farklılaştırmak: Bir kuruluş, kalitesini farklılaştırmayı başardığında sunduğu hizmetin tüketici tarafından daha değerli olmasını sağlayacaktır. Çok öznel ve karmaşık bir önlem olduğu için bunu başarmak zordur. Hizmet kalitesi çok boyutlu ve oldukça karmaşık bir fenomen olduğundan, aralarında vurguladığımız birkaç özellikten bahsedebiliriz: güvenilirlik, çeviklik, sorumluluk, yeterlilik,erişilebilirlik, nezaket, iletişim, güvenilirlik, güvenlik vb. Bu nedenle, kalitenin şirketlerin başarması gereken çok önemli bir hedef olduğu sonucuna varmıştır, çünkü bunu gerçekleştirememe gerçeği, şirketin müşteri kaybı, maliyetlerde artış ve hatalardan kaynaklanan faydaların azalması anlamına gelebilir. Sağlam bir kurumsal imaj oluşturun: Şirketin pazarlamasının tüketiciye yönlendirilmesine, çevrenin fırsat ve tehditleri hakkındaki bilginin derinleştirilmesine ve şirketin fırsat ve zayıflıklarına odaklanmasına dayanmaktadır. Bu şekilde şirket, hizmetlerini piyasa talebine adapte ederek kendisini rekabetten ayırmayı amaçlamaktadır: Hizmetin "Sanayileşmesi": Hizmetlerin sanayileşmesi üç şekilde gerçekleştirilebilir:hizmet sunumunu yerine getiren araçlar yerine insanları ikame ederek; kişiselleştirilmiş hizmet sistemlerini planlı ve standart sistemlerle değiştirerek; Servis Tekilleştirme: Şirketin sunduğu hizmetleri bireysel ve kişiselleştirilmiş bir şekilde tüketicilerin ihtiyaçlarına ve tercihlerine uyarlaması, böylece müşterinin hizmeti kendisine özel olarak algılaması anlamına gelir. (Di Pierri D, 2014)Şirketin, sunduğu hizmetleri bireysel ve kişiselleştirilmiş bir şekilde tüketicilerin ihtiyaçlarına ve tercihlerine uyarlaması anlamına gelir, böylece müşteri hizmeti kendisine özel olarak algılar. (Di Pierri D, 2014)Şirketin, sunduğu hizmetleri bireysel ve kişiselleştirilmiş bir şekilde tüketicilerin ihtiyaçlarına ve tercihlerine uyarlaması anlamına gelir, böylece müşteri hizmeti kendisine özel olarak algılar. (Di Pierri D, 2014)

Geleneksel yönetim tam müşteri memnuniyeti ve sadakatine doğru gelişmiştir, bu nedenle her kişi çabalarını kendisine verilen göreve yoğunlaştırarak, alınan talimatlara ve özelliklere göre yapmaya çalışarak kalitesini yükseltmek için çalışır. faydaları.

1.2 Süreç ve kalite iyileştirme.

Bir şirketin süreçlerinin, bir veya daha fazla stratejiyle gerçekleştirilmesi gereken bir veya daha fazla makro hedef etrafında düzenlendiği bilinmektedir. Alt süreçlere ayrılan bu süreçlerden, sonuçta faaliyetlerden ve bunlar görevlerden oluşur. Bu nedenle, bir süreç, aşağıdaki özellikleri karşılaması gereken bir dizi faaliyet olarak tanımlanabilir:

• Net bir amacı var, görevlere ayrılabilirler, girdiler ve çıktılar, müşteriler, tedarikçiler ve nihai ürün tanımlanabilir.Zamanlar, kaynaklar, yöneticiler tanımlanabilir (Vinajera-Zamora ve Marrero-Delgado 2011)

Rey Reteiro (2007) dahil olmak üzere farklı yazarlar tarafından yayınlanan çeşitli makaleler, süreç yönetiminin süreçleri temel alarak tüm organizasyonu yönetmenin bir yolu olduğunu belirtmektedir.

Süreç yönetimi, görev veya faaliyetlere değil süreçlerin sonucuna odaklanır, çünkü nihai sonuç hakkında bilgi vardır ve kuruluşun her üyesi bireysel çalışmanın genel sürece nasıl katkıda bulunduğunu bilir; kişisel görevinizle değil, toplam süreçle ilgili bir sorumluluk anlamına gelir.

Süreç Yönetiminin temel amacı, aşağıdaki yollarla verimliliği artırmanın yanı sıra, daha yüksek müşteri memnuniyeti elde ederek şirketin sonuçlarını arttırmaktır:

• Gereksiz dahili maliyetleri azaltın (katma değeri olmayan faaliyetler) Teslimat sürelerini kısaltın (çevrim sürelerini azaltın) Tedarikçinin birlikte çalışabilmesi için müşteriler tarafından algılanan kalite ve değeri artırın. müşteri tarafından algılanması kolay servis, düşük maliyet.

Şirketler, süreçlerini yönettikten sonra, bunu iki temel yaklaşıma dayanarak yapabilirler: fonksiyonlara ve süreçlere göre. Seçim, aşağıda belirtilen her iki yönetim türünün özelliklerini de dikkate alarak farklılıklar yaratır, çünkü belirli bir sürecin analizini ve iyileştirilmesini üstlenmeden önce anlayışları önemlidir.

Tablo 1. Organizasyonun süreçlere ve geleneksel işlevsel olana göre farkları.

Karşılaştırılacak özellik	Fonksiyonlarla yönetim	Süreç yönetimi
organizasyon	Uzman departmanlar tarafından	Doğal süreçlerle
Ölçüm kriteri	Verimlilik ve performans uyumluluğu	Rekabetçilik ve sonuçlara bağlılık
Çalışmanın amacı	Görev nasıl geliştirilir?	Ne yapmalı ve ne yapmalı?
Yurtdışı projeksiyon	Bürokrasi - biçimcilik	Esneklik - değişim - yenilik
Şeflerin sorumluluk alanı	Fonksiyonel patronlar	Süreç yöneticileri
Karar alma kriterleri	merkezileştirilmiş	Herkesin işinin bir parçası

Kaynak: Yazar tarafından Vinajera - Zamora ve Marrero - Delgado kriterlerine göre uyarlanmıştır.

Bu farklılıklara ek olarak, sağlık hizmetlerinin sağlanması için özellikle ilgili olan süreçlerin diğer nitelikleri de dikkate alınmalıdır: değişkenlik ve tekrarlanabilirlik. Her ikisi de çeşitli yazarlar tarafından tedavi edilmiştir ve özellikle Pepper-Bergholz (2011) açısından analiz edilecektir.

• Değişkenlik: Süreç her tekrarlandığında gerçekleştirilen farklı faaliyetlerde küçük farklılıklar olur ve bu da sürecin sonuçlarında farklılıklar oluşturur: "İki sonuç aynı değildir." Tekrarlanabilirlik: Bir sonuç üretmek için süreçler oluşturulur. ve bu sonucu tekrar tekrar tekrarlamaya çalışın. Bu özellik süreç üzerinde çalışmaya ve onu geliştirmeye izin verir: "Ne kadar çok tekrar, daha fazla deneyim ve daha iyi sonuçlar"

Bu özellikler, bir yandan, en iyi sonuçları elde etmek, değişkenliklerini azaltmak ve diğer yandan, bunları gerçekleştiren kişilerin tekrar etmesini gerektirmek amacıyla, sağlık faaliyetlerinin en iyi uygulamalar için protokollenmesi veya onaylanması gerektiği anlamına gelir. idamında kaliteyi garanti eden beceriyi tekrar tekrar elde etmek.

Sürece eklenen katma değer, dahil olan her bireyin katılımının sonucun veya nihai ürünün kalitesini etkilediği veya artırdığı zaman içinde artımlı olarak görülmelidir. Esas olarak sağlık gibi hizmetler sunan kuruluşlarda, nihai ürüne değer katan en önemli varlık insan kaynakları, bağlılıkları, eğitim ve deneyimleri, doğasında var olan diğer haraçlar arasında, kaliteli hizmeti teşvik etmek, gerçek anlamı farklı yorumlara sahip.

1.2.1 Kalitenin anlamı.

Reeves ve Bednar'a (1994) göre, "kalitenin incelendiği zaman dilimi veya bağlamdan bağımsız olarak, kavramın az çok kafa karıştırıcı olan ve çok çeşitli fenomenleri tanımlamak için birden fazla tanımı vardır." Bu yazarlar, kaliteyi anlamanın farklı yollarını gözden geçirmiş, bunun evrensel ve küresel bir tanımı olmadığı, ancak temel olarak dört tür tanımı olduğu sonucuna varmıştır. Yapı öncelikle mükemmellik, değer, şartnamelere uyum ve müşteri beklentilerini karşılama / iyileştirme veya yanıt olarak kabul edilmiştir. Bu tanımların her biri, herhangi bir kuruluştaki kaliteli hizmetin bazı avantaj ve dezavantajlarıyla birlikte aşağıda kısaca açıklanmaktadır.

1.2.1.1 Mükemmellik olarak kalite

Mükemmellik olarak kalite, mutlak anlamda "en iyi" olarak tanımlanır. Bu perspektiften, kalitenin elde edilmesi, kuruluşun en iyi sonuçları elde etmek için mümkün olan azami çabanın yatırımını yapması gerektiği anlamına gelir. Kalite mutlak ve evrensel bir şekilde 'en iyi' olur, böylece sadece en iyi olan ürünün 'kalite' olduğu söylenebilir. 'Mükemmel' tüketici ürünleri veya hizmetleri sunan kuruluş için bu tanımın benimsenmesinin avantajları arasında çalışanlarının taahhüdü olacaktır - çünkü en iyisini ürettiklerini veya sunduklarını bildikleri için - ve müşterilerin en iyi ürünleri satın alabilmelerinin gururu veya en iyi hizmeti kiralamak.

Bununla birlikte, mükemmellik olarak kalitenin bu tanımı çok soyut ve özneldir, çünkü yöneticileri bu 'mükemmel' kalite seviyesine ulaşmak için izlenmesi gereken yönergeler konusunda açıkça yönlendirmez. Yöneticilerin mükemmellik tanımını bir şekilde belirtmeleri gerekir, ancak piyasada mal veya hizmet bulunana kadar müşteriler tarafından desteklenemez. Son olarak, mükemmel bir mal veya hizmetin fiyatının, şirketin gelecekte yaşayabilmesi için gerekli tüketici sayısının ulaşamayabileceğine dikkat edilmelidir.

1.2.1.2. Değer olarak kalite

Bu kalite tanımı, bazı tüccarların daha geniş bir pazara ulaşmak için daha ucuz ve daha düşük kaliteli (mükemmel değil) ürünler üretmeye / sunmaya başladığı 18. yüzyılın ortalarında ortaya çıkar. Değer olarak kalite artık mutlak anlamda 'en iyi' değil, her tüketici için 'en iyisi', yani tüketicinin ürünü ve fiyatını yaptığı kullanıma göre (Feevesbaum, 1951, Reeves) ve Bednar, 1994). Bu yazar, bir ürünün kalitesinin, maliyeti dahil edilmeden dikkate alınamayacağını ve ek olarak, kalitesinin fiyatına göre değerlendirildiğini doğrular. O zaman en iyi şey, fiyat ile satın alınanın değeri arasındaki denge.

Kalitenin 'değer' olarak tanımlanması, çok farklı ürünlerin ve deneyimlerin karşılaştırılmasını sağlar. Örneğin, yüksek standartlı bir hastane tesisinin daha düşük olanı ile karşılaştırılması. Bu şekilde, tüketilen / edinilenin kalitesi ödenen fiyata göre değerlendirilir ('ürün, ödediği ürün için iyidir'). Tüketiciler, bir ürün / hizmet seçerken kalite ve fiyat seviyeleri veya değer arasında ayrım yapar. Bununla birlikte, değer olarak kalite kavramı birden fazla ürün özelliği (kolaylık, kullanım, süre vb.) İçerir, bu nedenle bu kavramdaki ana sorun, her bir bileşen için hangi bileşenlerin önemli olduğunu ve hangi ağırlıkların karşılık geldiğini bilmektir. bu bileşenlerin her biri. Eklenen bir sorun, her bir bileşenin göreceli öneminin zaman içinde değişebilmesidir.

Son olarak, farklı yazarlar arasında kalite ve değer arasındaki ilişkiye dair tartışmalar göze çarpmaktadır. Farklı yapılar ve alt bileşenler olarak eş anlamlı olarak kabul edilmiştir (kalitenin bir alt bileşeni olarak değer ve tersi). Kısacası, sınırları açıkça belirlenmemiş, birbirleriyle yakından ilişkili yapılardır.

1.2.1.3. 'Spesifikasyona uygun' olarak kalite

Amerika Birleşik Devletleri'nde 'seri endüstriyel üretim'in gelişimini takiben, kalite kavramı' spesifikasyonlara uyum 'olarak ortaya çıkmaktadır. Bu tür bir endüstri, manuel işçiliği en aza indiren standartlaştırılmış, yüksek hassasiyetli üretim gerektiriyordu. Bu amaçla, belirli ürünlerin bileşenlerinin ve parçalarının (silahlar, saatler, arabalar vb.) Üretilmesi gereken standartlar belirlenmeye başlandı. Kalite, spesifikasyonlara göre ayarlanarak parçaların değiştirilebilirliğini ve üretim sisteminin uygulanabilirliğini sağlamak anlamına geliyordu.

Seri üretim, bileşenlerin kalitesinin istatistiksel kontrolünü ve dolayısıyla kalitenin ölçülebilir ve nesnel bir tanımının geliştirilmesini gerektiriyordu. Böylece üretim mühendisinin kalite elde etme görevi

• (a) tüketicinin isteklerini, ürünün fiziksel özellikleri veya 'şartnameler' şeklinde ifade ederek tanımlamak ve (b) ürünü standartlaştırılmış bir şekilde ve belirlenmiş kalite özellikleriyle elde etmenin bir yolunu bulmak (ürünün bilgiler).

Şartnameye uyum olarak kaliteden başlayarak, kuruluş kaliteye ulaşma konusundaki ilerlemesinin nesnel ölçümlerini kullanabilir ve kalite seviyesinin şirketin genel yönetimi üzerindeki etkisini değerlendirebilir. Bu nedenle kuruluş, müşterilerin ihtiyaçları doğru bir şekilde tanımlanırsa ürünün etkin ve etkili bir şekilde sağlanmasını sağlayabilir. Bu tanımlama için, tüketim veya hizmet malının bileşenleri derinlemesine analiz edilmelidir.

Öte yandan, bu tanımın bazı dezavantajları vardır. Birincisi, tüketiciler tükettikleri veya kullandıkları ürünleri öznel olarak değerlendirir ve spesifikasyonlara uygunluk açısından değerlendirmezler. Örneğin, bir otomobil uyum açısından toplam kalite sunabilir, ancak potansiyel bir müşteri çizgisi veya rengi nedeniyle beğenmeyebilir. Bazı yazarlar için, bu kalite anlayışı, özellikle müşteriler ve servis personeli arasındaki insan temasının sık olduğu durumlarda, servisler için uygun olmayabilir. Norman (1984, Reeves ve Bednar, 1994), hizmet standardizasyonunun etkilerini, belki de etkileşimdeki spesifikasyonlara uyması paradoksal olarak daha düşük kaliteye neden olabileceğini sorgular.

Hizmet sektöründe bu kalite kavramının uygulanmasının temsili bir örneği, üretim ve servis yöntemlerinde yüksek derecede şartname ile karakterize edilen fast food restoranlarıdır (Mc Donalds, Pizza Hut…). Şartname, yemek pişirme ve tatlandırmada hız ve homojenlik gibi yönlerde mükemmel sonuçlar verir, ancak aynı zamanda müşterilere belirli bir esneklik ve adaptasyon eksikliği anlamına da gelebilir. Bazı müşteriler, insan muamelesindeki spesifikasyonlara (standart selamlama veya siparişi tamamlama cümleleri) ayarlamayı kaba, nahoş veya insanlık dışı olarak algılayabilirler.

Son olarak, spesifikasyonlara uyumun tanımlanması, pazardaki değişikliklere ve müşteri ihtiyaçlarının gelişimine yanıt vermek isteyen bir kuruluşun uyarlanabilirliğini veya esnekliğini engelleyebilecek standardizasyon gerektirir. Şartnamelerin tanımına odaklanan bir şirketin uygulanabilirliği, yöneticilerinin müşteri ihtiyaçlarını belirleme yeteneğine de bağlıdır.

1.2.1.4. Müşteri beklentilerine yanıt olarak kalite.

Bu kalite tanımı günümüzde en yaygın kullanılanıdır. Hizmet sektörünün büyümesi ve 'hizmet pazarlaması' alanında araştırmaların geliştirilmesi ile ortaya çıkmıştır. Buradan, teknik özelliklerde yapılan düzenlemenin hizmetlerin benzersiz özelliklerini dikkate almadığı ve müşterilere dayalı bir kalite tanımının gerekli olduğu belirtildi.

1950'den itibaren tüketici tercihlerini ve isteklerini ölçmek için yöntemler geliştirilmeye başlandı ve 1960'dan itibaren, kalite ve tanımın tekniklerinin sanayi sektöründen hizmet sektörüne uygulanabilirliği konusunda önemli bir tartışma başladı. Tüketim malları ve hizmetleri arasındaki fark özellikleri (esas olarak hizmetlerin somut olmaması), hizmet sektörü için kalitenin yeniden tanımlanmasına yol açmıştır. O zamandan beri, sadece kalite tanımının hizmet araştırmacıları tarafından yaygın olarak uygun görüldüğü, müşterilerin algısına ve beklentilerinin tatminine dayalı bir tanım olduğu görülmektedir. Yani,'müşterilerin söylediği kalite ve belirli bir ürünün kalitesi (tüketici mal veya hizmeti) müşterilerin onu algıladığı şeydir' (Buzzell ve Gale, 1987, Reeves ve Bednar, 1994).

Juran (1974, Reeves ve Bednar, 1994) bu bakış açısını 'kullanım uygunluğu' olarak tanımlaması ya da bir ürünün kullanıcı amaçlarına ne ölçüde hizmet ettiğini tanımlamaktadır. Ayrıca bu tanımın tüketim malları ve hizmetleri için de geçerli olacağını gösterir. 1988 yılında, kalite kavramının mutlaka iki fikir üzerinde düşünmesi gerektiğini ekledi: birincisi, kalite müşterinin - organizasyonun dış ve iç - ihtiyaçlarını karşılamak ve ikincisi ürün kusurlarının olmaması demektir.

Bu perspektifin avantajları arasında, nihayetinde kaliteyi değerlendiren tüketiciler olduğu için tüketicilerin isteklerinin öneminin kabul edildiği göze çarpmaktadır. Kuruluşun dışsal bir tanımıdır, çünkü tüketicilere bağlıdır, ancak müşterilerinin beklentilerini sürekli olarak keşfetmeyi ve tatmin etmeyi başaran kuruluş, neredeyse aşılmaz bir rekabet avantajı sunar. Ayrıca, bu tür kalitenin ölçülmesi, farklı ürün ve sanayi türlerinin karşılaştırılmasına olanak sağlayacaktır.

Aynı sektörde farklı stratejileri olan şirketler bile iki farklı pazar segmentinin beklentilerini karşılayarak aynı kalitede olabilir. Müşteriler tarafından algılanan bu kalite tanımı, niceliğini oldukça zorlaştıran öznel bir kalite yargısı anlamına gelir. Asıl sorun, uygun istatistiksel ölçüm araçlarının yaratılmasıdır.

• özellikle tüketici malları ve / veya seyrek satın alınan hizmetler ile ilgili beklentileri ölçmek, her bir müşterinin bir ürün hizmetinin farklı özelliklerinin önemi ile ilgili bireysel algılarını bir araya getirmek ve kalitesini değerlendirmek hizmetlerin en somut olmayan yönleri. Ayrıca bu tanım, kalite ve müşteri memnuniyeti kavramları arasındaki ayrım konusunda önemli bir tartışmaya neden olmaktadır.

Hopson ve Scally'in (1993: 15) belirttiği gibi, "hizmet beklentilerin altında olduğunda kötü hizmettir, hizmet iyi beklentileri aştığında" iyi hizmettir.

Bu bağlamda, Arellano (1993) “algının, bireylerin deneyimlerine ve kültürüne bağlı olarak, çevrelerindeki dünyayı gözlemleyecek olan bir uyaran tarafından üretilen bir duyumun yorumlanması deneyimidir. Bu, müşterinin bireysel özelliklerine bağlı olarak, alınan hizmetin kalitesi hakkındaki algılara ilişkin farklı ifadelerle kanıtlanmıştır.

1.2.1.5. ISO 9000/2001 Standartlarına göre kalite.

ISO / 2000 standartları, herhangi bir şirketin, kendisinde tanımlanan ilkelere uyumu ve organizasyona ve diğer ilgili taraflara güçlü bir belgesel iskele kurulmasına dayanarak gelişimini daha yüksek seviyelere yönlendirmesine izin veren tutarlı bir belge ailesidir. Süreçlerinin etkinliği hakkında güçlü kanıtlar.

En önemli başarılarından biri olan standartlar, kalite konusundaki kriterleri standartlaştırmayı mümkün kılan uluslararası kabul görmüş önemli tanımlara sahiptir. Bunların arasında, müşteri gereksinimlerine göre bir ilişki veya seviye olarak anlaşılan kalitenin tanımı; müşteri memnuniyeti algı ve onu tanımlamanın ötesinde başarısını garanti eden aşamaları listeleyen sürekli iyileştirme süreci olarak anlaşılmaktadır: değerlendirme, analiz, düzeltme ve uygulama. Bu araştırmanın geliştirilmesi için üç temel tanım aşağıda gösterilmiştir:

• ISO 9000/2000'e göre kalite: Bir dizi doğal özelliğin (3.5.1) gereksinimleri karşılama derecesi (3.1.2) Karakteristik: ayırt edici özellik Gereksinim: genellikle örtülü veya zorunlu olarak belirlenen ihtiyaç veya beklenti. ISO 9000: 2000'e göre müşteri İhtiyaçlarının ne ölçüde karşılandığına dair müşteri algısı ISO 9000: 2000'e göre sürekli iyileştirme süreci Denetim bulgularının (3.9.6) kullanımı ile sürekli süreç, denetim sonuçları (3.9.7) veri analizi, yönetim veya diğer yollarla gözden geçirme (3.8.7) ve genellikle düzeltici (3.6.5) ve önleyici (3.6.4) eyleme yol açar.

Standartlar, iş performansı için düzenleyici bir çerçeve sağlar ve bu nedenle bunların uygulanması için ilgili şirketler tarafından geliştirilmesi gereken modeller göstermez. Bu, standardın gövdesinde bulunabilecek aşağıdaki "eylemler" listesinde kanıtlanmıştır:

• iyileştirme alanlarını belirlemek için mevcut durumun analizi ve değerlendirilmesi, iyileştirme hedeflerinin oluşturulması, hedeflere ulaşmak için olası çözümlerin araştırılması, söz konusu çözümlerin değerlendirilmesi ve seçimi; seçilen çözümün uygulanması; amaçlara ulaşıldığını belirlemek için uygulama sonuçlarının ölçülmesi, doğrulanması, analizi ve değerlendirilmesi, değişikliklerin resmileştirilmesi. ”

1.2.1.6 Kalite ve memnuniyet arasındaki ilişki.

Hem kalite hem de kullanıcı memnuniyeti, hizmet kuruluşlarının satın alma sonrası veya kullanım sonrası davranışlarla ilişkileri yoluyla rekabet edebilmeleri için kritik unsurlar olarak görülmektedir (Luque ve ark. 1995). Oberoi ve Hales (1990), bazı yazarlar için hizmet kalitesinin içsel doğasına bağlı olduğunu, diğerleri için ise hizmetin kim tarafından kullanıldığının algısında bulunduğunu doğrulamaktadır.

İlk durumda, kullanıcıların hizmetle ilgili algı ve görüşlerinden bağımsız olarak hizmet kalitesi kriterleri oluşturulmalıdır (Rosander, 1992). Öte yandan, müşterilerin / kullanıcıların kuruluşun kalitesine veya 'algılanan kaliteye' sahip oldukları öznel algısı olarak anlayan ikinci kalite anlayışı, memnuniyet kavramı ile ilgili daha az net sınırlar sunan kavramdır. ayrıca bir şekilde kuruluşun bir değerlendirmesi. Bu karışıklık, özellikle kalite müşteri / kullanıcı beklentilerinin karşılanması olarak tanımlandığında yoğundur ve bu tür beklentilerin onaylanmaması paradigması ile işler hale gelir.

İki kavram arasındaki benzerlikler, farklılıklar ve ilişkiler derin tartışmalara konu olmuştur. Bu konularda farklı pozisyonlar olmasına rağmen, çoğunluk pozisyonu algılanan kaliteyi, hizmetle ve bilişsel-duyuşsal nitelikteki her işlem için daha spesifik olacak şekilde, tatmin edici olmaktan ziyade doğada daha istikrarlı ve daha bilişsel olarak değerlendirmektedir (Oliver, 1981). Algılanan kalite ve memnuniyet arasındaki ilişkiye dair yaygın olarak tartışılan diğer konular, her iki yapının da faaliyete geçirilmesi ve aralarındaki nedensel yönlerdir.

Bununla birlikte, Martínez-Tur'un (1998) belirttiği gibi, her iki yapıyı incelemek için kullanılan değişkenler benzerdir, ancak araştırma hedefleri genellikle farklıdır. Bu nedenle, memnuniyet üzerine yapılan araştırmalar memnuniyet, öncül ve sonuçlarına yol açan sürecin incelenmesine odaklanırken, kalite araştırmaları esas olarak içeriğinin veya boyutlarının analizine yönlendirilmiştir.

1.2.2 Hizmet kalitesinin ölçülmesi.

Genel olarak, hizmet kalitesinin değerlendirilmesi, tüketim mallarının kalitesinin ölçülmesinden ve değerlendirilmesinden daha zor olarak değerlendirilmektedir (Gwashure, 1993, s.51). Bu zorluk, ürün hizmetinin birçok özelliğinin somut olmayan doğasının (örneğin atmosfer, personelin tutumu, vb.) Öne çıktığı hizmetlerin özel özellikleri ile açıklanmaktadır.

Sağlık tesislerinde hizmet kalitesini / müşteri memnuniyetini değerlendirmek için, her biri avantaj ve dezavantajları olan ve az ya da çok kısmi hizmet kalitesi perspektifi ile farklı yöntemler geliştirilmiştir. Bu nedenle, hizmet kalitesini ve müşteri memnuniyetini değerlendirmek, yönetmek ve izlemek için aşağıda özetlenen yöntemlerden bazılarının birleştirilmesi tavsiye edilir.

1.2.2.1 Şikayetler ve övgüler.

Kuruluşlar, sunulan kaliteyi değerlendirmek için müşteri şikayetlerini ve övgülerini kullanır. Bu yöntemle elde edilen bilgiler, şirketin zayıf yönlerini ve iyileştirme fırsatlarını belirlemede son derece değerlidir. Bununla birlikte, bu bilgiler temsili değildir çünkü memnun olmayan müşterilerin sadece küçük bir kısmı şikayet etmektedir. Bazı müşteriler alınan hizmetten memnun kalmazlar ve şirkete geri dönmezler, ancak şikayetlerin olmayışının müşterilerin memnun olduğunu göstermediğini kabul ederek şikayetler yoluyla memnuniyetlerini ifade etmezler.

1.2.2.2. Kritik olayların tekniği.

Bu, kaliteyi geliştirmek için noktaları tanımlamak için aktif ve sistematik bir tekniktir. Müşterileri olumlu veya olumsuz etkileyen ve şirkete karşı genel ve istikrarlı tutumlarının gelişimini, yani hizmetin sunumu sırasında meydana gelen kritik olayları etkileyen 'önemli deneyimlerin' toplanmasından ve analiz edilmesinden oluşur.

Müşterilerden, şirkette kaldıkları süre boyunca hizmette meydana gelen en hoş ve tatsız olayları tanımlamaları istenir. Bu olaylar daha sonra, memnuniyet, memnuniyetsizlik, her iki etki ya da her ikisini birden üretip üretmediklerine göre farklı kategorilerde sınıflandırılır. Kategoriler denir: Tatmin Edici, Tatmin Edici, Kritik ve Tarafsız. Sorunlar bir kez tanımlandığında, yöneticiler ve çalışanlar bir çözüm sunacak şekilde analiz edilir (Lockwood, 1994; Bitner, Booms ve Tetreault, 1990).

1.2.2.3 Hizmet eşleme ('Hizmet eşleme' veya 'Blueprinting')

Bu teknik, üretim ve tüketim süreçlerinin sistematik analizinden oluşur. Hizmetin sağlanması gözlemlenir ve müşterinin bakış açısıyla gerçekleşen olayların sırası açıklanır. Bu şekilde, hizmet sunumunda yer alan tüm eylemler, sürecin karmaşıklığı, insan etkileşimi noktaları tanımlanabilir ve adımların her birinin grafik gösterimi yapılabilir. Çalışan-müşteri etkileşiminin her bir noktası daha sonra analiz edilir ve gerekirse yeniden tasarlanır. Bu teknik özellikle çalışanları eğitmek ve organizasyonel süreçleri yeniden tasarlamak için kullanışlıdır.

1.2.2.4 Kalite denetimleri.

Denetim, 'hizmet kalitesinin bağımsız bir değerlendirmesi' olarak tanımlanabilir (Juran ve Gryna, Jones ve Lockwood, 1989, s.158). Bunlar, bir kuruluştaki hizmet deneyiminin niteliğinin dış değerlendirmeleridir. Bu bağımsız kararı vermenin basitleştirilmiş ve giderek daha fazla kullanılan bir yolu, kaliteli bir uzmanın, sunulan hizmetin kalitesini değerlendirmek için çalışanlarını bilmeden bir müşteriyi taklit ettiği bir “gizemli müşteri” nin ziyaretidir.

1.2.2.5 Nitelikler yoluyla hizmet kalitesinin ölçülmesi.

Bu ölçüm yöntemi, ürünün bir dizi özellikten oluştuğunu ve bu nedenle hizmet kalitesinin çok özellikli bir yapı olacağını varsayar (Meyer ve Westerbarkey, 1996, s.186). Johnston'a göre (1995, s.70), müşterilerin kalite algısı heterojen bir özellik yelpazesinden oluşmalı ve müşterilerin memnuniyeti şirketin sunduğu kalite düzeyiyle doğrudan bağlantılıdır. Bununla birlikte, her kalite özelliği için müşteri memnuniyeti verisi elde etmek neredeyse imkansızdır. Bu nedenle, ürün hizmetini karakterize eden tüm nitelikler arasında, müşteriler için kalite değerlendirmelerinde temel olanları tanımlamak gerekir.

Ürünün çoklu özellikleri, müşteri görüşlerini ve memnuniyet düzeylerini etkileyen birbirleriyle etkileşim halindedir (Sasser ve diğerleri, 1978; Bitner, 1992, her ikisi de Meyer, 1996, s.187). Kalitenin ölçülmesi, müşterinin genel kalite ve / veya memnuniyeti ve sonraki davranışını en önemli şekilde etkileyen nitelikleri veya boyutları belirlemeye odaklanmalıdır. Bunlar da müşterilerin temel beklentilerini ve tercihlerini belirten ve dolayısıyla hizmetin geliştirilmesi için kilit alanları temsil eden özellikler olacaktır. Meyer ve ark. (1996, s.193), müşteri memnuniyetini sağlamak 'en rekabetçi ve geçerli kalite boyutlarını bulmak için yöneticiden yaratıcı bir yetenek gerektirir,böylece müşteri vizyonu kolayca kurulabilir ve güvenilir olur. '

Genel olarak, bu tür bir tedbir bir anket şeklinde sunulur ve hizmet kuruluşlarında en yaygın kullanılanlardan biridir. Bu yöntemin ana avantajlarından biri, yüksek standardizasyonu nedeniyle nispeten düşük veri toplama maliyetidir.

Nitelikler yoluyla özel bir kalite ölçüm yöntemi önem / performans yöntemidir. Bu teknik kullanılarak, müşteri için ne kadar önemli olduğuna dair her özellik için bir puan ve sunulan kalite algısı için başka bir puan elde edilir. Örneğin, bir müşteri yatarak hastane tesisindeki yiyecekleri çok önemli olarak değerlendirebilir ve çok fakir olarak algılayabilir. Bu şekilde, yiyecek üzerine alınan puan, hangi işlemin yapılması gerektiğini gösterir. Her özellik için her iki puan elde edildiğinde, bunlar iki boyutta bir grafikte temsil edilebilir: önem ve yürütme. Her çeyrek daire, müşterilerini beklentilerini karşılayarak veya aşarak tatmin etmek için farklı bir strateji ve farklı bir yürütme düzeyi gerektirir,veya memnuniyetsizliği önlemek için. Bu sınıflandırmadan aşağıdaki stratejiler ortaya çıkar:

• Geliştir: Bu çeyrekte, önemli olarak algılanan ve uygun seviyeye ulaşmayan özellikler var. Sunulan düzeyi iyileştirmek için önlem alınmalıdır Bakım: bu kategori önemli olarak algılanan ve müşterilerin talep ettiği seviyeye ulaşan nitelikleri içerir; Düşük öncelik: Bu sektörde, müşterilerin önemli görmediği ve düzeyi veya yürütülmesi oldukça zayıf olan özellikler ortaya çıkmaktadır. Daha fazla dikkat gerektirmez.Eş kalite: burada müşteriler için önemli olmayan, ancak kalitesi öne çıkan özellikler. Bu özelliklere aşırı çaba harcanmaktadır. Önemi (Martin, 1995).

1.2.2.6 Hizmet kalitesinin niteliklere dayalı ölçüm sorunları.

Bu yöntemle ilişkili başlıca engellerden biri, insan algısının doğasında var olan öznelliktir. Bir yandan, 'farklı müşteriler bir ürünün ve / veya hizmetin çeşitli özelliklerine farklı ağırlık verdiklerinden' kaliteyi neyin oluşturduğunu belirlemek zordur (Reeves ve Bednar, 1994, s.433). Tüm sektör için ortak olan ilgili nitelikleri belirleme sorunu, belirli ürünler ve belirli pazar sektörleri için özellikler seçilerek azaltılmaya çalışılmıştır. Bu bağlamda, bu çalışmanın amacı sektörün temel kalite özelliklerini belirlemeye odaklanmaktadır. Başka bir problem türü metodolojiktir. Bunlar arasında, ölçüm ölçeğinin seçimi öne çıkıyor,nitelik değerlendirmesinin spesifik veya global bileşimi ve güvenilir bir faktör yapısı arayışı (Meyer ve diğerleri, 1996, s.192; Churchill ve Surprenant'a dayanarak, 1982; Hausknecht, 1990; Landy ve Farr, 1980). Spesifik niteliklerin kalitesi ile algılanan küresel kalite arasındaki teorik ve ampirik ilişki kesin olarak katkıcı değildir, ancak parçalarının toplamından farklı benzersiz bir kavram olarak anlaşılabilir. Ayrıca, metodolojik düzeyde verilerin makul geçerliliğini sağlamak için her iki yapıyı ayrı ayrı ölçmek gerekli görünmektedir.parçalarının toplamından farklı benzersiz bir kavram olarak anlaşılabilir. Ayrıca, metodolojik düzeyde verilerin makul geçerliliğini sağlamak için her iki yapıyı ayrı ayrı ölçmek gerekli görünmektedir.parçalarının toplamından farklı benzersiz bir kavram olarak anlaşılabilir. Ayrıca, metodolojik düzeyde verilerin makul geçerliliğini sağlamak için her iki yapıyı ayrı ayrı ölçmek gerekli görünmektedir.

Özelliklerin ayrı ayrı veya küresel olarak toplam ölçütleri oluşturmak için farklı müşterilerin derecelendirmelerini bir araya getirmek de teorik problemler sunar. Bir özelliğin önemli olduğunu düşünen tüketicilerin onu yetersiz olarak algıladıkları halde, aynı özelliğin önemli olmadığını düşünenler uygun bir seviyeye ulaştığını algılayabilirler (Ennew ve diğerleri, In Meyer, 1996).

1.3.1 Süreç yönetiminin temel ilkeleri.

Süreçlerin analizi ve iyileştirilmesi, süreçleri karakterize eden temel unsurların derinleştirilmesini, literatürde sınıflandırılmaları için tanınan farklı katmanlardan önemli bir yaklaşım olmasını gerektirir. Şu anda bir şirkette en az üç farklı işlem türünün tanımlanmasının mümkün olduğu konusunda fikir birliği bulunmaktadır (Nogueira ve ark., 2004):

• Stratejik süreçler, operasyonel veya anahtar süreçler, destek süreçleri.

Süreç yönetiminde analiz edilen bu özellikler, uygulama alanına bakılmaksızın, sağlık alanının bu yararlı farklılaşmadan muaf tutulmadığı, sağlandıkları alanlardaki hizmetlerin iyileştirilmesine büyük yardımcı olmaktadır. Bununla birlikte, operasyonel süreçler alanının, insan yaşamının tehlikede olduğu için diğer alanlardan çok daha fazla dikkat etmesini sağlayan özelliklerine sahip olduğuna dikkat edilmelidir. İşte bu katmanların temel özelliklerine bir yaklaşım:

Stratejik ve planlama süreçleri: İletişim, pazarlama, stratejik planlama ve yönetim sistemlerini kapsar. Kısa, orta ve uzun vadeli planlama dahil olmak üzere Yönetim Sisteminin tanımı, tasarımı, geliştirilmesi, uygulanması ve izlenmesi süreçleridir. Bunlar pazarın ihtiyaçları ile ilgilidir. Analizi, kuruluşun geri kalan süreçlerini yönlendirmeye izin verir.

Ürün gerçekleştirme / hizmet sağlama / operasyonel veya anahtar süreçler: Süreç tasarımı, ürün geliştirme, ticari, faturalama, müşteri hizmetleri faaliyetlerini içerir. Ürün ve hizmetlerin geliştirilmesi, sağlanması, üretimi ve pazarlanması, müşteri hizmetleri ve memnuniyeti, şikayet ve talepler, satış sonrası, müşteri için çözüm geliştirme, sipariş portföyünün yönetimi ile ilgili süreçlerdir. Bunlar doğrudan müşteri ile ilgilidir.

Destek veya destek süreçleri veya kaynak yönetimi: iş bilgisi ve bilgisi, personel yönetimi, çalışma ortamı, muhasebe ve idari süreçler, sistem geliştirme, ekipler, kullanımda teknoloji yeniliği, güncellemeler ile ilgili süreçler buraya dahildir. BT, bilgi yönetimi ve finansal yönetim, diğerleri arasında. Bu süreçler, kuruluşa gerekli kaynakları sağlamaktan sorumludur.

Süreç türlerinin bir karakterizasyonunu yaptıktan sonra, süreçlerin analizi ve iyileştirilmesinin kuruluş içindeki gerçekliğin, içselliğin bilgisini ve değerlendirmesini içerdiği gerçeğine dayanarak iyileştirme yöntemlerine yaklaşmaya başlamak mümkündür. stratejik planlama dikkate alınarak objektif olarak tanımak için tüm alanlarının, yönetim sisteminin ve sonuçlarının Süreç yönetimi için çeşitli yazarlar tarafından tartışılan farklı yöntemler vardır (Nogueira, 2004; Medina, 2010) ve aşağıda analiz edilecektir.

En az altı yöntem tanımlandı: Vellón (2002), Süreç Analizi ve Rasyonalizasyonu (ARP), Paneque (2002), Amozarrain (1999), Süreç yönetimi ve iyileştirme metodolojisi ve Nogueira (2002).

Yazarlar, daha az çekici olan ve / veya kendi çalışmalarında tartışılan ve yazar tarafından kabul edilen önceki metodolojilere dahil edilen iş süreçlerinin iyileştirilmesi için mevcut diğer bazı metodolojileri incelemişlerdir. Onlarda bahsedilir:

• Süreç iyileştirmenin sistematik veya bilimsel yöntemi. Ishikawa.1985 Süreç Tasarım Kılavuzu. Miguel Hernández Elche Üniversitesi.1999 Kuruluşlar için İş Süreçlerinin Geliştirilmesi. STX Arena Şirketi. 2000 Hizmet Süreçlerinin, Prosedürlerinin ve Standartlarının İncelenmesi ve Ayarlanması. Sol Meliá Otel Grubu, Kalite Bölümü, Küba Bölümü. 2001 Bir Örgütteki süreçlerin Yaklaşımının ve Yönetiminin Kurumsallaştırılması Metodolojisi. González Méndez. 2002 Süreç İyileştirme Fırsatlarının Teşhisi ve Tespit Metodolojisi. Ruiz Ugalde. 2002 Otel işletme süreçlerinin iyileştirilmesine yönelik prosedür. Negrín Sosa. 2002.

Belirlenen metodolojilerden yazar, Vellón (2002), Paneque (2002), Amozarrain (1999) ve süreçlerin yönetimi ve iyileştirilmesi Metodolojisinin temel olarak süreçlerin kesin bir tanımına yönelik bir analiz prensibi olduğunu düşünmektedir. yapılandırmasında çeşitli ve daha karmaşık araçların ve hatta metodolojik alanın kullanılmamasından; ARP metodolojisi daha analitik bir ortam sunar, ancak analizini rasyonelleştirmeye (Aşama II) odaklar, çünkü hizmetin niteliklerini artırmak için genişleme aşamaları gerekli olabileceğinden, kısıtlayıcı düşünme sürecin bozulmasına yol açabilir.Yazar, Nogueira (2002) tarafından yapılan öneriyi, metodolojik an II'de (Süreç tasarımı) yer alan, ancak aynı zamanda Sürecin iyileştirilmesi için analitik bir an anlayışından yoksun olması gibi.

Açıklanan eleştirilerin yanı sıra, tanımlanan tüm metodolojilerin bir analizi, pratik iyileştirme önerilerinin sınırlandırılmasının dikkate alınmasını sağladı.

En fazla yedi kişiden oluşan disiplinlerarası bir çalışma ekibinin oluşturulması (Amozarrain, 1999, çoğunlukla yönetim kurulu üyeleri) Sistem ve yönetim araçları hakkında bilgi sahibi olmalı, bir uzmana sahip olmalı ve atamalı projenin koordinatörü olarak bir yönetim kurulu üyesi de benzer şekilde, projede tanımlanan aşamalar dikkate alınarak toplantılar ve projenin geliştirilmesi için bir planlama oluşturulmalıdır.

Bir beyin fırtınası oturumu aracılığıyla, kurumda gerçekleşen tüm süreçlerin ve faaliyetlerin bir listesi aşağıdaki binaları dikkate alarak hazırlanır: her bir sürece atanan isim basit olmalı ve içerdiği kavramları ve faaliyetleri temsil etmelidir.. Ayrıca, süreç kuruluştaki herkes tarafından kolayca anlaşılmalıdır. Süreç sayısının şirket türüne bağlı olarak 10 ila 25 arasında salınması tavsiye edilir (Amozarrain, 1999), çünkü birkaç veya çok fazla sürecin tanımlanması sonraki yönetimin zorluğunu arttırır.

Kuruluşun süreçleri listelendikten sonra, kuruluşun süreç haritasında nihayet ortaya çıkacak gerekli süreçlerin tanımlanması önemlidir? Belirlenmesi için aşağıdaki kriterler kullanılabilir: (ISO 9000: 2000)

• Müşteri memnuniyetinin derecesini etkileyen süreçler, çünkü ihtiyaç ve beklentilerini büyük ölçüde karşılayabilme becerisi büyük ölçüde bunlara bağlıdır, kuruluşun uyumlu ürün ve hizmet sunma kabiliyeti ile ilgili süreçler. kuruluşun kaynaklarının yüksek bir yüzdesi ve bunun bir sonucu olarak, optimizasyonu ve verimliliği, rekabetçi sonuçlar elde etmede çok ilgili bir ağırlığa sahiptir.

Bu adımda, her seviyedeki süreçleri görselleştirmek için etkin bir yöntem olarak kuruluşun süreç haritasının (varsa) hazırlanmasına geçiyoruz; her şeyden önce yönetimi sağlayan hiyerarşileri ve ilişkileri tarafından sıralanmıştır:

Uzman yöntemin, çeşitli araştırma anlarında fikir üretimi ve fikir birliği arayışı için grup çalışması tekniği olarak kullanılması (Suárez, 2001)

• Beyin Fırtınası, Delphi yöntemi (Kendall'ın katsayısı).

Müşterinin alabileceği katkıları ve uygulamanın kuruluş için sahip olabileceği maliyetleri dikkate alarak, en önemli süreçlerin iyileştirilmesi için bir öncelik sırasının oluşturulması. Çalışma ekibi, aşağıdaki hususları referans alarak öznel bir değerlendirme yapmalıdır:

• İyileştirmenin maliyetini hesaplayın: uzmanların kriterleri dikkate alınarak maliyetinin bir değerlendirmesi yapılacaktır Müşteri üzerindeki etki: Bir şirketin kararları müşterileri doğrudan veya dolaylı olarak etkiler. Uzmanlar, iyileştirme tekliflerinin sürecin memnuniyetini ne ölçüde etkilediğini kendilerine sormalıdır.

Doğrusal bir korelasyon analizi, önerilen gelişmelerin geliştirilmesine yardımcı olan, kolayca takdir edilmeyen içsel ilişkilerin anlaşılmasına yardımcı olabilir.

Stratejik tip analizlerinde yapılana benzer şekilde bir çift giriş matrisinde (General Motors) bir analizden yapılan iyileştirmelerin başlatılması için bir öncelik sırası seçilebilir.

Metodolojilerde tespit edilen yetersizlikler ve faydalı katkıları uygun bir şekilde analiz edilmelidir, böylece sentezlendikten sonra bu çalışmanın araştırma ihtiyaçlarına uygun bir modelin uyumunu teşvik ederler.

1.3.1 Süreçler nasıl iyileştirilir.

Metodolojik bir tartışmadan sonra, herhangi bir iyileştirme müdahalesinin gerektirdiği araştırma hedeflerine eşlik eden ve bunları gerçekleştirmeye yardımcı olan uygulamaları araştırmak gerekir.

Bilimsel literatürde (Galloway, 2012; Trischler (2010); López Carrizota (2008) iş süreçlerinde pratik iyileştirmeler yapmak için öneriler bulmak mümkündür. işlemin ilk önce gerçekleşmesi gerekir.

• Süreci yürütmenin yolunu tanımlayın. Sürecin nasıl yürütülmesi gerektiğine ilişkin bir dizi yönergeyi veya talimatı tanımlayın. Önceden belirlenen talimatlara göre, işlemin planlandığı gibi ilerlediğini kontrol edin (talimatlara göre) İşlemin bir sonraki tekrarının talimatlara göre gerçekleştirildiğinden emin olun. Talimatlardan ne gibi sapmalar oldu? Gelecek vesilelerle nasıl önlenebilir?

Bu faaliyet döngüsü, bir şeyler yapmanın “tanımlanmış veya stabilize edilmiş bir yolu” olmasını ve sürecin bu “stabilize edilmiş yol” a etkili bir şekilde uymasını sağlar.

Bunu gerçekleştirdikten sonra geliştirin.

Süreç için tanımlanan faaliyetleri doğru bir şekilde yerine getirmesine rağmen, hala problemler (alıcılardan gelen şikayetler, kaynak israfı, vb.) Veya süreç müşterinin ihtiyaç duyduğu şeye uyum sağlamadığında (süreci yeniden yapılandırma ihtiyacı), geliştirme döngüsünü uygular. İyileştirme eylemi, “bir sürecin gerçekleşmesini istediğimiz yolu” değiştirmeyi amaçlayan herhangi bir eylemdir. Bu iyileştirmeler, mantıksal olarak süreç göstergelerindeki bir iyileşmeye yansıtılmalıdır. Toplam Kalite ilkelerine göre yönetim, kurumun süreçlerini iyileştirmek için çeşitli teknikler ve araçlar kullanır. Bazıları yaratıcıdır ve hayal gücüne dayanır, diğerleri istatistiksel tekniklere veya spesifik metodolojilere dayanır,ancak hepsinin ortak olarak uygulandıkları süreçleri iyileştirme amacı vardır.

Bir işlemi iyileştirmek için önerilen diğer bir öneri PDCA iyileştirme döngüsünü uygulamaktır (Planla, Yap, Kontrol Et, Harekete Geçir):

• İyileştirme hedeflerini aynı şekilde ve bu yöntemlere nasıl ulaşılacağını planlayın Sürecin iyileştirilmesi için planlanan faaliyetleri yürütün, İyileştirme faaliyetlerinin etkinliğini kontrol edin. etkili olduğu kanıtlanmış iyileştirmeler.

Benzer şekilde, bu metinlerde süreçlerde yapılabilecek ve bir sürecin niteliklerini geliştirmek için herhangi bir girişimi kavramsal olarak yönlendirebilecek iyileştirmeler vardır.

Yapısal iyileştirmeler. Bir süreç yaratıcı katkılar, hayal gücü ve eleştirel anlamda geliştirilebilir. Bu iyileştirme kategorisi şunları içerir:

• Alıcıların yeniden tanımlanması, beklentilerin yeniden tanımlanması, süreçten kaynaklanan sonuçların yeniden tanımlanması, katılımcıların yeniden tanımlanması, faaliyet dizisinin yeniden tanımlanması.

Bu tür iyileştirmeler temelde kavramsaldır. Bu tür iyileştirmeler için kullanılan araç ve teknikler, Kalite Yönetimi, Müşteri Anketleri, Yeniden Yapılanma, Değer Analizi, QFD ve diğerleri gibi Yeni Araçlar gibi yaratıcı veya kavramsaldır..

Performans geliştirmeleri. Daha etkili hale getirmeye çalışarak bir sürecin çalışma şeklini geliştirebilirsiniz. Bu tür iyileştirmeler için Klasik Problem Çözme Araçları, Öneri Sistemleri, Deney Tasarımı ve diğer veri tabanlı olanlar yararlıdır. Verimliliği artırmak için açıklanan araçlar, 5S veya 5W1H gibi atıkları ortadan kaldırmayı amaçlayan basit araçlarla tamamlanabilir. Bu tür bir iyileştirme aynı zamanda verilerle çalışmaya dayanmaktadır.

Sonuçlar

Bu noktaya kadar, genel olarak hizmet sunumunda ve özelde sağlık hizmetlerinde tüketici memnuniyetinin teorik temelleri analiz edilmiştir. İstişare literatüründe çeşitli tanımlar ve pazarlama özellikleri analiz edildi; Birçok şirkette neyin liderlik edileceği ve aynı zamanda ne sunulacağını, kime sunulacağını ve son olarak kime satılacağını belirlediği için hayati önem taşıdığı sonucuna varılabilir.

İstişare literatüründen çeşitli süreç yönetimi araçları elde edildi. Bu yönetim modelinin özellikleri ve ilkeleri dikkate alındığında, uygulama alanından bağımsız olarak hizmetlerin iyileştirilmesinde çok yardımcı olacağı teyit edilebilir.

kaynakça

• Arellano, E. (2014). Zulia Üniversitesi Araştırma Enstitüsü (LUZ). Maracaibo Venezuela. 3 Temmuz 2014 tarihinde [email protected] adresinden erişildi.Berdugo, C. (2003). Süreç yönetimi yaklaşımına ve mükemmellik modellerine dayanan sürekli iyileştirme metodolojisinin tasarımı, qfd uygulanması. Endüstri Mühendisliği Yüksek Lisans Tezi, Universidad del Norte, Barranquilla, Kolombiya.Berdugo, C. & Luna, C. (2002, Temmuz). QFD ve kapsamlı lojistik: Müşterinin sesi zincirdeki ilk bağlantıdır. Mühendislik ve Geliştirme, (11), 45-57.Bitner, MJ, Booms, BH ve Tetreault, MS (1990). Hizmet Karşılaşması: Olumlu ve Olumsuz Olayların Teşhisi. Pazarlama Dergisi, 54 (1), 71-84.CCSS-CENDEISSS. (1996, Ekim). Sağlık hizmetlerinin kalitesinin tanımları.San José Kalite Geliştirme Sürekli Kolaylaştırıcılar Programında:.CCSS. (Sa). Kalite göstergelerinin oluşturulması için kriterler. Kalite mükemmelliği modeli. San José, Kosta Rika: Sürekli Kalite Geliştirme Teknik Danışma Komitesi İspanya Lojistik Merkezi. (bindokuzyüz doksan beş). Müşteri odaklı stratejiler oluşturma prosedürü. İspanya: Yazar Chase, RB, Aquilano, NJ ve Jacobs, ER (2000). Üretim ve Operasyon Yönetimi. Meksika: Mc GrawHill.Civera Satorres, M. (2008). Hastane yönetiminde kurulan kalite ve memnuniyet ilişkisinin yönetim modeline göre analizi. Doktora tez çalışması. Curbelo, T. (2004). Halk sağlığının temelleri. Küba. Havana: Editoryal Ciencias Médicas.Di Pierri D, C. (2006, Haziran) Seri üretimden kitlesel özelleştirmeye:değişim isteklerini şekillendiren tüketici istekleri ve yeni teknolojiler. Argos, 23 (44). 30 Ağustos 2014 tarihinde Scielo Veritabanından www.scielo.org.ve/scielo.php? Script = sci_arttext & pid = S0254-16372006000100003 & lng = es & nrm = iso>.Donabedian, A. (1995, Haziran). Sağlık hizmetlerinin kalitesi. Kalite arayışında süreklilik ve değişim. ITAES Dergisi, (2), 19-24. Eğrelti otu Nélida, B. (1996, Mayıs). 0 garantisi, tıbbi bakım kalitesi; Kosta Rika deneyimi. Córdoba, Arjantin: Sağlık Kurumları Akreditasyonu Teknik Enstitüsü (ITAES) Galloway, D. (2012). Süreçlerin sürekli iyileştirilmesi.: Ed Gestión 2000, Garcia Sandoval, H. (2012). Pazarlama - hizmet ilişkisi. 30 Ağustos 2014 tarihinde http: //www.buenastareas adresinden erişildi.com / makaleler / Pazarlama ve Hizmet / 5299656.htmlGarcía-Muñoz, A. (2003). Pazarlama Hizmeti. 22 Ağustos 2014 tarihinde www.dspace.espol.edu.ec/bitstream/123456789…González, ME (2001) adresinden erişildi. QFD: Kaliteli görüntüleme işlevi. Meksika: McGraw - Hill. González, Marta B. (1995). Kosta Rika'daki sağlık hizmetlerinin kalitesinin artırılması. San José, Kosta Rika: CCSS / CENDEISSS.Gutiérrez - Ibarluzea, I. ve González - Guitián, C. (2007). Klinik Uygulama Kılavuzları nasıl bulunur?. Klinik Kılavuzlar, 7 (1: 2). 26 Haziran 2014 tarihinde.Gwashure, I. (1993) 'den alınmıştır. Otel hizmet kalitesinin bilimsel ölçüm yoluyla işletilmesi. Yüksek Lisans Tezi. Surrey Üniversitesi, İngiltere Harrington, JH (1993). Şirket süreçlerinin iyileştirilmesi. Kolombiya: Mc Graw Hill.Hernández-Bravo, J. (2014).Hizmetlerde pazarlama..:.Johnston, R. (1995). Hizmet kalitesinin belirleyicileri: satisfiers ve memnuniyetsizlikler. Uluslararası Hizmet Endüstrisi Yönetimi Dergisi, 6 (5), 53-71. Jones, P. ve Lockwood, A. (1989). Otel İşletmelerinin Yönetimi. Londra: Cassell.Lockwood, A. (1994). Kalite Geliştirme Noktalarını Belirlemek için Hizmet Olaylarını Kullanma. Uluslararası Çağdaş Otel İşletmeciliği Dergisi, 6 (1/2), 75-80, López Carrizota, FJ (2008). Entegre yönetim sistemi. Kolombiya: Kolombiya Teknik Standartlar ve Sertifikasyon Enstitüsü..Lovelock, CH ve Weinberg, CB (1984). Kamu ve kar amacı gütmeyen yöneticiler için pazarlama. New York: Wiley.Martínez-Tur, V. (1998). Spor tesislerinin özellikleri ve yönetimi ile bunların kullanıcı memnuniyeti ve davranışı üzerindeki etkileri. Doktora tez çalışması.Universitat de València, İspanya.Mediavilla Saldaña, L. (2008). Çok boyutlu bir enstrüman tasarımı ile aktif turizm şirketlerinde kalite değerlendirme parametreleri. Camilo José Cela Üniversitesi. 26 Haziran 2014 tarihinde http://www5.uva.es/agora/revista/7/agora7-8_mediavilla_4.pdf adresinden erişildiMedina León, A. ve ark. (2010). Süreç Yönetiminin Stratejik Planlama ve Sürekli İyileştirme ile İlişkisi. EIDOS Dergisi, (2), 36-46.Melara, M. (2013). Hizmetin niteliğini belirleyin. 24 Ağustos 2014 tarihinde http://marlonmelara.com/identifica-la-naturaleza-del-servicio/Mesa Lago, C. (1986) adresinden erişildi. Sosyal Güvenlik Krizi ve sağlık hizmetleri. Latin Amerika deneyimleri ve dersleri. Meksika: Fondo de Cultura Económica, Meyer, A. ve Westerbarkey, P. (1996).Otel misafir memnuniyetini ölçme ve yönetme. MD Olsen, R.Teare ve E. Gummesson (Eds.) Ağırlama Organizasyonlarında Hizmet Kalitesi (s. 185-203). Londra: Cassell.Mohs, E. (1983). Kosta Rika'da sağlık. San José: CR UNED.Yeni Zelanda Kılavuz Grubu. Yönergelerin Uyarlanması / Sentezi ile İlgili Notlar. (2007). 26 Haziran 2014 tarihinde http://www.health.govt.nz/about-ministry/ministry-health-websites/new-zealand-guidelines-group adresinden erişildi.Nogueira Rivera, D., Medina León, C. (2004). İşletme yönetiminin kontrolünün temelleri. Havana: Editoryal Pueblo y Educación Oliver, R. (1981). Perakende ortamlarında memnuniyet sürecinin ölçülmesi ve değerlendirilmesi. Perakendecilik Dergisi, 57, 25-48. Pepper-Bergholz, S. (2011, Mayıs). Süreç yönetiminin tanımı. Medwave, 11 (05), 28-37.Pere, I. (sa).Kalite düzenleme ve sağlık hizmetlerine erişim. Barselona, ​​İspanya: Universitat Popeu Fabra-CRES.Perea, L (2014). Fitness ve sağlıkta pazarlama ve yaratıcılık.. Pérez Quintana, M. (2011). Sağlık hizmetleri sektörü.. Pérez, JA (1996). Süreç yönetimi, yeniden yapılandırma ve iş süreçlerinin iyileştirilmesi. İspanya: ESIC Editörlüğü: Rajoveanuy Kirsten, NT ve Staehr, J. (1995). Sağlık hizmetlerinin kalitesinin sürekli iyileştirilmesi için teknoloji. Dünya Sağlık Forumu'nda 16, 158-165. Reeves, CA ve Bednar, DA (1994). Kalitenin Tanımlanması: Alternatifler ve Öneriler. Yönetim Akademisi Dergisi, 19 (3), 419-445, Rey Peteiro, D. (2007). Geleneksel yönetim ve süreç yönetimi. 27 Nisan 2013 tarihinde, https://www.gestiopolis.com/gestion-por-procesos-y-modelado-de-procesos/Rosander, AC adresinden erişildi.(1992). Hizmetlerde kalite arayışı. Madrid: Díaz de Santos Santesmases Maestre, M. (2012). Pazarlama. Kavramlar ve stratejiler. (6. baskı).: Ed. Pirámide.Schroeder, RG (1998). Operatif yönetim. Meksika: Mc GrawHill.Schroeder, RG (2005). Operatif yönetim. (6. baskı). Meksika: Mc GrawHill İsviçre, Uluslararası Standartlar Örgütü. ISO 9000: 2001 standardı. İsviçre: ISO Trischler, WE (2010). Süreçlerin katma değerinde iyileşme.: Ed Gestión 2000. Verdugo Sobral, A. (2014). Sağlık Hizmetleri. 23 Ağustos 2014 tarihinde https://www.minsal.cl/Vinajera-Zamora, A. ve Marrero-thin (2011) adresinden erişildi. Küba'da elektromekanik ürünlerin Küba tedarik zincirlerinde müşteri hizmet düzeyini artırmak için kavramsal model ve prosedür:Villa Clara EPEM'in elektrik enerjisi sayaçları. Yayımlanmamış yüksek lisans tezi. “Marta Abreu” Las Villas Merkez Üniversitesi, Cuba.Walton, M. (1992). Uygulamada Deming yönetimi yöntemi. Barselona: Norma.Williamson John W. (1982). Sağlık hizmetlerinde kalite güvence ve maliyet kontrolünün öğretilmesi. Bir fakülte Rehberi. Washington DC: Amerikan Tıp Kolejleri Birliği.