Bir süre önce, aynı sitede, Yeni Örgüt Formları ve varlık ve sahiplik değerleri arasındaki insan kaynaklarının yönetimi hakkında yazdık, örgütlerde radikal ve devrimci değişikliklere ihtiyaç olduğunu ima ettik.
Dedik "… toplumumuzda, çalışma sürecinin teknik içeriğinin ötesine geçen, bu tür değişikliklerin, dönüşümlerin, iyileştirmelerin, kontrollerin veya yönetim sistemlerinin uygulanmasının ötesine geçen şekillerde tanımlanması gerektiğini ve bu teknik unsurların, insanların ve grupların sosyal ve psikolojik unsurları, ihtiyaçları ve çıkarları ile yakın ilişki ve birbirine bağlı olarak düşünülmesinin, tasarlanmasının ve uygulanmasının yanı sıra, tekliflerin sosyal duygusuna da bağlı olması gerekir. ” (Alhama, 2006).
Teknik değişiklikler yapmanın ve somut bireysel çıkarlar ile ortak çıkarlar arasındaki çelişkilerin üstesinden gelmenin başka bir yolu yoktur, bu süreçte "iş bölünmüş bireylerin karşılıklı bağımlılığı" ilişkileri kurulmuştur. Ancak teknik unsurlar sadece sosyal unsurlardan ayrılmaya devam etmekle kalmaz, teknik unsurların kendilerinin de değişimleri genellikle içsel bir bütünlük göstermez.
teknik-değişim-süreçler okunur-ya-bir şey-dahaBahsetmek istediğimiz şey budur ve bugün en görünür örnek, geleneksel örgütsel ve örgütsel yaklaşım ve modellerden daha üstün bir entegrasyon biçimi olarak Süreçler ve Süreç Temelli Yaklaşım ile pratikte olan şeydir.
Her şeyden önce ve en önemli olduğunu düşündüğümüz şey, her zaman uyardığımız ve hemen hemen her zaman anlaşıldığımız, anlaşılmadığı veya anlaşılmadığı ve kaçınıldığı veya sadece kısmen uygulandığının, süreçlerin bir yöntem olarak uygulanmasının altını çizmektir. geleneksel işyerinin ötesinde entegrasyon, tüm Organizasyon ilgilenir; sadece bir işleve, bir alana ya da bir etkinliğe değil, tüm işlevlere, grupların biçimine ve bir sözcükle, örgütün yönetimine ve yönetimine kurulan ilişkiler.
"Öyleyse, Organizasyon Yapısında olduğu gibi, Kontrol ve Koordinasyon Yapısında olduğu gibi, hem Üretim veya hizmetlerin Yapısında," liderlerin "geleneksel sorumluluk ve yetki rollerindeki değişikliklerle radikal değişiklikler getiren biçimlere ulaşmak meselesidir. "doğru"; örgütün sosyal yapısında, en geniş işbirliğine dayalı katılım, insanların karar vermesi ve kişisel gelişim ile söylemek gibi ”(Alhama, 2006).
Belki de eksikliklerin, yetersizliklerin ve melezlerin bugün daha görünür hale geldiği durumlarda, genellikle yalnızca bilgi işlem ve telekomünikasyondaki teknolojik ilerlemelerle tanımlanan ve yaklaşımı uygularken Bilgi Organizasyonları söz konusudur. süreçlere maalesef, düşünülenden çok daha fazla zamana, süreçlerin ve insanların geleneksel örgütlenme ve yönetim biçimlerine, ancak bir dizi sert teknolojiye dayanır; sonuçlarla bile, bazen üstün ekonomik ve üretken, aynı zamanda değiştirilmesi gereken her şeyi değiştirmemek ve sonuçların çok daha yüksek olabileceğini görselleştirmeden bir argüman görevi görür. Ve bu üretken ve ekonomik sonuçların verimsiz sosyal ve psikolojik sonuçlar getirdiğini görmeden,Örgüt için uzun vadede çalışmayan ve işlevsiz olan insanlar için oldukça stresli.
Yukarıdakilere dönersek, ISO 9000 Standardı kalite yönetim sistemlerinin temellerini açıklar ve kalite yönetim sistemleri için terminolojiyi belirtirse; Eğer işlem “karşılıklı olarak ilişkili veya sonuçlarına giriş öğeleri dönüşümü… aktiviteleri, etkileşen bir dizi” olarak tanımlanır; Eğer süreç tabanlı yaklaşım daha akılcılık ile daha verimli kaynakları, teknoloji ve insanları, ilgilidir, tüm bu daha fazla verimlilik ve bir örgütün etkinliğine katkı vermez.
Neden böyle?
Bunun nedeni, kuruluşta kullanılan süreçlerin sistematik olarak tanımlanması ve yönetimi ve özellikle "süreç tabanlı yaklaşım" olarak bilinen bu tür süreçler arasındaki etkileşimlerin dokümantasyon ve prosedürlerin hazırlanmasında ve sunumunda kalması, Ve bu olduğunda, yönetim ve işlevlerinde gerçek değişikliklerle bir ilişki ve grup ağı olarak anlaşılan organizasyonel yapıdan gerekli değişikliklere neden olmaz veya bunları teşvik etmez.
Mevcut bir kuruluşun dinamik, entegre, etkili ve verimli bir şekilde çalışması ve kuruluşun ya da bir bütün olarak parçalarının yanıt vermesi, bu da her yapısal parçanın küresel organizasyonun özünü içerdiğini, Parçalanmış birçok aktivitenin birbiriyle ilişkili bir şekilde tanımlanmasını ve yönetilmesini önerir. Tabii ki, bu daha büyük ve daha geniş genel ve teknik hazırlık ve beceriler anlamına gelir.
Bu makalenin amacı olmasa da şunu unutmamalıyız: “Latin Amerika bölgesindeki işgücü piyasaları derin yeniden yapılandırma süreçlerine tabidir ve daha fazla heterojenlik ve kutuplaşma eğilimleri vardır. Toplam düzeydeki çalışmalar, bu eğilimlere rehberlik eden bazı dinamikler tanımlamıştır; ancak bu tür "süreçlerin" pek çok yönü karakter ve kapsamlarında hala iyi anlaşılamamıştır. "
"Bu süreçlerin merkezinde işgücü talebinin özelliklerinde, teknolojik ve örgütsel değişikliklerin neden olduğu değişiklikler vardır". “Sınırlı sayıda meslek” - bunların azaltılması (“taksim”) gibi; "iş dünyasındaki eşitsizlik derinleşmeye meyillidir" etkisi ile (Raithelhuber, A. ve Weller, J., 2005).
Bununla hatırladığımız şey, Latin Amerika ekonomisinin tarihsel olarak yüksek işsizlik oranlarının yanı sıra bilgisayarlaşmayı ve çalışma koşullarının sürekli güvencesizliğini artırarak nicelik ve nitelikte işlerin yaratılmasıyla karşı karşıya olduğu koşullar.
Bu nedenle, giderek daha talepkar olan teknik ve organizasyonel değişikliklere cevap vermek zorundalar:
- Daha yüksek beceri ve tutum düzeyine sahip personel gerektiren faaliyetler ve fonksiyonlar arasında daha fazla karşılıklı bağımlılık: İnsan kaynakları politikaları ve çalışanların, tüm çalışanların katkılarını ayrıcalıklı kılan ve dolayısıyla çok amaçlı görevleri ima eden, zorunlu olarak yetkinliklere göre eğitim ve yetkinliklerle ücrete dayalı olması gereken esnek ve birbiriyle değiştirilebilir içeriklerin kullanılması Örgüt yönetiminin sosyal tabanını genişleterek sürdürülen iş ilişkilerini pekiştiren insan kaynakları politikaları. verimliliğin artması, öncelikle sosyal açıdan ve süreçleri en iyi bilen işçilerle üzerinde çalışılması gereken teknik bir faaliyet haline gelir.
Faaliyetler, parçalı ve ayrık bir şekilde gerçekleştirilen geleneksel işlevsel yaklaşımın yanıt vermediği daha yüksek operasyonel taleplere sahip olduğundan, her geçen gün karmaşık bir iştir. Aynı zamanda, sadece belirli süreçler düzeyinde değil, aynı zamanda süreçler tarafından yeniden yönlendirilmesi ve entegre edilmesi gereken tüm küresel organizasyonun seviyesinde, yönetim ve faaliyetlerin yönündeki radikal bir değişikliği ima eder.
Süreç etkileşimde bulunan birbiriyle ilişkili bir dizi faaliyet ise, en önemli kavram ENTEGRASYON'dur, ancak her iş düzeyinde geleneksel entegrasyon değil, daha çok çeşitli işler ve faaliyetler arasındaki karşılıklı ilişki ve etkileşimdir. Henüz çalışma sistemlerinin entegrasyon seviyesine ulaşamamıştır, ancak bireysel iş seviyesinde geleneksel olandan daha detaylı bir entegrasyon anlamına gelmektedir.
Organizasyon içindeki süreçlerin uygulanması, süreçler tarafından organize edilen fonksiyonel faaliyetler arasındaki bağlantılar üzerinde sürekli kontrol avantajı sağlarsa, aralarındaki etkileşimler ve etkileşimler maksimum önem kazanırsa, açıkça kontrol edilemez. aynı geleneksel şekilde giymeye devam edin.
Ve bunun süreçlerin ve tüm organizasyonun yönetimi için yeni etkileri vardır, "" Üst Yönetim "den yönetim" gerçekten kısalır ve herkesi çok ilgilendiren kontroller, öz kontrolle başlamalı, bu da sürekli iyileştirmenin gerçekten inovasyona yol açmasını sağlayan işçilerin üstün bir anlayışını ve hazırlanmasını gerektirir.
Her geçen gün daha önemli hale gelen değişim yönetimi, gittikçe artan bir şekilde kolektif sinerjilere yol açan Öğrenme, Katılım, Bağlılık Kapasitesi ve pratik Deneyime dayanmaktadır. Ve bu kavramların her biri sosyal boyut kavramlarına dayanır ve bunlara dayanır.
Başlangıç
Süreç yönetiminin uygulanmasını düzenleyen ilkeler arasında aşağıdakiler göze çarpmaktadır:
- Tarafların algılanması ve mevcut bilgilerin değerlendirilmesi ile ilgili bilgi gerektiren paydaş memnuniyeti. Tarafların ihtiyaçlarının, geniş anlamıyla, ilk dürtü ve konsolidasyon için sahip olma ve olma meselesi esastır. Yönetim Kurulunun sağlam taahhüdü: Dikey ve yatay iletişim, etkili ve engelsiz.Tüm işçilerin hedeflerine ulaşmasında tutarlılık ve kuruluşun ortak vizyonu Tüm çalışanlar hedeflerin belirlenmesine ve Stratejinin operasyonel bölümle uyumlu hale getirilmesine izin vererek hedeflerin birleştirilmesi. Bu söylenen bir prensiptir,ama nadiren biçimin ötesinde gerçekleştirilir.
Süreç temelli yaklaşım, işletmenin verimliliği ve etkinliği konusunda olumlu sonuçlar elde etmesi gerektiği anlamına gelir. Sonuçları sağlamak için, olası sapmaların önceden düzeltilmesine izin veren kontrol ve geri bildirim mekanizmalarına sahip süreçlerin oluşturulması ve oluşturulması hayati önem taşır.
Bir dizi bağlantılı faaliyetin belirli bir sonuca yol açması için, parçası oldukları süreci tanımlamak ve kontrol etmek gerekir. Bir süreci yönlendirmenin ve kontrol etmenin önemi, süreç sonuçlara yol açtığından doğrudan sonuçlara hareket etmenin mümkün olmamasıdır.
Süreç yönetiminin uygulanması, her türlü işletme için en etkili yönetim iyileştirme araçlarından biri olarak ortaya çıkmıştır.
Bunu yapmak için yönetim, işletmeye misyonu ve belirlenen vizyonu yerine getirmesini sağlayan en yüksek derecede koordinasyona sahip esnek bir yapı sağlamalıdır.
Bir işlemin sonuçlarının girdilere göre katma değeri olmalıdır ve aşağıdaki grafikte gösterildiği gibi aşağıdaki işlemin doğrudan girdi öğelerini oluşturabilir:
Aşağıdaki şekilde, süreç tabanlı bir kalite yönetim sisteminin ISO 9001 modeli gösterilmektedir ve ISO 9001 standardının dört temel sütununun entegrasyonu yansıtılmaktadır, bu da süreç yaklaşımının sütunları olarak kabul edilebilir:
- Yönetim Sorumluluğu Kaynak yönetimi Ürün gerçekleştirme veya hizmet sağlama Ölçüm, analiz ve iyileştirme.
Döngüler aracılığıyla, süreçlerin dikey ve yatay entegrasyonunu göstermeye izin verir, ancak bu anlaşılırsa ve sadece teknik bir görev olarak karşı karşıya kalırsa, İK politikasında ve operasyonunda değişiklik yapılmadan izlenecek prosedürler konsolidasyona ulaşır ve çoğu zaman başlangıç aşamasına bile ulaşmaz.
İşletmedeki süreçler
Süreç bazlı bir yaklaşım benimsemek için işletme, gerçekleştirdiği faaliyetlerin her birini ayrıntılı olarak tanımlamalıdır.
Tüm faaliyetlerin veya faaliyet gruplarının grafik, sıralı ve sıralı gösterimine İşlem Haritası denir . Süreç sonucunda elde edilen ürüne / hizmete değer katan faaliyetler hakkında net bir vizyona sahip olmaya hizmet eder. Tüm işletme, farklı süreçlerin uzmanlarının ve bilgili çalışanlarının varlığıyla multidisipliner bir ekip aracılığıyla hazırlıklarına müdahale etmelidir.
Haritada ortaya çıkan süreçlerin önemli bir özelliği, faaliyetlerin sadece hiyerarşi ile sipariş edilememesi veya bölümler veya fonksiyonel alanlarla sınırlı olmamasıdır.
İşletmenin organizasyon şemasını, geleneksel fonksiyonel ilişkileri kesinlikle takip etmeden, beklenen sonuçlarla geçen süreçler vardır.
İşletmenin faaliyetleri genellikle yataydır ve aşağıdaki grafikte gösterildiği gibi çeşitli alanları veya işlevleri etkiler. Bu "yatay" anlayış (faaliyetler veya süreçler) geleneksel "dikey" organizasyon anlayışına (departmanlar veya işlevler) karşıdır. Bu, işlemlerin işlevlerin yerini aldığı veya iptal ettiği anlamına gelmez, daha çok yakın koordinasyon olduğu anlamına gelir . Ancak bu koordinasyon, ancak dikey yön ilişkisi, yatay ilişkinin gelişmesine izin verdiği sürece, bunu başarmak mümkündür.
Süreç yönetimi, işletmeye dinamik bir yatay yapı sağlamak, işlevler arası süreçleri takip etmek ve müşteri odaklılık konusunda net bir görüş sağlamaktan ibaretse, dikey-yatay ilişkilerin bu anlayışı ve işbirliği önemlidir; elbette, geleneksel olanlardan farklı bir güç ve otorite ilişkisi.
Süreçler, her üyenin sorumluluklarını gösteren mükemmel bir şekilde tanımlanmalı ve belgelenmeli ve sorumlu bir kişiye ve atanmış bir ekibe sahip olmalıdır.
Bu bağlamda ve yalnızca bu ilkeleri kabul ederek, Sürecin sorumlusu temel hale gelir. İşletmede belirli bir sorumluluk üstlenmenin yanı sıra, alanın ya da sürece entegre alanlardan birinin işlevsel yöneticisi olabilecek ya da olmayacak olan, süreci analiz etmek, iyileştirmek, değerlendirmek ve özellikle elde etmekten sorumlu olan kişidir. hedefleri.
Sorumlu kişi, sürecin yönetimi ve sürekli iyileştirilmesi için genel sorumluluğu üstlenir. Bu nedenle, kendisi veya süreç iyileştirme ekibinin uygun gördüğü süreçteki değişiklikleri uygulamak için yeterli yetkiye sahip olmalısınız.
Bir kuruluşun süreçleri yirmi yılı aşkın bir süredir üç türe ayrılmıştır, bu da aslında sadece öncelikleri değil, tam entegrasyonu sağlamak istiyorsanız üstesinden gelinen organizasyon anlayışını " her şey ”, sistemik vizyon, süreçlerden bir adım daha yüksek, ama bu onları ima eder.
Ardından, özellikle İK'ya yeni ve üstün bir boyut vermek istiyorsanız, takip eden gruplamanın hala geçerli olup olmadığı sorusu sorulmalıdır. ya da sözde İnsan Sermayesi.
Anahtar süreçler.
Müşteri ile doğrudan temas halinde olan süreçlerdir (müşterinin kaliteyi algılayacağı ve değer alacağı ürün / hizmetin gerçekleştirilmesi için gerekli operasyonel süreçler: pazarlama, hizmet planlaması, hizmet sunumu, teslimat, faturalandırma,…).
Stratejik süreçler.
İhtiyaç ve koşulları analiz etmekten sorumlu süreçlerdir.
Destek süreçleri.
İstenen katma değeri (muhasebe, satın alma, bordro, bilgi sistemleri,…) üretmek için işletmeye insanlar, makine ve hammaddeler açısından gerekli tüm kaynakları sağlamaktan sorumlu süreçlerdir. Bu anlamda İK'nın son yıllarda stratejik süreçlerin bir parçası olarak nasıl değerlendirildiğini vurgulamak gerekir.
Süreç tabanlı bir yaklaşım benimsemek için izlenecek adımlar şunlardır:
- Yeterli eğitimle bir Çalışma Ekibi oluşturun ve işletmenin temel amaç ve faaliyetlerini analiz edin. Bu adım, bir grup işçiyi bir araya getirmenin ve bir ekip ilan etmenin ötesine geçer.İşlemlerin tanımlanması, sınıflandırılması ve Süreç Haritasının hazırlanması. her işlem Kilit faktörlerle ilişkili göstergelere dayalı olarak kontrol ve iyileştirme döngüsünü başlatın.
Süreç için tanımlanan faaliyetleri doğru bir şekilde yerine getirmesine rağmen, sorunlar ortaya çıkarsa (alıcılardan gelen şikayetler, kaynak israfı, vb.) Veya sürecin müşterinin ihtiyaç duyduğu şeye uyum sağlamadığı tespit edildiğinde (), iyileştirme döngüsünün uygulanması gerekir.
İyileştirme eylemi, bir sürecin gelişme şeklini değiştirmeyi amaçlayan herhangi bir eylemdir. Bu iyileştirmeler, süreç göstergelerindeki iyileşmeye yansıtılmalıdır. Bir süreç, yaratıcı girdi, hayal gücü ve eleştirel anlamda geliştirilebilir. Bu kategori aşağıdakileri içerir:
- bürokrasiyi basitleştirin ve ortadan kaldırın (dili basitleştirin, çoğaltmayı ortadan kaldırın,…), - faaliyetlerin yürütülme biçimini standartlaştırmak, - kaynak kullanımında verimliliği artırmak, - döngü süresini azaltın, - değer analizi ve ittifaklar (tedarikçilerle,…).
Sürekli iyileştirme, kuruluşun tüm çalışanlarının kalite, rekabetçilik ve üretkenliği aşamalı olarak artırmak, müşteri için değeri artırmak ve kaynak kullanımında verimliliği artırmak amacıyla katıldığı yapılandırılmış bir süreçtir. değişen bir çevrenin koynunda. Bu yaklaşım yeterli ve gerekli özerkliği gerektirir.
Yeterli bir süreç iyileştirmesinden elde edilen faydalardan bazıları şunlardır:
- Kaynaklar azalır (maddi, finansal, insanlar,), verimlilik artar, zaman azalır, verimlilik artar, hatalar azalır, önlenmesine yardımcı olur. Faaliyetler arasındaki koordinasyon seviyesi artar, ekip çalışması sunulur. Sistematik bir vizyon işletmenin faaliyetleri.
Süreç iyileştirme, işlevlere göre faaliyetlerin parçalanmış iyileştirilmesinden üstündür, çünkü:
- İşletmenin faaliyetlerine genel bakış ve faaliyetlerin sistematik analizi, herhangi birinin onaylanmamasını engeller ve işletmenin faaliyetlerinin her birinin "katma değeri" nin değerlendirilmesini sağlar ve bu nedenle daha kolaydır "katma değer" olmadan faaliyetleri ortadan kaldırmaya çalışın ve halihazırda sahip olunan tüm eylemlerde onu artırmanın bir yolunu bulmaya çalışın. Kalite müşteri tarafından içsel-dışsal olarak tanımlandığı ve içindeki yoğunluğun maksimum olduğu için bu gelişme amaçlanan kaliteye yardımcı olur ve her ikisinin de amaçlarının çoğuna rastlar, ilişkileri ve iletişimi geliştirir. Kendiliğinden gerçekleşmez, ancak süreçlerle çalışma gerçeği zaten daha katılımcı, daha işbirlikçi olma eğiliminde olan zihniyette belirli bir değişiklik anlamına gelir.çünkü çalışanlar için yeni bir sosyal boyut sağlayan her öğeden ziyade bütünü düşünmelisiniz. Tüm bu değişiklikler çalışanlar arasındaki iletişim ve ilişkilerde iyileşmeye neden olmaktadır.
Takım çalışması
Ekip çalışması ve çalışanların öğrenmesi, sorumluluğu, güveni ve bağlılığına dayalı bir kültür geliştirilmelidir. Müdahale ettikleri süreçleri yönetebilecek ve geliştirebilecek ekipler oluşturulmalıdır.
Yönetim gerçekten süreç yönetiminin liderliğini üstlendiğinde ve kurumunuzdaki sürekli iyileştirme sürecinin itici gücü olduğunda, bunu tüm personelin katılımıyla yapmalıdır.
Her çalışanın kendisinden ne beklendiğini ve işletmenin hedeflerine olan katkısının nasıl değerlendirileceğini tam olarak bilmesi gerekir.
İşçiler aslında süreç yönetiminin bir parçasıdır, bu nedenle stratejilerin geliştirilmesinin bir parçasıdır.
Yönetim işçilerini motive edebilmeli ve tanıyabilmelidir. Tanıma, yeterli ve gerekli bilgilere dayanarak kalıcı iletişimi sürdürmek ve işletmenin çalışmalarını ve çabalarını takdir ettiğini ve değer verdiğini bildirmek anlamına gelir.
Süreçler ve sürekli iyileştirme için ekip çalışması şarttır. Bunun için, bölgede yıllardır gelişmekte olan Mertens, L. (2006) tarafından yapılan Verimlilik Ölçme ve İlerleme Sisteminin (Simapro) aşağıdaki teklif planına dayanabilir:
Bireyden ve kolektiften değişimi desteklemek ve süreç düzeyinde bir entegrasyon oluşturmak için tüm unsurlar mevcuttur, ancak bunun ne anlama geldiğini net bir şekilde anlayarak; İlk olarak, daha büyük bir sorumluluk duygusu.
Bitirmek için, dikkat çekmek ve kendimize sormak gerekir:
Çalışma ortamının ve algılanan gerçekliğin, çalışma içeriği ve örgütsel koşullarla birlikte, gerçeklikle ilgili ihtiyaçlar, beklentiler ve özlemlerle, motivasyonlar ve değerlerle, kişisel koşullarla etkileşimlerinin ne olduğunu anlayacaksınız ve yaşam ve iş tatmini, süreçler ve sistemler gibi yeni, üstün ve daha karmaşık çalışma ve organize etme, yönetme ve kontrol etme yöntemlerinin uygulanmasına ne yol açabilir?
Tekniklerin ve teknolojilerin yanı sıra daha yüksek düzeyde entegrasyon veya verimlilik ve verimlilikte sürekli artışların, kalıcı bir başarı elde edebilmeleri için her zaman öncesinde sosyo-insan muamelesi öncesinde ve eşlik etmeleri gerektiği anlaşılacaktır? siyasal ve ekonomik açıdan, kurumsal açıdan mı yoksa sosyoekonomik ilişkilerin yabancılaşmasının üstesinden mi gelebilir?
Özellikle vasıfsız kişiler için yapılan doğrulamalardan, ancak nitelikli insanlar için bile, ancak gerekli ve yeterli hazırlık olmaksızın, geleneksel iş dışındaki diğer entegrasyon seviyelerine doğru evrimin veya sıçramanın olduğu açıktır. süreçler ve yönetim sistemleri, küresel organizasyon, sadece hedefleri değil, sorumlulukları ve içeriği de değiştirir, çünkü içerik değişir.
Artık küçük parçalarla değil, daha büyük parçalarla veya Küresel Örgütü temsil eden bütünüyle ilgilidir. Seviye artık bireysel değil gruptur. Ve tezahürler, sonuçlar ve karşılıklı ilişkiler, her şeyden önce, ilişkisel ve yapısal tiptedir. Sonuç olarak, sosyal ve kişisel, teknikten önce aşırı önem taşır; ve süreçler sadece teknolojik ve teknik değişiklikler değildir.
kaynakça
- Alhama, BR Alonso, AF ve Martínez, NT (2005): Şirketin sosyal boyutu. Yeni örgütsel biçimlerin özü. Sosyal Bilimler Editörlüğü, Havana, Alhama, BR Alonso, AF ve Martínez, NT (2004): Yeni Örgüt Formları, IEIT, Havana, Katzenbach, RJ ve Smith, KD (1993): Takım disiplini. Harvard Business Review.Olamendi, G.: Confianza, www.estoesmarketing.comRomero, A. (2006): Neden süreç analizi tekniğini bilmeniz gerekiyor. Mertens, L. (2006): "Simapro: bilgi yönetimi ve iş rekabeti için bir araç", Ulusal Verimlilik Konferansı Bildirisi, Infotep-ILO-Cinterfor, Sto. Pazar.
