Venezuela Bolivar Üniversitesi'nde süreçler ve iletişim yoluyla yönetim

özet

Yönetimde Master unvanı için başvurulacak mevcut lisansüstü çalışma, Venezuela Bolivarcı Üniversitesi'nde (UBV) iletişim sürecinin yönetimi için bir iyileştirme planı oluşturmayı amaçlamaktadır.

Bu amacın yerine getirilmesi için, bilgi ve Süreç Yönetimi ile ilgili bilgilerin toplanmasında faydalı teknikler ve araçlar kullanılmıştır, örneğin: Mülakatlar, anketler, uzman kriterleri, belge inceleme vb. Ayrıca aralarında kalite yönetim araçları kullanılmıştır: akış diyagramları (SIPOC), Pareto diyagramı, neden sonuç diyagramı, Ishikawa, UTI ve 5W ve 2H.

Nueva Esparta Eyaleti'ndeki Bolivarcı Venezuela Üniversitesi'ndeki (UBV-NE) iletişim süreci analiz edilerek uygun performansını engelleyen zorlukların varlığı tespit edildi ve böylece hedeflerinin gerçekleştirilmesi sınırlandı. Buna ek olarak, bu eksikliklerin giderilmesine katkıda bulunan tedbirlerin yanı sıra, sonuçların iletişim sürecinin ve stratejik uyumun iyileştirilmesine katkıda bulunacak şekilde süreçteki sapmaların tespit edilmesine ve düzeltilmesine izin veren bir gösterge önerisi önerilmiştir.

Giriş

Şu anda küresel ölçekte, büyük ölçüde geleceğe ilişkin belirsizlikle karakterize bir değişim dönemine tanık oluyoruz. Toplumun talepleri ve insanların talepleri değişiyor, uluslararası durum değişiyor, oyunun yeni kuralları öneriliyor, kalıcı ajanların rolü değişiyor ve başlangıçta sezgisel faaliyetler olan süreçler nedeniyle yeni sosyal aktörler ortaya çıkıyor, yavaş yavaş rafine edilmeleri gerekiyordu ve zamanla rasyonel karakterlerini güçlendirecek modellere dönüştüler ve bu nedenle, belirli ve belirli özelliklere uyarlanmış sistemler haline gelene kadar işletim mekanizmalarını ve uygulama şekillerini derinleştirdiler ve geliştirdiler. herhangi bir örgütün temel bir parçası ve ilgi odağı haline gelir.

Mevcut dünya, Eğitim Örgütlerine küreselleşmenin ihtiyaçlarına cevap vermek için kendisini dönüştürme zorluğunu sundu. Panorama, karmaşıklık ve çelişkilerle ve böyle bir doğadaki fenomenlerle doludur, çünkü her ülkenin vatandaşının önündeki değişiklik ve zorluklarla yüzleşmek için hazırlanmasını gerektirirler. Eğitimin, temel insan kaynaklarını bu yeni tarihsel gerçeklikle başarılı bir şekilde yüzleşmeye hazırlamak için merkezi görevlerini yeniden tanımlaması ve genişletmesi gerekiyor.

Yönetim ilkeleri, üniversite çalışmalarının çeşitli alanlarında tanınmakta ve tutarlı bir organizasyon, açık hedeflerin belirlenmesi, gerekli planlama, önceliklerin oluşturulması ve eylemlerin düzenlenmesi gibi günlük çalışmalarımıza dahil edilmektedir..

Üniversite kurumlarının çoğunda iletişim yönetimi, yönetim sistemlerinin bir parçası olarak tanımlanmamıştır, iletişimin deneyimden deneysel olarak çok iyi gelişebilen ve belki de deneysel olarak çok iyi gelişebilen doğal, kendiliğinden bir süreç olduğu kabul edilmez. sezgi veya iyi yargı. İletişimsel süreçleri karakterize eden karmaşıklık bilinmemektedir, etkileşimlerdeki alıcıya öncü rolünde değer verilmemektedir ve bu nedenle yönetimi gerekli görülmemektedir. Sonuç olarak, iletişim akışları etkilenir, sık sık anlaşmazlıklar, önemli üniversite süreçleri hakkında yeterli bilgi garanti edilmez. Bütün bunlar iklimi, entegrasyonu,kültürel değerlerde ve bu hem kurumlarda hem de dış çevre ile ilişkilerinde olur.

Sosyal örgütler olarak üniversiteler, varlık nedenlerini oluşturan süreçlere hayat vermek için iletişim olmadan yapamazlar. Ancak bu ilişki, anlamı ve amacı insanların oluşumu ve nitelikleri, bilginin inşası ve sosyalleşmesi ile bağlantılı kurumlar olduğu için yeniden boyutlandırılır, böylece iletişim, daha sonra herhangi bir işlevsel süreçte mevcut bir enine vektör olarak Hizmet alanlarıyla birlikte çalışın, çünkü iletişim problemlerinin genellikle ortaya çıkacağı yer burası, Üniversite olan bu özel organizasyon türü için vazgeçilmez bir başlangıç noktası haline gelir.

Merkezi yönetim süreçlerini geliştiren veya yavaşlatan bir unsur olarak iletişim yönetiminin önemi ve ne stratejik olarak yönlendirilmiş, planlanmış, kontrol edilmiş hem de değerlendirilmiş iletişimden kaynaklanabilecek fayda göz önüne alınmamıştır.

Süreç yönetimi, işlevsel yönetim ile bir arada bulunmayı, kilit süreçlere "sahipler" atamayı, müşteri için değer yaratan işlevler arası yönetimi mümkün kılmaya çalışmayı ve bu nedenle, onlar olmadan da memnuniyetini sağlamayı amaçlamaktadır. ilgili kültürel değişimin daha önce hazırlanmamış olduğu radikal dönüşümler.

Bununla birlikte, genel olarak örgütlerin ve özellikle üniversitelerin mevcut işletim modelinde, fonksiyonel yaklaşım altında, farklı alanların veya departmanların bir sürece müdahale etmesi, onları kontrol etmeyi ve yönetmeyi zorlaştırarak, bölümler üzerinde var.

Süreçlerin, temel faaliyetlerinin, her zaman kalitenin belirlenmesi ve iyileştirilmesi ve yönetimin ölçülmesi, Yükseköğretim Kurumlarının mükemmelliği, rekabet gücü ve akreditasyonu için zorunlu hale gelir.

Dikkat edilmeyen bu yaklaşım, bugün Yükseköğretim Kurumlarında göstergelerinin davranışlarının izlenmesinin sınırlandırılmasının yanı sıra süreçlerin hedeflerin ve amaçların yerine getirilmesiyle sınırlandırılmasının yanı sıra süreçlerin zor bir şekilde kontrol edilmesine neden olmaktadır. ve sürekli iyileştirme projeksiyonu.

Özellikle iletişim sürecindeki stratejilerin yerine getirilmesinde ortaya çıkan sorunlar, daha çok süreç bilgisinin eksikliği, yönetiminin performansını ölçecek göstergelerin olmaması ve kurumlar arasındaki alanlar arasındaki koordinasyon eksikliğinden kaynaklanmaktadır. kolej.

Bu araştırma çalışması, Nueva Esparta Eyaleti'nde (NE) Bolivarcı Venezuela Üniversitesi'nin (UBV) düzgün işleyişi ve entegrasyonu için iletişim süreci yönetimini iyileştirme ve aktif katılım sağlayan bir plan tasarlama ihtiyacından kaynaklanmaktadır. dayanışma işbirliği, etkili işbirliği ve daha fazla insan bağlılığı ilkeleri çerçevesinde güçlendirilmesi için üniversite eğitimini geliştirmeyi ve dönüştürmeyi amaçlayan daha fazla sinerji arayışında yoğunlaşmıştır.

Yukarıda açıklanan durumu dikkate alarak, aşağıdaki araştırma problemi ortaya çıkar. Bir iyileştirme planının tasarımının Üniversitedeki İletişim Süreci üzerinde nasıl bir etkisi olacaktır.

Değişkenler: Bağımlı değişken (Neyi dönüştürmek istiyorsunuz?)

İletişim süreci: bağımsız değişken (ne üzerinde çalışacak?)

Süreç yönetimi prosedürü.

Bu sorunu çözmek için aşağıdakiler ana hatlarıyla verilmiştir: Nueva Esparta Eyaletindeki (NE) Bolivarcı Venezuela Bolivya Üniversitesi'nde (UBV) İletişim sürecinin yönetimini geliştirmek için bir prosedür uygulamak.

Genel hedef, bunları yerine getirmek için aşağıdaki Özel Hedeflere ayrılmıştır:

UBV-NE'de İletişimin geliştirilmesinde süreç yönetiminin kullanımını destekleyen teorik temeli tartışmak.Araştırmanın gereklerine en uygun prosedürü seçin.Seçilen prosedürü iletişim sürecinin Yönetimine Sürecin performansını değerlendirmek için yönetim göstergeleri önerin.

Bölüm No. 1. Araştırmanın Teorik ve Referans Çerçevesi

1.1 Fasılya giriş

Bu bölüm, araştırmanın daha sonraki gelişimi için teorik destek ve bibliyografik analizi içerir, çünkü danışan literatürden elde edilen belirli konular hakkında temel fikirleri organize bir şekilde gösterme, referans bir teorik çerçeve oluşturmayı ve araştırma hedeflerine yönelik daha iyi bir projeksiyon.

Bu çalışmayı yürütmek için izlenecek çalışma prosedürü şekil 1.1'deki ortak iplik aracılığıyla gösterilmektedir.

Teorik ve referans çerçevenin iletken iş parçacığı

Şekil 1.1 Teorik ve referans çerçevenin iletken iş parçacığı

Kaynak: kendi kendine yapılan.

1.2 Süreçlerle Yönetim. Evrim ve güncel eğilimler.

Tarihsel olarak, örgütler Taylorist bölümler ve işin bölümler veya farklı işlevler tarafından uzmanlaşması ilkelerine göre yönetiliyordu.

Organizasyon şemaları, organizasyon yapısını oluşturur ve bu fonksiyonları belirler. Bu tür diyagram, bir kuruluştaki farklı pozisyonlar (komuta zinciri) arasındaki hiyerarşik ilişkileri açıkça tanımlar. Bununla birlikte, bir organizasyon şeması şirketin işleyişini, sorumluluklarını, müşteri ilişkilerini, stratejik veya kilit yönleri veya dahili bilgi ve iletişim akışlarını yansıtmaz.

Örgütlerin bu bölümlenmiş vizyonu, aşağıdakiler nedeniyle çeşitli sorunların ve eleştirilerin kaynağı olmuştur:

Kuruluşun küresel hedeflerinin ne olması gerektiği ile bazen tutarsız ve çelişen yerel veya bireysel hedeflerin oluşturulması;

Müşteriye veya kuruluşun kendisine değer katmayan, yönetimin haksız bir bürokratikleşmesi yaratan departman faaliyetlerinin yaygınlaşması;

Farklı departmanlar arasında bilgi ve malzeme değişimindeki başarısızlıklar (tanımlanmamış özellikler, standartlaştırılmamış faaliyetler, mükerrer faaliyetler, sorumlulukların tanımlanamaması vb.);

"Düşünenler" ve "çalışanlar" arasındaki ayrışma ve katılımcı yönetim tarzından ziyade otoriter olması nedeniyle insanların katılım ve motivasyon eksikliği.

Son on yılda, Süreç Yönetimi, Kalite Yönetimi ve / veya Toplam Kalite kriterlerini kullanan birçok kuruluş tarafından yaygın olarak kullanılan ilginin artmasına neden olmuştur. Süreç Temelli Yaklaşım, kuruluşta geliştirilen süreçlerin Sistematik Tanımlanması ve Yönetimi ve özellikle bu süreçler arasındaki etkileşimlerden oluşur (ISO 9000: 2000).

Süreç Yönetimi, sistemlerin neden sonuç bağlantıları yoluyla birbiriyle ilişkili süreçler kümesi olarak modellenmesine dayanır. Süreç Yönetiminin nihai amacı, bir kuruluşun tüm süreçlerinin, ilgili tüm tarafların (müşteriler, hissedarlar, personel, tedarikçiler, genel olarak toplum) etkinliğini ve memnuniyetini artırarak koordineli bir şekilde geliştirilmesini sağlamaktır.

Öte yandan, organizasyon yönetimi ve işletme yönetimine yönelik bu yaklaşım, söz konusu yönetim felsefesine özel değildir. Modern yönetim müşteriye, kalite yönetimine ve kontrole bu anlamda odaklanmak için belirleyici bir koşul olarak yükselir, yönetim süreçlere yaklaşımına dayanmalıdır. (Bkz. Şekil 1.2).

Süreç tabanlı yönetim sistemi

Şekil 1.2 Süreç Tabanlı Yönetim Sistemi.

Süreç yönetimi, bir Yönetim Kontrol Sistemi kullanmak isteyen her türlü kuruluş tarafından talep edilmiştir, ancak hepsi böyle bir amaca ulaşmamıştır.

Şu anda bir kuruluşun hayatta kalmasının, bilgi, beceri ve organizasyonu oluşturan bireylerin bağlılığının bağlı olduğu ekip çalışmasına dayalı sürekli iyileştirme sağlayan rekabetçi konumla elde edildiği göz önüne alındığında, kuruluşlar birleştirilir. Uluslararası düzeyde, idari ve işlevsel yönetim odağını kuruluşun misyonunun yerine getirilmesi ortak bir amacı paylaşan süreçlere, Müşteri-Tedarikçiye göre değiştiriyorlar. (Cantú, 2001).

Kuruluşların iş yapma biçiminde bazen bu kadar kısa sürelerde gerçekleşen sürekli değişikliklere uyum sağlama yeteneğine sahip olmalarının birkaç nedeni vardır. Onlar:

Üretim, bilgi işlem ve iletişimde teknolojik gelişmeler.

Dünya ekonomik ve finansal sistemlerinin evrimi.

Yüzyılın sonundan beri dünyayı sarsan dramatik sosyo-politik değişimler.

Dünya çapında birçok tüketici segmentinin olgunlaşması.

Örgütlerin bu ve diğer birçok nedenin içinde rekabet gücünü korumaya çalışırken pazarlarda uyguladıkları güç.

Tüm bu sürekli değişim süreci II.Dünya Savaşı'nın sonunda önem kazanmaya başladı ve bugün dünya pazarlarına hükmetmek için şiddetli bir mücadeleye girişen bu çatışmada en doğrudan yer alan ülkeler, buna ek olarak yüksek rekabet gücüne sahip kuruluşların süreçlerinin Toplam Kalitesi ilkeleri çerçevesinde yönetimi ve işletilmesi için kullanılabilir. 1950'lerde Japonya'da başlayan ve 1980'lerin başında Amerika Birleşik Devletleri'nde yaygın olarak uygulanan kalite iyileştirme süreci, o zaman zaten fonksiyonel yönetimin ötesinde önemli bir adımdı. (Feigenbaum, 1991; Ishikawa, 1988)

1.2.1- Süreç Yönetiminin Özellikleri.

Süreç Yönetimi, organizasyonu dikey işlevlerini yatay olarak aşan ve hedeflerin bu süreçlerle ilişkilendirilmesine izin veren bir süreçler dizisi olarak anlaşılmasından oluşur, böylece fonksiyonel alandakiler nihayetinde kuruluşun amaçlarına ulaşmak için karşılanır.. Süreçlerin hedefleri müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerine uygun olmalıdır (Ishikawa, 1988; Singh Soin, 1997; Juran ve Blanton, 2001; Pons Murguía, 2003; Villa González & Pons Murguía 2003; 2004).

Süreçlerin tanımlanmasını, seçilmesini ve tanımlanmasını kolaylaştırmak için (Ek 1) 'de gösterilen sürece göre yönetime ilişkin farklı kriterler bilmek gereklidir.

ve bu konuyla ilgili aşağıda sunulan bazı terimleri göz önünde bulundurun.

Süreç: İstenen sonuca ulaşmak için tasarlanan iş faaliyetlerinde tasarlanan tanımlanmış girdi ve çıktılarla ekosistemle etkileşime giren insanların, maddi ve mali kaynakların, ekipman, enerji ve bilginin mantıksal organizasyonu (Juran ve Blanton, 2001; Pons Murguía 2003; Amozarrain, M; 2004).

Anahtar süreç: Stratejik hedefler üzerinde önemli etkisi olan ve örgütün başarısı için kritik olan süreçlerdir.

Konular: bir sürecin iyi tanımlanmış parçalarıdır. Tanımlanması, ortaya çıkabilecek sorunları izole etmek ve aynı süreç içinde farklı tedavilere izin vermek için yararlı olabilir.

Sistem: Entegre ve koordine edilmiş insan, bilgi, beceri, ekipman, makine, yöntem, süreç, faaliyet, vb. amacı, müşteri ve çıkar ve etki grupları için değer yaratmaktır.

Prosedür: bir faaliyeti gerçekleştirmenin özel yolu. Birçok durumda prosedürler, bir faaliyetin amacını ve kapsamını içeren belgelerde ifade edilir; ne yapılmalı ve bunu kim yapmalı; ne zaman, nerede ve nasıl yapılması gerektiği; hangi malzeme, ekipman ve belgelerin kullanılması gerektiği; ve nasıl kontrol edileceği ve kaydedileceği.

Etkinlik: normalde yönetimini kolaylaştıracak bir prosedürde gruplanan görevler kümesidir. Sıralı faaliyet dizisi bir iş parçacığı veya süreçle sonuçlanır. Normalde bir bölüm veya işlevde gerçekleşir.

Gösterge: bir sürecin veya faaliyetin evrimini nesnel olarak ölçmeye yardımcı olan bir veri veya veri kümesidir.

Makroişlem: Hepsi kuruluş içinde birden fazla departman veya işlevsel alan tarafından yürütülen işlemleri içeren faaliyetlerdir. Bunlara çapraz fonksiyonel süreçler de denir.

Müşteri: Hizmet vermeyi amaçlayan bir sürecin kalitesini belirleyen, bunun çıktıları ile ne ölçüde ihtiyaç ve beklentilerini karşılamayı başardığını belirleyen kişi, kurum veya kuruluş.

Tedarikçi: Müşteri gereksinimlerini, bilgilerini, ekipmanlarını, malzemelerini vb. Sağlayan, sağlayan kişi, kurum veya kuruluş.

Yürütücü: Bir ürün veya hizmet üretmeye dayalı olarak belirli bir faaliyette bulunan herhangi bir kişi, kurum, bölüm veya grup.

Yönetici: Belirli bir faaliyeti, işlevi, süreci veya organizasyonu yönetmekten sorumlu kişi.

İşlem Haritaları. Örgütü birbiriyle ilişkili süreçler sistemi olarak tanımlayan bir yaklaşım. Süreç haritası, kuruluşun faaliyetlerinin dış müşteriler, tedarikçiler ve paydaşlar ile nasıl ilişkili olduğunu gösteren coğrafi ve işlevsel sınırlarının ötesinde bir vizyona sahip olmasını teşvik eder. Bu tür “haritalar” örgütün kilit unsurları arasındaki koordinasyonu geliştirme fırsatı sunar. Ayrıca, üzerinde işlem yapılacak süreçlerin seçiminde ilk adımı oluşturan kilit, stratejik ve destek süreçleri arasında ayrım yapmayı mümkün kılarlar.

Süreç Modelleme. Bir model, karmaşık bir gerçekliğin temsilidir. Bir sürecin modellenmesi, içinde var olan dinamik ilişkileri sentezlemek, tesislerini test etmek ve müşteri üzerindeki etkilerini tahmin etmektir. Süreç ekibinin yeniden tasarlanması ve iyileştirilmesi konusuna temel teşkil eder ve sürecin ara noktalarında ve sonuçlarında ilgili göstergeleri oluşturur.

İşlem belgeleri. Anahtar süreçlerin bağlamını ve ayrıntılarını anlamak için hassas bir kılavuz kullanan yapılandırılmış bir yöntem. Bir süreç yeniden tasarlanacağı veya geliştirileceği zaman, bir başlangıç noktası olarak dokümantasyonu esastır. Tipik olarak kuruluşlarda süreçler tanımlanmaz ve bu nedenle belgelenmez veya sınırlandırılmaz. Süreçler, genellikle bütünüyle algılanmayan ve farklılaştırılan ve birçok durumda birbiriyle ilişkili kümeler olarak algılanmayan farklı organizasyonlar ve fonksiyonel organizasyonun pozisyonları boyunca akar.

Süreç ekipmanı. Süreç ekiplerinin konfigürasyonu, eğitimi ve kolaylaştırılması süreçlerin yönetimi ve müşteriye yönlendirilmeleri için esastır. Takımlar "süreç sahibi" tarafından yönetilmeli ve inceleme ve kontrol sistemlerini geliştirmelidir.

Süreçlerin yeniden tasarlanması ve geliştirilmesi. Bir sürecin analizi, verimliliği artırmak, maliyetleri düşürmek, kaliteyi artırmak ve süreleri kısaltmak, ürün veya hizmet için üretim ve teslimat sürelerini azaltmak amacıyla yeniden tasarım eylemlerine yol açabilir.

Yönetim göstergeleri. Süreçlerle Yönetim, kaliteye ve diğer önemli parametrelere ilişkin bir gösterge tablosuna sahip olacağı anlamına gelecektir. Kuruluşun yönetimini gerçekten bilmesi, kontrol etmesi ve geliştirmesi bu şekildedir.

Aşağıdaki özelliklere sahipse bir süreç hakkında gerçekten konuşabilirsiniz:

Girişler ve çıkışlar tanımlanabilir.

Süreç, işlevsel organizasyonel alanların veya departmanların bir veya daha fazla sınırını aşmaktadır.

Süreçlerin önemli özelliklerinden biri, kuruluşu dikey ve yatay olarak geçebilmeleridir.

Eylemler ve araçlar yerine amaçlardan ve amaçlardan bahsetmek gerekir. Bir süreç "NASIL" değil, "NE" sorusuna cevap verir.

Süreç, kuruluştaki herkes tarafından kolayca anlaşılmalıdır.

Her bir sürece atanan ad, içerdiği kavramları ve etkinlikleri akla getirmelidir.

Buna ek olarak, tüm süreçler aşağıdaki temel gereksinimleri karşılamalıdır: sürekli uyumluluk ve etkinliklerini sağlayan sorumlu bir kişiye sahip olmalılar, PHVA döngüsünü (Deming Yönetim Döngüsü) karşılayabilmelidirler, grafik görüntülemeye izin veren göstergelere sahip olmalıdırlar. onun evrimi. P fazında planlanmalı, D fazında uygunluğu sağlamalılar, C fazında izleme için kullanılmalılar ve A fazında hedefleri ayarlamak ve / veya belirlemek için kullanılmalıdırlar. uygunluk derecesini ve etkinliğini doğrulamak için denetlenmelidir. Bunun için bunları prosedürlerle belgelemek gerekir.

Bir sürecin kalitesini ölçmek için, söz konusu yazara bağlı olarak farklı önlemler veya göstergeler oluşturulur. Juran'a göre 2000, bir sürecin kalitesini ölçmek için üç ana boyut vardır: Etkinlik, Etkinlik ve Uyarlanabilirlik. Bir sürecin çıktıları müşterilerinin ihtiyaçlarını karşıladığında etkili olduğu söylenir, en düşük maliyetle etkili olduğunda etkilidir ve zaman içinde meydana gelen birçok değişiklik karşısında etkili ve verimli kalmayı başardığında uyarlanabilir.

Genel olarak, süreç yönelimi sağlıklı kalmak isteyen kuruluşlar için hayati önem taşır:

Verimliliği artırın.

Maliyetleri azaltmak.

Sürecin kalitesini ve bununla birlikte çıktılarının kalitesini artırın.

Süreleri kısaltın ve böylece hizmet veya ürün için üretim ve teslimat sürelerini azaltın.

Bir sürecin kalitesini ölçmek için, söz konusu yazara bağlı olarak farklı önlemler veya göstergeler oluşturulur. Süreç yönetiminin amacı olan ve genellikle seçici olarak ele alınan, ancak aralarındaki ilişki göz önüne alındığında birlikte gerçekleştirilebilen birçok değişiklik karşısında etkili ve verimli. Örneğin, zamanlar kısalırsa, kalitenin artması muhtemeldir. Buna ek olarak, süreç yönetiminde ona diğer stratejilerden iyi farklılaşmış bir kişilik kazandıran ve bazı durumlarda geleneksel stratejilerle ilgili radikal olarak yeni bakış açıları olduğunu düşünen başka özellikler de vardır. Böylece, aşağıdakiler yaklaşık olarak tahmin edilebilir:

Tanımlama ve dokümantasyon. Tipik olarak kuruluşlarda süreçler tanımlanmaz ve bu nedenle belgelenmez veya sınırlandırılmaz. Süreçler, genellikle bütünlükleri içinde, farklılaşmış ve birçok durumda birbiriyle ilişkili kümeler olarak algılanmayan, işlevsel organizasyondaki farklı departmanlar ve konumlardan geçer. Hedeflerin tanımı ve operasyonel tanımı yönetimin bir faaliyetidir. Eldeki yaklaşımın özelliği, bu hedefleri müşteri açısından açıkça tanımlamaktır. Bu süreçlerin Kaliteye yönlendirilmesini sağlayacak ve süreçlerden sorumlu olanların belirlenmesi. Bir sürecin faaliyetleri genellikle farklı fonksiyonel alanlar arasında dağıtıldığından, hiç kimsenin bundan sorumlu olmaması normaldir,ne de nihai sonuçları. Daha önce de belirtildiği gibi, süreç yönetimi, temel gereksinimlerden biri olarak süreç sahibinin temel figürünü sunar. Faaliyetlerine katılan ve başından sonuna kadar kontrolünden maksimum sorumlu olacak sürecin sahibi olmak. Genellikle bu rol bir komuta veya yöneticiye atanır. Süreç sahibi bu liderliği bir takıma veya süreç hakkında önemli bilgiye sahip başka birine devredebilir. Bu durumda, sorumluluk sahibinin süreci etkilemediği için süreç sahibinin süreci etkileyen eylemler ve kararlar hakkında bilgilendirilmesi hayati önem taşır. Genellikle işlem ve döngü süreleri arasında önemli bir fark vardır.Süreç yönetimi, döngü sürelerini ve aşamaların azaltılmasını etkiler, böylece toplam süreç süresi azalır. Bu yönetim stratejisinin karakteristik sadeleştirme uygulamasında yer alan kişi ve departmanların sayısını azaltmaya çalışmaktadır, katma değer içermeyen faaliyetlerin azaltılması ve ortadan kaldırılması. Bir sürecin faaliyetlerinin iyi bir kısmının nihai sonuca herhangi bir katkı sağlamadığını bulmak yaygındır. Bunlar, prensipte, az çok operasyonel bir nedenden ötürü, ancak bugün varlıklarını haklı çıkarmayan, çift kontrol faaliyetleri olabilir veya basitçe gerçekleştirildikleri için gerçekleştirilebilir. Süreç yönetimi bu faaliyetleri sorgular ve kesinlikle gerekli olanların devam etmesine izin verir,Süreci kontrol etmek için gerekli olan değerlendirmeler ya da yasalara ve yürürlükteki düzenlemelere uygun olarak yapılması gerekenler gibi bürokrasiyi azaltın. Personel rollerinin ve sorumluluklarının genişletilmesi. Genellikle, aşamaları azaltma ve döngü sürelerini kısaltma aracı olarak, sürece dahil olan personele daha fazla işlev ve daha fazla sorumluluk sağlamak gerekir. Bu değişikliklerin uygulanması personeli güçlü bir şekilde etkilemektedir, bu nedenle insanlarda oluşabilecek direnci azaltmak için dikkatli bir şekilde gerçekleştirilmelidir.Personel rollerinin ve sorumluluklarının genişletilmesi. Genellikle, aşamaları azaltma ve döngü sürelerini kısaltma aracı olarak, sürece dahil olan personele daha fazla işlev ve daha fazla sorumluluk sağlamak gerekir. Bu değişikliklerin uygulanması personeli güçlü bir şekilde etkilemektedir, bu nedenle insanlarda oluşabilecek direnci azaltmak için dikkatli bir şekilde gerçekleştirilmelidir.Personel rollerinin ve sorumluluklarının genişletilmesi. Genellikle, aşamaları azaltma ve döngü sürelerini kısaltma aracı olarak, sürece dahil olan personele daha fazla işlev ve daha fazla sorumluluk sağlamak gerekir. Bu değişikliklerin uygulanması personeli güçlü bir şekilde etkilemektedir, bu nedenle insanlarda oluşabilecek direnci azaltmak için dikkatli bir şekilde gerçekleştirilmelidir.bu nedenle insanlarda oluşabilecek direnci azaltmak için dikkatli bir şekilde gerçekleştirilmeli, müşteri memnuniyetini artıracak katma değerli faaliyetlerin sürece dahil edilmesi.bu nedenle insanlarda oluşabilecek direnci azaltmak için dikkatli bir şekilde gerçekleştirilmeli, müşteri memnuniyetini artıracak katma değerli faaliyetlerin sürece dahil edilmesi.

Uzmanlaşmış literatür (Espinoza, González, Poblete, Ramírez, Silva ve Zúñiga, 1994: 15-22) yükseköğretim kurumlarında değerlendirme süreçlerini aktaran çeşitli kalite anlayışları bulmaktadır. En geleneksel olanları arasında beş seçenek sunan Harvey ve Green (1993) ve Harvey (1997) sınıflandırması vardır:

İstisna olarak kalite, özel bir şey olduğunu kabul eden geleneksel bir kavramdır.

Mükemmellik veya tutarlılık olarak kalite. Bir misyon veya amaca ulaşma yeteneği ve katma değer olarak kalite.

Dönüşüm olarak kalite, niteliksel değişim kavramına dayanır.

Başka bir bakış açısından, ISO standartları için kalite "bir dizi doğal özellik belirli gereksinimleri karşılama derecesi" olarak tanımlanmıştır (Zúñiga, 2007) '5. Deming, kalitenin "değerlendirmenin esas olduğu varyansın azaltılması olduğunu" belirtir (Zúñiga, 2007). Días Sobrinho (2006), kalite kavramının, kurum içindeki ve dışındaki grupların çıkarlarına göre değişen sosyal bir yapı olduğunu belirtir. Örneğin, akademisyenler akademik yönlere önem verir (bilgi, bilgi); işverenlerin öğrencilerin mezun olduğu ve işe entegre olmalarına izin verdiği becerilere; öğrencilerin istihdam edilebilirliği.Bu sosyal yapının benimsenmesi ve paylaşılması ve üniversitenin temel işlevleri ile ne yapılacağının sağlanması gerekmektedir. (Luis Eduardo Gonzales, 2008).

1.3. Süreç Yönetiminin sistemik doğası.

Yönetimde sistemik bir düşünce hakkında konuşurken, anlamı büyütülmez ve klasik yaklaşımlar atılmaz. Bu iki şeyle ilgili değil. Buradaki konu, klasik yaklaşımlar ve yeni düşünme tarzı, sistemik yaklaşım arasındaki yakın ilişki içinde odaklanmaktır, çünkü mevcut sosyal senaryo, düşünme tarzımızın bilginin entegrasyonuna yönlendirilmesi için elverişlidir. her bilimin, yaşamla bağlantılı zenginleştirme ve fenomenlerin özüne ve bunların düzenliliğine müdahale eden sadeleştirme açısından, müdahale eden çeşitli unsurları dikkate alarak açıklığa kavuşturmayı mümkün kıldığı bir fenomen farklı süreçler.

Ancak bu bilgi entegrasyonu yaklaşımı pek çok kişi tarafından tercih edilmemektedir. Günlük olarak ortaya çıkan zorluklarla karşı karşıya kalan, olayların meydana geldiği bağlam ve durumlarda analiz yapılmasını sağlayan genel bir kültüre ihtiyaç vardır. Bu analiz için insanlar, düşünce biçimlerini geliştiren pedagojik, psikolojik ve yönetim düzeylerindeki değişim modellerini hazırlamalı ve asimile etmelidir, bu da onu geleneksel olarak kullandığımızdan farklı olarak bütünleyici analiz için yeni bir “araç” haline getirmelidir. Önümüzde iyi bir karmaşıklığa sahip bir durum geliyor.

Bu yaklaşım, yönetime ilke, sistem yaklaşımı oluşturan ISO 9000: 2000 standartlarının yeni versiyonunda dikkate alınmaktadır ve şunları belirtmektedir: İlişkili süreçlerin bir sistem olarak tanımlanması, anlaşılması ve yönetilmesi verimliliğe katkıda bulunur ve bir kuruluşun hedeflerine ulaşmasındaki etkinliği.

Yönetim ve süreç, kalite yönetim sisteminin etkili bir araç olması için anlaşılması gereken iki terimdir. Süreç terimi, bir şirketin tüm üyelerinin çabalarının müşteriye yönlendirilmesini ima eder ve yönetim terimi, iyileştirme hedefleri arayışını varsayar.

Bilinen bir kavramın (yönetim) aynı zamanda bilinen ancak çok az kullanılan (süreçler) uygulanması, «süreçlerle yönetim» in sayfalarında cevapladığı bir dizi soruyu gündeme getirir: Şirketimde kaç süreç var? Süreçler nasıl planlanıyor, nasıl yönetiliyorlar?

Bibliyografyalar, esas olarak, bir şirketin süreçlerinin tanımlanmasına ve sistemleştirilmesine daha sonra PDCA döngüsünün uygulanmasına ve ölçüm ve izleme için ilgili araçların tasarımına dayalı bir yönetim modeli sunmaya devam eden araçları gösterir. süreç (göstergeler).

Süreç yönetimini bir sistem olarak anlamak, bunu kendi başına bir amaç olarak değil, kuruluşun hedeflerine etkili ve verimli bir şekilde ulaşması için bir araç olarak görmeyi gerektirir. Bu nedenle süreçler, kurumda hedeflerine ulaşmayı amaçlayan küresel sonuçlar elde etmeyi sağlayan bir sistemin parçası olmalıdır, bu da bireysel süreçlerin sonuçları ile küresel sonuçlar arasında sebep-sonuç ilişkilerinin varlığını ima eder. kuruluştaki bir veya daha fazla çıkar grubuna bağlanabilen sistem.

Bu amaçla, yönetimin şartlandırılmasından sorumlu süreç unsurlarını bilmek gereklidir.

Bileşen elemanları

Organizasyonların süreçlerin pazar taleplerine adaptasyonu konusundaki artan ilgisi, süreçleri organizasyonel ve operasyonel temelleri olarak alan uygun yönetimin, daha sonra olabilecek politikalar ve stratejiler için gerekli olduğunu göstermektedir. başarıyla dağıtın.

Bu nedenle, bu araştırmada, yönetim sistemine süreç temelli bir yaklaşım uygulamak isteyen herhangi bir kuruluş tarafından dikkate alınması gereken unsurlara atıfta bulunmak önemlidir. Yazara göre bunlar:

İşlemlerin tanımlanması ve sırası.

İşlemlerin her birinin açıklaması

Süreçlerin izlenmesi ve ölçülmesi

Süreç geliştirme.

İşlemlerin tanımlanması ve sırası, hangi işlemlerin sistemi yapılandırması gerektiği, yani hangi işlemlerin sistemin işlem yapısında görünmesi gerektiği üzerinde tam olarak düşünmeyi gerektirir.

Süreçlerin belirlenmesi ve seçimi önemsiz olmamalı, kuruluşta gerçekleşen faaliyetler ve bunların sonuçları nasıl etkilediğini ve sonuç elde etmeye yönelik olduklarını yansıtan bir düşünceden doğmalıdır.

Süreçlerin tanımlanması ve seçimi yapıldıktan sonra, bu yapıyı, bu amaç için ortaya çıkan süreç haritasını kullanarak aralarındaki ilişkilerin belirlenmesini ve yorumlanmasını kolaylaştıracak şekilde tanımlama ve yansıtma ihtiyacı ortaya çıkar. yönetim sistemini oluşturan süreçlerin yapısının grafik gösterimi.

Süreç haritasının detaylandırılması ve yorumlanmasını kolaylaştırmak için süreçler, süreçler arasında analojilerin oluşturulmasına izin verecek şekilde harita içinde gruplandırılmalıdır. Gruplama türü, şekilde gösterildiği gibi belirli bir kuralı olmayan her kuruluş tarafından kurulabilir ve oluşturulmalıdır. 1.4 gruplamanın en yaygın biçimlerinden biri.

Amaçlarına göre, süreçler üç kategoriye ayrılabilir: Stratejik Süreçler, Anahtar Süreçler ve Destek veya Destek Süreçleri. Böylece

Süreçlerin sınıflandırılması

Şekil 1.3: Süreçlerin sınıflandırılması

Kaynak: Villa, Eulalia & Pons, Ramón, 2006

Süreç haritası aracılığıyla, organizasyon süreçleri tanımlayabilmesine, yapılarını bilmesine ve aralarındaki etkileşimleri yansıtmasına rağmen, bu araç süreçlerin nasıl "içeride" olduğunu ve girdilerin dönüşümünün nasıl gerçekleştirildiğini bilmemizi sağlar. çıkışlarda. Bu nedenle işlemlerin tanımlanması gereklidir.

Süreçlerin tanımlanması, bu süreçleri içeren faaliyetlerin etkili bir şekilde yürütülmesini sağlayacak kriterlerin ve yöntemlerin yanı sıra bunların faaliyetlere odaklanmayı gerektiren zorunlu olarak kontrol edilmesini amaçlamaktadır. bunların kontrolüne ve süreçlerin yönetimine izin veren tüm ilgili özelliklerde.

Süreçlerin faaliyetlerinin tanımı, faaliyetlerin grafiksel ve birbiriyle ilişkili olduğu, bunların bir bütün olarak yorumlanmasını kolaylaştıran farklı diyagramlarla gerçekleştirilebilir, çünkü akış ve işlem sırası ve sınırları için gerekli giriş ve çıkışlar dahil olmak üzere bunların sırası. Her ne kadar bir süreç diyagramının hazırlanması önemli bir çaba gerektirse de, etkinliklerin bu şema aracılığıyla gösterilmesi, sekanslarının ve karşılıklı ilişkilerinin anlaşılmasını kolaylaştırmanın yanı sıra, değer zincirinin tanımlanmasını da destekler. onların icrasında yer alan farklı aktörler arasındaki arayüzler.

Süreç faaliyetlerinin açıklanmasından sonra, şemada tanımlanan faaliyetlerin kontrolüne izin veren bir bilgi desteği elde etmek ve ayrıca sürecin yönetimi için bir sürecin özelliklerini kullanabilmek için her bir sürecin özelliklerini tanımlamak gerekir. işlem sekmesi.

1.3.1- Süreç Yönetiminin uygulanması için metodoloji.

Çeşitli yazarlar tarafından önerilen farklı yöntemler ve prosedürler vardır: Hammer ve Champy (1993), Harrintong (1997), Pons, R & Villa (2003). ISO 9000: 2000, kuruluşlara şu ya da bu şekilde süreçlerini süreç tabanlı bir yaklaşımla geliştirmeleri için rehberlik eder.

Bu metodolojiler ve prosedürler konglomeratından Ek 4'te daha ayrıntılı olarak açıklanan aşağıdaki dört çalışma yapılmıştır.

Proses Kalite Yönetim Metodolojisi (PQM). Joseph M.Juran (Juran, 5. E, 2000)

İş Süreçlerini İyileştirme Metodolojisi (MPE), H. James. Harrington, 1997).

Süreç Bazlı Yaklaşımın Uygulama Metodolojisi, ISO 9000: 2000

Süreç Yönetimi Prosedürü, (Pons, R & Villa, E, 2003).

Farklı prosedürlerin incelenmesi, yazarların genel olarak benzer metodolojik yaklaşımlar önermiş olduklarını göstermiştir; bunların hepsi süreçlerin tanımlanması, tanımlanması, analizi, ölçümü ve iyileştirilmesinin sürece dayalı bir yaklaşımın uygulanması için temel unsurlar olduğunu; Bu ifade, yazarın önceki dönem kitaplarında söylediklerini doğrulamaktadır. Çalışmanın ayrıca, bu metodolojilerin mantıksal faaliyet dizisinin sayısı ve sırası, detay seviyesi, terimlerin kullanımı, sürekli iyileştirmeye vurgu gibi bazı unsurlarda farklılık gösterdiğini belirtmek gerekir.

1.3.2. Süreçle Yönetim Kuran Faktörler.

Kalite yönetiminin temel dayanağı, yöneticilerin mükemmellik elde etme sorumluluğunu kasıtlı olarak arayışında ifade eden ve sorumlulukları altındaki süreçlerin sürekli iyileştirilmesi yoluyla ifade edilen Cantú'da (2001) bulunur.. Venezüella Planlama Enstitüsü'nün (IVEPLAN, 1991) ilkelerine göre, bu yaklaşımın uygulanması, yönetim felsefesinde üç yönde bir değişiklik yaparak bir devrimi kışkırtmaya çalışır:

Müşteri ihtiyaçlarına göre kalite planlama.

Kalite kontrol veya süreçlerin istatistiksel olarak gözlemlenmesi.

Tespit edilen sorunlarla yüzleşmeye izin veren proje tasarımından kalitenin iyileştirilmesi.

Şirketin yönetim felsefesinde kalite yönetimi yaklaşımının, Venezüella Planlama Enstitüsü'nün planlama sisteminin belirlendiği kurumsal stratejik yaklaşımın bir tamamlayıcısı olduğu belirtilmelidir (IVEPLAN, 1993). Bu yaklaşımın amacı, bir yandan, iç ve dış ortamdaki değişikliklere uyum sağlamasına ve yanıt vermesine ve diğer yandan entegrasyon yoluyla verimlilik elde etmesine olanak tanıyan bir yapı aracılığıyla kuruluşun yaşayabilirliğini oluşturmaktır. teknik, psikososyal ve idari alt sistemlerin Bu yaklaşım, kurumsal stratejik planın yürütülmesine izin veren faaliyetlerin tutarlı bir şekilde geliştirilmesi yoluyla, programların işlerlik kazanması için önerilmektedir. İncelenen şirketin organizasyon ve işleyişinin analizinde,Yönetime katılan örnekler arasında amaçların birliği ve teknik kriterlerin uyumluluğu yoluyla planlamada paylaşılan bir vizyonu kanıtlayan stratejik, taktik ve operasyonel seviyelerin entegrasyonu gözlenmektedir. Bu durum, kalite yönetimi yaklaşımının uygulanmasını kolaylaştırmaktadır.

Örgüt kültürü, şirketleri en çok etkileyen yönetimsel eylem bileşenlerinden biridir ve bu ifade yaygın olsa bile, özellikle mükemmellik arayan şirketlerde başlangıç noktası olarak kabul edilmelidir. Bu nedenle, organizasyonların karşılaştırmalı avantajlarından biri ve değişim ve sürekli iyileştirmenin temel taşı olarak kabul edilmektedir. Kültür, sadece insan kaynakları yönetimi için değil, aynı zamanda teknolojinin ilerlemesi için de kilit bir faktör olmuştur.

Örgütlerde gerçekleşen sosyal süreçler için bir açıklama arayışında olan Robbins (1991) gibi konuyla ilgili mevcut teorileri kurmuş olan bazı uzmanlar, işçilerin eylemlerini oldukça karmaşık bir ilişkide kullandıklarına dikkat çekiyor, genellikle şirket imajıyla çelişen öğrenilmiş kavramlarla. Oradan, kültürel değerlerin kuruluş için gerekli olduğu ve şirketin içinden desteklenmesi ve kurumun bir sistem olarak işlev görmesi için vizyon, stratejik hedefler ve organizasyon yapısı gibi planlama araçlarına dahil edilmesi gerektiği düşünülmektedir. dinamik. Bu, faaliyet gösterdiği işletmenin küreselleşme ve rekabetçilik çerçevesinde yaşayabilirliğine katkıda bulunur. Bu yüzden,Organizasyonun kültürel yaklaşımının gündeme getirdiği konulardan biri, iktidar, rol, görevler ve insanların yönetimi ile ilgili değişimi yönlendirecek liderliğin kalitesidir.

Örgütsel kültürün teorik analizi Ouichi'yi (1982) ana uzmanları arasında bulur ve örgütsel kültürün şirketin organizasyon içindeki en derinden değer ve inançlarını ileten bir dizi sembol, tören ve mit olduğunu belirtir..

Ayrıca, kültüre, dışsal uyum ve iç entegrasyon sorunları ile başa çıkmayı öğrenirken, belirli bir grup tarafından icat edilen, keşfedilen veya geliştirilen temel varsayımların bir modelini çağıran Schein (1988) de vardır. geçerli sayılır ve sonuç olarak yeni üyelere bu sorunları algılamanın, düşünmenin ve hissetmenin doğru yolu olarak öğretilir.

Öte yandan, Cruz (2001) tarafından derlenen ve bu konunun yelpazesini genişleten bazı tanımlar öne çıkmaktadır. Cruz tarafından yönetilen yazarlar arasında, ilk etapta, bir şirket kültürünün sembollerle tezahür ettiğini gösteren Petigrew'a sahibiz: dil, efsaneler, ritüeller, diğerleri arasında, belirli yöneticiler tarafından şirket üyelerinin davranışı. İkincisi, kültürün üyeleri tarafından paylaşılan ve onu diğer kuruluşlardan ayıran bir kuruluşun temel ilkeleri ve inançları kümesi olduğunu söyleyen Anzinzu var. Sonra Pumpin var,kültürü, her düzeyde çalışanların davranışlarını belirleyen ve böylece şirkete imajını veren normlar, değerler ve düşünme biçimleri kümesi olarak tanımlayan. Ayrıca, organizasyonun tüm üyeleri tarafından paylaşılan algı, yani paylaşılan anlamlar sistemi olarak adlandırılan Robbins de var. Son olarak, örgüt kültürünün örgütün üyeleri tarafından örgütün maddi objeleriyle birlikte diğerlerinden ayıran kendine özgü bir davranış biçimi varsayımı olduğuna dikkat çeken Mintzberg var.örgütsel kültürün örgütün üyeleri tarafından örgütün maddi objeleriyle birlikte onu diğerlerinden ayıran kendine özgü bir davranış biçimi varsayımı olduğuna dikkat çeker.örgütsel kültürün örgütün üyeleri tarafından örgütün maddi objeleriyle birlikte onu diğerlerinden ayıran kendine özgü bir davranış biçimi varsayımı olduğuna dikkat çeker.

Granell'e (1997) göre örgüt kültürü, bir örgütte paylaşılan ve aktarılan, zamanla edinilen ve hedeflerine ulaşmada başarılı olan bir dizi inanç, değer, varsayım ve davranıştır.

Romero (1996) için örgütsel kültür, bir örgüt tarafından, iç etkileşim ve dış uyum sürecinde, üyeleri tarafından paylaşılan, farklı ifadelerle tezahür eden ve aktarılan bir dizi inançtır: değerler, ayinler, normlar, beklentiler, tutumlar, törenler, davranış kuralları, belirleyici semboller ve hatta mimari formlar.

Süreç tabanlı yönetim kendi içinde bir amaç değil, kuruluşun hedeflerine etkili ve verimli bir şekilde ulaşması için bir araçtır. Bu nedenle süreçler, kuruluştaki bir veya daha fazla çıkar grubuyla bağlantılı olabilecek amaçlarına ulaşmayı amaçlayan kuruluşta küresel sonuçlara ulaşılmasını sağlayan bir sistemin parçası olmalıdır.

Yukarıda adı geçen yaklaşımlar, organizasyonda her yerde var olan bir faktör olarak bütünsel kültür anlayışının yeniden değerlenmesine katkıda bulunur, çünkü bugün işlevsel bir yapının işletilmesinin veya verimlilik politikalarının tasarlanmasının mümkün olmadığı düşünülmektedir, ancak iş dünyasının değerleri ve inançları bilinmektedir. hem yönetim sistemi hem de işbölümü ve örgütün çevresi ile ilgilidir.

Kuşkusuz, bir eğitim kurumu farklı hiyerarşik düzeyler ve çeşitli kültürel, coğrafi, akademik, idari ve emek geçmişleri sunan bir bireyler evrenidir. Daha sonra meydan okuma, bu çeşitliliğin ve heterojenliğin zenginliğinin, özünü görmeden en iyi şekilde kullanılmasına odaklanan sürekli iyileştirme süreçlerini uygulamak olur.

1.4. Hizmet organizasyonlarında süreç yönetimi.

Mevcut ekonomik senaryo ve iş dünyasındaki büyük rekabet, şirketlerin değişikliklerle karşı karşıya kalması için daha fazla çeviklik gerektiriyor. Bu çeviklik, organizasyonların sistem ve uygulama yapısı, değişime uyum yeteneğini sınırlayan esnek olmayan ortamlar tarafından sık sık geri tutulur. Bu katılık, herhangi bir iş ihtiyacının teknik geliştirmenin uygulanması, yeni bir çözüm kurulması vb. Gerektirdiği anlamına gelir. Organizasyonlar, güvenilir bir çözüm talep ederler ve bu da onlara, bir piyasayı mevcut pazar gibi değişerek karşı karşıya bırakmalarını ve daha rekabetçi olmalarını sağlayacak esneklik sağlar.

Maliyet tasarrufu, verimlilik ve kontrol gibi faktörler, rekabetçi farklılaşmayı kolaylaştıran ve optimize edilmiş hizmetlerin çevik bir şekilde sağlanmasına izin veren temel değerlerdir.

Zaman ve maliyet açısından optimize edilmiş hizmetler sunmak, iç süreçlerimizi bilmek ve bunları optimize etmektir.

İş sürecinin iyileştirilmesi, bir kuruluşun süreçlerini ve uygulamalarını derinlemesine analiz eden ve maliyetleri düşürme, teslim sürelerini ayarlama ve genellikle örgütün tüm insani, teknolojik ve finansal kaynaklarının kullanımı.

Sürekli süreç iyileştirme dünyasında 15 yılı aşkın deneyim, uygun bir işbirliği modeliyle birlikte, müşteriye farklı bir değer sağlayarak, her kuruluşun ihtiyaçlarına, erken aşamalardan hizmetleri içeren kapsamlı bir özelleştirilmiş çözüm sunmamızı sağlar. süreçlerin tanımlanması, modellenmesi ve dokümantasyonundan otomasyon ve sürekli iyileştirmeye kadar.

Bu hizmetin amacı, kapsama dahil edilen süreçlerin kapsamlı bir analizini yapmak ve iyileştirilmesi için olası noktaları belirlemektir.

Şirket süreç tanımlama ve yönetiminin faydalarını algılayan ilk Amerikan şirketleri arasında 1980'lerin başlarında IBM Corporation yer almaktadır (Harrington, 1997).

Bu araçların imalattaki değerini ve bunların şirket süreçlerine uygulanmasını kabul eden IBM Üst Yönetim Komitesi, bu Süreç Yönetimi Metodolojisinin aşağıdaki gibi tüm büyük şirket süreçlerine uygulanmasını emretti:, planlama, dağıtım, faturalandırma vb. ve sadece üretim sürecini değil.

1985'in ortalarında, birçok kuruluş ve sektör

aynı dikkatle seçilen önemli şirket süreçleri normalde örgütün işlevlerine, departmanlarına ve diğer birimlerine ayrılmıştır. İlk çabalar, iş süreçleri yönetimi, sürekli süreç iyileştirme ve şirket süreçlerinin kalite iyileştirmesi gibi isimler taşımaktadır.

Bu tür bir yönetim ve kaliteyi geliştirme çabaları, hizmet süreçlerinin kendi özellikleri nedeniyle uygulanması için sunduğu zorluklar nedeniyle kuruluşundan bu yana üretim süreçlerine yönelmiştir: somut olmayan, heterojenlik, vb.

1.4.1. Yükseköğretim Kurumlarında Süreç Yönetimi.

Üniversite süreçlerinin yönetimi birçok şekilde tanımlanmıştır:

Arjantin Ulusal Üniversite Değerlendirme ve Akreditasyon Komisyonu (CONEAU) kurumsal yönetimi "hizmette olması ve öğretim, araştırma ve yayımın geliştirilmesine olumlu katkıda bulunacak bir dizi faktör (kaynaklar, süreçler ve sonuçlar)" olarak tanımlamaktadır. temel amacı "… izole akademik birlikler birliğine değil, kurumun bütüncül gelişimine öncülük etmek" olan (Martínez Nogueira ve Góngora, 2000)

Bir üniversite durumunda süreç yönetimi "teknolojik standartlar altında akademik, araştırma ve idari süreçlerin işletmenin stratejisine uygun olarak anlaşılması, yönetimi ve yeniliği; hizmetlerinin kalitesini sağlamak ve üretim zincirinde değer yaratmak ”(Sánchez, 2005)

Pérez García, profesyonelleşme sürecinde üç kurucu unsurun var olduğunu savunuyor: özellikle teorik bilgi, meslek ve bilim. Pedagojik süreç ve üretken süreç birbiriyle ilişkili olduğunda, profesyonelleşme süreci ortaya çıkar. (Dra. Janette S sf 2007 yılı).

Çağdaş Üniversite ve gelecekteki zorlukları, alaka düzeyi ve kalite arayışı ile karakterize edilen yeni bir Yükseköğretim vizyonu getirmektedir. Bu talepler, Yükseköğretim Kurumlarının tüm süreçlerinde, yani Üniversitelerde, hem ekipman ve teknolojilerin güncellenmesinde hem de daha fazla katılımı sağlayan yöntem ve yönetim stillerinde sürekli değişiklikler ve dönüşümler üretir, gerekli dönüşümlerin aktif bir konusu olarak yöneticinin bağlılığı, motivasyonu ve yaratıcılığı ve mesleğin mükemmelliğinin belirleyici bir göstergesi. Üniversite eğitimi sadece kariyer, derece ve derece meselesi değildir, Hopenhayn ve Ottone (2000) bunu "karar veren bir alan" olarak tanımlar:… Ekonomide inovasyon ve bilginin artan önemi, üniversite eğitimini sadece yüksek getiri oranına sahip bir yatırım değil, aynı zamanda bireylerin ve tüm toplumların gelecekteki kaderine karar veren bir alan haline getiriyor.

"Üniversite yönetiminin analizi, üniversitenin" karmaşık bir organizasyon "olarak görülmesinden ve çok işlevliliği, faaliyetlerinin çok disiplinli olması ve farklı sosyal eylem alanlarına yerleştirilmesinin eşzamanlılığından başlamalıdır. (politik, kültürel, pazarlar vb.) " (Martínez Nogueira ve Góngora, 2000)

Yükseköğretim kurumlarında yönetim döngüsü.

Şekil 1.4. Yükseköğretim kurumlarında yönetim döngüsü.

Kaynak: (Sánchez, 2005)

Bir yükseköğretim kurumunun süreçlerinde "İyileştirme alanları, aralarında araştırma, öğretim ve bunların işleyişinden türetilen genişletme faaliyetleri olan farklı süreçlerle ilişkilidir." Sánchez, (2005)

Sánchez, 2005'e göre, yükseköğretim kurumlarındaki süreçlere odaklanmayı engelleyen sorunlar şunlardır:

Düşük eklemlenme ve değer zincirinin entegrasyonu.

Kurum süreçlerine katılan bilgi sistemlerinde çeşitlilik.

Akademik, soruşturma idari süreçleri ile üniversitenin bilgi sistemleri arasındaki boşanma.

Kurum, tedarikçiler ve müşterilerde yatay olarak akan Bilgilerde görünürlük yoktur.

Üniversite kurumunun sosyal gruplarının kültürel yönleri.

1.4.2. Üniversite süreçlerinin yönetiminin önemi

Akademik hizmetlerin kalitesini sağlamak için bir sürecin yönetilmesinin önemi, Sánchez, 2005'e göre:

Süreçleri tanımlayın, sıralarını ve etkileşimlerini belirleyin.Çalışma ve kontrol kriterlerini ve yöntemlerini belirleyin.Kaynakların kullanılabilirliğini sağlayın.Ölçün, izleyin, analiz edin ve iyileştirme eylemleri yapın

Başka bir deyişle, üniversite süreçlerinin verimliliğine ve etkinliğine yol açan karar vermeyi desteklemekte ve mezunların çevrenin ihtiyaç duyduğu kaliteye sahip olmasına neden olmaktadır.

1.4.3. Üniversite eğitim süreçlerinin kalitesi.

“Üniversite, çeşitli müşterilerinin (Kalite) ihtiyaçlarını, ilgi alanlarını ve beklentilerini karşılamak ve yerleştirildiği topluluğa daha iyi sonuçlar sunmak için sunduğu hizmetleri kalıcı olarak iyileştirmek isteyen tüm faaliyetlerini yerine getirmelidir (Alaka). Üniversitenin kalite ve uygunluk ölçütleri, söz konusu sosyal kurumun süreç ve ürünlerde toplumun beklentilerini bir bütün olarak karşıladığı gerçeğini ifade eder. ” (Álvarez de Zayas, 2001, Villa González del Pino, Castellaños Castillo ve Pons Murguía tarafından alıntılanmıştır, 2006)

"Bir Yükseköğretim Kurumunun hizmetlerinin kalitesi doğrudan süreçlerin doğru yönetimine bağlıdır." (Sánchez, 2005)

Toplum bir bütün olarak üniversitelerin işleyişinin sürekli artan etkinlik, verimlilik ve mükemmellik kriterleri ile bağlantılı olmasını talep etmektedir (Arranz, 2007: 34), bu da kalitenin üniversite politikası tasarımında merkezi bir eksen oluşturduğunu ima eder.. Bu nedenle, öğretim ortamını güçlendirmek ve / veya arttırmak ve aynı zamanda bu tür girişimlerin dayandığı ilkeleri analiz etmek için üniversite ortamında yürütülen farklı eylemlere genel bir bakış sunmayı öneriyoruz. (Polo 2011)

Öğretim kalitesi terimi ile, üniversite profesörünün bilgi, yeterlilik ve becerilerini geliştirmeyi amaçlayan, hepsi sınıfta hemen yansıyan ve eğitimsel inovasyon rolünün önemli bir yer tuttuğu tüm bu eylemlere değinmek istiyoruz. (Polo 2011)

Galán (2009: 19) için "kalite yönetimi, kuruluşlar ve Üniversiteler arasında kabul edilen bir gerekliliktir". Villa (2008: 180) için, kalitenin "üniversite öğretim personelinin büyük bir kısmının zihniyeti ile dile, stratejik üniversite planlarına ve daha da iyisine girdiği" açıktır. "Kalitenin iyileştirilmesi Avrupa Üniversitelerinin çekiciliğini pekiştiriyor" (Harvey ve Stensaker, 2008: 433). Bununla birlikte, önceki bildiriler, kalite kültürünün değişiklikleri tanımlamak ve bunlara uyum sağlamak için bir kavram olmaması gerektiğini, Bologna Sürecine dahil olduğu sırada Avrupa üniversite ortamında bulunan gerçek gibi görünen bir konu olduğunu ve dünyadaki birçok üniversitede. (Polo 2011)

Her ne kadar yüksek öğretime uygulandığında kalite kavramını somutlaştırmak zor olsa da, Gvaramadze'ye (2008) göre iki yönü tanımlanabilir: bir gelişim süreci olarak kalite ve bireysel dönüşüm olarak kalite. İlk durumda, kalite bir kurumla ilişkilidir ve genellikle özerkliğine, şeffaflığına ve etkililiğine dayanırken, bireysel vakalardan bahsederken kalite, bu kurumların her biri ile öğrenciler, akademisyenler ve personel ile ilişkilidir. ister Üniversiteler ister Akademik Programlar olsun. (Polo 2011)

"Kalite" kavramı bugün tanıdık bir kavramdır ve örgütsel davranış kuramcıları ve profesyonelleri arasında yaygın olarak kullanılmaktadır. Bununla birlikte, bu terim çok yaygın olduğu ve yıllardır sürekli kullanıldığı için, kullanıldığı farklı bağlamlarda ve anlarda her zaman aynı anlamı korumamıştır. Tüm anlamlarının birbirleriyle bir ilişkisi vardı, ama nihayet farklıydılar ve sonunda farklılar. "Yaşam kalitesi", "çalışma yaşam kalitesi", "ürün kalitesi", "hizmet kalitesi", "kalite kontrol", "istatistiksel kalite kontrol", "toplam kalite", "terimleri kullanılmıştır kalite çemberleri "," kalite sertifikaları "ve şu anda farklı ülkelerde ve farklı kıtalarda ve çok benzer" kalite yönetimi modelleri "için geliştirilmekte ve uygulanmaktadır.(Santiago Quijano 2005)

Kalite, işletme yönetimi uzmanları ve akademisyenleri tarafından çeşitli şekillerde tanımlanmıştır. Herkesin bunu ifade etmenin çok kişisel bir yolu vardır, ancak bu kavramların çoğu rastlantısaldır. Başka bir deyişle, aynı şeyi ancak farklı kelimelerle ifade ederler. Önemli olan, kalitenin neyin olmadığı ile nasıl ayırt edileceğini bilmektir. Ortega (1983) tarafından belirtilen Crosby, bir mal veya hizmetin kalitesinin, müşteri gereksinimlerine uygunluğundan başka bir şey olmadığını belirtmektedir. Bu kavram, sağlanan mal veya hizmetin kullanıcısını vurgular: kavram genelken, kalite seviyesi bireysel bir algıya karşılık gelir. Juran, bir mal veya hizmetin kullanım yeterliliği, yani bu mal veya hizmetin kullanıcının ihtiyaçlarını ne ölçüde karşıladığını ifade eder.Feigenbaum ve Harrington, Ortega (op. Cit) tarafından zikredilenler açısından, uygunluk seviyesi veya müşterilerin veya kullanıcıların beklentilerini aşması açısından kavramsallaştırmaktadırlar. (Ortega sf)

Adam, Hershauer ve Ruch (1985) gibi diğerleri, kalitenin «… bir ürün veya hizmetin piyasa değerini ve değerini belirleyen özelliklerle ilgili bir dizi önceden belirlenmiş standarda uyma derecesini korur. tasarlandığı performans »(s. 22). Bu, kullanıcının verilen mal veya hizmetle ilgili gereksinimlerine, ihtiyaçlarına ve beklentilerine yeterlilik derecesi ile ilgilidir. Horowitz (1990) için kalite, şirketin kilit müşterilerini tatmin etmek için başarmayı seçtiği mükemmellik seviyesinden başka bir şey değildir. Bu, aynı zamanda, bu kalitenin ne ölçüde elde edildiğini temsil eder. Bu kavram iki kilit öğeye odaklanmıştır: "mükemmellik seviyesi" ve "anahtar müşteri".Mükemmellik düzeyine, seçilen bir grubun talepleri karşılandığında ulaşılır "… her bir mükemmellik seviyesi, müşterinin isteklerine ve ihtiyaçlarına bağlı olarak ödemek istediği belirli bir değeri karşılamalıdır" (s. 2). "Anahtar müşteri" beklentileri ve ihtiyaçları nedeniyle şirkete ulaşmaları gereken seviyeyi dayatan bir müşteri. Berry (1992) şunları belirtiyor: "… kalite, müşteri ihtiyaçlarının karşılanmasıdır" (s. 2). Bu tanım, kalite başarı sürecinin sonuçlarına, uygulamanın etkilerine ve hizmet ve / veya ürünlerin faydalanıcılarına (müşteri) odaklanmaktadır. Genişletilmiş konsept, kalitenin müşterilerin ihtiyaçlarını ve makul beklentilerini karşılamaktan oluştuğunu ortaya koymaktadır. (Ortega sf)))Beklentileri ve ihtiyaçları nedeniyle şirkete ulaşması gereken seviyeyi dayatıyor. Berry (1992) şunları belirtiyor: "… kalite, müşteri ihtiyaçlarının karşılanmasıdır" (s. 2). Bu tanım, kalite başarı sürecinin sonuçlarına, uygulamanın etkilerine ve hizmet ve / veya ürünlerin faydalanıcılarına (müşteri) odaklanmaktadır. Genişletilmiş konsept, kalitenin müşterilerin ihtiyaçlarını ve makul beklentilerini karşılamaktan oluştuğunu ortaya koymaktadır. (Ortega sf)Beklentileri ve ihtiyaçları nedeniyle şirkete ulaşması gereken seviyeyi dayatıyor. Berry (1992) şunları belirtiyor: "… kalite, müşteri ihtiyaçlarının karşılanmasıdır" (s. 2). Bu tanım, kalite başarı sürecinin sonuçlarına, uygulamanın etkilerine ve hizmet ve / veya ürünlerin faydalanıcılarına (müşteri) odaklanmaktadır. Genişletilmiş konsept, kalitenin müşterilerin ihtiyaçlarını ve makul beklentilerini karşılamaktan oluştuğunu ortaya koymaktadır. (Ortega sf)başvurusunun etkisinde ve hizmet ve / veya ürünlerin faydalanıcılarında: müşteri. Genişletilmiş konsept, kalitenin müşterilerin ihtiyaçlarını ve makul beklentilerini karşılamaktan oluştuğunu ortaya koymaktadır. (Ortega sf)başvurusunun etkisinde ve hizmet ve / veya ürünlerin faydalanıcılarında: müşteri. Genişletilmiş konsept, kalitenin müşterilerin ihtiyaçlarını ve makul beklentilerini karşılamaktan oluştuğunu ortaya koymaktadır. (Ortega sf)

Kalite uzmanları kısa bir süre sonra, sadece yöntemleri üretim süreçlerine uygulandığında mükemmel kalitede sonuçlar elde etmenin mümkün olmadığını keşfettiler. Bu yöntemlerin kuruluşun diğer bölümlerine ve bölümlerine tanıtılması gerekiyordu. Bu nedenle, tasarım departmanında, insan kaynaklarının seçiminde ve eğitiminde kalite kontrolünün sağlanması gerekiyordu. Bu yansıma kademeli olarak şirketin tüm departmanlarını etkiledi. (Santiago Quijano 2005)

Bu şekilde, başlangıçta ürünlerin üretiminin farklı noktalarında ve noktalarında bulunan ve daha sonra kuruluşun farklı departmanlarına bağlı olan uygulamalar, sonuç olarak "toplam kalite" perspektifi (Karatsu, 1991). Böylece kalite bir yönetim politikası ve bir organizasyon stratejisi haline geldi. Bu şekilde “toplam kalite” kuruluşun tamamına yayılmıştır. (Santiago Quijano, 2005) Bkz. Ek 3

1.5. Venezuela'daki sürece göre yönetim

Venezüella'daki Yüksek Öğrenim, ülke nüfusunun azınlıklarının eriştiği ve çok sayıda mesleki faaliyet yürütmek için yeterli potansiyele sahip çok sayıda lise mezununun hariç tutulduğu bir ayrıcalık haline gelmiştir. Küçük gruplara bilgi sağlayan, onu birçok durumda kişisel, özel kazanç, dışlama için kullanılan bir aidiyet haline getiren haksız, sınıfçı bir sistemin sonucu, Onu böyle tasarlarlar ve finanse ederler, böylece boşlukları ve muazzam sosyal farklılıkları derinleştirirler. Sayıca bu panoramayı görünce, yaklaşık 400 bin lise mezunu "yüzer nüfus" oldu.

Şirketlerin kendilerine karşı dikkatli olmaları, yüzleşmeleri, istedikleriyle iyi tanımlanmış bir insan kaynağına sahip olmaları gereken ekonomik ve ticari senaryolarda ortaya çıkan büyük değişimleri her gün göz ardı etmek çok zordur. başarıları ve faydaları garanti eden stratejilere, eylemlere, planlara yol vermek. (Venegas, 2009)

Şu anda deneyimlediğimiz ekonomik anlar, şirketlerin sürdürülebilir olması için önemli yapısal değişiklikler gerektiriyor. Uygulaması kolay ve hızlı olan ve kuruluşun yaşadığı gerçeği yorumlayan sonuçlarla sonuçlanan yönetim modelleri geliştirmeleri gerekmektedir. (Oropeza L, 2008)

Dünyadaki kamu yönetimi kuruluşları önemli değişiklikler geçirmektedir. Bölge ülkelerinin çoğunda, hükümetler tarafından sunulan hizmetlerin yapılarını modernize ederek, onları giderek daha verimli birimlere dönüştüren süreçler uygulanmıştır. Bu anlamda, kamu yatırımlarının ve sosyal programların yararlanıcı topluluklar üzerindeki etkisini değerlendirerek yönetim kontrolü giderek daha fazla yeniden yönlendirilmektedir.

Bu şekilde, kamu kuruluşlarının iyileştirme süreçlerinin amacı, Venezüella'nın geldiği bir süreç olan hizmetleri iyileştirerek ve bunlara erişimini demokratikleştirerek nüfusa daha adil bir yaşam kalitesi sağlamaktır. özellikle eğitim yönüne yönelen kurumların daha yeterli işleyişini sağlamak için süreç yönetimi yoluyla çağdaş kamu yönetiminin en modern yöntemlerini dahil etmek. (Oropeza L., 2008)

1.5.1. Venezuela Yükseköğretim Kurumlarında Süreç Yönetimi.

Venezuela'daki mevcut eğitim panoraması, gelişimi için nicel genişleme, çeşitlendirme ve finansal kısıtlamaları dikkate alarak temel ve kalıcı eğitime ulaşma eğilimini göstermektedir. Bununla birlikte, demokratikleşme, küreselleşme ve bölgeselleşme süreçleri sürdürülebilir insani gelişmeyi yönlendirir ve eğitimi çözüm yollarından biri olarak görür. Bu nedenle, üniversiteleri, teknik enstitüleri, profesyonelleri ve diğer kurumları bekleyen beklentiler, ekonomik-idari alandaki politikaların ve programların yeniden tanımlanmasını (üniversite bütçesinin etkin ve etkili yönetimi) ve akademisyeni (örneğin,çalışma, sosyal uygunluğa sahip yeni müfredat gerçeklerine yönelik programlar) ve yüksek öğretim kurumlarının çevrenin şu anda gerektirdiği değişikliklere uyum sağlamasına olanak tanır.

Venezuela'daki mevcut durum, yükseköğretim kurumlarında yapısal değişikliklere duyulan ihtiyacı göstermektedir ve aynı zamanda en iyi çalışma evlerinin sınırlarını ve zayıflıklarını bilmemizi sağlar. Son elli ya da altmış yıl boyunca, Venezüella üniversitesinde, verimli bir örgütsel modelin elde edilmesi için üniversite dönüşümü konusundaki kaygı bu şekilde olmuştur. Aynı şekilde, kurumsal model, örgütsel-yönetimsel yapı ve özellikle de idari ve akademik süreçler hakkında mevcut yasal düzenlemeler kapsamında birçok eleştiri, analiz ve teklif bulunmaktadır.

Gerçekte, eğitim görevinin yenilenmesi ve öğretme / öğrenme süreci, yetersiz politikalar ve geleneksel programların tükenmesi, üniversite yüksek öğreniminin proaktif olmasını ve bir globallik vizyonuna sahip olmasını zorunlu kılar; bu da onu açık, demokratik, esnek, yenilikçi, yaratıcı ve andragojik bir mükemmellik organizasyonu haline getirecek ve böylece aşağıdaki kriterlere dayanarak sürdürülebilir insani gelişmeye katkıda bulunacaktır: yaşam kalitesi, insan dayanışması, bütünlük, eşitlik ve modernite. Ayrıca, akademik özgürlük, öğretim özgürlüğü ve kurumsal özerklik ilkeleri daha fazla önem kazanmaktadır (Castro, 2002).

Üniversite yönetimi temelde öğretim, araştırma ve yayım konularında akademiktir. Ancak, uygulanması, onu destekleyen ve güçlendiren idari ve akademik süreçlere bağlıdır. Bunlar da her zaman güncel olmayan yönetmeliklere ve her zaman yeterli yöntem ve tekniklere bağlı olmayan örgütsel gelenek ve göreneklere uygun hale getirilmiştir. Bu anlamda, ülkenin son yıllarda özerk yükseköğretim kurumları son derece bürokratik bir organizasyon yapısı, başarının tanınamaması; son derece karmaşık idari süreçler, liderlerin yokluğu, fiziksel tesisin bozulması, motivasyon eksikliği, kurumsal çıkarlara göre kişisel çıkarların yaygınlığı; diğerleri arasında lisans ve lisansüstü öğretim fonksiyonlarında disartikülasyon.Bu gerçek, yönetim maliyetlerini etkileyen memnuniyetsizlik, dezenformasyon, zaman kaybı, finansal ve insan kaynakları ile verimlilik ve verimlilik açısından üniversite yönetiminin kendisinin optimizasyonuyla sonuçlanmıştır (Nava, 2002).

Bu nedenle, üniversite kurumunun kendisinden gelen değişiklikleri teşvik etmek amacıyla her bir üniversitenin ve üniversite sisteminin sürekli ve kalıcı olarak değerlendirilmesi için bir modele ihtiyaç duyulduğunu belirleyen yasal, ekonomik ve finansal nitelikte nedenler vardır. empoze edilirler (Gamboa ve Naveda, 1999). Otonom yükseköğretim kurumlarının şu anda sahip olduğu değişim ihtiyaçları, gittikçe daha dinamik bir toplumun zorluklarına cevap verme kapasitelerinin kanıtıdır. Bu nedenle, toplumsal düzene dayalı bir örgütsel değişime izin veren olası eğilimleri belirlemek zorunlu hale gelir.

Bu nedenle örgütsel değişim süreci, özerk yükseköğretim kurumları, üreticiler, inşaatçılar ve bilgi aktarıcılarını, bilimsel ve teknolojik gelişime katkıda bulunmak için sosyal uygunluk ve eşitlik duygusu ile dünya kültürel mirasının artmasına katkıda bulunmayı amaçlamaktadır. ülkenin insancıl ve kültürel, eleştirel ve yaratıcı kapasitesine sahip, etik ve ahlaki değerlere sahip, kalıcı olarak gelişmelerini ve üretken sektörde yer almalarını sağlayan sosyal duyarlılık, beceri ve bilgi birikimi ile yüksek nitelikli profesyonellerin eğitiminden sorumludur ve hizmet. Bütün bunlar, fikirlerin çatışmasına, bir özgürlük bağlamında ve gerçek ve mükemmellik için kalıcı arayışlara hoşgörü alanında.

1.6. Bolivarcı Venezuela Üniversitesi Süreci ile Yönetim.

“2000 yılından itibaren Venezuela, oluşum kavramının kendini doğa - madde olarak ve dünyayı geçmişin yerini değiştirmek için ufukta kuran geleceği olarak kurtarmasını teşvik eden eğitimde bir değişim geçiriyor ve insanlık durumunun yadsınan gerçekliğini ve doğa ile ilişkilerinin bozulmasını kentsel çevreyle dönüştüren tarihsel –politik şimdiki zamanın var olduğunu varsayalım.

Eğitimin dönüştürücü eğitim olarak tanınmasıdır. Bu, uygulamaya konulan teoridir ve aynı zamanda varoluş, yaşam, teoriye getirilen, kavramsal ayrıntılandırmaya yönelik uygulamadır.

Yapılması gereken her şeyin, insan haklarına, sosyal adalete, siyasi iktidarın yatay ilişkilerine ve konsolidasyonuna saygı gösterecek her şeyin temel bir ilkesi olarak insanın varlığına odaklanan politik bir vizyona yanıt veren dönüştürücü oluşumun somutudur. ekonomik kurtuluş, özerkliğin geri kazanılması ve profesyonellerin istihdam ve taahhüt üretme, iş aramak için dışarı çıkmama, işgücünü satma, diğer insanlara ve diğer ülkelere bağımlılığı yeniden teyit etme eğitimlerini ima eden katılımcı demokrasinin baskın.

Yoksulluğun ortadan kaldırılmasında, eğitim dışı bırakılanların etiği yeniden teyit edilmektedir. Eğitim, içsel gelişimden, insanın ve onların oluşturduğu toplumların koşullarından kaynaklanmaktadır. ” (Osario ve Jicacuy Rivas, 2006)

Bolivarcı Venezuela Üniversitesi veya UBV, 2003 yılında başkanlık kararnamesi ile kurulan ve Venezuela'da son on yılda oluşturulan ilk devlet üniversitesidir. O yılın Eylül ayında ders vermeye başladı. UBV, geleneksel olarak yükseköğretim kurumlarından hariç tutulan popüler sektörlere hizmet etmek üzere tasarlanan Misión Sucre programının ipucu olarak yaratıldı. Eğitim programlarının belediyeleştirilmesi nedeniyle, şu anda tüm ülkede en yüksek öğrenci kaydına sahip üniversitedir. En son UNESCO raporunda bu Üniversitenin ve Sucre Misyonunun oluşturulması, Venezuela'nın üniversite eğitimi açısından Latin Amerika ve Karayipler'de ikinci sırada olduğunu göstermektedir.Bu rakamlara göre, bu ülkenin üniversite eğitimi, Venezuela'nın Küba, Kore, Finlandiya ve Yunanistan'ın arkasında dünyada beşinci sırada yer almasına neden oluyor. Başka bir deyişle, Amerika Birleşik Devletleri gibi ülkelerin üzerindedir.

UBV'nin eğitim programı, ülkenin ve Venezüella halkının ihtiyaçlarına cevap veren profesyonellerin, toplumsal duyarlılığa sahip ve toplumlarla, en zor ve sosyal gerçeklerle bağlantılı profesyonellerin ortaya çıktığı devrimci ve dönüştürücü bir vizyona yanıt verir. köy.

1.7. Bölüm I'in Sonucu

Şu anda dünyanın ekonomik, politik, sosyal ve kültürel dinamikleri, yükseköğretim kurumlarının, ana hedefleri karar almayı kolaylaştıran etkili ve verimli bir işlevsel organizasyon oluşturmak olan idari inceleme ve yeniden yapılanma sürecini benimsemelerini gerektirmektedir. bir yandan izleme, değerlendirme ve idari kontrol süreçlerini iyileştirmek; diğer yandan, akademik alanda, her bir ülkenin gerçekliğine ve zamanında yanıt gerektiren bir topluma yönelik akademik denetimler ve müfredat birimleri aracılığıyla hem öğrenciler hem de öğretmenler için etkili bir değerlendirme ve izleme sistemi oluşturmak. Süreç tabanlı yönetim için benzer metodolojik yaklaşımlar öneren farklı yazarlar vardır,Verimlilik süreçlerinin düzgün işleyişine bağlı olduğu için şirketlerin sürekli iyileştirilmesinde büyük fayda sağlayan çalışmalar Bibliyografik çalışmalar ile kurumları ile iyileştirmeler yapılmasını sağlayan çeşitli prosedür ve metodolojilerin olduğu gözlenmiştir. dünya çapında Yükseköğretim Kurumları, uluslararası rekabet edebilirliği sağlamak için kaliteyi değerlendirmeyi amaçlayan modelleri temel olarak benimsemişlerdir, ancak üniversite yönetimi giderek daha fazla kontrol ve değerlendirme, ancak, daha bütüncül bir yaklaşımla, süreçlerinin yönetimine.Şu anda, yükseköğretim merkezleri, ülkemizdeki çoğu kuruluşta olduğu gibi, gerçekleşen süreçlerin sürekli olarak izlenmesini değil, daha ziyade imkansız olmasa da, Bir yükseköğretim merkezinde hem dikey hem de yatay olarak geliştirilen süreçleri belirlemek için, bu sektörde Süreç Yönetimi'nde uluslararası olarak çok az veya neredeyse hiç deneyim yoktur.bu sektörde Süreç Yönetimi'nde uluslararası olarak çok az veya neredeyse hiç deneyim yoktur.bu sektörde Süreç Yönetimi'nde uluslararası olarak çok az veya neredeyse hiç deneyim yoktur.

kaynakça

Briceño M, JH (sf). Sucre Mission ve geleneksel üniversiteler. Venezuela: Geleneksel üniversiteden küresel üniversiteye. (24 Eylül 2007). Kolombiya IDEFO modeli. (Kasım 2011). 7 Mart 2013 tarihinde BuenasTareas.com adresinden erişildi: http://www.buenastareas.com/ensayos/Modelo-Idefo/3165801.html IDEFO diyagramı. (29 Kasım 2012). 7 Mart 2013 tarihinde ClubEnsayos'tan erişildi: http://clubensayos.com/Tecnolog%C3%ADa/DIAGRAMA-IDEFO/457811.htmlAngie, S. (2008). Geleneksel üniversite ile ECCI tarafından önerilen yeni eğitim tarzı arasındaki fark nedir? Kolombiya Apaza Sembinelli, MF (sf). Üniversitenin geleneksel modellerle ilgili güncel konfigürasyonları ve özellikleri.Aponte-Hernández, E., Mendes Braga, M., Piscoya Hermoza, L., Celton, D. ve Macadar, D. (sf). eşitsizlik,Latin Amerika ve Karayipler'de yükseköğretime dahil olma ve eşitlik: 2021 ufku için eğilimler ve alternatif senaryo Latin Amerika ve Karayipler'de Yükseköğretimde Eğilimler (s. 1-46). Temmuz 2011). Geleneksel eğitimden yardımlar Cinda - Üniversitelerarası Gelişim Merkezi. (2007). Iberoamerica'da Yüksek Öğrenim. Üniversitelerarası Gelişim Merkezi. Santiago de Chile: RIL Editörleri Corrales Ayala, S. (Haziran-Temmuz 2007). XXI. Yüzyılda Üniversitenin Misyonu. Sebep ve Kelime. Estado de México, México.Delgado Fernández, M., Michelena Fernández, E., Fleitas Triana, S., Ansola, E. ve Ledo, M. (2010). Endüstri Mühendisliği Fakültesinde Kalitenin Öz Değerlendirmesi. 7. Uluslararası Yükseköğretim Kongresi, 10. Küba Dias Sobrinho, J., Stubrin, A., Martín, E.,González, LE, Espinosa, O. ve Goergen, P. (sf). Latin Amerika ve Karayip Üniversitesi kalite, uygunluk ve sosyal sorumluluk. Latin Amerika ve Karayipler'de Yüksek Öğrenim Eğilimleri, Sidriksson, A., Medine, E., Rojas Mix, M., Bizzozero, L. ve Hermo, JP (sf). Latin Amerika ve Karayipler'de yüksek öğrenimin bölgesel bağlamı. Latin Amerika ve Karayipler'de Yüksek Öğrenim Eğilimleri (s. 1-43), Dra ve Janette S, B. (sf). Frank A, PJ (2011). Eğitim, bilim ve kültür: Martiana'nın bakış açısı. Didactica y educacion, 58-59.Gimer Torres, I., Michelena Fernández, E. ve Hernández Rabell, L. (4 Kasım 2010). Üniversite eğitim süreçlerinin yönetimini geliştirmek için bir model önerisi. Industrial, XXXI (2), 6.Horruitiner Silva, P. (2007).Üniversite şu anda. Revista Pedagogía Universitaria, XII (4), 1-12, Landinelli, J., MacDowell de Figueiredo, A., Mollis, M., Manigat, S. ve Mato, D. (sf). Latin Amerika ve Karayipler'de yükseköğretimin çeşitlendirme, farklılaşma ve segmentasyon senaryoları. Latin Amerika ve Karayipler'de Yüksek Öğrenim Eğilimleri'nde, (s. 25). López Segrera, F. (Temmuz 2008). Dünyada, Latin Amerika ve Karayipler'de Yükseköğretimde Eğilimler. Avaliação, Campinas; Sorocaba, SP, 13 (2), 267-291.Malagón Plata, LA (sf). Üniversite-toplum ilişkisi: eleştirel bir vizyon. Eğitim Perspektifleri Dergisi, 17-50.Maldonado, J., Gamez, N., Celemin, S. ve Rodríguez, J. (2012). IDEFO. 7 Mart 2013 tarihinde http://www.slideshare.net/evasquezg/idefo#Martínez Nogueira, R. ve Góngora, N. adresinden erişildi.(2000). Üniversite Yönetimi Değerlendirmesi. Üniversite Değerlendirme ve Akreditasyon Ulusal Komisyonu, Uluslararası Standartlar Örgütü için hazırlanan rapor. (2000). Uluslararası Standart ISO 9001. Ortega, JG (sf). servicio.bc.uc.edu.ve/educacion/revista/a 1n18 / 1-18-2pdf. 26.02.2013 tarihinde http: /google.co.ve/seoreh adresinden erişildi. h / = es419 & sourec = hp & q = kalite + eğitim + Osario, B. ve Jicacuy Rivas, M. (sf). Gerçek bir taahhütlü üniversite eğitimi için: Venezuela'da belediyeleşme yoluyla eğitimin evrenselleştirilmesi Pires, S., Lemaitre, MJ, Trindade, H., Trebino, H. ve Ali, E. (sf). Latin Amerika ve Karayipler'de yüksek öğrenim için akreditasyon ve değerlendirme sistemleri. Latin Amerika ve Karayipler'de Yükseköğretimde Eğilimler (s.21) Polo, F. c. (2011).Üniversite ortamında kaliteli öğretim. Eğitim dergisi, 159.Polo, FC (2011). Üniversite ortamında kalitenin öğretimi: Endülüs Üniversitelerinin karşılaştırmalı bir hali. Muhasebe, finans ve işletme yönetimi eğitim dergisi, 157-172.Riveros, LA, Cáceres, C., Medina, E. ve Schwartzman, J. (sf). Latin Amerika ve Karayipler'de yüksek öğrenimin finansmanında karşılaşılan zorluklar ve ikilemler. Latin Amerika ve Karayipler'de Yükseköğretimde Eğilimler (s. 24). Romero Fernández, A. (2010). Üniversite süreçlerinin kalitesini değerlendirme prosedürü. Üniversitesi 2010 7. Uluslararası Yükseköğretim Kongresi, 1-10. Havana, Havana, Küba.Rubio Peinado, V. (22 Kasım 2010). Akış çizelgesi şablonları. 7 Mart 2013 tarihinde Microsoft Visio'dan alındı: 1.22 / akış diyagramı-şablonları-visio-2010.aspxSamoilovich, D. (sf). Latin Amerika'daki devlet üniversitelerinin hükümetini yeniden düşünerek inovasyon yolları. Latin Amerika ve Karayipler'de Yüksek Öğrenim Eğilimleri (s. 74). Sánchez, F. (Eylül 2005). Eğitim hizmetlerinin kalitesi: Süreç yönetimine odaklanan bir çözüm. 29. Bogotá DC, Kolombiya.Santiago Quijano, JM (2005). Organizasyonun insan sisteminin kalitesinin bileşenleri olarak süreçlerin ve insan kaynaklarının kalitesi: kavramsallaştırma. Anuario de psicologia, 7-36.Sierra Cárdenas, JY (2011). Cienfuegos Üniversitesi "Carlos Rafael Rodríguez" Öğretim Sürecinde Süreç Yönetimi Prosedürü. Diploma Çalışması, 72. Cienfuegos, Cienfuegos, Küba: Cienfuegos Üniversitesi "Carlos Rafael Rodríguez".Solano González, D. (2009). Cienfuegos Et Şirketi'nde Konserve Et Sürecinin Kontrolünün Geliştirilmesi Prosedürü. Diploma Çalışması, 75. Cienfuegos, Cienfuegos, Küba: Cienfuegos Üniversitesi.Venezuela, UB (18 Temmuz 2003). 26.02.2013 tarihinde http: //www.ubv.gov.veVessuri, H., Cruces, JM, Ribeiro, RJ ve Ramírez, JL (sf) 'den erişildi. Gelecek bize ulaşır: Bilim ve Teknoloji'de öngörülebilir mutasyonlar. Latin Amerika ve Karayipler'de Yüksek Öğrenim Eğilimleri (s. 1-36) Villa González del Pino, E., Castellaños Castillo, J. ve Pons Murguía, R. (2006). Üniversitelerde öğretim-eğitim süreçlerinin yönetimi için bir prosedürün uygulanması. Küba Yükseköğretim Dergisi, XXVI (2), 50-58, Villanueva, E., Bentancur, N., de Lacerda Peixoto, M. ve Duriez González,M. (sf). Yükseköğretim reformları: Latin Amerika ve Karayipler'de yükseköğretim için 25 teklif. Latin Amerika ve Karayipler'de Yükseköğretimde Eğilimler (s. 52). (2012). Blok şeması, 2012. 7 Mart 2013 tarihinde Wikipedia'dan erişilmiştir: www.wikipedia.comWikipedia. (2012). Veri akış diyagramı. 11 Mart 2013 tarihinde Wikipedia Ücretsiz Ansiklopedisi'nden erişildi: www.wikipedia.comWikipedia. (2012). Süreci, 2012. 7 Mart 2013 tarihinde Vikipedi Özgür Ansiklopedisi'nden erişildi: www.wikipedia.comWikipedia. (8 Şubat 2013). IDEFO. 7 Mart 2013 tarihinde Wikipedia Özgür Ansiklopedisi'nden erişildi: https://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:PortadaZarur Miranda, X., Burbano López, G., Didou Aupetit, S., Guarga, R., Parkins, L. ve Siufi, G. (sf).Latin Amerika ve Karayipler'de bölgesel entegrasyon ve yüksek öğrenimin uluslararasılaşması. Latin Amerika ve Karayipler'de Yüksek Öğrenim Eğilimleri (s. 71).Panivel ve Calvo (2006) Okul topluluğu entegrasyonunda yönetim yönetimi. IUPMRAB. Maracaibo = ZuliaRobbins, S ve Coulter, M. (2005) Yönetim. Meksika, Prentice Hall Chiavenato, I. (2006) İnsan Kaynakları Yönetimi. Örgütlerin beşeri sermayesi. 7. Baskı. Meksika. McGraw HillEscobar, P. (2005) Okul belediyesi N '4. State Falcón'un Temel Eğitim topluluğunun entegratörü olarak yönetici. Rafael María Baralt Üniversitesi. Capatarida (Eulalia 2006) süreçleri / Eulalia, M Villa ve Ramon A Pons. «Monograf İşlemleriyle Yönetim.» 2006: 127 Salcedo, Irma ve Romero, Juan José."Venezuela Devletinin Örgüt Kültürü ve Kalite Yönetimi." Scielo, Ocak 2006.TPC, Özel Hizmetler. Süreç Danışmanlığı. Madri, 2014'ün 7/24. Nelson, Labarca ve Ferrer Juliana ve Villegas Esmeralda. "Örgütsel Değişim: Venezuela Yükseköğretim Kurumları için Aşkın Boyut." SCIELO, Nisan 2006: 1.