Bir sağlık şirketi için önerdiğimiz ilk şey, böylece Yöneticilerin ve Yöneticilerin karar verme konusunda yararlı bilgilere sahip olmaları maliyet muhasebesi tutmaktı.
Daha sonra muhasebeyi veya daha çok bilgi sistemini yönetimle ilişkilendirmek istedik. O zaman bir sağlık şirketinin amacının, hastalarının sağlık sorunlarını (önlemeden rehabilitasyona) çözmek olduğunu anladık, o zaman bir şekilde yönetim hasta odaklıydı ve dedik:
“… Hastanın masrafı sadece hastalığının (patoloji) tedavisine, gerçekliğe ve dolayısıyla maliyet sisteminin göstermesi gereken şeye bağlıdır…”. Ve bu şirketler için bir maliyet sistemi önerdik: Hasta Maliyetleri ve Patoloji.
Bugün sunduğumuz çalışmada, bu maliyet sistemini uygulamaya yönelik pratik deneyimin bir sonucu olarak, ufku biraz daha genişletiyoruz ve maliyetler aracılığıyla sağlık süreçleri ve bunların yönetimi vizyonunu içeren yeni bir yönetim modeli öneriyoruz: Maliyetler Hasta, Patoloji ve Süreçler. Konsept basittir: herhangi bir şirket gibi, sağlık ürünleri / hizmetleri de bir süreç yoluyla elde edilir. Şirketin yönetimini süreçler aracılığıyla önermek ve maliyetleri bu çalışmanın amacıdır.
1. Ben ntroduction
2003'teki Uluslararası Maliyet Enstitüsü VIII Kongresi'nde bir Sağlık Şirketinde uygulamak için en uygun maliyet ve yönetim sistemi hakkında ne düşündüğümüzü gösteren bir bildiri sunduk. Bu sistem sadece teorik bir bakış açısıyla oluşturulmamış, aynı zamanda muhasebeciler ve yöneticiler olarak bu tür şirketleri yönetmeye yönelik pratik deneyimlerimizin bir sonucudur.
O andan itibaren, sistemin sadece pratik çalışma saatleri ile değil, aynı zamanda bu görüşü destekleyecek multidisipliner bir fikir birliği elde etmeye çalışan sağlık teknisyenleri (doktorlar, muhasebeciler, parateknikler, vb.) İle tartışmaya da çok önem verdik. Hasta Başına Birincil Maliyet ve Patoloji.
Bugün sunduğumuz iş, tüm bunların meyvesidir; sonuç, maliyetleri hesaplamak ve sağlık yönetimi ve dolayısıyla iş için bilgi konusunda bir adım daha ilerlemek için bu birincil kavramı yeniden teyit etmekti.
Agrega, özet olarak, bu şirketler tarafından sağlanan ve belirli bir Patolojisi olan Hastalar tarafından tüketilen ürün / hizmetlerin yenilikçi bir vizyonundan oluşur. Hastanın tükettiği ana ürünleri / hizmetleri görmeden önce: Hastaneye Yatış, Operasyonlar, Danışmalar ve / veya Acil Durum; Şimdi sisteme dahil ettiğimiz vizyon, hastanın patolojisine bağlı olarak, her biri ayrı ayrı değil, bu hizmetleri bir dizi tüketmesidir ("Bütün, parçaların toplamından daha fazladır").
Bu anlayışta, her bir ürün / hizmetin, Hasta Başına Maliyet, Patoloji ve Süreç elde etmek için belirli bir yöntemle ödenmesi gereken bir Süreç yoluyla yaratıldığını biliyoruz.
Bir maliyet sisteminden daha fazlası, uygulamanın şüphesiz bir sağlık şirketinin yeniden düzenlenmesine yol açacağını, özellikle sağlık ve idari yönetimini geliştirdiğini göreceğiz.
Çalışmayı, yukarıda bahsedilen evrimi gösterecek şekilde yapılandırıyoruz.
2. Başlangıç anlayışı: sunulan ürünler / hizmetler ve hasta başına maliyetler ve patoloji.
2.1. Bir sağlık şirketinin işleyişi, ürünleri / hizmetleri ve ölçümü.
Sağlık Ürünlerinin / Hizmetlerinin Özellikleri.
Bir sağlık şirketi, her açıdan karmaşık bir organizasyondur. aynı şekilde “imal” edildiği kuruluş, ürün / hizmet farklı türleri vardır rağmen yani hepsi aynı özelliklere beri:
- Maddi olmayanlardır, belki de onları ödünç almak için kullanılan unsurlar somuttur (ilaçlar, malzemeler, plakalar vb.), Ancak ürünün kendisi değildir. Bir hastaya şunu söyleyemedik: "Burada bir safra kesesi ameliyatınız var, alın." Homojen değiller, yani aynı ürün her hastanın patolojisine bağlı olarak maliyetlerde değişebilir; ve aynı patoloji farklı masraflara yol açabilirler Bunlar manueldir, yani bir üretim zincirinde üretilemezler, ancak insan elleriyle yapılırlar, yani bir ölçü birimi bulmak kolay değildir, biraz daha sonra açıklayacağımız üretim.
Belki de ikinci karakteristik en karmaşık olanıdır, çünkü hastalık iki hasta arasında ne kadar benzer olursa olsun, tedavi aynı olmayacaktır ve bir Hasta Maliyetleri ve Patoloji sistemi tanımlamanın temel bir karakteristik olacağını göreceğiz.
Ürünler.
Bir kişi genel olarak bir sağlık şirketine katıldığında, bu nedenlerden biri için şunları yapar:
- Bir doktora danışmanız gerekir, Konvansiyonel, Ara Bakım veya Yoğun Bakım olabilecek bir Stajyerlik gerekir, Cerrahi Müdahale yapılır veya Acil bakım gerekir
Dolayısıyla, bu tür bir şirketin varlığının nedeni olan ürün / hizmetlerin yukarıda belirtilenler olduğunu söyleyebiliriz, önceki çalışmalarda (1) aşağıdaki gibi sınıflandırdık:
Hastaneye yatmayı gerektiren ürünler / hizmetler: ya başka bir hizmetin sonucudur (örneğin cerrahi bir müdahaleden sonra) ya da hasta bunları tüketmek için doğrudan girer (örneğin: Yoğun Tedavi Bakımı); ve
Stajyer Olmayan Ürünler: Yukarıda belirtilenlerin geri kalan kısmı.
grafiksel:
Tüm şirket, bu ürünleri etkin ve etkili bir şekilde sağlamak üzere organize edilmiştir, bu şirketlerin tıbbi / idari jargonunda onlara “Nihai Ürünler / Hizmetler” diyoruz, çünkü doğrudan hastaya sunulmaktadır.
Ancak bu ürünler / hizmetler kendilerini sağlamaz, ancak hastalar tarafından sıkça görülmeyen diğer hizmetlerin desteğini gerektirir, ancak bunlar olmadan şirketin çalışması mümkün olmaz. Bir örnek görelim:
Bir kişi ciddi göğüs ağrıları olduğu için doktora gider. Konsültasyonda doktor size bir ön ve profil göğüs plakası yaptırmanızı söyler ve sonucu aldığınızda tekrar gelip size göstermenizi söyler. Hasta evrakları yapar, Radyoloji'ye gider, plak yapılır ve beş gün sonra sonuçlarla tıbbi konsültasyona geri döner. Gördüğünde, doktor kalbin büyüklüğünün normal olmadığını gözlemler ve ona bir kardiyolog verir.
Örnekte, Nihai Ürün Tıbbi Konsültasyon'dur, ancak doktorun iyi bir teşhis koyması için bir plakaya sahip olması gerekiyordu, bu yüzden Nihai Hizmet değil, doktora teknik Destek sağlayan bir Servis olan bir Radyoloji Servisi gerekliydi; tahta olmadan sorun tespit edilemedi.
Öte yandan, hem kişi doktora görünmek için bir gün ve bir zaman istediğinde hem de Radyoloji için evrakları yaptığında, her şeyi koordine eden bir Poliklinik ve / veya Görüntüleme Servisi'ne ait bir idari görevliye katıldı. Destek ama tıbbi değil. Ayrıca, bu destek olmasaydı, Nihai Hizmeti sağlamak mümkün olmazdı.
Bu nedenle, Nihai Hizmetler, faaliyetlerinde Tıbbi Destek Hizmetleri ve Tıbbi Olmayan Destek Hizmetleri tarafından desteklenmektedir. Grafiksel.
Hizmet ürünlerinin ölçümü.
Maliyetleri hesaplamak istediğinizde, iki unsura ihtiyacınız vardır: Toplam Maliyet Finanse edilenin miktarı ve Üretimi ve bu rakamların bölümünden ortalama maliyet elde edilir.
Bir ürünün ölçüsü, her hizmetin minimum üretim birimidir. Bu tür şirketler söz konusu olduğunda, üretim genellikle aşağıdaki gibi ölçülür:
| H.H Üretim - Nihai Ürünler | alan | Üretim birimi |
| Nihai Ürünler / Hizmetler | Geleneksel Oda | Dolu Yatak Günleri (1) |
| Özel bakımlar | Dolu Yatak Günleri (1) | |
| Blok | Müdahale Sayısı. (iki) | |
| Acil Durum | Sorgu Sayısı | |
| Poliklinikler / Konsültasyonlar | Sorgu Sayısı | |
| H.H Ara Üretim | alan | Üretim birimi |
| Tıbbi destek | laboratuvar | UVL miktarı * |
| Görüntüleme - RX | UVR Miktarı ** | |
| Görüntüleme - Diğerleri | Çalışma Sayısı | |
| Hemotherapy | Kan Hacimleri | |
| H.H Üretimi destekleyin | alan | Üretim birimi |
| Tıbbi olmayan destek | Çamaşır | Kg. Yıkanmış giysiler |
| Mutfak | Porsiyon miktarı |
Grafik 3: Farklı ürün / hizmetlerin üretim birimleri
(1) _ Tıbbi jargonda sabit yatış maliyetine Emeklilik Değeri denir
(2) _ "" "" "" "" "" cerrahi müdahale
Tablo Yasası olarak adlandırılır
* _ Laboratuvar
Değer Birimi ** _ Radyoloji Değer Birimi
2.2. Hasta Maliyeti ve Patoloji Sistemi: Felsefesi ve hesaplanması.
Hasta Maliyetleri ve Patoloji önerisi, iş yönetimini maliyetlere kadar iyileştirme temasından daha çok ortaya çıktı ve sağlıkta bir maliyet sisteminin uygulanması teorik fikrinden çok da değil.
Aylık üretim hizmeti maliyetlerini, yani:
Aylık ve üç ayda bir yaptık ve bunları değişken maliyetler (hastalar tarafından tüketilen) ve sabit maliyetler (hizmetlerin kullanım başına maliyet) olarak sınıflandırdık, örneğin:
Bunun için, yukarıdaki maliyetleri yeterli güvenilirlikle göstermek için gerekli verileri sağlamak üzere uyarladığımız bir bilgi sistemimiz vardı.
Yönetimden sorumlu doktorlarla aylık ve üç aylık varyasyonları gördük ve ulaşabileceğimiz her şey üzerinde hareket ettik. Ancak belli bir noktada bu bilginin yeterli olmadığını fark ettik. Gerçekliğin, maliyetleri üreten yönetimin merkezde olduğu bir daire gibi olduğu fikrindeydik ve dış kenarda olan bizler, ortalama maliyetler nedeniyle bilgimizle ulaşmadık:
a) Bir sağlık şirketinin gerçekliğini temsil etmiyorlardı. Maliyetler bir grup hastaya değil hastalara bakılarak üretilir, bu yüzden her birine ödeme yapmak zorunda kaldık.
b) Bize zamanında rehberlik ettiler, ancak sorunlu durumları değiştiremedik veya doktorlara harekete geçebilmeleri için gerçek zamanlı olarak ayrıntılı bilgi vermedik.
Bu nedenle, birincil sonuç, sistemi hasta başına maliyet elde edecek şekilde uyarlamaktı. A Cost Proposal for Collective Healthcare Institutions'da (2003) belirttiğimiz gibi:
"… Neden hasta masrafları? Karşılıklı ürünün ikinci özelliği için; güvenli kararlar almak için güvenilir verilerin elde edilebildiği tek geçerli cevaptır. Süreç maliyet sistemi sayesinde sektörlerin ve hatta faaliyetlerin ortalama maliyetleri elde edilir, ancak bu verilerle her hastanın maliyet açısından belirli durumlarını ayırt edemiyorum ve bu nedenle doğru kararlar veremiyorum… ”
Bu mantığı takiben ve tıbbi yönetimin operasyonel bakış açısından, ortalama bir maliyetten hasta başına bir maliyete gitmek önemli bir değişken olmasına rağmen, hayati bilgiler eksik olduğu için hala yetersizdir: maliyete ek olarak Hasta Hangi hastalığın tedavi edildiğini, yani patolojinizin ne olduğunu bilmeliyim.
Hasta başına maliyet bilgisine sahip olarak, ne kadar harcandığını biliyoruz, ancak Hasta ve Patoloji başına maliyete sahip olarak, sadece gideri bilmiyoruz, bunun nedenlerini bileceğiz.
Hasta ve patolojiye göre maliyetleri hesaplama düşüncemizin birkaç temeli vardır, aralarında şunu vurguladık:
a) Dediğimiz gibi, bu, bir sağlık şirketinin gerçekliğidir, çünkü hastalarının hastalıklarını (patolojisi) tedavi etmeye adanmıştır ve ödenmesi gereken budur. Bu bilgi olmadan doğru klinik veya tıbbi yönetim olmayacaktır.
b) Başlangıçta belirttiğimiz heterojenlik, aynı patolojiye sahip iki hasta olmasına rağmen, reaksiyonlarının farklı olabileceğini ve dolayısıyla maliyetlerinin aynı olmayacağını göstermektedir.
c) Dünya sağlık sistemlerinin büyük çoğunluğu, hem gelir (yani, her bir kişiye tahsil edilenler) hem de maliyetleri, sistemin her bir üyesinin patolojisi ile ilişkili olacak şekilde düzenlenmiştir. Bunun nedeni, bu tür şirketlerin Sigortacılar olma özelliğine sahip olmalarıdır, yani aylık bir ücretin değeri için bir dizi sağlık riskini kapsamaktadır. Dolayısıyla ekonomik bir dengeye sahip olmak için patolojiler için maliyetlerini hesaplamış olmaları gerekir.
Bu üç senaryoda, sağlık sektöründe işletme yönetimi için hasta başına maliyet ve patoloji hakkında bilgi sahibi olmanın önemine ilişkin açıklayıcı bir örnek görelim:
2.3. Tıbbi Protokol: Ne kadar harcama yapıldı Ne kadar harcanmış olmalıydı
Önceki tabloda, muhasebecilerin bu şirketlerin yönetimi için sağlayabileceği en ayrıntılı analitik maliyet bilgilerinin Hasta ve Patoloji tarafından yapıldığı açıktı. Ama hepsi bu kadar değil.
Bilgiyi sunarken görevin tamamlandığını düşünmenin aksine, verimli yönetim için analiz daha yeni başlamıştır. Ne yapıyoruz, tıp yöneticileri ne yapıyor? Tek bir şey: hastaya harcanan şeyin doğru olduğunu doğrulayın. Bunu söylediğimizde, sadece ekonomik açıdan söylemiyoruz, aynı zamanda hizmet kalitesinin yeterli olduğu da doğrulanmalıdır.
Bunu yapmanın birkaç yolu vardır, örneğin, doktor hastaların tıbbi geçmişini alabilir ve sağlanan malzemeleri ve tedavi eden doktor (lar) tarafından alınan eylemleri değerlendirebilir.
Fakat muhasebeciler, gerçeklik doğrulandıktan ve değerlendikten sonra, başka bir şey yaparız: Gerçek Maliyet ile Standart maliyet. Bu durumda standart ne olurdu? Tıbbi Protokol olurdu.
Tıbbi protokol, bir hastaya sundukları patolojiye veya patolojilere dayanarak uygulanan ve tedavilerini belirleyen terapötik önlemler kümesidir.. Söz konusu protokolün parasal değeri Hastanın Maliyet Standardıdır.
Protokol ve parasal değerlemesi, kontrolün iki şekilde gerçekleştirilmesi için bilgisayar sistemine yüklenmelidir:
a) Tıbbi tedavi sırasında. Bu bir şekilde tedavi eden hekimin protokolden sapmamasını sağlayacaktır. Örneğin, kafa travması ile başvuran bir hasta, karaciğer enzimogramını reçete etmek isteyen bir doktor tarafından tedavi edilir, sistemde çalışmayı reçete etmeye çalıştığında protokolde olmadığı için buna izin verilmez. Böylelikle gereksiz harcamaların oluşmamasını ve dolayısıyla hizmetin kaliteli bir şekilde sunulmasını sağlıyoruz.
b) Daha sonra, bilgileri incelerken. Verilerin daha sonra açıklanacağı gibi bilgisayar sistemine yüklenmesi gerekiyor. Yüklendikten sonra, katılan hastaların maliyeti ile ilgili maliyet arasındaki farkları gösteren bir süreç oluşturulmalıdır. Böylece, tedavi eden hekimin yönetimi değerlendirilebilir.
Özetle, gerçek maliyet ile standart maliyet (değerli protokol) arasındaki karşılaştırma, bu hastaya ilişkin klinik performansın iyi bir ölçüsüdür; bahsedilen Standarttan aşağı veya yukarı sapmalar sonuçta protokolden sapmalardır.
2.4. Hesaplama yöntemi - Önerilen maliyet sistemi
Hastalar ve patoloji için maliyet elde etmeyi önerdiğimiz maliyet sistemi, Üretim Siparişi Maliyetlerine çok benzer. Tüm maliyetleri değişkenliklerine göre sınıflandırarak başlıyoruz:
- Hastaya Atanabilir Maliyetler: Bunlar değişken maliyetlerdir, yani herhangi bir sorun olmadan doğrudan hastaya atfedilebilen maliyetlerdir. Bunlar klasik örneklerdir: ilaçlar, tıbbi kullanım malzemeleri, yapılan çalışmalar, sadece hastayı özel olarak gören doktor ücretleri. Hasta yoksa, bu maliyetler mevcut değildir. Bunlar, hasta aynı olmasa da, var olan maliyetlerdir. Şirketin tesislerinin bir kısmının kullanımı için sabit maliyettir. Bunlar açık örneklerdir: masa hakkı (yani, bir hastaya cerrahi blok masasına girmenin maliyeti), emekli aylığının değeri (bir hasta yatakta olmanın günde bana ne kadar maliyeti), tıbbi konsültasyon (maliyeti ne kadardır) hasta doktor ile oturur), vb.
grafiksel:
Teorik olarak, hastalara verilebilecek maliyetler doğrudan üretim siparişi maliyet sisteminde olduğu gibi uygulanırken, hizmetlerin kullanım maliyetleri maliyetlerin dağıtımı için ABC yöntemi kullanılarak süreç maliyet sistemi kullanılarak hesaplanır. dolaylı.
Hastalara tahsis edilen maliyetler için, hastanın bir üretim siparişi olduğunu iddia edeceğiz, bu nedenle tedavisinde tüketilen her şey siparişine atanacaktır. Bu maliyetler ortaya çıktıklarında yakalanmalıdır, bu nedenle bir girdinin sağlandığı her fiziksel yerde bir PC birimine sahip olmak gerekir.
Örneğin: Cerrahi Blokta bir bilgisayarımız olmalı ve her müdahalede her hastanın sistemde ne harcadığını girmeliyiz; yatarak tedavi koğuşlarında bir başkası (bu ister konvansiyonel, orta veya yoğun bakım olsun) ve hastanın kalış süresi boyunca hastanın bakımından kaynaklanan masraflar kaydedilir; eczanede bir başkası, hastaya sağlanan ilaçları sisteme kaydettirin, vb. hastaların tedavi edildiği tüm yerlerde ve değişken maliyetler yaratılır.
Verilerin bütünlüğüne saygı duyulması önemlidir, aksi takdirde bilgiler karar vermede güvenilir olmayacaktır.
Hizmetlerin kullanım maliyetlerini hesaplamak için maliyet muhasebesi tutulmalıdır. Dengesiz bir şekilde taşınabilirler, ancak sisteme güvenlik sağlamadığı için önerilmez. Bu maliyetlerin süreç maliyet sistemi tarafından hesaplandığını unutmayın, bu nedenle muhasebe, söz konusu sistemin gerektirdiği, aşağıdakileri hatırlamakla ilgilendiğimiz özellikleri düşünmelidir:
- Ürünler / hizmetler için maliyet elde etme amacına uygun olarak maliyet merkezlerinin tanımlanması. İncelenen dava için örnek olarak şunlar verilebilir:
Her masraf yeri içerisinde masraf kavramlarını ifade eden maddeler; örneğin maliyet merkezi 1.1.1. Alt hesaplar şöyle olacaktır: 1.1.1.1. Ücret 1.1.1.2. Sosyal masraflar 1.1.1.3. İlaçlar 1.1.1.4. Tıbbi Kullanım Malzemesi….
- Maliyetlerin dağıtımı. ABC maliyet metodolojisini kullanarak tıbbi ve tıbbi olmayan destek hizmetlerinin tüm maliyetlerini nihai hizmetlere getirin.Toplam maliyetler elde edildikten sonra, her hizmetin üretimi için bölüm (2.1'de belirtilmiştir) elde edilir. hizmetlerin kullanım maliyetlerinin ortalama birim maliyeti.
Aşağıdakileri açıklığa kavuşturmaya değer:
a) hastalara verilebilecek maliyetler veya değişken maliyetler bu prosedüre dahil değildir. Bu maliyetlerin muhasebeye kaydedilmesi gerekmekle birlikte, önceki hesaplamaya dahil edilmemelidir, çünkü doğası gereği (yukarıda açıkladığımız) doğrudan hastaya atfedilir. Bunun önceki prosedürü etkilememesi için, değişken maliyetlerin karşılık gelen maliyet merkezinde olması gerekmesine rağmen farklı muhasebe hesaplarına kaydedilmesi gerekir. Örneğin, Şekil 5'in Maliyet Merkezi muhasebesi 1.1.2'den alınan analitik bir rapor olduğunu varsayalım. - Döneme ait CTI hastaneye yatırma: 03/01/2005 - 09/30/2005 ve muhasebe hesaplarının kavram sütununda görünen hesaplar olduğunu. CTI hizmetlerini veya CTI emeklilik değerini kullanma maliyeti, işgal edilen günlük / yatak başına 46,9 $ olacaktır.Değişken maliyetlerin bu hesaplamaya dahil edilmediğini, yalnızca sabit maliyetlerin olduğunu görün.
b) Hesaplama süresi gerçeği temsil etmelidir. Aylık olarak test edilebilse de, temsili bir maliyeti hesaplamak için geçici dalgalanmaların ortadan kaldırıldığı bir süre yapılmalıdır. Şahsen, her yılın Mart ve Eylül ayları arasında üç aydan daha uzun bir sürenin gerçeği açıkladığını düşünüyoruz.
2.5. Yönetim raporları
Bilgi sisteminden alınması gereken rapor, şekil 10'da gösterilen aşağıdaki yapıya sahip olmalıdır.
Sistemin daha önceki çalışmalarda belirtildiği gibi sağlaması gereken diğer bilgiler (Montico, Velarde, 2003):
a) İstenen süre boyunca herhangi bir hastanın bakımından kaynaklanan maliyet.
b) Hasta başına, patolojiye, yaşa ve her ikisine göre sınıflandırılan maliyetler. Açıkçası istediğiniz dönemlerde.
c) Id b) aynı zamanda IAMC'nin farklı sektörleri tarafından da sınıflandırılmıştır (Yoğun bakımda yatış, ara bakım, konvansiyonel, istişareler, acil durum, vb.).
d) a), b) veya c) yöntemleri için değişken maliyetleri gösterin.
e) Kurum hizmetlerini kullanmak için sabit maliyetleri göstermek.
f) Belirli bir karşılıklı ürünün maliyetini gösterir.
3. Yardım Süreçleri. Maliyetleriniz ve şirketin yönetimi.
3.1. Şirketin süreçlere göre tanımı ve organizasyonu
Şimdiye kadar, bu şirketlerde uygulamak için en uygun görünen maliyet sisteminden bahsettik, çünkü faaliyetlerinin en saf özünü rakamlarla gösteriyor: hastayı ve hastalığına göre tedavisi için en iyi tıbbi tedaviyi sunmak.
Bu sistem, şirketler gibi, patolojisine göre hastanın belirli ürünleri / hizmetleri tüketmesi, örneğin özel bir operasyon geçiren bir hastanın aşağıdaki ürünleri tüketmesi için düzenlenmiştir:
Cerrahi Müdahale (tablo hakkı: bir)
Yoğun Bakım Yatış (gün / yatak CTI: 8)
Konvansiyonel Yatış (Gün / yatak Konvansiyonel oda: 2)
Başka bir deyişle, onun üzerinde bir ameliyat yapacaklar, CTI'da 8 gün, geleneksel veya ortak hastanede yatışlarında 2 gün geçirecekler. Bunun anlamı şudur ki:
a) sistem açısından: hastalara verilebilecek maliyetleri (değişken) ve bu bakımdan kaynaklanan her ürün / hizmet için hizmet kullanım maliyetlerini (“sabit”) alırız ve bu hastanın maliyetini elde ederiz, ilgili analizlere sunulacak; ve
b) iş açısından: kurum hem mimari hem de hiyerarşik olarak organize edilir, böylece her ürün farklı alanlarda sağlanacak ve ilgili personel tarafından denetlenecektir.
Böylece hasta şirkete girdiğinde birkaç uzman elden geçecektir: onu çalıştıran doktor, onu kontrol edecek CTI'dan sorumlu doktor, tıbbi siparişleri yerine getirmekle görevli hemşireler ve tedavi eden doktor (genellikle Onu işleten nörolog olacaktır). grafiksel:
Gördüğümüz gibi, genel olarak sağlık şirketleri, “mimari” bir modeli izleyerek yatay bir organizasyon oluşturma eğilimindedir, yani Hastane, Geleneksel Odaların, kritik bakım birimlerinin (CTI) bir arada bulunduğu katlar tarafından organize edildiği gibi, Cerrahi Blok, vb., Organizasyonel yapı bu konsepte asimile etme eğilimindedir ve bu nedenle Kritik Bakım Birimi Başkanı (CTI), Cerrahi Blok Başkanı, Konvansiyonel Hastaneye Yatma veya Sanatoryum, vb. Gibi bir kişi vardır. art arda organizasyon şeması oluşturulur; çok basit bir örnek:
Ve işin başlangıcından bu yana tanımladığımız ürün / hizmetlerin neler olduğunu gözden geçirirsek, onların da benzerlikleri olduğunu görüyoruz: B. Cerrahi - Müdahaleler, Sanatoryum - Hastaneye Yatırma, Acil - Acil Danışma, vb.
Ancak özel bir operasyonu olan hasta örneğine dönersek, tek bir ürün / hizmet tüketmediğini, ancak en az üç kez tükettiğini fark ederiz: Müdahale ve hastaneye yatış (CTI ve ortak). Aynı şey tüm hastalar için de geçerli, pratikte hiç kimse tek bir ürün değil, birkaç ürün tüketiyor.
Çalışmanın başında, bir kişinin herhangi bir ürünü / hizmeti (danışma, hastaneye yatış, operasyonlar, vb.) Tüketmek için bir sağlık şirketine gittiğini söyledik. Bu doğru olmasına rağmen, bu yarı bir gerçektir, çünkü gerçekte hastanın istediği bir doktorun onu tedavi etmesi ve doktorun onu tedavi etmesi bu ürünleri / hizmetleri tüketir.
Bunun nedeni, hastaların patolojilerinin, bu firmalardan çeşitli ürün / hizmetlerin kullanıldığı tıbbi bir süreç veya sağlık hizmeti süreci ile çözülmesinden, ürünlerin sınıflandırmasının da aynı süreçlerle verildiğinden kaynaklanmaktadır. Açıklığa kavuşalım.
Bir bakım süreci, bir hastanın klinik durumunu koruma veya iyileştirme eğiliminde olan ardışık aşamalar veya faaliyetler kümesi olarak tanımlanabilir.
Şirketin tanımlamak istediği kadar süreç olabilir, örneğin Ürolojik, Pediatrik, Nörolojik, Jinekolojik, Travmatolojik süreçler, vb. Her ilişkili patolojinin tedavi edildiği, yani ürolojik süreçlerin ürolojik patolojileri tedavi edeceği, Nörolojik patolojiler, nörolojik süreçlerde vb. Tedavi edilecektir.
Buna karşılık, her bir patolojiyi klinik olarak tedavi etmek için, tedavi eden hekim (ler) bir dizi ürün / hizmet (müdahaleler, hastaneye yatışlar, konsültasyonlar, vb.) Kullanır.
Alto Guadalquivir Hastanesinin aşağıdaki grafiği yukarıdakileri açıklamaktadır, burada tanımlanan ürünler / hizmetler şunlardır: Hastaneye Yatış (hastaneye yatış), Eczacılık, Biyoteknoloji ve Cerrahi Blok ve bu ürünlerin / hizmetlerin her birini tüketen sağlık süreçleri dikey olarak tanımlanan:
Daha önce ele aldığımız örnek söz konusu olduğunda:
Bu nedenle, şirket yapısının gerçekte, tedavi sürecinin "sürecinde" genel olarak işletmenin çeşitli birimleri aracılığıyla geçen bir hastayla ilgili tüm faaliyetlerin daha kapsamlı bir konseptine sahip olması gerektiğine inanıyoruz. Bu yüzden bir yapıdan sadece kurumun departmanları tarafından süreçlerle, farklı süreçler kurarak ve her birine sorumluluk atayarak bir yapıya geçmeliyiz.
Bu şekilde, hiyerarşik bakış açısından ve örnek olarak, organizasyon şeması şu şekilde tanımlanır:
Bu, şirketin mimari yapısının aynı şekilde düzenlenmeye devam etmesinin ötesinde uygulanabilir ve sektörlerin ve / veya bölümlerin ikincil yöneticileri de bulunabilmesine rağmen, yönetimin süreçlerle yapılması önemlidir.
3.2. Süreç yönetiminde hasta başına maliyet ve patoloji
Sağlık bakım maliyetlerinin hesaplanması ile ilgili olarak, hasta ve patoloji başına maliyetler için bölüm 2'de belirtilen metodolojide önemli değişiklikler yoktur, çünkü maliyetler bu yöntem altında kaydedilmeye devam edilir ve hasta minimum kayıt birimi olur.
En önemli değişiklik, sürecin insidansını yansıtmaları gerektiğinden, hizmetlerin kullanımı için yapısal maliyetlerin veya maliyetlerin (sabit maliyetler) hesaplanmasıyla verilir. Örneğin, bir polikliniğe konsültasyon maliyetini hesaplamadan önce, şimdi her süreç için konsültasyon maliyetini hesaplamamız gerekecek: ürolojik konsültasyon, travma konsültasyonu, vb. Maliyet türüne göre değişiklikleri daha ayrıntılı olarak görelim.
Hastalara Verilebilecek Maliyetler. Bu maliyetler (değişken maliyetler) hastaya atanmaya devam ettikleri için değişmezler. Her sağlık sürecinde sınıflandırılan patolojisine göre hastadır ve maliyetler, nerede olursa olsun hastayı “takip eder”.
Hizmetlerin kullanım maliyetleri. Maliyet muhasebesinin korunmasının tavsiye edildiğini ve bilgilerin bütünlüğünü ve dolayısıyla doğruluğunu sağlamak için bu maliyetlerin başlangıç noktasında hesaplandığını zaten açıklamıştık.
Bölüm 2'de (grafik 9), tanımladığımız ürünler / hizmetler için bu maliyetleri hesaplamak istediğimizde tutulması gereken hesap planı örneği gösterilmiştir. Şimdi de ürünlerin bir şekilde bakım süreçleri olduğunu söylesek, muhasebe seviyesindeki durum çok fazla değişmiyor.
İki muhasebe kaydı seçeneğimiz var. Bunlardan biri, bakım süreçlerini doğrudan yansıtan diğer nihai hizmet maliyet merkezlerini tanımlamaktır, örneğin:
İkinci seçenek, Şekil 9'da gösterilen maliyet merkezlerini aynı tutmak, ancak her birinde, süreçlere göre bir alt sınıflandırma yapmak, örneğin:
Her iki seçenek de geçerlidir. Bizim düşüncemize göre, ikincisi en çok tavsiye edilen, ancak sadece operasyonlardaki pratiklik nedeniyle, çünkü: a) maliyet merkezlerini zaten tanımlamış olan, daha azdır, çünkü sadece maliyet alt merkezleri eklemek zorundadırlar; b) Muhasebenin kayıt işlemlerine dayandığı bilgi sistemleri çok fazla değişmeyecektir; ve c) Yönetim kavramını değiştirmeme rağmen, daha önce olduğu gibi bölüm tarafından da bilgi almaya devam edebiliriz.
Tıbbi ve tıbbi olmayan destek hizmetlerinin maliyetlerinin dağılımı aynı kalacaktır ve hizmetlerin kullanımı için birim maliyetlerin hesaplanması aynı şekilde gerçekleştirilecektir: Toplam Maliyetler / Üretim; Değişen tek şey, şimdi hizmetleri süreçlere göre kullanma maliyetlerini elde edeceğimiz olacaktır, eğer istişare başına bu maliyeti elde etmeden önce şimdi örneğin ürolojik istişare başına olacaktır.
Her bir maliyet alt merkezine atfedilemeyen doğrudan maliyetler vardır; bunun yerine, bunları dağıtmanın bir yolunun bulunması gerekecektir, ancak çok fazla sorun olmayacaktır. Örneğin, tıbbi olmayan personelin ödenmesi durumunda.
Daha önce, genel olarak bir konsültasyon maliyetini hesapladığımızda, maliyet olarak teknisyenlerin ve teknisyen olmayanların maaşları vardı (ister hemşire ister tıbbi kayıtları tutan dosya personeli olsun), şimdi istişareleri süreçle hesaplayacağız, personele tahsis etmek daha karmaşık olacak tıbbi değildir çünkü genellikle çeşitli işlemlere katılmak için kullanılırlar, bu nedenle bu emeğin bazı kriterler kullanılarak işlem başına maliyetlere atanması gerekecektir; bu özel durumda, her bir işlemin sorgu sayısına göre dağıtılacaktır.
3.3. Sonuç: Süreç yönetimi.
Yukarıdakilerin hepsinin avantajının sadece muhasebecilerin önerebileceği maliyet sistemi değil, sağlık süreçleri vizyonu dahil ederek şirketin yönetimindeki radikal değişiklik olduğuna inanıyoruz. Yönetimin anahtarı sadece bir maliyet elde etmede değil, aynı zamanda şirketin gerçekliğini temsil etmesi ve bu sayede onu etkili ve verimli bir şekilde yönetebilmemizdir.
Bu yönetim modeli, Hastanenin farklı sağlık süreçleri aracılığıyla gerçekleştirdiği faaliyeti kontrol eden, izleyen ve planlayan sorumluluk alanlarının oluşturulmasına izin verir.
Her sürecin farklı yöneticileri kapsamlı bir vizyona sahiptir ve bu süreçteki her faaliyet üzerinde sıkı bir kontrol sağlayabilir.
Her bir faaliyetin ve ilgili görevlerin kontrolünün, hedeflerin yerine getirilmesini veya bu gerçekleşirse sapmaların erken tespitini sağladığını anlıyoruz.
Temel kavram, her aşamada uygunluk süreleri ve kalite göstergeleri oluşturmak için kontrol parametrelerine sahip faaliyetlerin net bir tanımıyla önceden tasarlanmış süreçler oluşturmaktır.
Bu felsefe, üretim süreci kavramlarının bakım süreçlerine asimile edilmesini ve tüm kalite kontrol mekanizmalarının uygulanmasını sağlar.
Buna karşılık farklı süreçler, aralarındaki ortak unsurları araştıran ve tüm süreçleri kontrol altına alacak ve Hastane Genel Müdürlüğüne rapor verecek makro süreçlerle "makro süreçler" ile gruplandırılabilir.
Gördüğümüz gibi, Hizmet Başkanları, Süreç Yöneticileri ve Makro Süreç Koordinatörlerinin geleneksel vizyonu kökten değişti.
Bu proses hatları vizyonu, çeşitli endüstriyel ve ticari faaliyetlerde yaygın olarak uygulanmaktadır, bu nedenle ilaç endüstrisinde, çeşitli ürün hatları, ilaç, teşhis, biyoteknoloji vb. İçinde asimile edilebilecek bir organizasyon bölümü kurulmuştur her faaliyet alanı için yönetim yöneticileriyle makro süreçlere.
Yukarıdaki perspektif, hastanelerin daha verimli bir şekilde yönetilmesini mümkün kılar, çünkü maliyetlerin bağımsız olarak atandığı bağımsız birimler değildir, aksine, aynı süreçte zincirlendikleri için birbirine bağımlı birimlerdir., n-1 biriminin yaptığı, n biriminin maliyetini etkileyecektir.
Kaynakça Kaynakça
Giménez, Carlos ve Ortak Çalışanlar. 2000. Girişimciler için Maliyetler. Macchi sürümleri.
Giménez, Carlos ve Ortak Çalışanlar. 2001. Yönetim ve Maliyetler - Artan Kâr, Sürekli İyileştirme. Macchi sürümleri.
Kaplan, Montico, Velarde. 2005. Sağlık kurumlarında maliyetler. II MERCOSUR Maliyet Kongresi.
Montico, Velarde. 2003. Toplu Tıbbi Yardım Kuruluşları için bir maliyet teklifi: Hasta Başına Maliyet ve Patoloji. Uluslararası Maliyet Enstitüsü VIII kongresi.
Velarde, Testa, Antunez. 2001. Toplu Tıbbi Yardım Kuruluşlarında Maliyet Sistemleri ve bunların karar verme ile ilişkisi. Monografik araştırma çalışması.
