Süreç yönetimi ve süreç modelleme

özet

Bu makalede süreç yönetimi ilke ve kavramları gözden geçirilmektedir. Daha sonra, işlemlerin grafiksel gösterimi için IDEF0 yöntemine atıfta bulunarak avantajları ve dezavantajlarını özetlemektedir. Son olarak, yazar tarafından tanımlanan bir süreç modelleme metodolojisinin sözdizimi ve semantiği sunulmaktadır.

GELENEKSEL YÖNETİM VE SÜREÇ YÖNETİMİ

Tarihsel olarak, örgütler Taylorist bölümler ve işin bölümler veya farklı işlevler tarafından uzmanlaşması ilkelerine göre yönetiliyordu.

Organizasyon şemaları, organizasyon yapısını oluşturur ve bu fonksiyonları belirler. Bu tür diyagram, bir kuruluştaki farklı pozisyonlar (komuta zinciri) arasındaki hiyerarşik ilişkileri açıkça tanımlar. Bununla birlikte, bir organizasyon şeması şirketin işleyişini, sorumluluklarını, müşteri ilişkilerini, stratejik veya kilit yönleri veya dahili bilgi ve iletişim akışlarını yansıtmaz.

Örgütlerin bu bölümlenmiş vizyonu, aşağıdakiler nedeniyle çeşitli sorunların ve eleştirilerin kaynağı olmuştur:

Yerel veya bireysel hedeflerin oluşturulması, bazen kuruluşun küresel hedeflerinin ne olması gerektiği ile tutarsız ve çelişkili, Müşteriye veya kuruluşa değer katmayan departman faaliyetlerinin çoğalması, yönetimin haksız bir bürokratikleştirilmesi. farklı departmanlar arasında bilgi ve malzeme alışverişinde (tanımlanmamış spesifikasyonlar, standart olmayan faaliyetler, mükerrer faaliyetler, belirsiz sorumluluklar,…) “düşünenler” ile bunlar arasındaki ayrım nedeniyle insanların katılım ve motivasyon eksikliği çalışıyorlar ”ve katılımcı yönetim tarzından ziyade otoriter için.

Son on yılda, Süreç Yönetimi, Kalite Yönetimi ve / veya Toplam Kalite kriterlerini kullanan birçok kuruluş tarafından yaygın olarak kullanılan ilginin artmasına neden olmuştur. Süreç Temelli Yaklaşım, kuruluşta geliştirilen süreçlerin Sistematik Tanımlanması ve Yönetimi ve özellikle bu süreçler arasındaki etkileşimlerden oluşur (ISO 9000: 2000). Süreç Yönetimi, sistemlerin neden sonuç bağlantıları yoluyla birbiriyle ilişkili süreçler kümesi olarak modellenmesine dayanır. Süreç Yönetiminin nihai amacı, bir kuruluşun tüm süreçlerinin, ilgili tüm tarafların (müşteriler, hissedarlar, personel, tedarikçiler, genel olarak toplum) etkinliğini ve memnuniyetini artırarak koordineli bir şekilde geliştirilmesini sağlamaktır.

ISO 9001: 2000 Standardı, bölüm 4.1a) 'da “Kalite yönetim sistemi ve bunun kuruluş genelinde uygulanması için gerekli süreçlerin tanımlanması” bölümünü belirtir. Bölüm 4.1b) 'de "bu süreçlerin sırasını ve karşılıklı ilişkisini belirlemek" gereklidir ve bölüm 7.1'de şu niteliklere sahiptir: "Kuruluş, ürünün gerçekleştirilmesi için gerekli süreçleri planlamalı ve geliştirmelidir"

Avrupa Mükemmellik Modeli (EFQM) ayrıca “Süreç Yönetimi” ifadesinde şunları ifade ediyor: “Müşteri memnuniyeti, çalışan memnuniyeti ve toplum üzerinde olumlu bir etki, politika ve stratejideki liderlik, başarılı personel yönetimi, kaynakların verimli kullanımı ve sonuç olarak iş sonuçlarında mükemmelliğe yol açan süreçlerin yeterli bir tanımı ”.

EFQM Modelinin 9 modülünden biri Proses Yönetimine adanmıştır. Alt kriterleri:

Kuruluşun başarısı için kritik süreçler nasıl belirlenir Kuruluş, süreçlerini sistematik olarak nasıl yönetir Süreçler nasıl gözden geçirilir ve iyileştirme hedefleri belirlenir Süreçler, yenilik ve yaratıcılık yoluyla nasıl geliştirilir İyileştirmeler nasıl değerlendirilir?

Süreçlerin Sınıflandırılması:

Bir kuruluşun tüm süreçleri müşteri memnuniyeti, maliyetler, strateji, kurumsal imaj, personel memnuniyeti üzerinde aynı etkiye sahip değildir… Süreçleri, bunlar üzerindeki etkilerini dikkate alarak sınıflandırmak uygundur. kapsamları. Aşağıdaki gibi bir matris, EFQM Modelinin dört sonuç kriteri üzerindeki etkilerini dikkate alarak süreçlerin önemini değerlendirmemizi sağlar.

İşlemler genellikle üç türe ayrılır: Stratejik, Anahtar, Destek.

Stratejik süreçler:

Stratejik süreçler, kuruluşun strateji ve amaçlarının tanımlanmasına ve uygulanmasına izin veren süreçlerdir. Stratejiyi tanımlayan süreçler genel ve çoğu işletme için ortaktır (stratejik pazarlama ve pazar araştırması, hedeflerin planlanması ve izlenmesi, sistem incelemesi, teknolojik gözetim, müşteri memnuniyetinin değerlendirilmesi…). Ancak, stratejinin uygulanmasına izin veren süreçler, tam olarak benimsenen stratejiye bağlı olarak çok çeşitlidir. Bu nedenle, örneğin, danışmanlarının yüksek eğitimi için pazarda tanınmayı amaçlayan bir danışmanlık şirketinde eğitim ve bilgi yönetimi süreçleri stratejik olarak değerlendirilmelidir. Tersine,Bilgisayar uygulamaları tarafından desteklenen hizmetlerin sunulmasına odaklanan başka bir danışmanlık şirketinde, hizmetlerin sağlanması için bilgisayar uygulamaları geliştirme süreci stratejik olarak değerlendirilmelidir. Stratejik süreçler bir organizasyonun vizyonuna müdahale eder.

Anahtar Süreçler:

Anahtar süreçler, müşteriye değer katan veya memnuniyet veya memnuniyetsizliğini doğrudan etkileyen süreçlerdir. Organizasyonun değer zincirini oluştururlar. Anahtar süreçler, müşteriye değer katmasalar da birçok kaynak tüketen süreçler olarak da düşünülebilir. Örneğin, bir hava yolcu şirketinde, uçak, tesislerin bakımı, güvenlik, yolcular için konfor, şirket için üretkenlik ve kârlılık üzerindeki etkileri nedeniyle çok önemlidir. Aynı bakım süreci, eğitim hizmetleri şirketi gibi ilgili olmadığı diğer sektörlerde bir destek süreci olarak düşünülebilir. Benzer şekilde, ticari dağıtım adanmış şirketlerde satın alma süreci önemli sayılabilir,ekonomik sonuçlar ve hizmet koşulları üzerindeki etkisi nedeniyle, satın alma süreci bir hizmet şirketinde bir destek süreci olarak düşünülebilir. Anahtar süreçler misyona müdahale eder, ancak kuruluşun vizyonuna mutlaka girmez.

Destek süreçleri:

Bu tür, yönetim sisteminin kontrolü ve geliştirilmesi için gerekli olan ve stratejik veya anahtar olarak kabul edilemeyecek süreçleri içerir. Bu süreçler genellikle yönetim modelleri oluşturan standartların gereklilikleriyle yakından ilişkilidir. Bunlar destek süreçleridir, örneğin:

Dokümantasyon Kontrol İç Denetimler Uygunsuzluklar, Düzeltmeler ve Düzeltici Faaliyetler Uygun Olmayan Ürünlerin Yönetimi Muayene, Ölçüm ve Test Cihazlarının Yönetimi vb.

Bu süreçler kuruluşun vizyonuna veya misyonuna müdahale etmez.

Süreç Yönetimi İlkeleri:

İşlem, ürünlerin veya çıktıların girdilerden veya hammaddelerden elde edilmesine izin veren, belirli bir sırayla gerçekleştirilen bir dizi faaliyettir. Süreçler endüstriyel (malzemelerin girip çıktığı) veya yönetim (bilginin girip çıktığı) olabilir.

Süreçler, herhangi bir kuruluşta hiçbir zaman tanımlanmamış veya tanımlanmamış olsalar da mevcuttur: süreçler, yaptığımız işi ve bunu nasıl yaptığımızı oluşturur.Bir organizasyonda, pratikte herhangi bir faaliyet veya görev, bir süreç içinde çerçevelenebilir, ürün veya hizmet olmadan herhangi bir süreç yoktur. Ürünü ve / veya hizmeti olmayan bir müşteri yoktur, işlemsiz ürün ve / veya hizmeti yoktur.

Süreç Yönetimi şunları içerir:

Kuruluşun işleyişini temsil eden tutarlı bir süreç yapısı Hem iç bakış açısından (performans göstergeleri) hem de dışarıdan (algılama göstergeleri) süreçlerin etkinliğini ve verimliliğini değerlendirmeyi sağlayan bir gösterge sistemi. tayin edilen sürecin tüm gereklilikleri ve hedeflerine (maliyetler, kalite, verimlilik, çevre, iş sağlığı ve güvenliği, moral) uygunluğu izlemeli ve geliştirmelidir.

Bir süreci tanımlarken ve analiz ederken, süreci basitleştirmek ve geliştirmek için tüm fırsatları araştırmak gerekir. Bunun için aşağıdaki kriterleri akılda tutmak uygundur:

Değer katmayan tüm gereksiz faaliyetler ortadan kaldırılmalı, süreçlerin ayrıntıları önemlidir, çünkü kaynakların tüketimini, spesifikasyonların yerine getirilmesini, kısaca süreçlerin verimliliğini belirlerler. Kalite ve verimlilik detaylara dikkat gerektirir.Verisiz bir süreci geliştiremezsiniz. Sonuç olarak: süreçlerin etkililiğini ve verimliliğini gözden geçirmek için göstergelere ihtiyaç duyulmaktadır (en azından kilit ve stratejik süreçler için) Sorunların nedenleri süreçlerle ilişkilendirilebilir, asla insanlara atfedilemez. süreçler, iki farklılaşmış faz ayırt edilebilir: stabilizasyon ve süreç iyileştirme. İstikrar süreci bir kontrol durumuna ulaşacak şekilde normalleştirmeyi amaçlamaktadır,burada değişkenlik bilinir ve kontrol edilebilir. İyileştirme, süreç değişkenliği marjlarını azaltmayı ve / veya etkililik ve verimlilik seviyelerini iyileştirmeyi amaçlamaktadır.

Süreçlerin analizi ve tanımı şunları sağlar:

Kuruluşun bir bütün olarak bir değerlendirme şemasının oluşturulması (süreç göstergelerini tanımlamak) Bir kuruluşun sorunlarının neden sonuç ilişkilerini anlamak ve bu nedenle onların köklerinden gelen sorunları çözmek. Doğrudan (yöneticileri süreç ve faaliyete göre atama).İç iletişim ve yönetime katılımı artırmak. Şirketin "Departmanlaşmasını" Önleyin. Sürekli İyileştirmeyi Kolaylaştırın (Değişim Yönetimi). Yönetim sistemlerinin belgelerini basitleştirin (anlaşma ile bir süreci tek bir prosedürde tanımlayabileceğimiz için) Her türlü israftan kaçının:

- Proses kapasitesinin aşılması

- Taşıma ve hareketlerin

- Ölü zamanların

- Gereksiz stokların

- Mekanın -

Değer katmayan faaliyetlerin

- Kalite başarısızlıklarının

- Bilgi

Farklı yönetim sistemlerinin entegrasyonunu kolaylaştırmak

Bir kuruluşun süreçleri çeşitli yasal ve / veya düzenleyici, müşteri, iç ve dış, çevre, kalite, güvenlik, çevre, üretkenlik,… gereksinimlerinden etkilenebilir. ancak süreç yapısının değiştirilmesi gerekmez.

Terimler Sözlüğü

Süreç yönetiminin ayrıntılarına girmeden önce bazı kavramları açıklığa kavuşturmak uygundur. İlgili terimler sözlüğü aşağıda yer almaktadır. Yansıtılan tanımlardan bazıları ISO 9000: 2000'de belirtilmiştir.

Egzersiz yapmak:

Bir sürecin parçalanabileceği elemanların her biri. Etkinlikler sırayla Görevlere ayrılabilir.

Etkililik:

Planlanan faaliyetlerin gerçekleştirilme ve planlanan sonuçların elde edilme derecesi (ISO 9000: 2000, 3.2.14)

verimlilik:

Elde edilen sonuç ile kullanılan kaynaklar arasındaki ilişki (ISO 9000: 2000, 3.2.15)

Gösterge:

Proseslerin etkililiğini ve / veya verimliliğini nicel olarak değerlendirmeyi sağlayan parametre. Göstergeler, müşterinin sonuçları (algı göstergeleri) veya sürecin iç değişkenlerini (performans göstergeleri) algılamasını ölçebilir. Kuruluşun en azından stratejik ve kilit süreçlerinden performans ve / veya algı göstergeleri oluşturması önerilir.

Talimat:

Bir faaliyetin veya görevin belgelenmiş açıklaması.

Macroprocess:

Ortak bir genel nesne ile ilişkili süreçler kümesi.

İşlem haritası:

Bir kuruluşun süreçlerini tanımlamaya ve ana ilişkilerini tanımlamaya izin veren diyagram.

Misyon:

Bir örgütün nedenini açıklayan ifade. "Biz neyiz". Misyon açıklaması, uygun olduğu şekilde, aşağıdaki soruların cevaplarını içermelidir:

Kuruluş ne yapmalı veya üretmelidir? (ürünler ve / veya hizmetler) Ne veya kimin için yapıyor? (müşteriler) Nasıl yapmayı düşünüyorsunuz? (temel işlemler) Nerede yapıyor? (organizasyonel ve / veya coğrafi kapsam) Tedarikçiler? (Görevin başarılması için vazgeçilmezlerse)

Süreci:

Bir faaliyet veya işlemi yürütmenin belirtilen yolu (ISO 9000: 2000, 3.4.5)

Süreci:

Girdi öğelerini çıktılara dönüştüren etkileşimli, birbiriyle ilişkili etkinlikler kümesi (ISO 9000: 2000, 3.4.1)

Ürün:

Bir Süreç Sonucu (ISO 9000: 2000, 3.4.2)

Kayıt:

Elde edilen sonuçları gösteren veya gerçekleştirilen faaliyetlere kanıt sağlayan belge (ISO 9000: 2000, 3.7.6)

Sistem:

Karşılıklı olarak ilişkili veya etkileşen öğeler kümesi (ISO 9000: 2000, 3.2.1)

Yönetim Sistemi:

Politika ve hedefleri belirleme ve bu hedeflere ulaşma sistemi (ISO 9000: 2000, 3.2.2)

Görünüm:

Bir kuruluşun gelecekteki istenen durumunu açıklayan ifade. Belli bir süre içinde "olmak istediğimiz şey" veya "Nasıl görülmek istediğimiz".

Değerler:

Bir organizasyonda benimsenen davranışlar, tutumlar, inançlar ve stiller kümesi. Örgüt kültürünün unsurları.

Süreç Modelleme

Model, bir sistemin temsilidir. Sistemler insanlar, ekipman, ürünler, görevler, malzemeler, dokümantasyon, yazılım, donanım vb. Gibi birbiriyle ilişkili farklı unsurlardan oluşabilir. Bir model sistemin ne yaptığını, nasıl çalıştığını, nasıl kontrol edildiğini ve ne ürettiğini açıklar. Bir sistemi anlamak, analiz etmek, iyileştirmek veya değiştirmek için modeller geliştirilmiştir.

Uygun bir model aşağıdakilere izin vermelidir:

Sistemlerin tasarımını iyileştirin Yeni sistemlerin entegrasyonunu veya mevcut sistemlerin iyileştirilmesini kolaylaştırın Sistemlerin anlaşılması için referans belgeler sunun Sistemlerin tasarımı ve işletilmesinde yer alan kişiler arasındaki iletişimi kolaylaştırın

Bu avantajları sunan bir model geliştirmek için spesifik, tutarlı, çevik, basit ve esnek bir temsil yöntemi gerekir.

Geleneksel dilin (sözlü veya yazılı) sistemlerin temsilinde bazı sınırlamaları ve dezavantajları vardır. Bunun bir örneği, gerçek anlatılarla yazılmış geleneksel "ansiklopedik" kalite prosedürleridir.

Süreç modelleme teknikleri:

IDEF diyagramı0 Akış diyagramı

IDEFO ŞEMASI

1970'ler boyunca, USAF (Birleşik Devletler Hava Kuvvetleri), bilgisayarlı araçların sistematik uygulaması yoluyla verimliliği artırmak için ICAM (Entegre Bilgisayar Destekli Üretim) adlı bir proje üstlendi. Bu proje, geliştirilmesi amaçlanan sistemlerin analizi ve bilgi alışverişi için bir dil modelinin oluşturulmasını gerektirmiştir: IDEF0 (Entegrasyon Tanımlama dili 0).

IDEF0 metodolojisini bir sisteme uygulamanın sonucu, bunun şematik bir modelini oluşturan çapraz referanslara sahip bir dizi hiyerarşik diyagramdır. Ana süreçten başlayarak, süreçler ipliklere bölünür ve bunlar gerekli ayrıntı derecesine kadar aktivitelere bölünür (ardışık diyagramlarda ayrıntı seviyesini arttırır). Her diyagram, metinleri ve bunları birbirine bağlayan okları içeren numaralı kutular içerir. Diyagramlar standartlaştırılmış sayfalar üzerine çizilir. Karmaşık aktiviteler, istenen ayrıntı seviyesine kadar art arda kademeli olarak “çocuk” şemalarında parçalanabilir ve açıklanabilir. Oklar, kutular arasındaki ilişkiyi temsil eder. Zamansal veya sıralı gelişim hakkında bilgi vermezler,her bir kutunun giriş ve çıkışlarını ve sistemin çalışmasını düzenleyen kısıtlamaları tanımlarlar.

Bir diyagramdaki her "kutu", aşağıdakileri temsil eden okların kaynağı veya çıkışıdır:

Girdi verileri: Faaliyetin gerektirdiği ve çıktı verilerine dönüştürülen veriler Çıktı verileri: Faaliyet tarafından oluşturulan veriler veya bilgiler Kontrol verileri: Etkinliği kontrol etmek için veriler. Çıktı verilerine dönüştürülmezler Mekanizma: Gerekli kaynaklar.

Her bir “kutu” göründüğü diyagramın koduyla ve ardından bir korelasyon numarasıyla kodlanır.

Üst Seviye Şeması (Diyagram A-0 "A eksi sıfır")

Her model, sistemin sınırlarını aşan tüm giriş ve çıkışları tanımlayan tek bir kutuyla, sistemin küreselliğini temsil eden bir başlangıç diyagramı içermelidir. Bu diyagram genellikle sistemin nesnesinin ve kapsamının bir açıklamasını içerir. Bu şemadaki benzersiz kutu kodu A0'dır. Bu kutu, A0 adı verilen alt seviye alt diyagramında yer alır.

Üst Seviye şeması açıldı (Diyagram A0)

Bu şemada, sistem makroişlemleri görüntülenir. IDEF0 terminolojisinde bu diyagram bir öncekinin “çocuğudur”.

Baba diyagramları

Başka bir alt seviye diyagramda açıklanan "kutu" içeren herhangi bir diyagrama ana diyagram denir. Bu faaliyeti açıklayan en düşük seviye diyagramı bir öncekinin “çocuğudur”. Alt seviye diyagramında tanımlanan “kutular”, “ERD” (Detay Referans İfadesi) adı verilen bir kodla tanımlanır.

Alt diyagramlar

Alt diyagramlarda 3 ila 6 kutu olabilir. 3 kutunun alt sınırı, faaliyetlerin daha fazla tanımlanmasını gerektirir. Diyagram başına 6 kutunun üst sınırı, modelin hiyerarşisini zorlar.

IDEF0 Avantajları:

Tanımlanan faaliyetler / fonksiyonlar arasındaki ilişkiler hiyerarşisinin korunmasını gerektiren çok sistematik bir araçtır.Her bir faaliyetin giriş ve çıkışlarının, kontrol elemanlarının ve kaynaklarının derinlemesine analizini kolaylaştırır. karmaşık ve dinamik sistemler Bazı çizim yazılım paketleri bu tür grafikleri çizmek için şablonlar ve yardımcı programlar içerir (örn. Micrografx'ten Igrafx Süreci)

IDEF0 Metodolojisinin Dezavantajları

IDEF0 modelleme kurallarına sıkı sıkıya uymak bazen süreçlerin gösterilmesinde aşırı hiyerarşiye ve karmaşıklığa neden olur Yönetim sistemlerinde çok zahmetlidir Sorumlulukların kolayca tanımlanmasına izin vermez Sistem belgelerinin (kontrol planları, kayıt formatları, teknik özellikler, talimatlar, harici belgeler vb.) Herhangi bir nihai değişiklik durumunda tasarlanan modelin kodlamasını, yapısını ve tutarlılığını korumak için özel bir bilgisayar uygulaması gereklidir. onu yorumlayan kişi olarak takip eden kişi Takip edilmesi zor, bir yönetim sisteminin tanımlayıcı bir belgesel desteği olarak önerilmemektedir Sembolojide sınırlıdır:kullanılan tek sembol bir etkinliği veya işlevi temsil eden dikdörtgen bir kutudur.

AKIŞ ŞEMASI

Akış şeması, bir süreci oluşturan faaliyet dizisinin grafiksel bir temsilidir. Akış şemaları, sistem geliştirmenin çeşitli aşamalarında (tasarım, uygulama, inceleme) çok yararlıdır.

Aşağıda Akış Şemaları kullanılarak bir yönetim sisteminin süreçlerini tanımlamak ve tanımlamak için bir yöntem açıklanmaktadır. Bu yöntemde iki farklı diferansiye faz vardır:

1. Süreç Haritasının Hazırlanması

2. Her bir Sürecin Tanımı

1. Süreç Haritasının Hazırlanması

Bu şema yönetim sistemine genel bir bakış sunmaktadır. Sistemi oluşturan süreçleri ve ana ilişkilerini temsil eder. Bu ilişkiler bilgi akışlarını temsil eden oklar ve kayıtlarla gösterilir.

Bir sistemdeki işlem sayısı, sistemi analiz eden veya tasarlayan kişinin odağına bağlı olarak değişebilir.

Bir Süreç Haritasının anlamını ve önemini anlamak için bir bulmacanın benzetimini kullanabiliriz. İşlem Haritası bir bulmacanın görüntüsü gibidir: onu oluşturan parçaların şekli veya boyutu ile değiştirilmez. Böylece, aynı görüntü 20 adet veya 200 adet bir bulmaca ile inşa edilebilir.

Aynı yönetim sistemi az çok büyüklükteki süreçlerle (bulmacanın parçaları) temsil edilebilir. İşlemlerin (parçaların) boyutu sistemi etkilemez. Tek sınırlama, işlemlerin (parçalar) (örtüşmeler veya boşluklar olmadan) mükemmel şekilde uyması ve farklı işlemlerin boyut olarak birbirine benzer olmasıdır.

Çok az süreçle, Süreç Haritası kısa ve anlaşılması kolay olacaktır, ancak her sürecin bireysel tanımı daha karmaşık olacaktır. Aksine, birçok süreci tanımlayarak, her sürecin bireysel tanımı daha basit olacaktır, ancak Süreç Haritası daha karmaşık olacaktır. Optimal çözelti, her iki uç arasında bir ara noktada bulunur.

Süreçleri tanımlarken, her bir sürecin anlaşma ile tek bir prosedürde açıklandığı, böylece süreçlerin yapısının aynı zamanda sistem belgelerinin yapısını oluşturduğu da dikkate alınmalıdır.

Sistemi oluşturan süreçlerin sayısını belirlerken göz önünde bulundurulması gereken bir diğer faktör de mevcut organizasyon yapısıdır. İşlemler bir bölüm veya işlev kapsamında olabilir (bölümler arası) veya bu kapsamı (bölümler arası) aşabilir. Proses yapısını tanımlarken, her proses için tek bir sorumlu bulmayı sağlayan bir proses boyutu seçilmesi önerilir.

Deneyimler bize, örneğin, bir KOBİ için entegre bir kalite, çevre ve önleme sisteminde, toplam süreç sayısının (stratejik, anahtar ve destek) 20 ile 30 arasında olması gerektiğini söyler. Süreç sayısı 20'yi aşarsa, makroişlemlerde gruplandırılması önerilir.

Akışlarını tanımlayan oklarla bağlantılı süreçler arasındaki ilişkileri kuran kayıtları Haritaya dahil etmeniz önerilir. Kayıtlar, girdi ve çıktı bilgilerini tanımlar ve her bir işlemin kapsamını (yani başlangıcı ve bitişi) daha açık bir şekilde tanımlamaya yardımcı olur. Ayrıca, haritaya kontrol planları, özellikler ve talimatlar gibi ilişkili belgelerin dahil edilmesi de önerilir.

Harita çok karmaşıksa, yalnızca süreçler arasındaki ilişkilerin oklarla gösterildiği, ancak kayıtların veya ilişkili belgelerin belirtilmediği basitleştirilmiş bir versiyon hazırlamak uygundur.

Her işlemden sorumlu kişinin kodunu (korelatif sayı), unvanını ve konumunu Haritadaki işlemlerin her birinin sembolüne yazmanız önerilir. Makroişlemlerin tanımlanması durumunda, işlem kodu makro işlem kodundan sonra sıralı bir sayıdan oluşur.

Süreç Haritasındaki süreçleri farklı kriterlere göre ayırmak veya gruplandırmak için renklendirmek çok yararlıdır. Entegre sistemlerde, örneğin, renkler süreçlerin kapsamını (kalite, çevre, mesleki tehlikelerin önlenmesi veya bunların bir kombinasyonu) farklılaştırmaya hizmet edebilir. Entegre olmayan sistemlerde renkler, dahil oldukları makroişlemi temel alarak farklılaştırma işlemlerine izin verir. Renkler ayrıca her bir yönetim sistemi sürecinin gelişme ve uygulama derecesini ayırt etmeyi mümkün kılar.

Süreç Haritasının tanımı tüm yönetim ekibinin konsensüsüyle belirlenmelidir. Bunun için Afinite Diyagramı tekniğinin kullanılması tavsiye edilir.

Tüm prosedürler aşağıdaki bölümde belirtildiği gibi tarif edildikten sonra İşlem Haritasını gözden geçirmek ve gerekirse güncellemek uygundur.

2. Her bir Sürecin Tanımı

Kural olarak, her işlem, işlem akış diyagramını içeren benzersiz bir prosedürde açıklanmaktadır. Akış şemalarını daha iyi anlamak ve süreçleri daha kesin ve net bir şekilde tanımlamak için, prosedürün aşağıdaki bölümleri içermesi önerilir:

HeaderObjectScopeSüreçler için Sorumlu Kayıtlar

Prosedür Başlığı

Başlık, belgenin genel tanımlama bilgilerini içerir (kuruluş logosu, prosedür kodu, başlık, sürüm, tarih)

Prosedürlerin kodlanması iki basamak kullanılarak yapılır (Proses Haritasındaki Süreci belirtenlerle aynı)

Örn: 01: Kalite sisteminin ilk prosedürü.

Talimatlar, uyguladıkları prosedür koduyla ve ardından "I" harfiyle ve karşılık gelen iki basamaklı bir sayı ile kodlanır.

Örn: 02-I01: 2 numaralı prosedürün ilk talimatı.

Kontrol planları, türetildikleri prosedür koduyla kodlanır, ardından "P" harfi ve korelasyonlu iki basamaklı bir sayı gelir.

Spesifikasyonlar, talimatlar ve kontrol planlarıyla aynı şekilde kodlanır, ancak "E" harfiyle kodlanır.

Kayıt formatları, bunları oluşturan prosedür veya talimatın koduna göre kodlanır ve ardından iki basamaklı bir korelasyon numarası gelir.

Örnek: 01-01: Prosedür 01'in format 1'i. Ek: 02-I01-01: Prosedür 2'nin talimat 01'in format 1'i.

Ham kayıtlar kod gerektirmez.

Nesne:

Nesne, işlemin nedeninin açıklamasıdır. Nesne bize sürecin ne olduğunu, varlığının nedenini özet olarak anlatıyor. Aynı zamanda sürecin "misyonu" olarak da adlandırılabilir.

Dürbün:

Kapsam, sürecin kapsadığı işlevsel kapsamdır. Her işlemin kapsamını iki kez tanımlamanız önerilir:

a) Süreçten etkilenen ürün veya hizmet grubunu ortaya koymak ("Süreç, aşağıdakileri gerçekleştiren malzeme ve hizmetlere uygulanabilir…")

b) Sürecin diğer süreçlere göre nerede başladığını ve bittiğini belirtmek ("Bu süreç… alımıyla başlar ve… verilmesi ile biter")

Geliştirme:

Süreci oluşturan faaliyetler dizisidir. Grafiksel olarak, okların faaliyet sırasını ve bilgi akışını gösterdiği bir akış şeması ile temsil edilir. Özel semboller, faaliyetlerin, kayıtların, kararların veya diğer ilişkili belgelerin (talimatlar, özellikler, kontrol planları vb.) Akış şemasında ayırt edilmesini sağlar.

Süreçten sorumlu:

Süreç Yöneticisi, tüm gerekliliklerine uygunluğu sağlayan kişidir. Herhangi bir yönetim alanında (verimlilik, maliyetler, kalite, güvenlik, çevre,…) söz konusu süreç için tanımlanan hedeflere ulaşmanın yanı sıra etkinlik göstergelerini izleyerek süreç göstergelerini izler. Atanan kaynaklarla herhangi bir işlem değişikliği yapma yetkiniz vardır. Böyle bir değişiklik diğer süreçleri etkileyebilirse, ilgili süreçlerden sorumlu olanlara danışmalısınız.

Kayıtları:

Kayıtlar, elde edilen sonuçları gösteren veya gerçekleştirilen faaliyetlerin kanıtını sunan belgelerdir (ISO 9000: 2000, 3.7.6). Kayıtlar, yönetim sisteminden akan bilgilerin desteğini oluşturmaktadır.

Kayıtlar dahili (kuruluşun kendisinde üretilir) veya harici (müşterilerden veya tedarikçilerden) olabilir. Dahili kayıtlar genellikle tanımlı ve kontrollü bir formata sahiptir. Harici kayıtlar (örneğin bir müşteri siparişi) tanımlanmış bir biçime sahip değildir ve bu nedenle bir format tanımlama kodu gerektirmez Kayıtlar bilgisayarlı veya kağıt üzerinde olabilir Kayıt önceden belirlenmiş bir süre boyunca belirli bir süre arşivlenebilir. veya bu kayıt artık kullanışlı olmayana kadar.

Her prosedüre, bu prosedürün tüm çıktı kayıtlarının bir listesini dahil etmeniz önerilir, bu, akış şemasının anlaşılmasını ve adı geçen kayıtların kontrolünü kolaylaştırır. Dahili kayıt formatları ayrı dokümanlar olarak kontrol edilir. Bunları prosedürlere eklemeniz önerilmez.

Firmalar:

ISO 9000 ve neredeyse tüm kalite, güvenlik ve çevre yönetimi yönetim standartları sistem belgelerinin resmi onayını gerektirir. Bu onay, bir orijinalin imzalanması veya ek bir belge onay kaydının imzalanmasıyla kanıtlanabilir. Belgelerin elektronik imzası da desteklenmektedir.

Proses Akış Şemalarının çizilmesi için kriterler

A) Faaliyetler

Her işlemin ilk etkinliği genellikle bir kayıt defteri aracılığıyla önceki bir başka işleme bağlanır.Bazı işlemler önceki bir işlem tarafından değil, bir "tetikleyici" (bir etkinliği tetikleyen bir olay) tarafından başlatılır. Örneğin. Sipariş yerine getirme süreci için bir tetikleyici, bir siparişin alınmasıdır. Şikayet işleme süreci için tetikleyici bir şikayetin alınmasıdır.Çoğu süreç sonraki süreçlere bağlı faaliyetlerle sona erer Bir faaliyet farklı görevleri kapsayabilir. Eklenen görevler, etkinlik kutusunda kısaca açıklanacaktır. Bir etkinlikteki görevler çok sayıda ve / veya karmaşıksa, etkinlik kutusu çok büyük olacaktır, bu nedenle bu etkinliği bir talimatta açıklamanız önerilir.Her etkinlik kutusu, söz konusu aktiviteyi yürütmekten sorumlu bir kişiyi belirtmelidir (faaliyet kutusunun sonunda, büyük harflerle sorumlu konumu belirtin) Bir aktivitenin görevleri farklı kişiler tarafından gerçekleştiriliyorsa: Bir aktiviteden birden fazla kayıt çıkarsa, bu aktiviteyi çeşitli aktivitelere bölme kolaylığını göz önünde bulundurun: her kayıt için bir tane. Kutular mümkün olduğunca dikey ve yatay olarak çizilmelidir. benzer genişlik.Sorumlu her kişi için bir kutuda ayrılan farklı faaliyetleri göz önünde bulundurun Eğer bir faaliyetten birden fazla kayıt çıkarsa, o faaliyetin her faaliyet için bir tane olmak üzere çeşitli faaliyetlere bölünmesi tavsiye edilir: Kutular mümkün olduğunca dikey ve yatay olarak çizilmelidir. Dikey olarak hizalanmış tüm kutular benzer genişlikte olmalıdır.Sorumlu her kişi için bir kutuda ayrılan farklı faaliyetleri göz önünde bulundurun Eğer bir faaliyetten birden fazla kayıt çıkarsa, o faaliyetin her faaliyet için bir tane olmak üzere çeşitli faaliyetlere bölünmesi tavsiye edilir: Kutular mümkün olduğunca dikey ve yatay olarak çizilmelidir. Dikey olarak hizalanmış tüm kutular benzer genişlikte olmalıdır.

B) Oklar

Her ok bilgi (veri veya kayıt) veya malzeme akışını temsil eder Okları olabildiğince kesmekten kaçının Oklar yukarıdan aşağıya ve soldan sağa (döngüler hariç) çizilmelidir. Eğik oklar çizmekten kaçının Aynı sürecin diğer önceki faaliyetlerinden gelen faaliyetlere girişler yukarıdan aşağıya doğru belirtilir (bu şekilde faaliyet sırası yukarıdan aşağıya dikey olarak sıralanır) Diğer süreçlerden faaliyetlere girişler soldan sağa.

C) Kayıtlar

Bir kayıt hemen bir etkinliğe girmek için bir etkinlikten ayrılırsa, her iki etkinliğin ortasına oklarla birleştirilir.İki işlem arasında, genellikle bilginin iletildiği en az bir kayıt vardır.

D) İlişkili Belgeler

Kontrol planları, talimatlar, spesifikasyonlar veya diğer ilişkili dokümanlar, referans olarak kullanıldıkları faaliyetlerin soluna girişler olarak yansıtılacaktır.

NOT: Yazma için iki dosya eklenmiştir: