Yazar Msc tarafından “Ciego de Ávila Üniversitesi'nin stratejik yönetim sürecinde değerlerin yönetimi” araştırması. José Antonio Méndez Mestre, üniversitenin stratejik yönetim sürecinde paylaşılan değerlerin mevcut yönetim durumunu tanımlamak amacıyla Ciego de Ávila Üniversitesi'nde gerçekleştirildi.
Araştırmanın geliştirilmesinde tarihsel, analitik-sentetik, varsayımsal-tümdengelim, soyutlama-betonlama ve sistemik yaklaşım gibi teorik yöntemler kullanılmıştır; Ayrıca gözlem, anket, röportaj ve belgesel çalışması gibi ampirik yöntemler kullanılmıştır.
Araştırmanın yürütülmesi, öncelikle stratejik yönetim sürecinde değer yönetiminin gelişimini inceleyen dört temel aşamadan oluşmakta, ikincisi, teorik pozisyonların üstlenilmesini ve bu sürecin daha iyi anlaşılmasını sağlayan stratejik yönetim sürecini karakterize etmektedir. Üçüncüsü, Ciego de Ávila Üniversitesi'nde, değerlerin doğası, kuruluşların işleyişine girişleri ve yönetimin ortaya çıkışı hakkında daha iyi bir anlayış sağlayan değerlerin yönetimi ile ilgili mevcut teorinin bir karakterizasyonunu yapmak. Son olarak, Ciego de Ávila Üniversitesi'nde mevcut değer yönetimi durumu hakkında eleştirel bir değerlendirme yapmak için bir liderlik aracı olarak değerlere göre.
Araştırmanın sonuçları, uygulanan araçlarla stratejik bağlamda paylaşılan değerlerin yönetimi için araç ve takip ve kontrol mekanizmalarının olmadığını göstermektedir ve bu da stratejik yönetim sürecinin şu anda yönetmesi gereken sınırlamayı kanıtlamaktadır. paylaşılan değerler.
Giriş
Mevcut anlar, kuruluşların rekabet gücünü artırma ihtiyacını genelleştiren dünya çapında ekonomik, politik ve sosyal bir durumla karakterize edilir. Üniversiteler bir istisna değildir, bu nedenle, az gelişmiş bir ülke olarak Küba, Küba üniversitelerinin spesifik koşullarına daha uygun cevaplar arar, ancak bunu yapmak daha güncel ve gerçek yaklaşımlar gerektirir.
Şimdiye kadar örgütlerde öngörülebilir ve kesin olan tek şey değişim ve türbülans olmuştur, öte yandan, uygulamanın kendisi ülkede uygulanan geleneksel yönetim tekniklerinin, yönerge ve yönlendirme gibi yetersizliğini göstermiştir. hedefleri. Bu nedenlerle, yükseköğretimde değişikliklerin uygulanması giderek daha belirgin bir stratejik önem kazanmıştır ve bu değişim sürecinin uygulanabilirliğini sağlamak için kuruluşlar içinde yeni ilke ve değerlerin uygulanması gerekmektedir.
Yukarıda belirtilenlere karşılık olarak, değer temelli yönetim ve değer yönetimi, stratejik yönetim sürecinde sadece örgütün optimal gelişimine değil, aynı zamanda herkesin insani ve mesleki başarısına yol açan bir liderlik aracı olarak ortaya çıkmaktadır. üyeleri. Küba iş sisteminin günlük eylemindeki değerler sorunu güçleniyor ve her gün toplumun günlük süreçlerinde çalıştığı değerlerin daha fazla farkında olması gerekiyor. Bu nedenle, örgütlerin ve bireylerin kendileri, iyileştirme ve iyileştirme arayışlarında, dikkate alınması gereken değerler üzerinde düşünmelidir.
Değerlerin önemi, motive edici bir unsur haline gelmeleri, örgütün temel ve kesin doğasını tanımlamaları ve örgüt ile personelin bir kimlik duygusu yaratmalarıdır. Değerler en çok beklenen sonuçları tanımlar, eylemleri yönlendirir ve kuruluşların başarılı olup olmayacağını belirler. Değerler uyumlu olduğunda, çalışanlarda yüksek moral, güven, işbirliği, verimlilik, başarı ve sonuçlar elde edilebilir. Bu nedenle, değerler somut bir gerçeklik içinde formüle edilir, öğretilir ve varsayılır ve mevcut örgütlerin eylemlerinin merkezi eksenini oluşturur.
Üniversite yönetimi sürecinde değerlerin kullanım tarihi, doksanların ortalarına kadar uzanmaktadır, Küba üniversitelerinde stratejik odaklı hedeflerle yönetimin getirilmesi ve daha sonra değerler kavramının dahil edilmesi, bu süreç Değerlere Odaklanmış Hedeflerle Stratejik Yönetim olarak. O zamandan beri, değerlerin ihtiyacı ve önemi modern yönetim teorilerinde ve uygulamalarında belirgindi, ancak Değerler Yönetimi'nin tanıtımı Küba örgütleri için bir yönetim aracı olarak yönlendirilmemiştir.
Değerlere göre yönlendirme veya mevcut üniversitenin çerçevelerinde değerlerin yönetim süreci, üniversitede başkaları tarafından serbestçe hareket etmek ve en iyi sonuçları elde etmek için öz yönlendirme, öz motivasyon, öz liderlik ve öz sorumluluk aramaktan başka bir amacı yoktur. kontrol, baskı veya resmi otorite dışındaki yollar. Bu nedenle, "Ciego de Ávila Üniversitesi'nin stratejik yönetim sürecinde değerlerin yönetimi" araştırmasını yaparak, Ciego de Ávila Üniversitesi'nin stratejik yönetim sürecinin mükemmelleştirilmesine katkıda bulunur.
gelişme
1.1 Stratejik yönetim sürecinde değer yönetiminin gelişiminin tarihsel arka planı.
Bugün, kimsenin eyleminin herhangi bir sonucuna, onu yürütmek ve hedeflere ulaşmak istediği büyüklükle aracılık ettiği kimseye bir sır değil, aynı sonuçlar korkudan, zorlamadan veya tehditlerden hareket eden bir adamdan elde edilemez. kendi ihtiyaçları ve değerleri tarafından yönlendirildiğinden, Küba iş sisteminin günlük eyleminde değerler sorununun önemini takip eder. Konu hakkında her zaman daha fazla konuşma yapılır ve her gün toplumun günlük süreçlerinde çalıştığı değerlerin daha fazla farkında olması gerekir.
Küba'da, 1990'ların ortalarından bu yana, Hedeflerle Yönetimin uygulamaya konması, ülke çapında stratejik bir odakla başladı. Kısa bir süre sonra, “Değerler” kavramı, Küba'nın koşulları için bu süreci Değerlere odaklanan hedeflerle Stratejik Yön olarak tanımlayarak dahil edildi.
Profesör Carlos Díaz Llorca (2000: 7) yönetime değer katma sürecinde, o sırada olanlar hakkında kendi düşüncelerini ortaya koyuyor, "eksik olan şeyler olduğu kriterine sahipti… İnandı ve daha fazlasını dahil etmek istedi ya da belki de yaptığımız şeyde bir yeniden yapılanma yaptık, ama ilk büyük sorular ortaya çıktı: neyi dahil etmek istedim ya da yeniden yapılandırmak istediğim şey neydi? ”
Bu, Küba'daki doksanlı yılların ortasından bu yana, bu yönde değerler eklemeye ihtiyaç duyulduğunu göstermektedir. Profesör daha sonra stratejik süreçleri insanların bakış açısından görerek, örgütsel davranış açısından belirli yönleri gözden geçirmeye başladığını, o zaman misyon kavramına ek olarak davranış kimliği gibi diğer kavramları tanıtmaya başladığını önermektedir. ve nükleer değerler.
Díaz Llorca'ya (2006) göre, bir süre sonra Salvador Garcia ve Shimon L. Dolan'ın Değerler Yönetimi, Ken Blanchard ve Michael O'Connor'ın Değerler Yönetimi kitapları eline geçti. O zaman, bu iki kitapta, stratejik modeli tutarlı bir şekilde yeniden yapılandırmak için gerekli olan kavramsal temel bulundu. Díaz Llorca'nın başlayacağı yeni yönetim süreciyle ilgili olarak, “insanlar bir şeyler yapan kişilerdir ve insanlarla çalışmak zorundasınız, bu nedenle, eğer herhangi bir sonuç almak istiyorsak, insanların değerleriyle çalışmak zorundasınız. iş açısından. ”
Küba'da uygulanan en son yönetim araçlarının resmi tanıtım tarihleri, Díaz Llorca (2002: 59) tarafından belirtildiği bir başka belgede kolayca kanıtlanabilir. her yıl hedefler ve bu nedenle… 1998'den itibaren Stratejik Planlama'nın uygulamaya konmasına karar verildi… Zaten 2000 yılından itibaren DvV adı verilen başka bir yönetim aracını tanıtmaya yönelik… ”
Profesör Alexis Codina (2004), değerleri de tam olarak ortaya koyma ihtiyacı üzerine, bunları kullanmanın önemini gösteren farklı yönetim yaklaşımlarındaki değerler üzerinde araştırmalar yapmaktadır. Bu araştırmanın çalışmasından, yönetimsel araçlar veya yaklaşımlar olarak değerlerin, son yıllarda yönetim teorileri ve uygulamalarında giderek daha alakalı bir yer işgal ettiğini özetlemek mümkün olmuştur. Codina'ya göre, yönetim düzeyindeki değerlere ilgili bir önem verme ihtiyacının altında yatan nedenler arasında aşağıdakilere dikkat çekildi:
- Değerler, insanların ve kuruluşların eylemlerinin temel itici güçleridir, üyeleri ve müşterileri ve ortakları ile örgüt arasında, bağlılık ve aidiyet duygusu veren ve etik taahhütler veren değerlerdir. (Peters, T. ve Waterman, R. 1980) Seksenli yıllara artık yeni ihtiyaçlara cevap verene kadar yürürlükte olan yönetim modelleri. Müşteri odaklılık, yeni teknolojiler ve etik değerlerin ve ilkelerin dahil edilmesi yeni ölçütler olmalıdır. Bu, kişisel ölçekte mevcut olan değerlerin, şirketin faaliyetine uygulandığında yeni bir boyut kazanması gerektiği anlamına gelir. (Dolan, Sh. & García, S. 1997) Hiçbir şey, bir şirkette ne olacağını belirlemek için vizyon ve değerlerden daha önemli değildir.Diğer tüm beceri ve uygulamaların temelini oluştururlar. (Steiner, GA 1996) Değerler ve inançlar bir örgütün en önemli unsurudur, istediklerini elde etmek için nasıl hareket edileceği ve etkileşime girileceği konusunda eylem yönergeleri önerirler (Quigley, JV 1987).
1.1.1 Talimatlarla Yönetimden yönetime, değerlere göre evrimsel süreç.
Stratejik yönetim sürecinde değer yönetiminin tarihsel arka planının unsurları analiz edilmesine rağmen, şirketlere girme ihtiyacı ve insan davranışı açısından analiz daha az önemli değildir. yıllar boyunca yönetim sürecinin evrimi ve dönüşümünün mantığından
Bu anlamda araştırmacılar Enrique Hernández ve Juan C. Jiménez (2001), Değerlere Göre Yönün (DpV) Yönerge ile Yönün (DpI) evrim süreci olduğunu öne sürdükleri bu evrimsel süreç hakkında çok doğru bir değerlendirme yaparlar ve Hedeflerin (DpO) yönetimi, giderek artan talepkar ve öngörülemeyen bir pazara rekabetçi bir şekilde uyum sağlamak için gerekli olan dört örgütsel eğilimin son on yıllarında ortaya çıkmasının bir sonucu olarak karmaşıklığı emmek için.
DpI, faaliyetlerin tekrarlanan durumlarda ve düşük rekabet gücü ile çerçevelenmiş olması nedeniyle, organizasyonların geliştirilecek temel süreçleri düzenleme ve yazma sürecidir.
Eğer DpI bir operatör yönetimiyse, DpO daha büyük bir karmaşıklık düzeyine karşılık gelirse, çalışanları yönlendirmenin ve DpV'nin profesyonelleri yönlendireceği söylenebilir. Yukarıda belirtilen üç yön formunun yönü ve sürekliliği aşağıdaki tabloda özetlenebilir:
Tablo 1.1: DpI, DpO ve DpV sürekliliği.
DpI'den DpV'ye evrimsel süreç, gittikçe değişen bir ortamda rekabetçiliğin arttırılması için Bilim Müdürlüğünün asimile edilmesi ve kademeli olarak organizasyonlara dahil edilmesi gereken pratik deneyimlerin birikimi anlamına geliyordu. Bu evrimsel süreç bizi insanlardan ve onların örgütlere ve aksine üyelerine sahip kuruluşlara bağlılıklarından kaynaklanan duygu, inanç ve bilgiye dayanan bir yönetim sistemine ihtiyaç duymamıza neden olmaktadır. (Hernández, E. ve Jiménez, JC, 2001)
Enrique Hernández ve Juan C. Jiménez'nin analizini zenginleştirmek için, Hedeflere Göre Yönetim ve Değerlere Göre Yönetim arasında kurulan ilişkiyi eklemek önemlidir.
Díaz Llorca'ya (2000: 14) göre "DpV'nin DpO yerine geçmediğini, daha ziyade uygulanmasını kolaylaştıran ve değerleri daha anlamlı hale getiren önceki bir tamamlayıcı olduğunu görebiliriz. hedeflerin döndüğü başarı. ”
Özetle, işletme yönetimine uygulanan Değerler Yönetimi terimi geçen yüzyılın sonunda, 1997'de, Kuzey Amerikalı meslektaşları Ken Blanchard ve Michael O 'ile aynı yıl Profesör Salvador García ve Simón Dolan tarafından icat edildi. Connor San Francisco'da.
Yukarıda belirtilenlerin tümü ile, bu çalışmanın, bir analiz sürecini üstlenecek ve yönetimi değerlerle bütünleştiren çeşitli yaklaşımları ve tanımları araştıracak kadar olgunluğa ulaştığı zaman geldi, bu bileşenleri tanımlamak ve tanımlamakla ilgilidir. onu bütünleştiren ve uygulanan herhangi bir tasarımda bulunması gereken temel, bu homojenleştirme veya standardizasyona gittiği düşünülmeden, ancak bu dünyaya girmeden önce, sürecin biraz daha derinlerine inmek gerekir. bu yöntemin stratejik yönelimi.
1.2 Stratejik yönetim sürecinin genel karakterizasyonu.
"Stratejinin" teorik olarak tanımlandığı andan itibaren mevcut olmadığı, ancak incelenmeden önce bile yöneticilerin her birinde bilinçsizce mevcut olduğu açıktır; strateji iş faaliyetinin özünün, tarihinin ve evriminin bir parçasıdır. Ancak kendi kriterlerinize ulaşmak için, bu tanımlarda yakınsak ve ıraksak noktaları tanımlamak uygundur:
Estrategor'da strateji "şirketin kendini sunmaya çalıştığı iş alanlarını seçin ve bu iş alanlarında sürdürülmesi ve geliştirilmesi için kaynak tahsisi yapar." (Detrie, J. 1995)
Menguzzato ve Renau'ya (1997) göre «iş stratejisi, ortak ortama en uygun şekilde yerleşmesini sağlamak için şirketin genel hedeflerini ve şirketin mevcut ve potansiyel araçlarına göre temel eylem yollarını açıklamaktadır. -ekonomik.
Mintzberg (1998) için “stratejiler hem gelecek için planlar hem de geçmişin kalıplarıdır. Stratejilerin kasıtlı olması gerekmez, onlar da ortaya çıkabilir. Etkili stratejiler her türlü garip yolla geliştirilir. Yönlendirme stratejisi, düşünce ve eylem, kontrol ve öğrenme, istikrar ve değişimi şekillendirmektir.
Önceki kavramların analizinden, Profesör Carlos Cristóbal Martínez birlikte analiz edildiğinde stratejinin ne olduğu hakkında daha kapsamlı ve eksiksiz bir fikir oluşturan ortak ve farklı unsurları tanımladı:
- 1. Rekabet: Açıkçası bir strateji rakibini yenmeyi başardığında iyidir. Rekabetçi konumunu iyileştirmek için bir iş stratejisi tam olarak yürütülür, bu nedenle dönüşümü ifade eder.2. Çevre: Şirket tarafından yürütülen faaliyete bağlı olarak, çevreye olan bağımlılığı daha fazla veya daha az olacaktır, ancak asla izole edilmeyecek ve bağımsız bir şey olmayacaktır. Çevrenin bize getirdiği fırsatlar ya da tehditlerin ne olduğunu bilmek, stratejiyi geliştirmek için hayati önem taşır. Gelecek: Tek bir zaman çerçevesini etkili olarak ayarlamak zorunda kalmadan, gelecekteki bir etkiyi elde etmek için bir strateji uygulanır. Geleceğin ne kadar yakın veya uzak olması fırsat kavramına bağlı olacaktır. Değişim:Bir strateji, daha iyi yapmak için neler yapıldığını veya teknoloji, maliyetler, ürünler, insan kaynaklarının eğitimi, katma değerler açısından şimdiye kadar yapılmamış olanları değiştirmeyi içerir. Neyin değiştiğini, neyin değişmediğini, nasıl değiştirileceğini ve ne zaman değiştirileceğini tanımlamak stratejinin özüdür. Seçim: Tüm kararlar gibi strateji de bir seçim anlamına gelir. Sorun, kendine özgü yetenekleri ve çevresel faktörleri (pazar, rakipler, tedarikçiler, politikalar, vb.) Göz önüne alındığında şirkete en uygun olanı seçmektir. Eylem: Stratejiyi oluşturmak, girişimci oynayanlar için eğlenceli görünebilir; ancak onu uygulamak, somut eylemler yürütmek, herhangi bir stratejiyi geçerli kılan şeydir. Her stil veya modelin avantajları ve dezavantajları vardır, ancak bir şey açıktır,Bir strateji sadece hedeflere ulaşmak ve planları tanımlamakla kalmaz, aynı zamanda tutarlı ve etkili bir eylemde bulunur. (Martínez, CC 1995)
Stratejik yönetim sürecinin evrimi ile ilgili olarak, ancak İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra büyük şirketlerin, özellikle kısa bir analizden, faaliyetlerinin büyümesini ve çeşitlenmesini daha sistematik bir şekilde öngörmeye ve örgütlemeye başladığı düşünülmektedir. ürün ve pazar terimi. Sadece 1960'ların başında iş planlamasının gelişimi başladı. ABD'de bu hareket, şirketin yıllık bütçe perspektifinin ötesine geçerek, geleceği, yatırımları ve implantasyonlarını birkaç yıl önce sorguladığını vurgulamak için uzun vadeli planlama adını alıyor..
Aynı dönemde, iş planlamasına dönüşen bu uzun vadeli planlama, önemli teorik yansımaları kışkırtır. Böylece, Chandler (1962), Andrews (1962), Ansoff (1965) 'in öncü çalışmaları ile yönetim alanına “şirket hedeflerinin ve bu hedeflere ulaşmak için yapılacak eylemlerin ortak belirlenmesi” olarak girdi veya şirketin gelecekte ne yapmak istediğini ifade etmek ”. (Menguzzato, M. ve Renau, J. 1997: 78)
Strateji veya stratejik yönetim süreci, doğaçlama ve sezginin neden olabileceği başarısızlıklara karşı kendini korumaya çalışarak resmileştirildi ve operasyonelleştirildi.
Bu evrimsel süreçle ilgili olarak, Menguzzato ve Renau (1997), stratejik planlamanın ortaya çıkmasıyla ilgili olarak, "strateji sadece stratejik planlama dahilinde mantıklıdır", stratejik planlama, daha önceki planlama girişimleri ile ilgili olarak uzun vadeli… "
Stratejik planlamanın getirdiği başlıca katkılar arasında:
- Şirketin teşhisi dahilinde çevrenin sistematik bir analizini yapar.Çeşitli stratejik alternatifler üretme çabası Üst yönetimin stratejilerin oluşturulmasında doğrudan katılımı.
Serna, yönetim sürecinin bu tarihsel aşamasını araştıran farklı yazarlar arasında stratejik planlamanın en eksiksiz tanımlarından birine sahiptir.
Serna'ya (1994: 103) göre "stratejik planlama, bir kuruluştaki karar vericilerin şirketin mevcut durumunu ve seviyesini değerlendirmek için ilgili iç ve dış bilgileri edinme, işleme koyma ve analiz etme sürecidir. kurumun geleceğe yönünü tahmin etmek ve karar vermek amacıyla rekabet edebilirlik. ”
Stratejik planlamaya yönelik mevcut yaklaşımları esas olarak analiz ederek, esas olanın stratejinin tasarımı olduğu anlaşılmaktadır. Bununla birlikte, Ronda ve Marcané (2002) tarafından yapılan araştırmalar, 1962 ve 2002 yılları arasında uygulanan 31 modeli incelerken, bu stratejik süreçlerin planlama, uygulama ve kontrol olmak üzere üç temel aşamadan oluşmasını sağlayarak en çok dikkat çeken aşamanın vermiş planlıyor. Uygulama ve kontrol, aşama olarak belirtilmekle birlikte, etkili yürütmeyi etkileyen yetersizliklere sahiptir.
Biraz daha yakın bir zamanda, Stratejik Planlama'ya bu yaklaşım, uygulama ve kontrol aşamalarını vurgulayan Stratejik Yönetim yaklaşımıyla yerine getirilmiştir.
Menguzato ve Renau'nun (1997: 80), bu konudaki bilginlerin daha sonra stratejik planlamadaki olası eksikliklerin nedenlerini araştırmakla ilgilendiklerinden bahsettikleri kategoriktir.
Bu durum, bazı yazarlar tarafından şirketin ve çevrenin daha karmaşık olmasıyla ilgiliydi; stratejilerin ne olduğunu anlama eksikliği ve formüle edilen stratejinin başkaları tarafından dikkatsizce uygulanması; şirketlerin stratejik probleminin karmaşıklığını hafife almak.
Bu anlamda stratejik yön, tüm stratejik problemi kapsamayı, dolayısıyla daha önce ortaya konan planlama eksikliklerini kapsamayı amaçlamaktadır.
Stratejik yönetim üzerine yapılan analizlerden en başarılısı, bir grup yazarın ve temel olarak Menguzzato ve Renau'nun çalışmasının sonuçlandığı Profesör Carlos Cristóbal Martínez (1999) 'dir.
Stratejik Yönetim için en önemli şey araçları değil, uygulayanların iradesi ya da niyetidir. Aletlerle ama niyet olmadan çok az şey başarılır, çünkü bazı stratejik araçların eksikliğini büyük ölçüde aşabilir.
Bir tanım vermeye çalışmadan, birçok uzman Stratejik Yönetim'in yönetimi anlamak ve uygulamak için farklı bir yaklaşım olduğunu kabul eder ve bu da aşağıdaki hususları tanır ve ayrıcalıklara sahiptir:
- Fırsatlar ve tehditler ile çevrenin önemi Şirket müşterileri, kullanıcıları ve ortaklarına odaklanan bir eylem sisteminin önemi İleriye dönük vizyona, uzun vadeye ve örgütsel sürdürülebilirliğe bağlılık Akıllı yatırımlar değişim ve dönüşüm faktörlerine odaklanmıştır.Şirketin performansı ve rakipler arasındaki ittifaklar için rakiplerin önemi.
Stratejik Yön, Stratejik Planlamayı ortadan kaldırmaz veya değiştirmez, daha ziyade yönetim sürecini mükemmelleştirir, Stratejik Yön aslında Stratejik Planlamayı kendi içinde içerir ve yeni bir organizasyon kültürüne ve artık türbülanslı ortamın getirdiği zorluklardan kaçmakla kalmayıp analitik doğaçlamaların yerini alması gereken yerlerle buluşmak üzere yönün yeni tutumu. (Martínez, CC, 1999)
Yukarıdaki kavramların, en azından Küba'daki yararlılığının, büyük ya da küçük şirketler ile sınırlı olmadığı, devlet ya da değil, faydaları ve ihtiyaçlarının, sorunlara rasyonel, sistematik ve titiz yaklaşımın bulunduğu çağdaş gerçekliğimizde mevcut olduğu açık olmalıdır. Her gün daha sezgisel ve stratejik organizasyonlara ve yöneticilere ihtiyaç duyuyoruz.
1.2.1 Ciego de Ávila Üniversitesi'ndeki yönetim süreci ve gelişimi.
Yönetim sistemlerinin sürekli iyileştirilmesi ihtiyacı göz önüne alındığında, yeni yönetim teknolojilerini özümsemek veya yeni stratejik süreçler geliştirmek için temel bir koşul olarak, yönetim evrimini ve geçmişte birikmiş deneyimleri tanımanın önemine dikkat çeken birçok yazar vardır..
Bu bağlamda, Mintzberg gibi bazı yazarlar şunları düşünüyor: “Strateji, genellikle geleceğe ilişkin bir kelime olduğu için, geçmişle olan bağlantısı küçük değildir” ve şunları ekliyor: “Yöneticiler strateji yaşayabilir ancak geçmişte anlamak zorunda kalacaklar… Sadece kendi davranışlarında oluşan kalıpları anlayarak yeteneklerini ve potansiyellerini öğrenmeye geliyorlar. Dolayısıyla, stratejinin modellenmesi… geleceğin, şimdinin ve geçmişin doğal bir sentezini gerektirir ”. (Mintzberg, JB Quinn ve J. Voyer, 1997: 130)
Bu anlamda, önceki araştırmalarda, Remberto Naranjo ve arkadaşları (2005), Ciego de Ávila Üniversitesi'ndeki yönetim sürecinin evriminin bir analizini yaparlar; bu, üniversitede bu sürecin gelişiminde büyük mantık, derinlik ve para birimi gösterir ve bu nedenle bilmek gerekir:
Daha önce Instituto Superior Agrícola olan Ciego de Ávila Üniversitesi'nin 1972'de kuruluşundan bu yana, geleneksel yönetim yöntemleri bu kurumdaki üniversite yönetimi çalışmalarına damgasını vurmuştur.
Objektif kategorinin bilinçli kullanımı yönetimin rektörü olarak yapılmadı ve aylık ve yıllık çalışma planları ile, katı ve yerine getirilmesinde yüksek bir talep ile yönlendirildi. Planlar, gelecekte nereye götüreceklerini bilmeden, beklenen sonuçlara ulaşmak için gerekli olduğu anlaşılan görevleri içeriyordu. Talimatlarla yönetildi.
90'lar başladı ve Ciego de Ávila Üniversitesi, Hedeflerle İdare'ye girişmek için geleneksel yönetim yöntemlerini terk etti.
Ciego de Ávila Üniversitesi'nde Objektif İdarenin uygulanması ortaya çıktığında, organizasyonel sonuçları iyileştirmek ve performansı etkin bir şekilde değerlendirmek için kısa vadeli projeler oluşturulması hedeflenmiştir. Yönetimin rektörü olarak objektif kategori bilinçli olarak kullanılmaya başlanır ve Amaçlara Göre Yönetim temelli bir çalışma kültürü edinilir.
Uzun vadede öngörülen daha geniş bir kapsama sahip bir strateji ile çalışmak gerektiğinden, kısa vadeli hedeflerin parça ve somut sonuçlar oluşturmaya devam ettiği 1990'ların ilk yıllarında Objektif Yönetiminin Stratejik Planlama ile entegrasyonu başladı. Stratejinin, bir Vizyonun ifadesi olarak, gelecekte yıllık hedeflere stratejik yön verilmesine izin veren arzu edilen bir durum belirleyerek. Ancak, aşağıdaki sınırlamalar ifade edilmiştir:
- Sürece dahil olanların sınırlı katılımı Bazı katılımcıların bilgi ve farkındalık eksikliği İş hedefleri ve çalışma planlarında yer alan eylemler ile atanan kaynaklar arasında boşanma, hedeflerin yetersiz izlenmesi ve kontrolü.
1996 yılından itibaren, doğrudan ilişkilere izin veren mekanizmaların tasarımında yer alanların daha iyi hazırlanmasını, farkındalığını ve katılımını sağlayan, yukarıdaki sınırlamaların aşılmasına izin veren kuruluşun ihtiyaç ve özelliklerine göre bir stratejik planlama metodolojisi tasarlandı ve uygulandı. vizyonun, amaçların ve bunların yerine getirilmesine yönelik eylemler arasında, yönün iyileştirilmesinde önemli bir adımdır.
Stratejinin uygulama ve kontrol aşamalarına daha fazla önem verilmesine izin veren önceki stratejik sürecin metodolojik sınırlamaları, esasen kuruluş içindeki stratejilerin, şirkete ulaşana kadar yeterli türetilmesi için mekanizmaların geliştirilmesine dayanarak aşılmaktadır. bireysel sonuç planları ve stratejinin izlenmesine dayalı olarak kolektif yönetim organlarının işleyişini içeren bir çalışma sisteminin tasarlanması ve uygulanmasında.
Söz konusu metodolojinin iyileştirilmesi ve asimile edilmesi sürecini destekleyen iki faktör vardı. Bir yandan, yönetim ekibindeki değişikliklere rağmen, bunlar daha önce bir önceki yönetim ekibine ait olan ve sadece sorumluluklarını değiştiren kadroların hareketleri temelinde gerçekleştirildi, böylece zaten tam olarak duyarlı hale getirildi ve eğitildiler. Diğer taraftan, metodolojik reformlar konusunda danışmanlık ve yürütmeden sorumlu araştırmacılar grubu değişmeden kalmıştır, bu da iyileşmenin uygun şekilde başarılmasını garanti eder.
Buna rağmen, önceki anlarda olduğu gibi, yönetim süreçlerini yavaşlatmaya devam eden sınırlamalar vardı, bunlar arasında:
- Çevrenin davranışı hakkında çok az ilgili bilgi, çünkü etkin bir izleme yoktur.Kontrolün hangi temelde kontrol edileceğini belirleyecek kritik faktörlerin ve göstergelerin tanımlanması, bu da operasyonelin stratejik üzerinde yüksek önceliğe neden olmasını sağlar. farklı organizasyon düzeyleri için sorumlulukları kontrol edebilir. Aynı şekilde, stratejik seviyelerden bir yönetici operasyonel konuların kontrolüne öncelik vermiş, operasyonel seviyelerden bir yönetici stratejik düzeydeki konuları izlemiş veya takip etmiş olup, organizasyon içindeki stratejilerin türetilmesinde nedensel bir ilişki yoktur. Stratejik denetleyicilerin uygun nitelikleri olmadan kilit pozisyonlarda kayda değer sayıda yöneticinin varlığı.Çoğunlukla etkilerini alanların kabul etmediği veya kabul etmediği farklı stil veya kontrol yöntemlerinin bir arada bulunması.
Çoğunlukla kontrol aşamasını etkileyen bu sınırlamalar, temel olarak 2003 yılından bu yana gerçekleşen Stratejik Kontrolün iyileştirilmesine yönelik araçsal desteğin tasarlanmasını amaçlayan yeni bir gelişmeye neden olmuştur.
Bu anlamda, Ciego de Ávila Üniversitesi bir istisna değildir. Stratejik kontroldeki zorluklar, A. Gandarilla ve F. Ferriol (2002) tarafından rapor edilen Küba'da oldukça yaygın bir şekilde kendini göstermiştir: “Kötü bilgi sistemi ve stratejik anlamda hedeflerin kontrolü ve yetersiz kullanım bu, günlük yaşamın ve görevlerin bazen aşırı derecede işlenebilirlik ve kontrolüne odaklanma eğiliminde… "
Yönetimin Amaçlar tarafından kullanılması, özellikle bu temel konulara yönelik kolektif ve bireysel çabaları yönlendirmek ve yoğunlaştırmak ve hatta daha çok değerlendirme için bir temel olarak geliştirilen tüm stratejik süreçlerin bir parçası olarak çok faydalı olmaya devam etmiştir.
Bununla birlikte, Yönetimin Amaçlar tarafından yararlılığının uluslararası olarak yüksek düzeyde tanınmasına bakılmaksızın, kendi uygulamasında, yüksek karmaşıklığı ve hantal uygulama sürecine atfedilen temel zayıflıkları, yönetim kültüründe değişiklik ihtiyacı vardır. örgütler ve söz konusu değişikliklerin güç ilişkilerinin değişmesi nedeniyle çatışmaların ortaya çıkması, her birinin hedeflere ve her şeye yansıma eğilimi planlanmakta, daha fazla önem arz eden diğer pek çok konuya odaklanma olasılığını yitirmektedir. veya daha az önem taşır.
Ciego de Ávila Üniversitesi söz konusu olduğunda, uygulanan Stratejik Planlama veya Yönetim süreçlerinin ayrılmaz bir parçası olarak Hedeflerle Yönetimin uygulanmasındaki temel sınırlamalar üç temel hususa odaklanmaktadır:
- Planlama veya Stratejik Yönetim modellerinin kullanılmasına bakılmaksızın, Yükseköğretim Bakanlığı'nın ortak hedefler oluşturması ve kuruluş tarafından ayrıştırılması, stratejik olarak değil nesnel olarak yönlendirilmesini sağlamıştır. Kilit Sonuçlar Alanlarının ve üst kuruluşun amaçlarının oluşturulması, Ciego de Ávila Üniversitesi yönetim ekibinin, dikkate alınacak Temel Sonuç Alanları veya hedeflerinin sayısındaki değişikliklere veya varyasyonlara karşı büyük direnç göstermesine neden olmuştur. Özellikle organizasyonda ve daha da kötüsü, yeni yönetim teknolojilerinin tanıtılması için, eğer aynı yapı korunursa, raporları yayınlamak ve her bir üst düzey muadilinin gerektirdiğinden sorumlu olmak daha az karmaşıktır.önceki sınırlamada açıklanan durum, hedeflerin böylesine yüksek bir seviyeden kademeli olarak ayrıştırılmasına, bireylere farklı seviyelerde inerken, ölçüm kriterinin sayısının, Daha yüksek seviyeler mantıklı bir şekilde belirli stratejiye uygun olarak kendi bazılarını dahil etmelidir, böylece düşerken akışını artıran bu şelale, teknolojinin kullanımında yük ve ilgisizliğe neden olarak düşerken pratik olarak ezilir. Uygulamada, en azından Ciego de Ávila Üniversitesi'nden,Çok sayıda ölçüm kriteri ile çalışmanın yanı sıra, inanç hüküm sürdü ve tüm alanların ve hatta bireylerin baskıyı daha da kötüleştiren tüm hedefler için ölçüm kriterlerinin her birinin karşılanmasına katkıda bulunması gerekiyordu. her birinin kendisini en çok ilgilendiren aşkın meselelere odaklanma olasılığını tamamen kaybetmesi, daha düşük seviyelerde çalışmanın üçüncüsü, üçüncüsü, Yönün Objektifle bürokratikleştirilmesi süreci, yüksek öncelik ve yönler için endişe ile işaretlenmiştir. Anlamsal veya editoryal sorularda saatlerce bütün bir ekibi işgal eden formülasyonun felsefesi, sonunda kimsenin bir sonraki elden geçirilmesine kadar okumayacağı kapsamlı bir belge hazırlanır.
Remberto Naranjo tarafından yapılan analize devam eden araştırmadan sonraki yıllarda, Ciego de Ávila Üniversitesi'ndeki yönetim süreci, 2002'den beri girişe rehberlik eden devletin en yüksek kuruluşlarının kurallarına göre işlev görmeye çalıştı. Değerlere göre Yönetim adı verilen yeni bir yönetim aracı.
Değerlere dayanan bu yeni stratejik liderlik aracı, yönetim ve hedeflerle yönetim yoluyla bir evrimden gelir, henüz Ciego de Ávila Üniversitesi'nde değerlerle yönlendirildiği söylenemez, hatta şunları vurgulamak mümkün olan değerlerle yönlendirildiğini söyledi:
- Bireysel değerler ile organizasyonel değerler arasında yeterli bir rehberlik sağlanamamıştır Paylaşılan değerler, bir grup yönetim danışmanı tarafından organizasyon için kavramsallaştırılan bir kelimedir ve paylaşılan değerler üniversitenin farklı seviyeleri için işlevsel değildir. Stratejik yönetim sürecinden değerleri yönetmek için gerekli herhangi bir kılavuz veya araç yoktur.
Bu nedenle, Ciego de Ávila Üniversitesi'nin stratejik yönetim sürecinde paylaşılan değerlerin yönetimine yönelik yeni bir iyileştirme süreci geliştirmek için yeterli nedenler vardır.
1.3 Değerlerin yönetimi ile ilgili mevcut teorinin genel karakterizasyonu.
1.3.1 Değerler üzerine kuramsal temeller.
Değerlerin yönetimini amaçlayan herhangi bir çaba için, fenomenin karmaşıklığını anlamayı mümkün kılan ve böylece beklenen sonuçları elde etmek için nasıl davranılması gerektiğine kendisini yönlendiren, her zaman bunun bir görevi olduğunu akılda tutan belirli bir teorik bilgiye sahip olmak gerekir. ömür.
İlk olarak, değerlerin ne olduğunu belirtmek gerekir. Teresa Gallardo (2003: 3) Küba araştırmacısına göre, “… değer, bazı nesnelerin ve nesnel gerçeklik olaylarının bazı insan ihtiyaçlarını karşılama yeteneğidir; yani bu nesnelerin ve fenomenlerin, insanın pratik faaliyetine hizmet etme işlevlerinde tutarlı olan sosyal kararlılığı. ”
Örgütsel Vizyon, Değerler ve Misyonlar kitabındaki bir başka açıdandeğer, doğası gereği değerli veya arzu edilen bir ilke standardı veya ilke kalitesi olarak kabul edilir, değerin ek bir anlamı güçtür. Değerler güç kaynaklarıdır, çünkü insanlara sorumluluğu üstlenip cevaplama gücü verirler: benim için önemli olan nedir? Değerler, yaşamın hemen hemen her yönünü etkileyen derin oturmuş, kalıcı standartlardır: ahlaki yargılar, başkalarına yanıtlar, kişisel ve örgütsel hedeflere bağlılıklar. Herkes aynı önceliğe sahip aynı değerlere sahip olsaydı, bir grupta çalışmak kolay olurdu. Buna karşılık, neredeyse tüm takımlar değer ve inanç çeşitliliğine sahiptir. (Cynthia D., Scott M. ve Dennis T. 1993)
Farklı yazarlar arasında fikir ayrılıklarına girmemek için, hepsinin üzerinde hemfikir olduğu şeylerin özetlenmesi, değerlerin her bireyin eylemlerinin ve davranışlarının üzerinde durduğu eksen olduğu ve toplumun geleceğini koşullandırmasıdır.
Yazarlar değer kategorisinin anlamı konusunda anlaşmazlarsa, doğasıyla ilgili tutarsızlık daha az olmamıştır. Bu anlamda José Fabelo (1989) üç analiz düzeyinin olduğuna dikkat çekmektedir: nesnel bir değer sistemi, öznel sistemlerin çeşitliliği ve sosyal olarak kurulmuş bir sistem. Değer sistemlerinin diyalektik ilişkisinde belirtilen detaylardan: Toplumsal kalkınmanın ilerici eğilimine göre düzenlenen Amaç-Öznel-Sosyal, aşağıdakiler anlaşılmaktadır:
- Değerlerin nesnel karakterinin, bunların tüm insanlar tarafından özdeş bir yansıması anlamına gelmediğini, erkeklerin bilincindeki gerçeklik nesnelerinin ve fenomenlerinin kendileri için sahip olduğu, değerleme adı verilen öneminin yansımasını, Bu, toplumsal ilişkiler sistemindeki yerlerine, onların ihtiyaçlarına ya da çıkarlarına bağlıdır.Bu öznel değerler sistemi, bir bütün olarak toplumunkilere karşılık gelebilir ya da gelmeyebilir.. Üç sistemin bazılarının kopması durumunda değerler (gerçeklik-Sosyal olarak kurulmuş-Bilincin hedefleri) bir değer krizi olacaktır.
Bireyin bilincinde oluşan değerler, bir yandan sürekli uygulamaları ile gerçekliğin nesnel değerlerinin, diğer yandan da ideolojik, politik, pedagojik söylem şeklinde gelen kurumsallaşmış değerlerin etkisinin sonucudur., vb. Bir veya diğer etki farklı arabuluculuklarla gerçekleştirilir: aile, okul, mahalle, çalışma grupları, sanatsal kültür, medya ve sosyal organizasyonlar.
Magda Luisa Arias Rivera'ya (2002: 117) göre, insanların performansını anlamak için değerlerini bilmek gerekir. Bu bilgi, "… bireysel öğrenme deneyimleri ve bireylerin hangi bağlamda geliştirildikleri bağlamının, değerlerinin temeli olan inançlarını etkilediğine" ek olarak, belirli bir durumdaki davranışı tahmin etmemizi sağlayacaktır.
Bu süreci açıklamak için Salvador García ve Shimon L. Dolan tarafından sunulan şema ile desteklenmektedir (Bkz. Şekil 1). Bu bağlamda şunları ifade eder:
İnançların, değerlerin yapılandırılmasından önceki gerçeği açıklamaya hizmet eden, öğrenme boyunca ayrıntılı ve köklü düşünce yapıları olduğunu anlamak büyük önem taşımaktadır. İnançlar ve değerler arasındaki ilişki çok yakındır ve değerleri yeniden düşünmek, davranışları değiştirmek ve sonuçları olumlu yönde etkilemek için inançları öğrenmek gerekir.
Gündelik eylemler norm haline gelir, normlar grup etkileşimlerinden doğan ve başarısızlığı dış yaptırımlara neden olabilecek davranış kurallarıdır.
Tutum, bireylerin geliştiği sosyal ortamın bir sonucu olarak belirli bir teşvik veya duruma beklenen yanıttır. Ayrıca, belirli bir nesneye veya duruma doğru kendiliğinden pozitif veya negatif tepki vermek için bireysel bir yatkınlık olarak da tanımlanabilir. Tutum, insan doğası ve çevrelerindeki dünya hakkındaki temel varsayımların veya inançların bir sonucu olarak tetiklenen neredeyse otomatik iç reaksiyonu ifade eder.
Genel olarak, tutumlar insanlara, nesnelere, olaylara ilişkin olumlu veya olumsuz değerlendirici önermelerdir ve bireylerin bir şey üzerindeki konumunu yansıtır. Bunlar, hayran olunan, saygı duyulan veya korkulanları taklit ederek çocukluktan kalıplanır. Tutumları etkileyen faktörler ve etkenler kişilik, karakter, kişisel deneyimler, bireyin geliştiği ortam, önemli kişilerin aktardığı tutumlar, bilgi, kitle iletişim araçları ve kültürdür.
Salvador García ve Shimon L. Dolan'ın planının önerdiği sıralamaya devam etmek için, bir kişinin veya sosyal grubun tutumu duyguları, inançları, değerleri ve gelenekleri ile tanımlanır. Rosa Riaño'ya (1994: 4) göre "Tutumlar, etrafımızdaki dünyanın anlayışlarını kolaylaştıran genellemeleridir…"
Bunlar birbirleriyle ve kişisel deneyimlerle tutarlı olduğunda bilişsel tutum dengesine ulaşılır. Bu nedenle, bir kişinin tutumundaki herhangi bir değişiklik, içsel bir kabul ve anlayıştan, değişmenin gerekli olduğu inancından kaynaklanır.
Magda Luisa Arias Rivera (2002: 118) tarafından sunulan çalışmada, değerlerin öznel konfigürasyonunu belirleyen üç tutum bileşenini ele almaktadır:
- Bilişsel: Fikirler ve inançlar, dünya anlayışı, zamanın kültürü, mevcut ahlaki normlar. Duygusal veya duygusal: Bireylerin başkalarıyla olan ilişkilerinde yaşayacakları duygular ve hisler, güdüler, soruya cevap verir. Belirli bir değeri nasıl belirlediğinizi veya üstleneceğiniz sorusunu cevaplayın Davranışsal: Belirli bir şekilde hareket etme istekliliği. Soruyu cevapla nasıl davranıyorsun? (Arias, M. 2002)
Salvador García ve Shimon L. Dolan'dan çıkarılan ve Magda tarafından analiz edilenlerin özeti
Luisa Arias şu şekilde söylenebilir: değerin genel bir kapsamı vardır ve tutumun eyleme çok yakın bir karakteri vardır. Değer doğada soyuttur, tutum somut gerçekleri ifade eder. Tutumlar onu koşullandıran değerlerin bir yansımasıdır. Değerler, içeriğin nitelikleri olarak işlev görür ve bir davranış biçiminin veya varoluş durumunun önemli olduğunu gösterir.
Hem José Fabelo hem de Magda Luisa Arias tarafından yapılan ifadeler, değerlerin iç doğası ve insanların performansındaki işleyişi ile ilgili doğru bir genel bakış sunmaktadır.
1.3.2 Örgütsel değerler ve çağdaş şirketlerde ortaya çıkışı.
Çoğu kuruluş türbülanslı ortamlara daldırılır, bu nedenle uyarlanabilir hayatta kalma ve gelişme stratejileri geliştirme ihtiyacı vardır. Bu ihtiyaca cevap olarak, örgütsel değerler belirsizlikle başa çıkmaya yardımcı olan araçlar olarak anlaşılırlar, bunlar strateji veya taktik değildir, fakat Lewin'in (1951) dediği gibi, “kuvvet alanları karakterine sahiptirler veya daha çok, alanları zorlar ve kural olarak hareket eder. "
Churchman ve Emery (1965) ifadesiyle, “diğer değerlerin yaptığı gibi, sistemlerin ihtiyaçlarına verdikleri dikkat sayesinde örgütsel değerler belirsizlikle karşılaşmakta ve yetkilerini elde etmektedir. Örgütsel değerler, onların bir parçası olan insanların çıkarlarıyla oldukça tutarlıdır.
Öte yandan, örgütsel değerlerde araştırmacılar Idalma Parera ve Ana Lidia González (1999) örgütün üyeleri tarafından paylaşılan değerler ile optimal performansa ulaşan değerler arasında bir ilişki olduğu zaman, işletmenin iyi çalışmasını doğrudan etkiler.
Önceki bölümde var olan teori de şu ifade edildiğinde onaylanmıştır: “kurum kültürü içinde değerlerin incelenmesi, insan davranışlarının analizinde esastır, çünkü bireyler. Değerler, yargı unsuruna verilen önem ve hiyerarşiyi ifade eden içerik ve yoğunluk bakımından özelliklere sahiptir. ” (Parera, I. ve González, A. 1999)
Özetle, kuruluştaki operasyon bir dereceye kadar sahip olduğu değerlerle belirlenir, ihtiyaçları çözmek için uygun yolu ve hatta her birine verilmesi gereken önceliği belirten bir operasyon ve rehberlik sistemi olarak işlev görürler. Bu nedenle, sosyal bilimcilerin ve daha özel olarak planlayıcıların çabaları, bu tür kurumsal değerlerin ortaya çıkmasını ve sabitlenmesini hızlandırmak için mekanizmalar veya stratejiler oluşturmaya odaklanmalıdır. Bu anlamda, çağdaş bir yönetim aracı olarak Değerlerle Yönetim, örgütsel değerler temasını derinleştirmiştir.
1.3.3 Örgütlerde değerlere göre yönetim.
Önceki bölümde belirtildiği gibi, belirsizlik ve değişim şu anda iş ortamının karakteristik özellikleridir. Geleneksel yönetim teknikleri herkesin bildiği gibi yetersizdir, Değerler Yönetimi sadece şirketin optimal gelişimine değil, aynı zamanda tüm üyelerinin insani ve mesleki başarılarına yol açan bir liderlik aracı olarak ortaya çıkmaktadır.
Konuyla ilgili farklı araştırmacılar tarafından yapılan çalışmalara göre, genel anlamda, değerlere göre yönlendirmenin, özgürce hareket etmek ve sadece kontrol, baskı veya resmi otorite.
Yönetimin amaçlarla talimat ve yönetim yoluyla evriminden gelen değerlere dayanan, ancak bir şirketin kültürünü yeniden tasarlamayı ve değişiklikleri stratejik vizyona yönlendirmeyi ve onu kalkınma politikasına entegre etmeyi amaçlayan stratejik bir liderlik aracıdır. örgüt merkezi olarak insanlar, günlük pratikte kişinin boyutunu yönetsel düşünceye tanıtmayı amaçlamaktadır.
DvV'yi açık bir şekilde uygulamaya koymak, organizasyonda bir kültür değişikliğinin ortaya çıkması anlamına gelir. Değişimi düşünme ve yapma şeklimizle yönetmek için insani yönlere yeterince yansıma ve kaynak ayırmamak bir hatadır. İnsan, örgütün ana sermayesi olarak dikkate alınmazsa, istenen sonuçlara ilerlemesi çok zor olduğu açıktır. Liderlik, erkeklerle ve erkekler için gelişen insani bir süreçtir. DpV'nin arayışı, liderleri tarafından ilk önce işçileri ekmek, elde etmek ve yansıtmak için elde edilen en iyi inanç ve değerler aracılığıyla örgütsel karmaşıklığı basitleştirmek, ait oldukları meslek kategorisine bakılmaksızın işbirlikçilerimiz tarafından taklit edilmeleri. (Obregón, M. 2003 &Rodríguez, N. 2006)
Değerlere Göre Yönetim sürecinde farklı yaklaşımlar vardır, her yazar kendi aşamalarını veya aşamalarını yapılandırmanın farklı bir yolunu önerir, bu durumda Salvador García & Shimon L. Dolan ve Ken Blanchard'ın önerileri temel kabul edilir. Her iki sürecin gelişimi, her iki süreç hakkında da açıklayan, tescilli Montigua (1997) tarafından yürütülen bir araştırmada çok ayrıntılı olarak detaylandırılmıştır:
Salvador García & Shimon L. Dolan'a göre Değerler Yönetimi Süreci:
1. Aşama O: Değişiklik ciddi mi? Kaynak kullanımının meşrulaştırıcı liderliğinin varlığı.
Şirkette düşünme ve bir şeyler yapma şeklinin stratejik olarak yeniden canlandırılması projelerinin birçoğu yalnızca niyetlere, siyasi irade ve tahsis edilmiş kaynaklar açısından yetersiz bir temelde bırakılmıştır. Değişimin yönetimi için iyi niyetler yeterli değildir, başarısı için irade, bağlılık ve yeterli kaynak tahsis etme becerisi gerekir.
2. Aşama I: Temel değerlerin damıtılması: Ortak stratejik canlandırma.
Mümkün olan en katılımcı şekilde gerçekleştirilen değerlerin yeniden düzenlenmesinden oluşur. DpV, vizyon, misyon ve operasyonel stratejik değerler arasında ayrım yaparak stratejik eylemi kolaylaştıran kavramsal bir yaklaşım önerir. Bu üç kelime şirketin anayasal çekirdeğidir.
3. Aşama II: Değişiyoruz! Proje ekibi geliştirme.
Şirketin vizyonunun, misyonunun ve operasyonel değerlerinin yeniden düzenlenmesinden sonra, ana eylem hatları proje ekipleri tarafından üstlenilecek belirli hedefler düzeyinde tanımlanmalıdır.
Değerlerin hedeflere dönüştürülmesi, pratikte, her şeyden önce etkili bir diyalog, öğrenme ve motive etmek için iyi bir bahane olan kavramsal olarak mantıklı bir süreçtir.
4. Aşama III: İnsana Dayalı Değerler Politikası
Çoğu şirkette insanlarla ilgili iç prosedürler (seçim, eğitim, tanıtım, teşvik, değerlendirme vb.) İki temel özellikten muzdariptir:
- Yönetim tarafından resmi olarak tezahür ettirilen stratejilerle yeterince tutarlı bir şekilde ilişkili değildirler; bir tür modele göre uygun bir şekilde ifade edilmez veya entegre edilmezler, böylece parçalanmış bir şekilde gelişmeye ve böylece birbirlerini geliştirme kapasitelerinin bir kısmını kaybetmeye eğilimlidirler.
5. Aşama IV: İşletme menkul kıymetlerinin denetimi.
Şirketin vizyonunu, misyonunu ve operasyonel değerlerini yeniden formüle ederken en sık görülen ve pişman olan hata, onu güzel bir formatta yayınlamak ve daha sonra asimilasyonunu ve uygunluğunu değerlendirmek ve ödüllendirmek için kesinlikle hiçbir şey yapmamaktır.
Temel değerlerin günlük davranışların yönelimi için kriter haline geldiği ölçüde, bunların uygun şekilde değerlendirilmesi gerekir.
Ken Blanchard'a Göre Değer Yönetimi Süreci:
Özet olarak, Blanchard tarafından önerilen Değerler Yönetimi süreci temel olarak bir döngü izler. Birincisi, neyin değerli olduğunu açıklığa kavuşturmak, ikinci olarak onu ilgili kişilere iletmek, üçüncüsü kuruluşun operasyonlarını, stratejilerini ve tüm alanlarda günlük operasyonları değerlerin beklentileriyle hizalamakla ilgilidir.. Oradan, değerli olanların sürekli bir şekilde yürütülmesi ve bu değerlerin kuruluşta yer alanların beklentilerini karşılamak için geçerli olmaya devam ettiğinin doğrulanması için geri bildirime ihtiyaç vardır. Bununla birlikte, DpV iş yaklaşımının gerçek kanıtı, kuruluşun misyonunun, vizyonunun ve değerlerinin açık olması ve nihayetinde ilgili kişilerin memnuniyetine yol açmasıdır. Başka bir deyişle, bu kendi başına bir süreç değildir,daha ziyade, ilgili kişilerin çıkarlarına hizmet etmek amacıyla mevcuttur. (Bkz.Şekil 2)
Alıntı: (González, M. 1997).
Şimdiye kadar analiz edilenleri özetlemek gerekirse, Değerler Yönetimi'nin sadece başka bir program değil, diğerleri gibi olduğu söylenebilir; Bu bir yaşam tarzı. Bu hem dışarıdan müşterilere ve tedarikçilere muamele ile hem de içeride birbirleriyle başa çıkma konusunda müzakere yolu haline geldi. Tam olarak bir işletmenin yönetilmesi gereken yoldur, müşterileri ile ürün ve hizmetleri konumlandırmak için çalışırken büyük rekabet avantajı sağlar.
Sadece DpV işlemini tamamlamak yeterli değildir. Şirket genelinde kişisel büyümenin bu kadar önemli olmasının nedeni, şirketin değerlerine uyup uymadığını görmek için bireysel ve grup davranışlarını incelemenizdir.
Değerler Yönetimi'nin çalışması için her zaman, her alanda, şirketle ilgilenen tüm gruplarla ve her seviyeden yukarıdan başlayarak yapılması gerekir. Bu şekilde yapılmazsa, sonucu öngörmek kolaydır: olumlu bir etkisi olmayan daha uygulamalı bir araç.
1.4 Ciego de Ávila Üniversitesi menkul kıymetler yönetiminin mevcut durumunun değerlendirilmesi.
Ciego de Ávila Üniversitesi, Ciego-Morón karayolunun 91/2 Km'sinde bulunmaktadır. 18 Eylül 1978'de kurulmuş ve 1978-1979 akademik yılında ülkedeki Yüksek Öğretim Merkezleri ağının ayrılmaz bir parçası olarak Instituto Superior Agrícola de Ciego de Ávila adıyla öğretim faaliyetlerine başlamıştır. Tarım dalında uzmanlaştığına inanıyorum ve aynı zamanda eyaletteki ilk Yüksek Araştırmalar Merkezi. 27 Kasım 1996 tarihinde, profesör ve araştırmacı fakülte ve öğrenci grubunun talebi üzerine ve elde edilen sonuçlara dayanarak, Bakanlar Kurulu Yürütme Komitesi, üniversitenin statüsünü vermeyi onayladı ve o zamandan beri Ciego Üniversitesi oldu Ávila.
Şu anda, merkez artık önemli bir tarım kurumu değildir ve halihazırda Agronomi, Mühendislik, İktisadi Bilimler, Sosyal ve Beşeri Bilimler, Bilgisayar Bilimi ve Fiziksel Kültür fakültelerine dağıtılmış farklı dallardan çeşitli uzmanlık alanları içermektedir. Ayrıca, Bioplants araştırma merkezi bu üniversite yapısına dahildir.
Üniversite, karargahın ve belediye karargahının farklı alanlarına dağıtılmış 1.000'den fazla fiziksel çalışandan oluşan bir nüfusa sahiptir ve normal gündüz kursundan, işçi kursundan, uzaktan kurstan ve evrensel hale.
Üniversitenin ana yönetim organları esas olarak rektör, kadrolar ve insan kaynakları müdürlüğü, güvenlik ve koruma bölümü, başkan yardımcıları (öğretim, evrenselleştirme, araştırma ve lisansüstü ve ekonomik), sigorta yönü ve uluslararası ilişkiler yönetimi.
İyi tanımlanmış stratejik planlama şu anda merkezde kimliğine, misyonuna, mevcut senaryolarına ve yedi kilit sonuç alanına dayanarak yürütülmektedir. Her kilit sonuç alanı vizyonunuzu, kritik başarı faktörlerini, stratejik hedefleri, ölçüm kriterlerini, başarı derecesini, stratejik analizi ve sonuç alanı için stratejileri içerir.
Üniversitenin stratejisinden değerlerin yönetimi üzerinde merkez için vatanseverlik, sorumluluk, dürüstlük, kimlik ve misafirperverlik olmak üzere beş ortak değer tanımlanmıştır. Bu değerler, üniversite çerçevesinde uygun şekilde kavramsallaştırılmış, ancak başka bir muamele olmaksızın ortaya çıkmaktadır.
Üniversitedeki değerlerin yönetimini derinleştirmek ve güncel bir değerlendirme yapmak için İktisadi Bilimler Fakültesi çalışanlarının% 33'üne anketler uygulandı:
İlk olarak, mükemmelden kötüye bir sınıflandırmada üniversitenin paylaşılan değerlerine yapılan açıklamada, ankete katılanların en yüksek yüzde 46,7'si, bildirimin kötü olduğunu ve hatta bazı katılımcıların merkezi. Öte yandan,% 86,7'nin neredeyse tamamı, iyi değer yönetiminin, kendi çalışma alanlarının belirlediği hedefleri ve adil ve genel olarak iyi arasındaki alanlarda sınıflandırılmış değer yönetimini gerçekleştirmeye yardımcı olabileceğini kabul etmiştir.
Toplam katılımcıların% 53,3'ünün çoğunluğunun, seçilen değerlerin, toplam çalışma alanının% 60'ından fazlasını tanıdıkları halde, kendi çalışma alanlarındaki kişilerin davranış biçimine belirli bir şekilde karşılık geldiği göz önünde bulundurulabilir. bu değerlerin seçim sürecinin gelecekte daha katılımcı ve temsili olması gerektiğidir.
Değerleri yönetme yollarına veya mekanizmalarına gelince, olası sınıflamalar arasında (birkaç, çok az ve teklif edilmeyen) ankete katılanların en yüksek oranı olan% 46,7, değerleri yönetmek için çok az mekanizmanın stratejik olarak sunulduğunu düşünmektedir. Ayrıca, üniversitedeki değerleri yönetmek için yönetim araçları hakkında yorum yaparken, en yüksek yüzdeler, uygulanmayan araçlar olması ve üniversitedeki değerleri yönetmek için herhangi bir araç hakkında hiçbir şey bilinmemesi arasında bölünmüştür.
Son olarak, personele şu anda değer yönetimini etkileyen ana sorunlar hakkında sorular sorduğunda,% 60'tan fazlası ana sorunun personeli değere ve% 100'e iletmemesi ve duyarlılaştırmaması konusunda anlaştı. Ankete katılanların üniversitedeki değerlerin yönetim biçiminde bir değişiklik olduğu düşünülmüştür.
Kullanılan ampirik yöntemlerden bir diğeri, ana üniversite kadrolarıyla kasıtlı röportaj (bakınız ek 2) idi, bu yöntemden aşağıdaki sonuçlar elde edildi:
Görüşmecilerin büyük çoğunluğu stratejik planlama yoluyla değerleri yönetmek için bazı adımlar atıldığını kabul ettiler, ancak özellikle üniversitede paylaşılan değerleri yönetmek için tanımlanmış bir süreç olmadığı, her şeyin stratejik düzeyde kaldığı ve daha sonra Değerler kavramsallaştırıldıktan sonra, temelde yönetimi için hiçbir şey yapılmaz.
Değerleri güçlendirmeye yönelik eylemler veya faaliyetlerle ilgili olarak, değerlere yardımcı olan ancak özel olarak programlanmayan, ancak belirli değerlerin belirli bir düzeyde güçlendirilmesini ima eden eylemlerin olduğu kabul edilmiştir; vatanseverlik durumunda sadece belirli eylemler vardır. görüşmeciler, sadece değerleri güçlendirmeyi amaçlayan faaliyetler yürütmenin bir hata olacağını bile düşünmektedir.
Değerleri yönetmek için malzeme, insani ve metodolojik güvenceler ile ilgili olarak, bazılarının hepsinin var olduğu, bazıları da üç anlamda eksik olan, bazen de malzemenin bazen yönetimin iyi gelişimini etkilediği ve aynı zamanda Değerlerden bahsettiğimizde, bu hiç bir şekilde güvencelerle değil, manevi kısımdan daha çok güvencelerle ilişkilidir.
Görüşmecilerin tümü doğrudan veya dolaylı olarak üniversitenin paylaşılan değerlerinin seçimine katılmıştır ve bazıları bu sürecin yeterince katılımcı olduğunu düşünmüştür, ancak diğer görüşmeciler katılımcı olduğunu düşünmemiştir ve bunun tabandan başlayan ciddi işler.
Öte yandan, görüşmeciler, değerlerin genel olarak kendi çalışma alanlarındaki insanların davranış biçimlerine uygun olduğunu düşünmüşlerdir, ancak tüm insanların kendileriyle tutarlı olmasını garanti edemeseler de, bazıları dahil edilebileceğini düşünmüştür. hedeflerin değiştiği ve paylaşılan değerlerin aynı kaldığı göz önüne alındığında diğer değerler.
Değerleri yönetmek için uygulanan araçlar ve değerlerin oluşturulması için mevcut izleme ve kontrol mekanizmaları ile ilgili olarak görüşmeciler, şu anda hiçbirinin mevcut olmadığını ve eğer varsa, düzgün çalışmadığını kabul etmişlerdir. Üniversitenin değerler açısından stratejisinin açıklayıcı olarak kaldığı, değerlere yöneltilen şeyin, eğitim sürecine değil, işçilerin değerlerine değil örgütsel değerlere değil, öğrencilere yönelik olduğu düşünülmüştür..
Son olarak, görüşmeciler, değerlerin yönetiminde bir değişiklik yapılması gerektiğine karar verdiler ve bu değişikliğin merkez yönetimi tarafından kabul edileceği düşünülüyordu.
Kullanılan ampirik yöntemlerden sonuncusu, incelenen tüm belgelerin belgesel çalışmasıdır (bakınız Ek 3), aşağıdakiler doğrulanabilir:
Üniversitenin stratejik projeksiyonları, paylaşılan değerleri formüle edilmiş ve kavramsallaştırılmış halde bırakır, ancak başka bir şey belirtmez, değerlerin yönetimine yönelik bilinçli eylemler yoktur.
Revize edilmiş yıllık bakiyeler söz konusu olduğunda, sadece amaçların yerine getirilmesini ifade eder, analiz edilen süre boyunca değerlerin güçlendirilip güçlendirilmediğini göstermez. Ana stratejilerde sadece vatanseverliğin değeri hakkında bir şey tespit edilebilir.
Araştırmaya daha fazla bilimsel titizlik kazandırmak için bilgi kaynaklarının ve uygulamalı ampirik yöntemlerin üçgenleştirilmesi yapılmıştır. Anket, röportaj ve belgesel çalışmasından işlenen veri ve bilgilerden, aşağıdakilerle ilgili bir yazışma doğrulanmıştır:
- Üniversitenin ortak değerlerine yapılan açıklama eksik, halkın davranış biçimi büyük ölçüde merkezin teşvik ettiği ortak değerlere tekabül ediyor Paylaşılan değerlerin seçim süreci biraz daha katılımcı olmalı Değerlerin yönetimini destekleyen herhangi bir araç ya da uygulamalı yönetim tekniği yoktur Stratejik olarak, değerlerin güçlendirilmesini izlemek ve kontrol etmek için herhangi bir yol ya da mekanizma yoktur Değerlerin yönetimindeki ana sorun, Seçilen değerlere sahip kişisel: Üniversitenin stratejik planlaması sadece tanımlayıcı terimlerle kalır, çünkü değerlerin yönetilebileceği tanımlanmış bir süreç yoktur.Bütün insanlar, üniversitedeki değerleri yönetme biçiminde bir değişikliği gerekli görmektedir.
Sonuçlar
- Küba'da yönetim için değer kullanımının geçmişi doksanların ortalarına kadar uzanır, bu tarihte uygulanan geleneksel araçlarda zaten bir değişiklik yapılması gerekiyordu, bu nedenle bu süreci tanımlayan yönetimde değerler tanıtıldı. değerlere odaklanan hedeflerle stratejik yön olarak Küba'nın koşulları. Nesnel olarak, 2000 yılına kadar yönetimi, bu dönemde değerlerin kullanımında bir evrim gösteren bir yönetim aracı olarak değerlerle tanıtmaya yönelmemiştir Stratejik yönetim, yönetimi anlamak ve uygulamak için farklı bir yaklaşımdır. faaliyetleri, müşterileri, kullanıcıları ve ortakları üzerinde odaklanma fırsat ve tehditleri ile çevrenin önemini kabul eder;Akıllı yatırımlar ile kurumsal sürdürülebilirliği garanti eden ve şirketin iyi performansı için rakiplerin rolünü tanıyan uzun vadeli bir ileri görüştür.Kurumun işleyişi bir dereceye kadar sahip olduğu değerlere göre belirlenir. bir işletim ve hedefleme sistemi olarak işlev görürler. Bu nedenle, değerlerin yönetimi, bu tür kurumsal değerlerin ortaya çıkmasını ve sabitlenmesini hızlandırmak için mekanizmaların veya stratejilerin yaratılmasına odaklanmalıdır Üniversitenin stratejik planlaması, tanımlanmış bir sürecin olmaması nedeniyle sadece beyan edici nitelikte kalmıştır. hangi değerlerin yönetilebileceğini Tanımlanmış bir süreçten yoksun olmasının yanı sıra, değerlerin yönetimini destekleyen hiçbir araç ve uygulamalı yönetim teknikleri de yoktur,izleme ve kontrol kanallarının ve mekanizmalarının stratejik olarak yetersiz kalmasına neden olur.
kaynakça
1. Andrews, K. (1962). Kurumsal Strateji Kavramı. Dow-Jones-Irwin.
2. Ansoff, HI (1970). Planlama Oynuyor mu? Uzun vade planlaması. Cilt 3, N02.
3. Arias, M. (2002). İşletme ve Kurumsal Etik: Tartışma Notları. Alıntı: Yönetimde değerler. Yönetim Araştırmaları Koordinasyon Merkezi'nden yazarların kolektifi. Seçim ve basım Sergio Gómez Castanedo, MES, Havana, Küba. Sayfa 117-120.
4. Arias, M. (2002). Değerler: Yeni bir tutum arayışında. Alıntı: Yönetimde değerler. Yönetim Araştırmaları Koordinasyon Merkezi'nden yazarların kolektifi. Seçim ve basım Sergio Gómez Castanedo, MES, Havana, Küba. S.106.
5. Blanchard, K. (1997). Değerlerle Yönetim. Düzenle. Kural. Barselona.
6. Chandler, A. (1962). Strateji ve Yapı. MIT Basın
7. Chiavenato, I. (1995). Genel Yönetim Teorisine Giriş. Düzenle. Mc Grau-Hill. Kolombiya.
8. Churchman, W. ve Emery, F. (1965). Yöneylem Araştırması ve Sosyal Bilimler, Tavistok Yayınları. Londra.
9. Codina, A. (2004). Yönetim yaklaşımlarındaki değerler. Yönetim Teknikleri Merkezi (CETED), Muhasebe ve Finans Fakültesi, Havana Üniversitesi. 9 Ekim 2007 tarihinde http://www.betsime.disaic.cu/secciones/ger_mj_05.htm adresinden erişildi.
10. Cynthia D., Scott M. ve Dennis T. (1993). Örgütsel Vizyon, Değerler ve Misyon. Yarının organizasyonunu kurmak. Grupo Editoryal Iberoamérica.
11. Detrie, J. (1995). Strateji, Yapı, Karar ve Kimlik: genel şirket politikası (STRATEGOR). Düzenle. BIBLIO Empresa, Barselona, İspanya.
12. Díaz, C. (2000). Değerlerle ne yapmalı? Değerlere öncülük etme cesaretini gösterin. Alıntı: Yönetimde değerler. Yönetim Araştırmaları Koordinasyon Merkezi'nden yazarların kolektifi. Seçim ve basım Sergio Gómez Castanedo, MES, Havana, Küba. Sayfa 7-9 ve 14-16.
13. Díaz, C. (2002). Bilgilendirici Yuvarlak Masa: Örgütsel bir ideoloji olarak DvV. Alıntı: Yönetimde değerler. Yönetim Araştırmaları Koordinasyon Merkezi'nden yazarların kolektifi. Seçim ve basım Sergio Gómez Castanedo, MES, Havana, Küba. S. 59-60.
14. Díaz, C. (2006). Örgütlerde bir değer stratejisine doğru. Yöneticiler ve danışmanlar için adım adım bir yaklaşım. Yönetim serisi. Editoryal Balcon. Havana Küba.
15. Dolan, Sh. Ve García, S. (1997). Değerlere Göre Yönetim. Norma Yayınları, Buenos Aires.
16. Fabelo, J. (1989). Uygulama, bilgi ve değerlendirme. Sosyal Bilimler Yayınevi, Havana.
17. Gallardo, T. (2003). İşletme perspektifinden değerlerin oluşumu: Zamanımızın uygulanması (Dahili yayın). Marta Abreu de las Villas Merkez Üniversitesi. S. 3-6.
18. Gandarilla, A. ve Ferriol, F. (2002). Merkezi Devlet İdaresi Organlarında Hedeflere Göre Stratejik Planlama ve Yönetim: Temel eksiklik ve yetersizlikler devam etmektedir. Yönetim Broşürleri. CC olarak-AY. Havana Küba.
19. García, S. ve Simón L. Dolan (1997). Değerlere göre yönetim. Hedeflerin ötesinde yön değişimi. Düzenle. McGraw-Hill Interamericana. Madrid, İspanya.
20. González, M. ve diğ. (1997). Değerlere göre yönetim. 9 Ekim 2007 tarihinde http://www.monografias.com/trabajos12/mtgadmin/mtgadmin.shtml#PERO.htm adresinden erişildi.
21. Hernández, E. ve Jiménez, JC (2001). Değerlere göre yönetim: Temel kavramların özeti. (Dahili yayın). İç Ticaret Bakanlığı Ulusal Eğitim Merkezi. Küba.
22. Koontz, H. ve Weihrich, H (1994). İdaresi. Düzenle. Mc. Graw-Hill, SA Meksika.
23. Lewin, K. (1951). Sosyal Bilimlerde Alan Teorisi, Harper, New York.
24. Martínez, CC (1999). Stratejik planlama: XXI yüzyılda bir meydan okuma. Acapulco Amerikan Üniversitesi'nde verilen Yüksek Lisans Konferansı. Ulusal Yönetim Kongresi sırasında ve Etkinlik Anılarında Yayınlandı. 29 Ekim, Meksika.
25. Martínez, C.C (1995). İşletme stratejisinin temel kavramları. (Dahili yayın). Turizm Araştırmaları Merkezi. Marta Abreu de las Villas Merkez Üniversitesi.
26. Martínez, C. Kültürel değişime ilişkin değerlere göre yönetim. 9 Ekim 2007 tarihinde kaynağından indirildi:
27. Martínez, M. Değerlerin gerçekliği. 9 Ekim 2007 tarihinde kaynağından indirildi:
28. Menguzzato, M. ve Renau, J. (1997). Şirketin Stratejik Yönü: Yönetimde yenilikçi bir yaklaşım. Düzenle. Havana "Alfredo López" kitabından birleştirildi. Küba. S. 78, 80.
29. Mintzberg, H ve diğerleri (1997). Stratejik süreç. Kavramlar, bağlamlar ve durumlar. Düzenle. Prentice Salonu. Meksika. S. 130.
30. Mintzberg, H. (1998). Stratejik Planlamanın Düşüşü ve Yükselişi. Düzenle. CC olarak. Yönetim Broşürleri No.5, Havana, Küba.
31. Naranjo, R. (2005). Ciego de Ávila Üniversitesi'nde stratejik kontrolün geliştirilmesi için metodolojik teklif. İktisadi Bilimler Doktoru unvanına bağlı doktora tezi. İktisat Fakültesi. Ciego de Ávila Üniversitesi. Küba.
32. Naranjo, R. ve ark. (2005). UNICA'daki stratejik yönün geliştirilmesi için metodolojik hususlar. Yönetim Broşürleri. Yıl IX No.3, Mart. 9 Ekim 2007 tarihinde alındı: 2005/3 / 48805305.pdf
33. OConnor, M. (1998). Değerlere göre model yönetim süreci. Aedipe kongresi konuşma rehberi, 7 Ekim. Pamplona. İspanya.
34. Obregón, M. (2003). Değerlere göre yönetim. (Dahili yayın). Ulusal Halk Sağlığı Okulu. MINSAP. Havana şehri. Küba.
35. Parera, I. ve González, A. (1999). Örgütsel değerler: Bir deneyim. Ulaşım, geliştirme ve çevre dergisi. Cilt 19, N0 3.
36. Pérez, R. ve diğ. (2007). Kalite yönetiminde değerler.. 9 Ekim 2007 tarihinde http://www.gestiopolis.com/gestion-de-la-calidad-segun-juran-deming-crosby-e-ishikawa/ adresinden erişildi.
37. Peters, T. ve Waterman, R. (1980). Mükemmellik Arayışı. Mc Graw Hill. Meksika.
38. Quigley, JV (1987). Eylemde Liderlik Vizyonu. McGraw Hill. Meksika.
39. Riaño, RE (1994). Öğrenme ve öğretme. UNAM. Meksika. S. 4.
40. Robbins, S. (1996). Örgütsel davranış: teori ve uygulama. Düzenle. Prentice Hall Hispanoamericana, SA Meksika.
41. Rodríguez, N ve Díaz, L. (2006). Değerlere göre yönetim. Mártires de Girón Turizm ve Otelcilik Okulu. Slaughters. Küba. 25 Eylül 2007 tarihinde http://www.monografias.com adresinden alınmıştır.
42. Rodríguez, N. (2006). Değerlere Göre Yönetim. Mártires de Girón Turizm ve Otelcilik Okulu. Slaughters. Küba. 4 Ekim 2007'den itibaren:
43. Ronda, GA ve JA Marcané (2002). Stratejik Yönetim Uygulamasının Etkinliği. Yönetim Broşürleri. Yıl VI. Hayır. 7 Temmuz. Havana. Küba.
44. Serna, H. (1994). Stratejik Planlama ve Yönetim. Düzenle. Legis. Kolombiya. S.103.
45. Steiner, GA (1996). Stratejik Planlama. Düzenle. Kıta. SA Meksika.
46. Stoner, JAF ve Freeman, RE (1992). İdaresi. Düzenle. Prentice Hall, SA Meksika.
47. Ulloa, R. (2007). Değerlerin eğitiminde öğretim stratejisi. Özel Üniversite Anten Orrego de Trujillo İnsan Tıbbı Fakültesi. Peru. 12 Ekim 2007 tarihinde http://www.monografias.com adresinden alınmıştır.
48. Weihrich, H. (1987). İdari Mükemmellik. Düzenle. Limuza. Meksika.
EK 1: ARAŞTIRMA.
Çalışmanın Yapıldığı Yer: Ciego de Ávila Üniversitesi.
Fakülte: İktisadi Bilimler.
Söyleşiyi Yapan: José Antonio Méndez Mestre.
Anket problemi: Ciego de Ávila Üniversitesi'nde mevcut değer yönetimi davranışını bilme ihtiyacı.
Amaç: Merkezdeki değerlerin yönetimi, geliştirilen eylemler ve günlük eylemler ile teşvik edilen değerler arasındaki yazışma düzeyini belirlemek.
Anket türü: Doğrudan, gerçek ve zamanında.
Anketin kapsamı: İktisadi Bilimler Fakültesi'nde yıllarca ikamet eden ve% 80'inden fazlasının lisansüstü çalışmalarla üst düzey mezun olduğu işçiler.
Örneklem seçimi: Anket, toplam fakülte çalışanı sayısının% 33'ü üzerinde gerçekleştirilecektir.
anket
Katılımcıya açıklama: UNICA Yönetim Bölümü'nden birkaç profesör, üniversitenin stratejik yönetim sürecinden değerlerin yönetimi ve bu kurumsal değerlerin merkezin farklı fakültelerinde nasıl yönetildiği konusunda araştırmalar yapmaktadır. Bazı basit soruları dürüstçe cevaplayarak bize yardım etmelisiniz. Bu bilgiler isimsizdir; ankete adınızı yazmak zorunda değilsiniz.
1. Merkezin tanıtılan paylaşılan değerlere yaptığı açıklamayı nasıl tarif edersiniz?
____ mükemmel ____iyi ____ düzenli ____ kötü ___ yapılmadı
2. Pozitif değer yönetiminin çalışma alanınız için belirlenen hedeflerin gerçekleştirilmesini nasıl etkilediğini düşünüyorsunuz?
____ Uyumluluk desteği ____ Geciktirme ____ Etki yok
3. Çalışma alanınızdaki değerlerin yönetimini nasıl sınıflandırırsınız?
____ mükemmel ____iyi ____ düzenli ____ kötü ___ yapılmadı
4. Tanıtılan paylaşılan değerler, insanların davranış biçimlerine karşılık gelir:
____ Büyük ölçüde ____ Biraz ____ Çok Az ____ Yazışma Yok
5. Üniversitede paylaşılacak değerlerin seçimine personelin katılım düzeyini nasıl değerlendirirsiniz?
____ Yeterli ____ Düzenli ____Çok fakir ____ Katılımcı değil
6. Üniversitenin stratejisinde, değerleri yönetmeyi kolaylaştıran yollar veya mekanizmalar var mı?
____ Birkaç ____ Çok az ____ Teklif edilmez
7. Üniversitede değerleri yönetmek için yönetim araçları hakkında ne düşünüyorsunuz?
____ Varlar ve uygularlar.
____ Varlar ve geçerli değiller.
____ Onlar yok ama bazıları biliniyor.
____ Menkul kıymetleri yönetmek için kullanılan herhangi bir araç hakkında hiçbir şey bilinmemektedir.
8. Aşağıdaki sorunlardan hangisinin şu anda üniversitedeki değerlerin yönetiminden en çok etkilendiğini düşünüyorsunuz?
____ İletişim kurmayın ve farkındalık yaratmayın.
____ Katılmayın.
____ Değerin içeriğini kavramsallaştırmasından bilmemek.
____ Değerlerin alanın ihtiyaçları ve işçilerin özellikleri ile yazışması yok.
9. Gerekli olduğunu düşünüyor musunuz yoksa üniversitedeki değerleri yönetme biçiminde bir değişikliği kabul eder misiniz?
____ Değilse
EK 2: RÖPORTAJ.
Çalışmanın Yapıldığı Yer: Ciego de Ávila Üniversitesi.
Fakülte: İktisadi Bilimler.
Söyleşiyi Yapan: José Antonio Méndez Mestre.
Röportaj problemi: Ciego de Ávila Üniversitesi'nde mevcut değer yönetimi davranışını bilme ihtiyacı.
Amaç: Değerlerin yönetimi için tanımlanmış süreçlerin varlığını ve varlığını, ne tür bir güvence aldıklarını belirlemek.
Görüşme türü: Kasıtsız yapılandırılmamış ve bireysel.
Gözlemin bağlamı: Konuyla ilgili deneyim ve yüksek düzeyde profesyonel hazırlık ve iyileştirme ile farklı yönetim düzeylerinde çalışanlar.
Örneklem seçimi: Mülakat, farklı yönetim düzeylerinin her biri için deneyimi ve kalıcılığı olan kişilere bilerek yapılacaktır.
Bilgi toplama: Kelimenin tam anlamıyla.
İş görüşmesi
Gözlemciye açıklama: UNICA Yönetim Departmanından birkaç profesör, üniversitenin stratejik yönetim sürecinden değerlerin yönetimi ve bu kurumsal değerlerin merkezin farklı fakültelerinde nasıl yönetildiği konusunda araştırmalar yapar. Bazı basit soruları dürüstçe cevaplayarak bize yardım etmelisiniz. Bu bilgi isimsizdir.
- Uygulama değerlerinin bir sonucu olarak üniversitede yönetilen tanımlanmış bir süreç olduğunu düşünüyor musunuz? Yalnızca merkez işçilerinin değerlerinin güçlendirilmesi için eylem veya faaliyetlerin planlanıp planlanmadığını biliyor musunuz? yönetmek için gerekli maddi, beşeri ve metodolojik güvenceler? Açıklamak.Üniversite tarafından paylaşılacak değerlerin seçiminde doğrudan veya dolaylı olarak yer aldınız mı? Stratejik yönetim sürecinin bu kısmının yeterince katılımcı olduğunu düşünüyor musunuz? Size göre, çalışma alanınızın belirlenen hedeflerin gerçekleştirilmesi için gerçekten talep ettiği üniversitenin stratejisinde paylaşılan olarak tanımlanan değerler mi? Neden.Üniversitenizin paylaşılan değerlerini kavramsallaştırdıktan sonra, bunları güçlendirmenin bir yolu olduğunu gördünüz mü? Çalışma alanınızda değer oluşumu için takip ve kontrol mekanizmaları var mı? Üniversite stratejisi bir şekilde değerleri nasıl yöneteceğini yönlendiriyor mu? Üniversite stratejisinden değerlerin yönetimini geliştirebileceğini düşünüyor musunuz? Fikirlerinizden herhangi birine yorum yapın.Kuruluşun gerekli olduğunu düşünüyor musunuz yoksa üniversitedeki değerleri yönetme biçiminde bir değişikliği kabul eder misiniz?Bunun gerekli olduğunu düşünüyor musunuz yoksa üniversitedeki değerleri yönetme biçiminde bir değişikliği kabul eder misiniz?Bunun gerekli olduğunu düşünüyor musunuz yoksa üniversitedeki değerleri yönetme biçiminde bir değişikliği kabul eder misiniz?
EK 3: BELGESEL ÇALIŞMA.
Çalışmanın Yapıldığı Yer: Ciego de Ávila Üniversitesi.
Fakülte: İktisadi Bilimler.
Belgeler: Yazılar (resmi ve soruşturma raporları ve raporları)
Araştırmacı: José Antonio Méndez Mestre.
Belgesel çalışması problemi: Ciego de Ávila Üniversitesi'nde mevcut değer yönetimi davranışını bilme ihtiyacı.
Amaç: Mevcut farklı stratejik belgelerdeki değerlerin yönetimi için planlama endikasyonlarını belirlemek.
Örnek seçim: Son on yılın belgeleri.
Çalışma türü: İçerik analizi veya resmileştirilmiş.
Belgenin amacı: Stratejik projeksiyonlar ve stratejik planın yıllık dengeleri.
