Toplam iş verimliliği yönetimi

1950'ler boyunca şirketlerin yönetimi, çabalarını ve stratejilerini üretim alanında yoğunlaştırdı ve önümüzdeki on yılda, mevcut piyasa koşulları göz önüne alındığında, pazarlamaya odaklanma ivme kazandı.

1970'lerde ve 1980'lerin başında, şirket birleşmelerinin, devralmalarının ve risk çeşitlemelerinin önemini göz önünde bulundurarak, finansal yönetim ilgili bir konuma sahipti. Japon ürünlerinin istilası ve şirketler tarafından sürekli pazar payı kaybı göz önüne alındığında, kalite ve katılımcı yönetim için artan endişe kritik ve temel hale geldi.

Japon ve Amerikan şirketleri arasındaki mevcut boşluk göz önüne alındığında, ikincisi, eğer uygunsa, nicel bir sıçrama ima eden süreç yeniden mühendisliği uygulayarak rekabet avantajı elde etmeye veya korumaya çalıştı. şirketin üretim süreçlerinin yönetiminde nitel.

Doksanların son yıllarından ve bu yüzyılın ilk on yılında, stratejik konsantrasyon aynı zamanda kalite, teknoloji ve toplam üretkenlik üzerinde yoğunlaştı. Hem stratejiler açısından hem de işletme yönetimi çerçevesinde denge ve uyum sağlama ihtiyacı, toplam verimlilik yönetiminin (toplam verimlilik yönetimi olarak da bilinir) geliştirilmesi ihtiyacını doğurmuştur.

Toplam verimlilik yönetimi, toplam verimliliği artırmak ve ürün ve hizmetlerin toplam birim maliyetlerini mümkün olan en yüksek seviyede azaltmak için "verimlilik döngüsünün" dört aşamasını takip eden yönetim süreci olarak tanımlanabilir. kalite.

Verimlilik döngüsü, üretkenliği ölçme, değerlendirme, planlama ve geliştirme faaliyetlerinden oluşur. Verimliliği ölçmek, verimlilik sürecindeki ilk kritik aşamadır. Değerlendirme faaliyeti, hem planlanan seviyelere hem de geçmişte şirketin kaydettiği değerlere ve rakip şirketler tarafından doğrulanan değerlere kıyasla elde edilen başarıların bir karşılaştırmasıdır.

Verimlilik planlaması, verimlilik belirleme düzeyleriyle ilgilenir. Bu planlama, şirketin üretkenliğini ve karlılığını artırmak için çeşitli göstergelerin hem kısa hem de uzun vadede performansını artırmayı amaçlamaktadır.

Son faaliyet olarak, hazırlanan planların uygulanması için somut eylemlere sahibiz.

Bu yeni yönetim metodolojisinin gelişimi, TKY, TPM, "Tam Zamanında", yeniden mühendislik gibi bir dizi çalışma sistemi ve metodolojisini dile getiren ve birleştiren Dr. David Sumanth'ın itici gücü ve yaratıcılığından kaynaklanmaktadır. kalite çemberleri, kıyaslama ve Organizasyonel Gelişim, bu yeni yönetim ve analiz sistemine yol açmaktadır. Dr.Sumanth yöntemine " Toplam Verimlilik Yönetimi " adını vermesine rağmen, Kalite konusunda olduğu gibi, Verimlilik Yönetimi'nin organizasyonun tüm sektörleri ve bireyleri için bir sorun ve hedef olması gerektiğini düşünüyoruz. Bu nedenle, "Toplam Yönetim" kavramı prensipte daha açık ve daha uygundur.

Bu yeni felsefe etrafında unutulmaması gereken dersler:

Kalite bir lüks değil, mutlak bir zorunluluktur, bu gerekli ama yeterli bir durumdur.Ürünler ve / veya hizmetler toplam kaliteyi içermiyorsa, bir şirketin geleceği şüphesiz belirsizdir. Küresel rekabette, yüksek kaliteye sürekli bağlılık göstermek istemeyen şirketlerin "havluyu atmak" zorunda kalacaklar.

Verimlilik ve önemi

Herhangi bir ülkenin verimlilik artışının seviyesi ve oranı, yaşam seviyesi veya kalitesi, enflasyon oranı, işsizlik oranı ve sosyal ve ekonomik refah derecesine bir benzerlik sağlayan tüm bu ekonomik göstergelerle çok ilgilidir. Günümüzde verimlilik ve kalite, hem gelişmiş hem de gelişmekte olan ülkeler için ulusal çıkar konusudur. Verimlilik hedeflerine ve amaçlarına ulaşmak için hem liderlerin hem de liderlerin, işadamlarının, teknisyenlerin, bilim insanlarının ve çalışanların çabaları bir araya gelmelidir.

Şirket düzeyinde, endüstrilerinin ulusal ortalamasından daha yüksek bir verimlilik seviyesine ulaşanlar, daha yüksek kar marjlarına sahip olma eğilimindedir. Ve eğer bu verimlilik rekabetten daha hızlı büyürse, kar marjları daha da artacaktır. Verimlilik büyüme düzeyleri ve oranları endüstriyel ortalamalarından önemli ölçüde düşük olanlar için rekabet edebilirlik ve kalıcılık konusunda ciddi riskler taşırlar.

Kalite ve üretkenlik, hem maliyetlere hem de hizmet düzeylerine yansıyan temel bir ilişkiye sahiptir ve bu da rekabet avantajına yansır.

Geleneksel bir fabrika, ürünlerinde kalite hatalarını bulmak ve düzeltmek için operasyonel bütçesinin ortalama yüzde 20 ila 25'ini yatırım yapar. Bu nedenle, Kalite Maliyeti uzmanlarının çoğu, kusurlu ürünlerden kaynaklanan kayıpların satışlarının yüzde 20 ila 30'u arasında olduğuna dikkat çekmektedir. Bu nedenle, kalitedeki iyileşme doğrudan verimlilik seviyelerinde kayda değer bir artış oluşturmaktadır.

Kalite iyileştirmenin verimliliği etkilediği yönündeki yaygın mitin aksine, ürün ve süreç kalitesi arttıkça verimlilik de önemli ölçüde artacaktır.

Verimlilik ve etkililik

Verimlilikte bir iyileşme, üretkenlikte bir iyileşmeyi garanti etmez. Verimlilik, daha yüksek verimlilik elde etmek için gerekli ancak yeterli olmayan bir durumdur. Aslında, üretken olabilmek için hem etkinlik hem de verimlilik gereklidir.

Etkililik, ilgili hedeflerin veya amaçların tanımlanması ve ardından bunlara ulaşılması anlamına gelir. On hedeften dokuzu elde edilirse etkinlik% 90'dır. Üretken olmadan çok verimli olabilirsiniz. Klasik bir örnek, bir hastanın bacağını normal sürenin yarısında ampute eden ve daha sonra olduğundan iki kat daha verimli olduğu konusunda övünen doktordur. Bununla birlikte, profesyonellerin yanlış bacağını kesmesi nedeniyle hemşireler farklı bir görüşe sahiptir. Böylece, etkinliği% 100 iyileşmiş olsa da, doğru bacağını çalıştırmak için doğru hedefe ulaşamadığı için doktorun etkinliği sıfırdı. Bu nedenle doktorun üretken olmaktan başka bir şey olmadığı açıktır. Diğer bir deyişle, üretken olabilmek için hem etkili hem de verimli olmanız gerekir.

Gelir ve verimlilik

Her şirket satış geliri için hedefler belirler. Aslında, çoğu şirket satış seviyelerini aylık, haftalık ve hatta günlük olarak tartışmaya takıntılı görünüyor. Bununla birlikte, verimlilik seviyelerini izlemek için nadiren aynı gayreti gösterirler. Gelir düzeyleri ile verimlilik düzeyleri arasında bir korelasyon analizi yapmak, şirketin performansını etkin bir şekilde izlemek için açıkça gereklidir.

Kısmi üretimden toplam üretkenliğe

Tüm "n - 1" bileşenleri zaman içinde sabit tutulursa, ilk başta gebe kalması kesinlikle zor olan bir şey, üretim kuşağında yer alanların yalnızca bir bileşeninin ölçümüne değinmek mümkündür. Birçok faktör üretkenliği etkiler, bu nedenle örneğin saat sayısı sabit kalır ancak ödenen miktar değiştirilirse, işçilerin performansını artıracak belirli koşullar altında motivasyonel bir etki yaratılacaktır. Bu şekilde, saatte üretilen "x" ürün miktarını hesaplar ve tüketilen saat sayısına bölersek, daha fazla üretkenliğin yansıdığını görebilirdik. Ancak maaş artışını doğru bir şekilde hesaba katarsak, verimlilikte bir artış olup olmadığını gözlemleyebiliriz,bu duruma bağlı olarak, üretilen miktardaki artışın maaş artışından büyük veya ona eşit olması halinde.

Dikkate alınması gereken bir diğer konu, yüksek teknoloji makinelerinin dahil edilmesi sayesinde üretilen işgücü verimliliğindeki artıştır, ancak artık bu hesaplamalarda makinelerin verimliliği ile ne olduğu dikkate alınmamaktadır. Dolayısıyla, üretimdeki artış sermayedeki artışı dengelemezse, sermayenin verimliliğinde bir azalma veya azalma ile karşı karşıya kalacağız.

Verimlilik ölçümlerinin karakteristiği olan karmaşıklık, önceki paragraflarda açıklananlara yansıtılmaktadır. Bu koşulların üstesinden gelmek için tüm girdileri içeren bir formül geliştirilmiştir.

Toplam Verimlilik = Toplam Maddi Sonuç / Toplam Maddi Girdi

Toplam verimlilik, çok faktörlü verimlilik olarak da bilinir. Çok faktörlü üretkenlik, paydayı oluşturmak için tüm giriş birimleri eklenerek hesaplanır:

Verimlilik = Çıktı / (İşçilik + Malzeme + Enerji + Sermaye + Çeşitli)

Çok faktörlü verimliliğin hesaplanmasını mümkün kılmak için, tek tek girdiler (payda) para birimlerinde ifade edilebilir ve birlikte eklenebilir.

Toplam verimlilik yönetimi ihtiyacı

Birçok şirket üretkenliği kısmi bir şekilde analiz etmesine ve tek bir faktöre (monofaktöryel) göre hesaplamasına rağmen, bunu yapmak sadece yanlış ve iletken değildir, aynı zamanda analizlerin karıştırılmasına ve çarpıtılmasına da katkıda bulunur. İzlenmesi gereken kritik hedeflerden biri olması gerektiğinde, verimlilik ve maliyetlerin kapsamlı ve kapsamlı bir analizine çok az dikkat edilir. Sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde etmek için verimlilik, maliyet, kalite, hizmet seviyesi ve memnuniyet derecelerinin performansını sürekli olarak kontrol etmek çok önemlidir.

Teknolojik, sosyal, politik, ekonomik ve kültürel yönlerde sürekli ve derin değişikliklerin yaşandığı bir dünyada tüketicilerin ihtiyaçları değişir, ürün ve süreçlerin teknolojik temelleri değişir, tüketicilerin çevresel ve psikososyal ihtiyaçları değişir. Bu değişiklikler daha sonra yasal norm ve düzenlemelerde değişiklik yapılmasına neden olur. Dünya bu gibi nedenlerden dolayı sürekli kaynar ve şirketler buna yakalanır.

Başarıya ulaşmanın tek yolu, daha sonra kurumların diğer çalışanlarına aktarılması gereken yöneticilerinin ve görevlilerinin düşünme biçimindeki köklü bir değişikliktir. Üretkenliği görmenin ve analiz etmenin yeni ve farklı bir yolu, onu yönetmenin ve teşvik etmenin farklı bir yolu, şirketin bugününün ve geleceğinin rekabet gücünün inşa edilmesi gereken temel olacaktır.

Eski düşünme kalıplarından vazgeçmek, üretkenliği varsayım temelli düşünme yerine süreç odaklı, sistem odaklı ve veriye dayalı olarak yeniden odaklamak, verimlilik düzeylerinde ve dolayısıyla düzeylerde sürekli iyileştirme elde etmek için anahtardır maliyetlerin, bu şekilde rakiplerin piyasalardan yer değiştirmesinin mümkün olduğu "deneyim eğrisini" etkin hale getirerek daha büyük bir pazar payı elde edilmesini sağlar.

Doğrudan üretim ile bağlantılı olsun ya da olmasın, çeşitli süreçlerdeki verimsizliklerden kaçınan ve bir bütün olarak kuruluşun ekip çalışmasıyla elde edilen bir bütün verimlilik yönetimi, şirketin verimliliğini arttırır. kaynakların ve enerjilerin daha fazla ve daha iyi akışkanlığı, orta ve uzun vadede fetih piyasalarıyla uyumlu karlılığa izin vermelidir.

Verimliliği artırma

Toplam Verimlilik Yönetimi (GTP) altında verimliliği artırmak, sistematik olarak aşağıdaki adımları atmayı içerir:

1. Şirketin ve çevresinin özelliklerine göre verimliliği artırmak için en uygun teknik setini seçin.

2. Seçilen teknikleri uygulamaya geçirmeye elverişli bir uygulama planı geliştirin.

Dr.Sumanth tarafından geliştirilen çalışma ve araştırmadan, teknoloji, malzeme, çalışanlar, ürün ve süreçler veya görevler olmak üzere beş temel kategoriye ayrılmış yaklaşık 70 teknik bulunmaktadır. (Eke bakınız).

En uygun tekniklerin seçimi için usulüne uygun olarak düşünmek gerekir:

Sağduyu, genellikle deneyimin desteklediği, Matematiksel modellerin kullanımı ve yarı niceliksel metodolojiler, yukarıdaki iki düşüncenin en iyisini etkili bir şekilde birleştirmekten kaynaklanır.

En uygun teknikleri seçerken her zaman dikkate almak gerekir:

Bütçe veya mali sınırlamalar Yatırımın geri kazanımı için belirlenen minimum süre VE seçilen tekniklerin uygulanması için maksimum süre

Verimlilik seviyelerini artırmayı düşünecek stratejilerle ilgili olarak, bu amaç için aşağıdakiler mevcuttur:

Strateji 1: Aynı seviyedeki girdileri kullanarak üretimi artırın Strateji 2: Üretimi artırın ve girdileri azaltın Strateji 3: Aynı üretim seviyesi için girdileri azaltın Strateji 4: Üretimi daha hızlı artırın Strateji 5: Girdileri üretimden daha hızlı bir oranda azaltın.

Strateji 3 ve 5 reaktiftir, özellikle 5 numara, stratejiler 1, 2 ve 4 proaktiftir. Genel olarak, kötü yönetim ve liderlik ile karakterize edilen şirketler, son hayatta kalma kaynakları olarak strateji 5'i benimser. Bunun yerine, mükemmellik şirketleri proaktif olarak kabul edilenleri seçer ve strateji 4, kullanılan girdilerden daha hızlı bir oranda üretimi artırmaya odaklanır, en iyi veya idealdir.

Zaman geçtikçe ve belirli teknolojik koşullar, sistem ve süreçlerin özellikleri ve sosyo-kültürel çerçeve verildiğinde, her şirket bir "toplam verimlilik" eğrisi geliştirir ve daha sonra bu eğri içindeki yerini belirlemek için en uygun strateji.

Toplam Verimlilik Yönetimi İlkeleri

GTC'nin üstün kalite, düşük birim maliyetleri ve hızlı yanıt sürelerine sahip ürün ve hizmetler üretmeye dayandığı oniki prensip şunlardır:

İlke 1: Kalite / mükemmellik. Tasarımın kalitesini (mükemmellik), uygunluk kalitesini ve performansın kalitesini araştırın İlke 2: Müşteriye yönelim. Müşterilerin söylediklerini dikkatlice dinleyin, onlardan özenle öğrenin, üzülmeden sunabilecekleriniz yerine onlara istediklerini verin. Şirket, ürünleri veya hizmetleri ve organizasyon hakkındaki düşüncelerini olumlu yönde etkileyin. Onları memnun etmeye değil, onları memnun etmeye odaklan İlke 3: Çalışan Değeri. Şirkette varlık olarak çalışan, onlara işte uyum ve güvenlik sağlayan insanları düşünün İlke 4: Öğrenme eğrisi. Mümkün olan her durumda, üretkenlik düzeyleri ve üretim maliyetleri öğrenme eğrilerine göre planlanmalıdır.Bileşenlerini standartlaştırmak ve basitleştirmek için kasıtlı bir strateji ile ürün ve hizmetler tasarlayın İlke 6: Kıyaslama. Ürün tasarımı, hizmetleri ve üretim süreçleri açısından en az üç rakipteki teknolojilerden en iyi şekilde yararlanın ve rekabetin zaten başardıklarını geliştirmeye çalışın İlke 7: Minyatürleştirme. Servis ve süreç tasarımında mikroişlemci tabanlı teknoloji kullanarak mümkün olduğunda minyatürleştirmeyi deneyin İlke 8: Araştırma ve Geliştirme. Verimliliği artıracak fikirler geliştirmek için akademik ve genel araştırma kurumları ile yakın işbirliği içinde çalışarak ürün ve süreç araştırmalarını agresif bir şekilde takip edin İlke 9: Ürün Karışımı Planlaması.Tutarlı bir temelde toplam üretkenliği ve pazar payını kazanan ürün veya hizmetlerin bir karışımını oluşturun İlke 10: Gizli. Özellikle şirkette geliştirilenler olmak üzere verimliliği artırmak için yeni fikirler ve stratejiler kesinlikle gizli tutulmalıdır İlke 11: Karşılıklı yarar. Alınan her işlem veya karar için kendinize bunun şirkete, şirket sahiplerine, çalışanlarına, müşterilerine, tedarikçilerine ve topluma nasıl fayda sağladığını sorun İlke 12: Tutarlılık. Tutarlı olmak, ara sıra mükemmel olmaktan çok daha iyidir.özellikle şirkette geliştirilenler kesinlikle gizli tutulmalıdır İlke 11: Karşılıklı yarar. Alınan her işlem veya karar için kendinize bunun şirkete, şirket sahiplerine, çalışanlarına, müşterilerine, tedarikçilerine ve topluma nasıl fayda sağladığını sorun İlke 12: Tutarlılık. Tutarlı olmak, ara sıra mükemmel olmaktan çok daha iyidir.özellikle şirkette geliştirilenler kesinlikle gizli tutulmalıdır İlke 11: Karşılıklı yarar. Alınan her işlem veya karar için kendinize bunun şirkete, şirket sahiplerine, çalışanlarına, müşterilerine, tedarikçilerine ve topluma nasıl fayda sağladığını sorun İlke 12: Tutarlılık. Tutarlı olmak, ara sıra mükemmel olmaktan çok daha iyidir.

Toplam Verimlilik Yönetiminde başarıya ulaşma kuralları

Kural 1: İnsanlara saygı ve güvenle davranın Kural 2: Tüm ürün ve hizmetlerde taklitçi değil yenilikçi olun, takipçisi değil lider olun Kural 3: Sistematik olarak "3 P" kuralını uygulayın Başarı Planlama, Hazırlık ve Sabır'a bağlıdır Kural 4: Toplam verimlilik sonuçlarına dayalı bir kâr paylaşım programı uygulayın Kural 5: Değişikliği yönetmede tamamen iyimser olun Kural 6: Teknolojiyi bütüncül ve bütünleştirici bir anlayışla yönetin Kural 7: İşlevsel düşünce ve tutumlara değil sistemik ve disiplinler arası terimlere odaklanın ve düşünün Kural 8: Bireysel tutumlar üzerinde takım çalışmasını üstün kılın. 9: Örneği yönetim pratiği yapın Kural 10: Yüksek hedefler belirleyin.Kalıcı olarak nicel ve nitel sıçrama arayışı içinde olun.

Ek - Toplam verimliliği artırmaya yönelik tekniklerin listesi

Teknoloji tabanlı teknikler

1. Bilgisayar Destekli Tasarım

2. Bilgisayar Destekli İmalat

3. Entegre CAM

4. Robotik

5. Lazer

Teknolojisi 6. Güç

Teknolojisi 7. Grup Teknolojisi

8. Bilgisayar Grafikleri

9. Simülasyon

10. Bakım Yönetimi