İş süreçlerinin yönetimi ve iyileştirilmesi
Süreç Yönetimi ile ilgili teorik hususlar
Modern iş dünyası, büyüklükleri, eylem alanları ve mülk türleri ne olursa olsun kuruluşların faaliyetlerini verimli ve etkili bir şekilde yürütmelerini; şart olarak, yeterli değil, ancak katıldıkları işte kalmayı başarmak için gerekli. Bununla birlikte, şu anda bunu başarmak için, yeni bir paradigma olarak, varlıkların süreç yaklaşımı izlenerek veya daha yaygın olarak süreç yönetimi olarak bilinmesi gerekmektedir.
Ancak: Süreç Yönetimi nedir, örgütün analiz ve sonuçlarını nasıl etkiler? Bu ve diğer sorular, şu yönleri ele alan mevcut çalışma tarafından cevaplanmaktadır: süreç tanımı; kuruluşun temel süreçlerinin tanımlanması; süreçlerin temsili veya görselleştirilmesi için teknikler; süreçlerin analizi ve iyileştirilmesi için metodoloji; ve süreçlerin analizi ve iyileştirilmesi için metodolojinin bir vaka çalışmasına uygulanması.
Vale, Süreç Yönetiminin Kalite Yönetimine modern yaklaşımların dayandığı felsefe olduğunu, yani ISO 9000: 2000 ve Toplam Kalite olduğunu vurgulamaktadır. Bu nedenle, bilişsel bir meraktan daha fazlası olan Süreç Yönetimi'nin kalite yoluyla başarı ve rekabet gücü arayan kuruluşlar için zorunlu bir ihtiyaç olduğu teyit edilebilir.
Başından itibaren vurgulamaya değer bir anahtar fikir, bir sürecin aynı fonksiyonel alanda başlayıp bitebileceğini, ancak aynı zamanda bir sürecin fonksiyonel bir alanda başladığını ve başka bir işlemle sonuçlanır, bu nedenle bir süreç kuruluş içindeki farklı alt sistemlerden kaynakları kullanabilir. Bu kuşkusuz Süreç Yönetiminin çok önemli bir unsurunu oluşturmaktadır.
Süreç tanımı.
Uzmanlaşmış literatürde toplanan süreç tanımlarından en mantıklı, basit ve güncel olanlardan biri, onu "bir sonuç elde etmek, genellikle müşteri için katma değer yaratmak" amacı olan bir dizi etkinlik olarak kavramsallaştırmaktır. (Evans ve Lindsay, 2000: 341).
Sürecin bir başka ilginç tanımı, “süreç, bir kuruluşun kaynaklarının değerli bir şey elde etmek için kullanımını ima eder. Böylece hiçbir ürün üretilemez ve işlem yapılmadan hizmet verilemez ve ürün veya hizmet olmadan işlem yapılamaz ”(Krajewski ve Ritzman, 2000: 89).
Genel olarak, süreç tanımlarından, birbiriyle ilişkili bir dizi aktiviteyi oluşturan, değerin yaratılmasını takip eden ve nihai çıktılarının, iç veya dış olabilecek bir müşteri için bir mal veya hizmetin uyumu olduğu temel fikirler olarak çıkarılabilirler. organizasyon.
Bir süreci kavramsallaştıran diğer tanımlar şunlardır:
- Süreç: tanımlı bir şekilde gerçekleşen veya gerçekleştirilen ve bir sonucun yerine getirilmesine yol açan düzenli sürekli eylemlerin eylemi veya art arda; sürekli bir işlem veya bir dizi işlem. Kraliyet İspanyol Akademisi Sözlüğü. Süreç: Önceden tanımlanmış bir hedefe ulaşmayı amaçlayan bir dizi sistematik eylem (Juran sayfa 151). Magáz (1999): Süreçleri, bir ürünün yaratılmasına veya bir hizmetin sunulmasına katkısı yoluyla bir değer zinciri olarak tanımlar. Bir sürecin her adımı, bir önceki adıma ve dolayısıyla dış veya iç müşterinin talep edilen ürünü veya hizmeti aldığı son basamağa kadar değer katar. Shaw (2000):Bir sürecin, belirli sonuçlar elde etmek için mantıkla ilgili ve yürütülen bir dizi faaliyet olduğunu tanımlar. Galloway (1998): İşlemleri, girdileri çıktılara dönüştüren bir dizi adım, görev veya etkinlik dizisi olarak tanımlar. Josy (2003): Süreçler, müşteriye birlikte değer katan, birçok insanı ve departmanı içeren ve girdileri çıktılara dönüştüren faaliyetler ve görevler grubudur. Bunlar müşteri ve sonuç odaklı. Bölüm 3.4.1'deki ISO 9000: 2000 Kalite Standartları serisi, “Süreç” i şu şekilde tanımlar: “Girdi öğelerini sonuçlara dönüştüren karşılıklı ilişkili veya etkileşimli etkinlikler kümesi”.
Harvard Business School'dan Profesör Michael Porter tarafından tasarlanan değer zinciri şeması, en iyi bilinen idari modellerden biridir, bu zincirleme süreçleri ifade eder.
SÜREÇLERİN SINIFLANDIRILMASI
Burada sunulan metodoloji, bunu bir grup seçilmiş şirkete uygulamanın pratik deneyiminin sonucudur: Ulusal Devlet Sigorta Şirketi (ESEN), SIGNO Mobilya Şirketi, Aguas de la Habana Şirketi ve Ingelmo Ayakkabı Şirketi. Uygulanan prosedürün tüm mantığını göstermek için referans olarak alınacak olan tam olarak bu son varlıktır, adımları aşağıdaki gibidir:
1. Kuruluşun temel süreçlerinin tanımlanması.
2. İşletmenin Süreç Haritasının hazırlanması.
3. Proses şemalarının hazırlanması.
4. Süreçlerin analizi.
5. İyileştirme önerileri.
6. Kontrol grafiklerinin hazırlanması.
7. Geliştirilmiş sürecin performansını ölçmek için göstergelerin önerilmesi.
Kuruluşun temel süreçlerinin tanımlanması.
Kuruluşun kilit süreçlerinin tanımlanması, kuruluşun varlık nedenini belirleyen, yani kuruluşun misyonunu destekleyen süreçleri belirten süreçler olan süreçleri tanımlamak veya belirlemek amacına sahiptir. Bu ilk adıma uymak için yönetim kurulunun, işletmenin uzmanlarının ve kuruluşu derinlemesine bilen bazı çalışanların katılımı esastır.
ESEN'de, Aguas de la Habana'da ve ayakkabı şirketi Ingelmo'da geliştirilen pratik deneyimde, bir önceki paragrafta bahsedilen paydaşlar kilit süreçlerin seçimine katıldılar. Böylece, ESEN için Konsertasyon ve Talep süreçleri anahtar olarak tanımlanmıştır; Aguas de la Habana'da Su ve Sanitasyon Hizmetleri süreçleri ve ayakkabı şirketi Ingelmo'da malzeme alımı, Üretim ve Pazarlama süreçleri anahtar olarak oluşturuldu.
Bu kilit süreçler, kuruluşun Süreç Haritasına yansıtılması gereken süreçlerdir.
İşletmenin Süreç Haritasının hazırlanması.
Süreç haritasının uyumu, önceki adımda yer alan bir grup insanın katılımını gerektiren karmaşık bir faaliyettir. İşlem haritasını hazırlamanın en pratik yollarından biri, bir etiket veya akrilik tahta üzerinde yürütmek ve katılımcılardan ne yapıldığını gözlemlemelerini ve neyle ilgili uygunluk ölçütlerini ifade etmelerini istemektir. kim uyuyor. Bu çalışma felsefesi ile Aguas de la Habana ve ayakkabı şirketi Ingelmo'nun aşağıdaki süreç haritaları hazırlandı.
Gördüğünüz gibi Harita, kuruluş tarafından sağlanan ürün veya hizmeti aldıktan sonra ihtiyaçlarını karşılamayı umdukları için müşterilerle, kuruluşla ilgili beklentileri olanlarla ve müşterilerle bitiyor.
İşlem haritasının hazırlanmasında kullanılan semboloji sadece dikdörtgenlerin ve yön oklarınınki olmalıdır, çünkü bu bir bakışta bu değerli belgenin içeriğini anlamayı ve anlamayı kolaylaştırır.
Süreç Haritası kuruluşun tüm üyeleri tarafından paylaşılmalıdır. Bu, kuruluşun tüm üyelerini varlık nedenini yerine getirmeyi taahhüt eder.
İşletmenin, kilit süreçlerin geliştirildiği kalite ile ilgili olarak müşterilerin beklentilerinin ne olduğunu bilmesini sağlayan geri bildirim bilgilerini elde etmek için gerekli kanalları kurması veya araçları tasarlaması çok önemlidir; Bunu yapmak için anketleri, röportajları veya bu amacı izlemenizi sağlayan diğer araçlar tasarlayabilirsiniz.
Şimdiye kadar işaret edilen her şey için, bazılarının görevi yerine Süreç Haritası'nın hazırlanmasının herkesin sorumluluğu olduğu anlaşılmalıdır.
Yukarıda tartışılan felsefeyi uygulayarak, ayakkabı şirketi Ingelmo'nun süreç haritası hazırlandı. Aşağıdaki Proses Haritasında kristalize olan tüm çalışmaların sonucu:
Süreç Haritasının hazırlanmasıyla ilgili olarak ortaya çıkan adım, işletmenin yetkilileri tarafından sunulması ve onaylanmasından oluşur.
Son olarak, Proses Haritasının güncellenmesini sağlamak için her belirli dönemde gözden geçirilmesi gerektiğini vurgulamak önemlidir.
Proses şemalarının hazırlanması.
İşlem haritası hazırlandıktan sonra işlem şemalarının hazırlanması uygun veya tavsiye edilir. Süreçleri temsil etmek ve analiz etmek için iki temel teknik akış şemaları ve süreç şemalarıdır.
Akış Şeması. "Akış şeması bilgi, müşteriler, çalışanlar, ekipman veya malzemelerin akışını bir süreç aracılığıyla tanımlar veya gösterir" (Krajewski ve Ritzman: 2000: 112). Ayrıntılı olarak basit olma avantajına sahiptirler ve bir işlemi sırayla oluşturan tüm faaliyetleri gösterirler, bu da başarıyı elde etmek için gerekli işlemleri ve en sık başarısızlıkların meydana geldiği veya zamanın tüketildiği işlemleri tespit etmeyi kolaylaştırır. gereksiz.
Konuyla ilgili sabit bir kural olmadan, diyagramlar genellikle sadece kutular, çizgiler ve oklarla yapılır. Pratikte, bu çalışmanın yazarlarının, daha evrensel ve daha kolay uygulanabileceği düşünülürse, süreç çalışmalarını daha fazla kullandıkları için bu teknik hakkında daha fazla ayrıntı sunulmamaktadır.
İşlem çizelgeleri. Süreç şeması, bir kişinin bir istasyon veya çalışma alanında gerçekleştirdiği, bir ürün geliştirirken veya bir müşteriye hizmet verirken gerçekleştirdiği tüm faaliyetleri kaydetmenin ve temsil etmenin organize bir yoludur.
Söz konusu faaliyetler genellikle altı kategoriye ayrılır:
- İşlem: Bir şey oluşturan, değiştiren veya ekleyen bir görevi veya etkinliği temsil eder. Ulaşım: Nesneyi veya istemciyi bir yerden başka bir yere taşıyın, taşıyın veya aktarın. İnceleme: Bir şeyi inceleyin veya doğrulayın, ancak hiçbir değişiklik yapmayın. Delay (Gecikme): Nesne, başka eylemler beklenirken durdurulduğunda oluşur. Depo: Daha sonra kullanılmak üzere bir şey ayrıldığında oluşur. Kombinasyon: İki veya daha fazla faaliyetin birleşmesi meydana geldiğinde.
İşlem çizelgelerinin geliştirilmesinden kaynaklanan bilgiler genellikle tipik biçimi aşağıda gösterildiği gibi bir tabloda özetlenir:
|
Faaliyet Numarası |
Zaman dakikaları |
Mesafe (Ayak) |
Operasyon |
Ulaşım |
teftiş |
gecikme |
Depo |
Adım veya etkinliğin açıklaması |
| Toplamları |
Toplamları
Süreç haritasının detaylandırılmasında olduğu gibi, grafikler de doğrudan çalışılan süreçte çalışan kişilerin fikir birliğine ve katılımına ihtiyaç duyar.
Ingelmo şirketi için, Kesim Hazırlama alanının süreç grafiği aşağıda sunulmuştur ve bu tablo aşağıda sunulmuştur:
Süreç analizi.
Kuruluşun kilit süreçlerini oluşturan alt süreçlerin her birinin süreç şemaları hazırlandıktan sonra, olası iyileştirme alanlarını belirlemek için analiz edilir.
Bu amaçla birinci sınıf Motorota şirketi tarafından önerilen ve uygulanan metodolojinin kullanılması tavsiye edilir.
Örgütsel süreçlerin analizi ve iyileştirilmesi için metodoloji
Motorota şirketi tarafından tasarlanan metodoloji şunları önermektedir: “değer zincirini takip eden herhangi bir sürecin analizini geliştirmek, yani bir süreci veya süreci oluşturan farklı aşamalardan veya faaliyetlerden geçerken ürüne değer katmak Özü aşağıdaki soru listesini cevaplamak olan metodolojiyi kullanmak için alt işlem önerilir ":
1. Sürecin tüm adımları mantıklı bir sırada mı düzenleniyor?
2. Tüm adımlar değer katıyor mu?
3. Kaliteyi artırmak için bazı adımlar kaldırılabilir mi?
4. Kaliteyi artırmak için bazı adımlar eklenmeli mi?
5. Bazı adımlar yeniden sıralanmalıdır mı?
6. Süreci oluşturan adımların her biri arasında orantılılık var mı?
7. Proses adımlarının her birinde hangi beceriler, ekipman ve araçlar gereklidir?
8. Süreçteki bazı adımlar mekanize edilmeli veya otomatikleştirilmeli mi?
9. Kalite hangi noktada ölçülmeli veya kontrol edilmelidir?
10. Süreçte hangi noktada en sık hatalar meydana gelebilir?
Gördüğünüz gibi sorular açık, basit ve çok mantıklı. Yazarların deneyimlerine göre, metodolojiyi uygulamak ve etkili sonuçlar elde etmek için, analiz edilecek sürecin grafiği çizildikten sonra, kalkınmaya katılan tüm işçilerin bir araya getirilmesi gerekmektedir. aynıdır ve bunlar ile birlikte, metodolojiyi oluşturan her bir soruyu sormaya devam eder. Bundan, bunun doğrudan işçinin veya çalışanın aşkın bir rol oynadığı bir takım çabası olduğu ve olması gerektiği anlaşılmaktadır. Her sorunun cevabı, fikir birliği ile olmasa bile, büyük çoğunluk tarafından alınmalıdır.
Metodolojinin ayakkabı şirketi Ingelmo'nun kesim sürecinde uygulanması
Yukarıda belirtilen yönergeleri izleyerek, ayakkabı şirketi Ingelmo'nun kesim alanındaki işçilerle birlikte, metodolojinin sorularını uygulamaya ve cevaplamaya devam ettik. Bu sonuçlar aşağıda gösterilmiştir:
| Metodoloji ile ilgili sorular | Yanıtlar |
| 1. Sürecin tüm adımları mantıklı bir sırada mı düzenleniyor? | EVET |
| 2. Tüm adımlar değer katıyor mu? | HAYIR |
| 3. Kaliteyi artırmak için bazı adımlar kaldırılabilir mi? | EVET |
| 4. Kaliteyi artırmak için bazı adımlar eklenmeli mi? | HAYIR |
| 5. Bazı adımlar yeniden sıralanmalıdır mı? | HAYIR |
| 6. Süreci oluşturan adımların her biri arasında orantılılık var mı? | EVET |
| 7. Proses adımlarının her birinde hangi beceriler, ekipman ve araçlar gereklidir? | eş dost |
| 8. Süreçteki bazı adımlar mekanize edilmeli veya otomatikleştirilmeli mi? | EVET |
| 9. Kalite hangi noktada ölçülmeli veya kontrol edilmelidir? | Kalıp Kesme ve Arıza |
| 10. Süreçte hangi noktada en sık hatalar meydana gelebilir? | Kalıp Kesme ve Arıza |
Süreç iyileştirme teklifi
Metodolojinin uygulanması Mahkeme sürecinde önemli değişikliklerin ve iyileştirmelerin getirilmesine yol açtı; aşağıda açıklanan değişiklikler ve geliştirmeler:
1 inci. İşlemi kaldırın Deri parçaları elle işaretleyin (işlem No. 4).
İşlemi ortadan kaldırmak için Cilt parçalarını elle işaretlemek, kalıpların kendilerine işaretler koymak gerekir, yani her kalıp ayakkabının sayısına veya boyutuna karşılık gelen işarete sahip olacaktır. Neyin açıklandığını daha iyi anlamak için, işaretlerin veya çentiklerin, miktarları ve şekilleri ayakkabıların büyüklüğüne ve türüne bağlı olarak değişen sivri veya kabuklar olduğunu belirtmek gerekir.
Örneğin, erkek ayakkabıları için şunlar olabilir:
Kalıbın üzerine yerleştirilen tanımlama işaretlerinin veya çentiklerin avantajları, hata olasılığını azaltması gerçeğinde yatmaktadır, çünkü kalıpları kontrol ederken yanlış işaretlemeler yapmak için daha fazla kapsama alanı yoktur; Ek olarak, ayakkabı acı çekmez, çünkü artık kesilen parçalara boyut numarasını yazmak gerekli değildir. Tüm bunların bir sonucu olarak, bu süreçte bugüne kadar gerekli olan özel kalemlerin kullanılması gerekli olmayacaktır. Ayrıca, bu faaliyeti gerçekleştirmek için kullanılmış olan el işgücü kullanımından kaçınılır. Deri ve astar parçalarının işaretlenmesi işlemlerinin değiştirilmesiyle üretilen sadece doğrudan etkinin dikkate alındığı bu teklifin ekonomik değerlendirmesi, 20.000 çift ayakkabı grubu için 25 Um'luk tasarruflara yol açmaktadır.Bu organizasyonda yılda 1.5 milyon çift ayakkabı üretildiği göz önüne alındığında, tasarruflar çok daha cazip.
2. İşlemi sil Astar parçalarını elle işaretleyin (işlem No. 2).
Aynı mantığı takip ederek ve İşaretleme deri parçalarının elle operasyonla çıkarılmasını destekleyen argümanları kullanarak, işaretleme astar parçalarının elle operasyonla ortadan kaldırılmasını önermeye devam ediyoruz. Önceki durumda olduğu gibi, bu teklifin ekonomik değerlemesi de, 28.000 çift ayakkabı için 28 um'luk gruplar için tasarruf üretmektedir.
3 üncü. Folear astar işlemini tanıtın.
Bu işlemi gerçekleştirmek için kesim alanının günlük üretiminin planlara göre organize edilmesi; dört basamaklı sayı artı iki son basamakla tanımlanan planlar. Bu rakamlar şu anlama gelir:
İlk basamak: Geçerli yılın son sayısı.
İkinci basamak: Yılın çeyreği sayısı.
Üçüncü basamak: Ayın on'u.
Dördüncü basamak: Karşılık gelen onun günü.
Son iki hane: Ayakkabı numarası.
Örneğin: 4324-25'e eşit yapraklı ayakkabı numarasının anlamı ne olacak?
Eh, şöyle olurdu:
4: Yıl 2004.
3: Yılın üçüncü çeyreği. (Temmuz Ağustos Eylül).
2: Çeyrek ikinci on. (11-20 Temmuz).
4: Temmuz ayının dördüncü gününde yapılır. (14 Temmuz).
25: Ayakkabı numarası.
Uygulamada, bu numaralar ayakkabı astarı üzerine, genellikle iç topuk üzerine işlenir, bu da üretim kontrolü ile birlikte, işlemin herhangi bir aşamasında tanımlamayı sağlar: Kesme, Hazırlama, Montaj, Ambalaj ve Depo, işçinin operasyonu gerçekleştirdiğini. bu da kesimde üretilen kalitesizlikten sorumlu kişinin tespitini kolaylaştırır.
Önerilen tüm değişiklikleri yaptıktan sonra, üretim akışı aşağıdaki gibi olacaktır:
Kesim için önerilen akış.
Yazarın katılımıyla özenle hazırlanmış ve tasarlanmıştır.
Kontrol grafiklerinin hazırlanması.
İşlem iyileştirildikten sonra, kontrol şemalarının veya kontrol şemalarının kullanılması veya kullanılmasının önerildiği davranışını gözlemlemek veya izlemek esastır.
Kontrol çizelgesi
Kontrol çizelgeleri, söz konusu ürün veya işlemin kontrol altında olup olmadığını bilmek amacıyla bir ürünün veya bir işlemin zaman içindeki davranışının gözlemlenmesine ve analiz edilmesine izin veren grafiklerdir.
Bir kontrol grafiğinin tipik şekli eşit aralıklarla üç paralel çizgi ile verilir. Merkezi çizgi (LC) analiz edilen değişkenin ortalamasını gösterir; orta çizginin üst ve alt diğer iki çizgisine üst kontrol limiti (LCS) ve alt kontrol limiti (LCI) denir.
Bir süreçte, analiz edilen değişkenin gözlenen tüm değerleri, istatistiksel olarak belirlenen sınırlar içindeyse, sürecin istatistiksel kontrol altında olduğu kabul edilir. Öte yandan, en az bir nokta sınırların dışındaysa, bu, sürecin istatistiksel kontrolden çıktığının bir işaretini oluşturur, bu nedenle süreçteki bu özel değişikliğin nedeninin araştırılması gerekir.
Bir kontrol şeması hazırlarken merkezi bir husus, kontrol limitlerinin konumudur; çünkü bunlar çok darsa (ortalamadan bir standart sapma), sürecin gerçekten olmadığında kontrolden çıkma riskini taşırsınız. Gerçekten var olmayan özel bir nedene tepki veriyorsunuz.
Aksine, limitler merkezi çizgiden çok uzakta bulunuyorsa (ortalamadan üç standart sapma), bu gerçekten gerçekleşmediğinde sürecin kontrol altında olduğunu söyleme riski vardır. Bu durumda, gerçekte var olan özel bir nedenden önce hareket etmek dururdu.
Kontrol sınırlarını belirlemenin basit ve olağan bir yolu, bir değişkenin ortalama ve standart sapması arasındaki ilişkiden kaynaklanmaktadır. X değişkeni, ortalama mx ve standart sapma sx ile normal bir dağılım izliyorsa, orta çizgi (LC) ve üst kontrol sınırları (LCS) ve alt (LCI) aşağıdakiler tarafından verilecektir:
LCS = u x + ko x LC = u x LCI = u x - ko x
Bu durumda k, ortalamadan standart sapma sayısını temsil eder; 1, 2 veya 3 olabilecek değer; ve analiz edilen ürünün özelliklerine bağlı olarak seçilmesi.
Kontrol kartı türleri
İki temel kontrol grafiği tipi tanınmaktadır: değişkenler ve nitelikler için. Kontrol edilecek kalite karakteristikleri sürekli olduğunda değişken grafikler kullanılır; örneğin: ağırlık, uzunluk, direnç, sıcaklık vb. En yaygın değişkenler için grafikler: Xx (ortalamaların); R (aralıklar için); S (standart sapma) ve X (bireysel araçlardan).
Bu tür grafikler üretim süreçleri veya ayrık hizmetler için geçerlidir; burada analiz edilen değişkenin değerindeki bağımsızlık prensibi yerine getirilir.
Özelliklere göre çizelgelerle ilgili olarak, analiz edilen ürünün belirli gereksinimleri karşılayıp karşılamadığına bağlı olarak, uyumlu veya uyumlu olmadığı değerlendirildiğinde bunların uygulandığını belirtmek gerekir. Uygulamada en çok kullanılan ayrık değişkenler için kontrol çizelgeleri şunlardır: p (kusurlu maddelerin oranı veya kesri), np (kusurlu birim sayısı), c (sabit boyutlu numuneler için kusur sayısı) ve u (her biri için kusur sayısı) analiz edilen numuneyi entegre eden birim).
Grafik türleri, değişkenler ve öznitelikler için özel literatürde geniş ölçüde tartışılsa da, burada özniteliklere göre grafiklere daha ayrıntılı olarak değineceğiz; çünkü bu grafikler ayakkabı şirketlerindeki kontrol süreçlerine uygulanabilir. Çünkü ayakkabı, operasyon sürecinin herhangi bir aşamasında, uygun veya uygunsuz olarak niteliklere göre sınıflandırılır.
Özelliklere göre bir kontrol grafiğinin seçilmesi için mantıklı fikir, bir sonraki sayfada şekil 1'de özetlenmiştir.
Özel literatürde çok fazla yorumlanmamasına rağmen, nitelikler mektuplarında, çok önemli bir ayrım, kusurlu ve kusurlu terimlere karşılık gelen bir ayrımdır. Bir kusur, yerleşik olana uymayan bir kalite özelliğidir. Arızalı ürün, belirlenen parametrelere uymayan bir üründür. Bir veya daha fazla kusur içerebilir.
Kontrol grafiklerinin yorumlanması
Kontrol grafiğinin doğru seçimi ve detaylandırılması önemliyse, doğru okuması, analizi ve yorumu da önemlidir. Bu anlamda, aşağıdaki öneriler geçerlidir:
1. Bir grafiği analiz ederken, noktalar izole gözlemler olarak değil, parçası oldukları sürecin bir dağılımı olarak düşünülmelidir (Ishikawa, 1994).
2. Eğer noktalar sınırlar dahilinde ise, prensip olarak süreç kontrollü bir durumda kabul edilir (Ishikawa, 1994).
3. Bazı noktalar sınırların dışına çıkarsa, sürecin kontrolden çıktığı düşünülür (Ishikawa, 1994).
Şekil 1. Niteliklere göre bir grafik seçimi için mantık.
Kaynak: Evans ve Lindsay'den uyarlanmıştır, 2000: 693.
4. Aşağıdaki yedi testten herhangi biri gerçekleştiğinde, işlemin davranışında önemli bir değişikliğin meydana geldiği düşünülmektedir (Gutiérrez, 1997: 163-172).
Test 1. Kontrol sınırlarının dışında bir nokta.
Test 2. LCS'ye çok yakın olan üç ardışık noktadan ikisi.
Test 3. LCI'ya çok yakın olan art arda beş noktanın çeyreği.
Test 4. Merkez Hattının bir tarafında sekiz ardışık nokta.
Bu dördüncü test, bir özellik kartına uygulandığında çok önemlidir. Burada, art arda sekiz nokta Merkezi Çizginin altındaysa, işlem tarafından üretilen arızalı parçaların ortalama seviyesinde kesin bir azalma olmuştur; eğer sekiz gözlem Merkez Hattının üzerinde kaydedilmişse bunun tersi geçerli olacaktır. Test 5. Art arda altı yükselen veya alçalan nokta.
Bu olursa, rastgele olmayan davranışların varlığından ve bu nedenle bazı özel varyasyon nedenlerinden etkilenebilecek bir işlemden önce olduğumuzdan şüphe yoktur.
Test 6. Yüksek ve alçaklar arasında değişen on dört ardışık nokta.
Test 7. Art arda on beş merkez çizgisi etrafında konsantre edilmiştir.
Önceki yedi testten herhangi biri pozitif olduğunda, sürecin istatistiksel kontrol dışı olduğunu doğrulayabiliriz; Bu, sürecin performansını ve kararlılığını etkileyen özel bir değişkenlik nedeni tespit edildiği anlamına gelir.
Alanın veya kesme işleminin özel durumu için kullanılması tavsiye edilen harfler p, np ve u harfleridir.
Geliştirilmiş sürecin performansını ölçmek için göstergelerin önerilmesi
Geliştirilmiş işlemin performansını ölçmek için göstergeler, işlemin türüne ve söz konusu işlem sonucunda elde edilen mal veya hizmetin özelliklerine bağlı olarak tanımlanacaktır; bu nedenle, örneğin göstergeler zaman tasarrufu veya birimlerdeki azalmaya veya kusurlu üretim hacmine göre tanımlanabilir. Kesim işleminin özel durumunda, içine getirilen iyileşme, bu göstergenin sonuçları ile ilgili olarak bir kez bu göstergenin sonuçları ile ilgili olarak iyileştirmeler yapılmadan önce elde edilen uygun olmayan üretim seviyelerindeki azalmaya dayanarak değerlendirildi. iyileştirme önerileri.
Gelişmelere başlamadan önce, kesim alanı tarafından üretilen üretim seviyeleri% 93; iyileştirmeler yapıldıktan sonra üretim seviyeleri% 97'ye yükseldi.
Son düşünceler.
Süreç yönetiminin kuruluşlarda uygulanması, sürekli müşteri memnuniyeti isteyen kuruluşlar için sürekli süreç iyileştirme arayışında bir zorunluluk haline gelmiştir. Bununla birlikte, danışılabilecek süreçle yönetim üzerine bol miktarda literatüre rağmen, aynı sıklıkta, bir kuruluşta nasıl uygulanması gerektiği veya süreçlerin iyileştirilmesine nasıl devam edileceği görünmemektedir.
Yazarların farklı eylem alanlarındaki şirketlerde onaylanan pratik deneyimi, bu çalışmada açıklanan adımların takip edilmesinin, şüphesiz süreçlerin analizine ve iyileştirilmesine ve süreç yönetiminin uygulanmasına yardımcı olduğunu göstermektedir.
Yazarlar tarafından tasarlanan ve uygulanan metodolojinin adımları aşağıdaki yedi adımda özetlenmiştir:
- Organizasyonun temel süreçlerinin tanımlanması, Varlık Süreç Haritasının hazırlanması, Süreç grafiklerinin hazırlanması, Süreçlerin analizi, İyileştirme önerileri, Kontrol grafiklerinin hazırlanması, Süreçin performansını ölçmek için göstergelerin önerilmesi. gelişmiş.
Süreçlerin analizi ve geliştirilmesi, süreç iyileştirme rezervlerinin nerede olabileceğini tam olarak bildikleri için, çalışan veya gelişimine katılanların katılımını ve aktif katılımını gerektirir.
Orijinal dosyayı indirin
