Afrika'da her sabah bir ceylan uyanır. Onu öldürmemi istemiyorsa en hızlı aslanlardan daha hızlı koşması gerektiğini biliyor. Her sabah bir aslan uyanır.
Açlıktan ölmek istemiyorsa en yavaş ceylanı yenmesi gerektiğini biliyor. Bir aslan ya da ceylan olmanız önemli değil. Güneş doğduğunda koşmaya başlasan iyi edersin.
Aynı şekilde, dünyada her gün milyonlarca insan hayatta kalmak için uyanıyor ve gezegenin farklı köşelerindeki çok sayıda insan, ürünler, hizmetler veya süreçler hakkında yeni fikirlerle iş dünyasında başarılı olmayı planlıyor.
Çoğu değişimin farkındadır, ancak hepsi büyüklüğünün, derinliğinin, hızının, etkilerinin ve ilişkilerinin farkında değildir.
Herkes demografik patlama hakkında böyle konuşuyor, ancak çok azı dünya nüfusunun ikiye katlanma hızının ve bunun ekonomi, politika, toplum, teknoloji ve ekoloji üzerindeki etkilerinin farkında. diğer konuların yanı sıra.
Derin ve hatta radikal değişimler siyaset, iklim değişikliği, teknoloji, bilim ve kültürden oluşan sonsuz bir boyutta gerçekleşti, oldu ve gerçekleşecek.
Böyle bir şey hiç olmadı. Yeni bir teknolojinin ortaya çıkması değişime o kadar hızlı sebep oluyor ki değişimin kendisi değişiyor.
Geleneksel kurallarla oynayan geleneksel oyuncular, değişimin her zamanki gibi - yavaşça gerçekleşeceğini varsayar.
İster beğenip beğenmesek de oyunun kuralları değişti. Bu kurallar isteğe bağlı değildir. Anahtar, onları nasıl tanıyacağınızı ve buna göre davranacağınızı bilmektir. Onları görmezden gelmek olumlu bir şey üretmeyecektir.
Çoğu durumda, eski kuralları kullanabilseydik ve değişimin kariyerimiz boyunca istisna olacağını varsayarsak çok daha kolay olurdu. Kısa bir süre önce ve çok geçmeden, birkaç kuşak atalarımızın yaşama ve çalışma biçiminde büyük değişiklikler yapmadan geçti. Çıraklık eğitimini tamamladıktan sonra, öğrenilen bilgilerin çoğunun ömür boyu sürmesi beklenebilir.
Güvenliğin geleneksel tanımı: "Bir teknik öğreneceğim, bir iş bulacağım ve hayatımın geri kalanında artık uygulanamayacağı için sakin kalacağım".
Geçmişe bağlı kalmak, değişimi kabul etmemize izin vermeyerek bugünü görmemizi engelleyebilir. Ekonomik ve sosyal organizasyon konusunda geri kalan fikirlere özellikle duyarlıyız. Birçoğumuz toplumun tamamını takdir etme fırsatına sahip olduğumuzdan, geçmişten alınan görüntülere güvenmeyi öğreniyoruz. Bu görüntülerden bazıları, özellikle de bizim için hoş değilse, önemli ölçüde kalıcı olabilir. Ancak eski bir görüntü tehlikeli bir şekilde yanıltıcı olabilir.
Günümüzün geleneksel oyuncuları, büyük kazananlar yarının kaybedenleri olabilir.
Oyun yeni kurallar nedeniyle değişti. Eski kurallar, eski araçlarla uyumlu oldukları için işe yaradı. Yeni kurallarımız var çünkü yeni araçlarımız var. Teknolojinin gerçekliği değiştirdiğini, düşünme ve davranış şeklimizi değiştirdiğinin farkında olmak gerekli ve temeldir.
Yapılacak ilk şey, hala net göremesek de yeni bir büyük resim olduğunu kabul etmektir. Yeni genel panoramaya karşı savaşmak boşuna; amaç onun bir parçası olmaktır.
Büyük amaç, kendi kurallarının değişmesine ve değiştirilmesine dayalı olarak düşünme ve analiz yolunu kökten dönüştürmektir.
İkinci Dünya Savaşı sonrası teknolojik değişimin yavaş ilerlemesi, yöneticilerin imalat ve yeni ürün geliştirme gibi alanlarda sağlam iç kararlar almalarını sağladı. Etkinliği daha öngörülebilir kılmak için derin devlet müdahalesine sahip yoğun olarak düzenlenmiş bir endüstri.
Nispeten basit bir ortam düzen ve kontrole dayalı bir organizasyonu mümkün kılarken, savaşın sonucu olarak etkili yöneticilerin yetersizliği ve hızlı büyüme talepleri onu neredeyse kaçınılmaz hale getirdi.
Bu sipariş ve kontrol modeli, çoğu yöneticinin güvenilir olmadığı varsayımına dayanılarak oluşturulmuştur, bu nedenle çalışan hayal kırıklığını önemli ölçüde artıran ayrıntılı gözetim sistemleri geliştirilmiştir. bağlılık azalırken yöneticilere potansiyellerini geliştirme fırsatı vermedi. İşçinin sistemde bir dişli olarak görmesi, dağıtılabilecek parçalar olarak görülmesine yol açtı ve bu da çalışanların şirketlere bağlılık derecesinde sürekli bir düşüş yarattı.
Bu çatışma koşullarının bir sonucu olarak ücret talebinde, katı çalışma kurallarında ve külfetli bürokratik prosedürlerde bir artış oldu. Sonuç, çelik veya otomotiv gibi endüstrilerde yüksek maliyet seviyeleri ve düşük verimlilik seviyeleriydi. Buna rağmen, sistem düşük uluslararası rekabetin bir ürünü olarak işlev gördü. İşçiler çok kontrollüydi, ama çok iyi para aldılar. Hissedarlar, fabrika, ekipman, araştırma ve geliştirme yatırımlarından ödün verilmesi pahasına da olsa temettü aldı.
Bu tür bir organizasyon, savaş sonrası dönemin rekabetçi zorlukları için yeterli olmasına rağmen, insani, sosyal ve hatta ekolojik açılardan önemli maliyetlere sahipti. Ancak bu model yeni rekabet ortamıyla yüzleşmek için tamamen yetersizdi.
Para, teknoloji, bilgi ve mallar eşi görülmemiş bir hızla ve kolaylıkla ulusal sınırları aşmaktadır. Ürün nakliyesi, fikir aktarımı ve fikirlerin iletilmesi maliyeti azalmaktadır.
Günümüzün yoğun küresel rekabeti ve serbestleştirilmesi, şirketleri neredeyse her sektörde çok daha fazla belirsizlikle terk etti. Üstün rekabet, diğer firmaların inisiyatiflerine sürekli bir yanıt gerektirir. Maliyetleri kontrol ederken kalitenin ve ürünlerin sürekli iyileştirilmesini gerektirir. Bu yeni dış talepler, düzen ve kontrol organizasyonunun müdahale kapasitesini aşmaktadır.
Yeni rekabet ortamı, esnek ve uyarlanabilir bir organizasyonun yanı sıra farklı bir çalışma davranışı modeli gerektirmektedir. Yöneticiler ve çalışanlar müşterinin ne istediğinin ve rakiplerin ne yaptığını tam olarak bilmelidir.
Yöneticiler, değişen müşteri taleplerine hızlı bir şekilde yanıt vermenin ve koordinasyonu ve ekip çalışmasını kökten iyileştirmeden düşük maliyetli, yüksek kaliteli gereksinimleri karşılamanın imkansız hale geldiğini giderek daha fazla fark ediyorlar.
Bu nedenle, kalite ve üretkenlik düzeylerinde sürekli iyileştirme ihtiyacı, kuruluşun farklı alanları ve süreçleri ile işgücü ve yönetim arasında daha fazla koordinasyon gerektirir. Alt düzey çalışanlar birbirleriyle doğrudan iletişim kurabilmeli, ayrıca faaliyetler ve süreçlerle ilgili faaliyetleri koordine edebilmelidir. Bu şekilde, fonksiyonel yapı, problemleri çözebilecek ve koordineli kararlar alabilecek şekilde süreçler etrafında dönen çalışma ekiplerinin oluşumuna yol açar. Bu ekiplerin oluşturulduğu sayı ve merkez, hızla değişen iş ortamına yanıt olarak çok sık değişmektedir.
Bu tür hızlı hesap verebilirlik ve uyarlanabilirlik mümkündür çünkü roller ve hiyerarşiler atamanın temeli hiyerarşi yerine görevdir. Bilgi, etkinin temeli olarak resmi otoritenin yerini alır. Bu nedenle, bu yeni yönetim yöntemine göre görev organizasyon denir.
Görev organizasyonunun koordinasyonu geliştirmesi için dönüşüme, yetkinlikteki eşdeğer değişiklikler ve çalışanların bağlılık derecesi eşlik etmelidir.
Bugün mikroelektronik, biyoteknoloji, yeni malzeme endüstrisi, sivil havacılık, telekomünikasyon, otomata artı takım tezgahları ve bilgisayarlar artı yazılım gibi temel endüstrilerin neler olduğunu düşünürsek, hepsi beyin kapasitesine bağlı endüstriler. Hepsi gezegenin herhangi bir yerine monte edilebilir. Nereye kuruldukları, onlardan yararlanmak için beyin kapasitesini kimin düzenleyebileceğine bağlıdır. Bu yeni yüzyılda karşılaştırmalı üstünlük insan yaratımı olacaktır. Teknoloji, insan yapımı karşılaştırmalı üstünlüğün temelini oluşturduğundan, araştırma ve geliştirme karar verici faktörler haline gelir.
21. yüzyılda kalıcı rekabet avantajı, süreçlere uygulanan teknolojilerden çok, ürünlere uygulanan teknolojiden daha az olacaktır. Üreme mühendisliği (arka mühendislik) yeni ürünleri hızlı bir şekilde kopyalamayı mümkün kılar, ancak süreçleri kopyalamak daha karmaşıktır, ancak bu mümkün olmadığı anlamına gelmez. Büyük farkı yaratan grup zekası, yüksek performanslı iş sistemlerine yol açan bir takım kimyasını şekillendirmeyi amaçlayan modern insan ilişkileri yönetimi.
Böylece Amerikalılar dikkatlerini ürünlerin teknolojisine yoğunlaştırırken, Japonlar ve Almanlar süreçlerinin teknolojisini sürekli geliştirmeye odaklandılar. Bu nedenle, bir zamanlar etkili bir strateji olan, yani sömürüye bir tekel uygulamak amacıyla yeni ürünlerin üretilmesine odaklanmak kötü bir strateji haline geldi. Amerikalılar video kamerayı, kayıt cihazını, faksı ve CD çaları icat ederken, Japonlar satış, iş yaratma ve kar açısından sömürdüler. Sonuç olarak basit: Bir ürünü daha ucuz hale getirenler onu mucitlerinden alabilirler. Bugünün dünyasında, mucit onun en ucuz üreticisi değilse yeni bir ürün icat etmek için çok az fayda vardır.
Hayatta kalan ve başarılı olan şirketler, yüksek hacimli üretimden yüksek değerli mallara geçer.
Bu nedenle, çelik şirketlerinin en yüksek karlılığı ve en hızlı gelişimi, artık büyük ölçekli çelik çubuklar üreten 5.000'den fazla işçiden oluşan büyük tesislere değil, özel kullanımlara yönelik çeliklere dayanıyor: korozyon için üretilen çelikler belirli otomobiller, kamyonlar ve ev aletleri, sıkıştırılabilen ve hafif bileşenler yapmak için ayarlanabilen toz çelik, türbinler için silikon, nikel veya kobalt ile karıştırılmış çelikler veya uçaklar için yüksek sıcaklık bileşenleri. Çelik endüstrileri hizmet şirketlerine dönüştürülüyor. Çelik şirketlerinin hizmetleri, müşterinin ihtiyaç duyduğu çelik ve alaşım türünü seçmesine yardımcı olur ve daha sonra malzemeyi inceler, keser, toplar ve dağıtır.Benzer bir dönüşüm artık polistiren gibi büyük polimerlerin büyük partilerinin üretilmesi ile değil, farklı basınç seviyelerine dayanabilen benzersiz molekül kombinasyonları tarafından oluşturulan özel polimerlerin üretilmesiyle yüksek karların üretildiği plastik endüstrisinde de görülebilir. ve sıcaklık ve cep telefonları veya bilgisayarlar gibi karmaşık yapılara uyarlanabilir. Aynı şey kimya endüstrisi için de geçerlidir.Çeşitli basınç ve sıcaklık seviyelerine dayanabilen ve cep telefonları veya bilgisayarlarınki gibi karmaşık yapılara uyarlanabilen benzersiz molekül kombinasyonları tarafından oluşturulan özel polimerlerden yapılır. Aynı şey kimya endüstrisi için de geçerlidir.Çeşitli basınç ve sıcaklık seviyelerine dayanabilen ve cep telefonları veya bilgisayarlarınki gibi karmaşık yapılara uyarlanabilen benzersiz molekül kombinasyonları tarafından oluşturulan özel polimerlerden yapılır. Aynı şey kimya endüstrisi için de geçerlidir.
Bu şirketler kârlıdır, çünkü tüketiciler ihtiyaçlarını tam olarak karşılayan mallar veya hizmetler için bir ek ödeme yapmaya istekli oldukları ve dünya çapında yüksek hacimler üreten rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen yüksek değerli ürünler veya hizmetler sundukları için. dünya.
Bu şekilde, gelişmiş ülkelerdeki rekabetçi şirketler, belirli amaçlara uyarlanmış ve katma değeri yüksek ürün ve hizmetlere yönelmişlerdir. Büyük şirketler artık üretime odaklanmıyor; stratejileri gittikçe artan bir şekilde belirli bilgileri ve son derece uzmanlaşmış hizmetleri hedefliyor.
Yüksek değerli bir şirketin ana varlıkları somut unsurlar değil, belirli ihtiyaçlara çözüm arama kabiliyeti ve bu hedefe başarıyla ulaşılarak kazanılan prestijdir.
Organizasyonun resmi organizasyon şeması, yüksek değerli şirketlerde gerçek bir güç kaynağı olarak çok az önemlidir. İktidar artık yüksek hacimli üretim şirketlerinde olduğu gibi bu rütbe veya resmi otorite şirketlerine değil, katma değer üretme yeteneğine, yani problemleri keşfetme ve onlara çözüm bulma yeteneğine bağlıdır.
Eğer teknoloji insan yapımı karşılaştırmalı üstünlük yaratırsa, insan yapımı karşılaştırmalı üstünlüğü yakalamak yukarıdan aşağıya doğru yetenekli bir işgücü gerektirir. İşgücünün nitelikleri, 21. yüzyılın temel rekabetçi silahı olacaktır.
Beyin kapasitesi yeni teknolojiler yaratacaktır, ancak uzman işgücü kol ve bacaklarda yeni ürünü ve üretilen proses teknolojilerini kullanmamızı sağlayacaktır. Doğal kaynaklar, sermaye ve yeni ürün teknolojileri hızla dünyayı dolaşıyor. İnsanlar da, ama daha yavaş hareket edecekler. Kalıcı rekabet avantajı tek yetenekli insanlar olacaktır.
Şirketler, yeni bilgisayar tabanlı üretim ve tasarım teknolojilerini kullanabilmeli, istatistiksel kalite kontrol kullanabilmeli, envanteri zamanında yönetebilmeli ve esnek üretim sistemleri kullanabilmelidir. Bilgi teknolojisi, ilk tasarımlardan pazarlamaya, bakım gibi nihai satış ve destek hizmetlerine kadar tüm üretim sürecine entegre edilmelidir.
Bu hedeflere ulaşmak için ofis, fabrika, perakende ve tamir hizmetlerinin daha önce hiç ihtiyaç duymadıkları eğitim ve beceri düzeyine sahip ortalama çalışanlara sahip olması gerekir.
Eşsiz ürünler üretme sorunlarını çözmek için beceriler gereklidir. İnsanlar, bu yeni unsurlar bir araya geldiğinde neler olabileceği konusunda derin bir anlayışa sahip olmalı ve daha sonra beklenen sonuçları üretmek için bu bilgiyi planlara ve talimatlara dönüştürmelidir.
İstatistiksel kalite kontrolünü kullanmak için, her üretim operatörü bazı basit operasyonel incelemeleri öğrenmelidir. Neyin öğrenilmesi gerektiğini öğrenmek için, her çalışan belirli bir temel matematik seviyesine sahip olmalıdır. Bu nedenle, istatistiksel kalite kontrolü olmadan, günümüzün yüksek yoğunluklu yarı iletken yongalarının üretilmesi mümkün değildir. Onları icat etmek mümkündür, ancak üretmek mümkün değildir.
Üçüncü sanayi devrimi ile birlikte bilgi, daha önce toprak ve enerji tarafından tutulan konumu işgal eder. Bilgi, yüksek kar ve büyüme oranlarının mümkün olduğu dengesizlik koşulları yaratan teknolojide ilerlemeler sağlar. Bilgi yeni şeylerin yeni şekillerde yapılmasına izin verir.
Bu yeni çerçeve içerisinde başarılı olmak için gerekli teknik beceriler hızla artacak ve değişecektir. İlk on iki veya on altı yıllık eğitimden sonra yaşam için geçerli bir iş yeterliliğine az sayıda güvenebilecektir. Gerekli beceriler hızla değişen yeni teknolojilerin konuşlandırılmasına bağlı olacağından, çoğu durumda iş başında eğitim çabası gerekecektir.
Bu yeni koşullar altında, deneyimli işçiler daha önceki bir aşamadaki deneyim ve çalışma tekniklerini satarlar. Genç işçiler yeni edinilen becerileri satarlar. Bu nedenle deneyim daha az değerli hale gelir. Geçtiğimiz çeyrek yüzyıl boyunca, eğitimin herhangi bir düzeyinde deneyimin faydaları azalmaktadır. Eski bilgi ve deneyim eskisinden çok daha az değerlidir.
21. yüzyılda, zengin olmak isteyen hiçbir ülke, sürekli bir eğitim süreci olmadan herhangi bir vatandaştan ayrılamaz. Bir bilgi ekonomisi birbiriyle ilişkili ancak çok farklı iki tür beceri gerektirir. Bilgi yaratma, son derece gelişmiş yaratıcı yetenekler gerektirir. Bilginin genişlemesi, kapsamlı kalite yeteneklerinin ve ayrıca üretim yapısının orta ve alt kısmında iyi bir eğitim seviyesinin olmasını gerektirir.
Çalışanlar talimat kılavuzlarını okuyabilirlerse, yeni ekipmanı çalıştırmalarını öğretmek için daha az zaman harcanmalıdır. Verimlilik ve kar artar. Talimatları okuyamayan, anlayamayan ve anlayamayan çalışanlar, diğer çalışanların zamanını boşa harcar. En iyi eğitimli kişiler, katma değeri yüksek faaliyetlere kendilerini adamak için daha fazla zamana sahiptir. Daha modern zamanlarda, matematik eğitimi almış çalışanlar tam zamanında üretim teknolojileri için stoklar ve istatistiksel kalite kontrolleri yaparlar.
Yüksek küresel rekabet edebilirliğin bu yeni gerçekliği içindeki insanlar öğrenmeyi öğrenmeli ya da yeni teknikleri öğrenmeye devam etmek için artık neyin geçerli olmadığını öğrenmelidirler.
Global olarak başarı olanakları ile rekabet etmek, sadece yöneticilerin ve çalışanların değil, aynı zamanda sendikaların ve Devletin de kesin taahhüdünü gerektirir.
Yeni gerçekler, yeni pazar gereksinimleri ve rekabet edecekse, paradigma değişiklikleri, yasal değişiklikler, tutum ve becerilerdeki değişiklikler anlamına gelirse evet veya evet olan yeni teknikler benimsenmelidir.
Şu anda, hem ekip çalışması hem de çalışma ekipleri belirli amaçlar için gereklidir. Bunu mümkün kılmak, bireylerin doğası gereği bir eğilimden, birlikte çalışma ve düşünme eğiliminden birine kadar, işçilerin tutumunda bir değişiklik gerektirir.
İş hücrelerinin uygulanması ve ürünlere ve hizmetlere odaklanan üretken yaklaşım, işgücünde yüksek derecede çok yönlülük gerektirir.
Organizasyonun düzleştirilmesi, maliyetlerin düşürülmesi, iletişimin iyileştirilmesi, kalite ve verimlilik düzeylerinin artırılması için denetçi ve müfettiş sayısının azaltılması, öz disiplin ve öz denetim uygulayan bir işgücü gerektirir.
Toplam müşteri memnuniyeti için güçlendirme, uzaktan çalışma ve yönetim, tutumda derin bir değişiklik gerektirir veya gerektirir. Diğer konuların yanı sıra, bakış açısını terk eden “Onlar ve biz” anlamına gelen bir tutum değişikliği.
Yeni yönetim biçimleri, hem kalite hem de verimlilik ve önleme sistemlerinin uygulanmasına ve yürütülmesine katılımla tamamen ilgilenen iç ve dış müşterilere daha fazla bağlı olan işçilere ihtiyaç duymaktadır.
İstatistiksel süreç kontrolleri gibi uygulamalı istatistiklerin etkili bir şekilde uygulanmasını mümkün kılan kültürel bir değişiklik esastır.
Personelden bir taahhüt almadan kaizen veya altı sigmayı başarıyla yürütmek imkansızdır. Yeni bir iş ahlakı ve iş disiplinine tam bağlılık.
Kalite kontrol çevreleri, beş "S" ler, toplam verimli bakım ve kalite yönetimi gibi öneri sistemleri bu taahhüdü gerektirir. Sadece daha geniş ve daha derin katılımla sağlanabilecek taahhüt.
Bu yeni gerçekte şirketler, iş dernekleri, Devlet, sendikalar ve üniversiteler kendilerini sadece işçilere eğitim vermekle kalmayıp, yeni zamanlara özgü sürekli eğitim ve öğretimi planlamak ve motive etmekle yükümlüdürler.
Bu derin değişimi yaratmak ve kolaylaştırmak herkesin işi olacaktır. Hepsi aynı teknede ve eğer batarsa hepsi batar. Durum böyle görüldüğünde, devam etmek için değişikliklere uyum sağlamanın veya rekabet edebilirlik seviyelerini iyileştirmenin tek yolu, artık geçerli olmayan paradigmaların ardında bırakmak ve yeni gerçeklerin farkına varmaktır.
