MİSYON GÖRME
- Bize, geliştireceğimiz ve iki duyudan yaklaşılabilecek iş referans çerçevesinin genişliğini verir: İlk Nereye gitmek istiyorsunuz? Peki oraya nasıl ulaşacağız? Ve nereye gitmek istiyoruz?
Vizyon: Şirketin sahibinin veya CEO'sunun hayallerine ve umutlarına göre mümkün olan en iyi koşullarda geliştiği nispeten uzak gelecek.
Misyon: Bir şirketin ihtiyaçlar bağlamında belirlediği iş yapma fırsatı olarak düşünülür, BAŞARI ELEŞTİRİ FAKTÖRLERİ
- Bu aşama, genel veya spesifik herhangi bir analizden hemen önce ele alınmalıdır; dahili veya harici Daha önce işletme sahipleri tarafından tanımlanan misyona ulaşmak için bulunması gereken unsurların neler olduğunu tanımlamalıyız. Çok az ve stratejik öneme sahip olmalılar Aynı sektördeki veya sektördeki her şirketin başarıya ulaşmak için karşılaması gereken iç ve dış yönler Varlığı rekabet avantajı oluşturan ve eksikliği misyonu yerine getirmemizi engelleyen unsurlar, örneğin: üretim Dağıtım ölçeğinde ekonomi Belirli teknolojik gelişme derecesi Profesyonel İmaj Hizmet Kalitesi Kişiselleştirilmiş Hizmet Zamanında tedarik Kaliteli personel vb. bulundurmak Bunlar çevresel değişkenlerle karıştırılmamalıdır,bunlar arasında bir hiyerarşi vardır ve çevresel değişkenler bir dizi faktörün üyesidir, örneğin: “Kaliteli personele sahip olmanın” kritik bir başarı faktörü olduğunu söylesek, çevresel değişkenleri: pazar, seçim sürecimiz personel, eğitim kapasitemiz, kariyer fırsatımız, hoş bir ortam, faydalar vb.
ÇEVRESEL DEĞİŞKENLER
- Bunlar, kalkınma bağlamını ve stratejilerin geliştirilmesi için muhakeme unsurlarını ana hatlarıyla ifade edenler, faaliyet gösterdiğimiz piyasa ortamına ilişkin eğilimleri tespit etmek, mevcut durumun motive edici nedenlerini tespit etmek önemlidir. olumlu ya da olumsuz bir şekilde başarı
VACI (Kritik İç Çevresel Değişkenler)
- Kuruluşa, süreçlere, şirketin kaynaklarına, personele, yani “İç Cephe” olarak adlandırılan şeye atıfta bulunurlar, bu Zayıf Yönlerin ve Güçlü Yönlerin nitel analizinin ürünü belirlenmelidir
- Zayıflık: Dahili bir değişkene atıfta bulunulan bir özelliktir, analiz edildiğinde istenen karakteristikleri karşılamadığı doğrulanır. Güç: Dahili bir değişkene atıfta bulunulan bir özelliktir, analiz edildiğinde istenen karakteristikleri karşıladığı doğrulanır.
VACE (Kritik Dış Çevresel Değişkenler)
- Bu analiz sonucunda şirketi, pazarı, rakipleri, ekonomik ortamı, politik ortamı, sosyal ortamı, devlet eylemini, toplumu, sendikaları, yani "dış cephe" olarak adlandırılan bağlamı kastederek, Fırsatları ve Tehditleri tanımlamalıdır
- Tehdit: Bu ortamın bir yönü biz bunun ve dezavantajlı konum yapraklar bizi yararlanmak için istenen özelliklere uymayan bu doğrular analiz edildiğinde harici değişkene atıfta olduğu Fırsat Bu ortamın bir yönü analiz edildiğinde harici değişkene atıfta geçerli: bundan yararlanabileceğimiz doğrulandı ve bizi avantajlı bir konumda bıraktı
TEŞHİS
- Pazar ortamına göre, hem kendisinin hem de pazar ortamının güçlü yönlerini, zayıflıklarını ve sınırlamalarını, özellikle rakiplerin güçlerini ve gelecekteki eylem planlarını ve ayrıca bir dizi fırsat ve tehdidi değerlendirmelidir. Şirketin faaliyet gösterdiği pazar ortamına ilişkin durumundan türetilmiş olup, bu tanının hazırlanmasında, başarının anahtar faktörleri özel olarak ele alınacaktır.Bu tanıda, bunlara neden olan nedenler, durum mevcut ve aynı zamanda alınacak eylemler hakkında kısmi önerilerde bulunulmakta olup, bunlar daha sonra stratejik alternatifler haritalanırken tekrar analiz edilecektir.
SENARYOLARI
- Geleceğe yönelik tutum değişikliği ile işletmelerin geliştirileceği olası senaryolar öngörülmelidir.
- Birincisi, bu senaryoyu “arzulanan bir geleceğin” ana hatlarını çizerek, hakim eğilimlere dayanarak oluşturmak, ikincisi, bir geleceğe dayanarak çalışmak, yani “Hedefleri varsayılan bir gelecekte belirlemek”
- Önceki aşamanın teşhisi, ulaşılan sonuçları belirterek şirketin kendisinin ve en önemli rakiplerinin yaşayabilirliğinin ve olası evriminin tahmin edildiği bir tahminin gerçekleştirilmesine izin vermelidir.
STRATEJİ
- Bu noktada, şirketin, çevresinin ve göreceli pozisyonunun tam bir vizyonuna sahibiz, bir sonraki adım, nereye gitmek istediğimizi ve nasıl genel bir strateji ve stratejik ve operasyonel kılavuzlar, bu stratejik ve operasyonel kılavuzlar aracılığıyla bu hedefe ulaşacağımızı planlamaktır. belirli planların oluşturulmasına yol açacaktır. Stratejik Kuralları: eylem Hatları veya uygulama yardımı genel stratejisi ile uyumlu ve kritik başarı faktörlerini ulaşmak için bu politikalar. Operasyonel kılavuzlar: Uygulamalarında zayıflıkların üstesinden gelme, güçlü yanlarını koruma, fırsatlardan yararlanma ve tehditleri etkisiz hale getirme eylemleri veya politikaları Şirketin genel stratejisini seçmek için önceden resmi bir süreçle hedef belirleme sürecinin geliştirilmesi gerekmektedir. aşamalı olarak
HEDEFLER
- Teşhisi gerçekleştirdikten ve senaryoyu tahmin ettikten sonra, şirketin önümüzdeki yıllarda ulaşılacak hedeflerine karar verilecektir.Bu hedeflere rasyonel olarak ulaşılabilir olmalı ve seçilen stratejiye bağlı olmalıdır
A. TEMEL HEDEFLER SEÇİMİ
- Şirketin menfaatlerine en uygun KISA, ORTA ve UZUN VADELİ hedefler seçilecek, aşağıdakileri seçebilecek:
- Şirketin Kâr Büyüme Güvencesi Tasfiyesi
B. OLASI STRATEJİK ALTERNATİFLER
- Temel hedefe veya hedeflere ulaşmak için (aynı anda iki veya daha fazla takip edilebilir, örneğin: büyüme ve aynı zamanda kâr) olası stratejik alternatifler incelenecektir:
- Genişleme İstikrar veya konsolidasyon Kısmi düşüş Toplam düşüş
- Bu alternatiflerin uygulanması için, olası eylemin ürün pazarı kapsamı seçilmelidir, buna paralel olarak tanıdaki önerilen eylemler dikkate alınacaktır.. REKABETÇİLERİN ÜZERİNDEKİ ÜSTÜNLÜĞÜ ÜSTLENECEKTİR. seçilen, gelecekteki coğrafi alanların ve eylem segmentlerinin yanı sıra her ürüne verilmesi gereken konumlandırmanın bir çalışmasını içerecektir Olası eylemin ürün pazarı kapsamına karar verildikten sonra, kilit başarı faktörleri yeniden dikkate alınacaktır. şirketin temel avantajları ana itici güç olarak kullanılacaktır ”, örneğin: Daha düşük maliyetler Üstün finansal kaynaklar Geniş ve organize dağıtım ağıÜrünlerin daha iyi görüntüsü vb. Bu ana itici güç, gerçekleşecek stratejinin başarısı için gerekli olan bir dizi stratejik hareketin gerçekleştirilmesini provoke edecektir:
Pazar ürün alanında stratejik hareket
- Hem coğrafi bölgeler hem de sektörler tarafından anlaşılarak, ürünler ve pazarlar ile yapılması gereken tüm eylemler olacaktır.
Şirketin bulunduğu ortamda stratejik hareket
- Eğer farklı eylemler şirketiz çevrenin değişen koşullara umuduyla üstlenilen veya tüm sektör gruplar (çelik endüstrisi, beyaz eşya, vb) (büyük çok uluslu durumunda) güneş, böyle anlayacağı: ekonomik durum ve evrim Politik-yasal durum ve evrim Sosyo-kültürel durum ve evrim Teknolojik gelişimin durumu ve evrimi
Şirketin kendisinde stratejik hareket
- Bu hareketler, şirketin büyüklüğü hakkında karar vermeyi içerebilir ve aşağıdakileri içerebilir: Aynı boyutla devam etme Boyutun artırılması Boyutun azaltılması Şirket hakkında yapılan herhangi bir hareket, aşağıdaki bölümlerin herhangi birinde değişiklik yapılmasını gerektirir: İsim ve şirket mülkiyeti Finansal yapı Şirket konumu Bina tesisleri Mobilya Organizasyon yapısı Yönetim Ekibi Yönetim tarzları ve felsefesi Kaynak, yetenekler, operasyonlar Ticari Teknik ofis Tedarik Üretim Lojistik Yönetim Finans
Diğer şirketlerle stratejik hareketler
- Bu hareketler, birliğin, entegrasyonların, geçici paktların, birleşme, devralmaların vb., Girişin mevcudiyetine dayanan diğer şirketlerle olasılığını içerir.Prensip olarak, bu hareketler şu şekilde sınıflandırılabilir:
- Dikey entegrasyon
- Dikey yukarıya doğru entegrasyon: tedarikçilerle gerçekleştirildiğinde Dikey aşağıya entegrasyon: doğrudan müşteri ile gerçekleştirildiğinde
- Yatay entegrasyon
Aynı sektördeki veya sektördeki şirketler arasında gerçekleşir
- holding
Farklı sektörlere veya sektörlere ait şirketler arasında oluşur
C. GELECEK STRATEJİSİNİN SEÇİLMESİ
- Önerilen analiz ve değerli farklı stratejik alternatiflere bakıldığında, en uygun sonradan uygulanacak olan seçilecektir. Stratejinin seçimi dayalı uygulanacak beklenen uygulama maliyetleri. Beklenen sonuçlar riskin düzeyi uygulama öngörülen başarı olasılıkları
D. ŞİRKETİN HEDEFLERİNİN SEÇİMİ
- Seçilen stratejiye ve onunla ulaşılması beklenen sonuçlara bağlı olarak, şirketin hedefleri önceden oluşturulabilir. Bunlar Kısa Vadeli Orta Vadeli Uzun Vadede hazırlanmalı ve her biri iki bölüme ayrılacaktır.
Nicel
- Pazar payı Satış Marjları, kar Yatırımların geri dönüşü
Nitel
- Çalışma ortamı Şirket imajı Kendi teknolojisi
TAKTİK
- Strateji, şirketin gelecekteki eylemlerinin gerçekleştirilmesi gereken yolları işaret eder ve daha sonra bu eylemlerin her biri, nicel çalışmalar, motivasyonel çalışmalar gibi gerekli bilgilerde daha fazla derinlik gerektiren taktikler veya operasyonel planlar yoluyla uygulanmalıdır. maliyetler, teknoloji, vs. ve spesifikasyonlarda daha ayrıntılı bilgi Şirketin her departmanı, işlevi, kendi operasyonel planını yürütmek zorundadır, öncü veya kilit plan şirketin planlarının geri kalanını koşullandıracak Pazarlama planı olacaktır. Operasyonel plan aşağıdakilerden oluşmalıdır: Departman veya fonksiyonel hedefler Bölüm veya işlev tarafından gerçekleştirilecek eylemler Söz konusu işlevlerin birbirleriyle programlanması ve koordinasyonuDepartman veya fonksiyonel bütçeler Departman veya fonksiyonel kontrollerin oluşturulması
GENEL BÜTÇELER
- Her şirket departmanı kendi haklı bütçesini geliştirmelidir ve bunun sonucunda aşağıdakiler ortaya çıkacaktır: Bütçe Ticari Üretim Bütçe Bütçe envanter seviyeleri Bütçe alışveriş Bütçe yükü veya yapısal bütçe sonuçları atipik Yatırım Bütçesi Bütçe mali giderler Bütçe Mali Fayda Dağıtım Bütçesi Bu bütçelerin her biri iki farklı yaklaşımla planlanmaktadır:
A.GENEL EKONOMİK BÜTÇE
- Farklı departmanların ekonomik bütçelerinin bir sonucu olacaktır. Şirketin ekonomik olaylarının gerçekleşmesi beklenen ayda: satış, satın alma, reklam, amortisman, vb. Yılın beklenen sonucunu simüle edebilen ve yaklaşık olarak tahmin edebilen ekonomik olayların gerçekleştiği aydaki değerli tahminini yansıtır Örnek: Ocak ayında, Mart ayında tahsil edilmesi beklenmesine rağmen o ayda beklenen satışlar doğrulanır. Örnek: içinde Ocak ayında, ödeme tahmini Mart ayına karşılık gelmesine rağmen, o ay içinde hammadde alımı için beklenen masraflar kaydedilecektir.
B. FİNANSAL BÜTÇE
- Bu, para girişlerinin ve çıkışlarının gerçekleştiği ayda öngörülen, aylık nakit akışını simüle edebilen ve yaklaşık olarak tahmin edebildiği farklı departmanların mali bütçelerinin bir sonucu olacaktır. veya gerçekleştirilmesi beklenen farklı ekonomik olayların bir sonucu olarak şirketten para çıkışı Örnek: Mart ayında, daha önce yapılan satışlardan beklenen gelir kaydedilecektir Örnek: Mart ayında, malzeme için tahmini ödemeleri içerecektir önceden edinilmiş prim
EYLEMLERİN PROGRAMLANMASI VE KOORDİNASYONU
- Stratejik ve operasyonel yönergelere uymak üzere oluşturulmuşlardır Her bir planın (genellikle bir kılavuzla bağlantılı), sorumlu, gerekli ve atanmış kaynaklara, son teslim tarihlerine ve beklenen sonuçlara veya ürünlere ulaşmak için gerekli eylemleri açıkça belirtmektedirler. pazarlama planında öngörülen, birbirleri ile ve şirketin genel programlama ve koordinasyonuna yol açacak diğer bölümlerin eylemleri ile koordine edilen eylemlere dayanarak gerçekleştirilecek kendi eylem takvimini oluşturmak. Pert veya Gant gibi grafiklerin kullanımı
KONTROLLERİN KURULMASI
- Kontrolsüz bir plan bulunmayan tamamlayıcı unsurdur, plansız kontrol edilemez Onaylanan planların ilerletilmesi ve yerine getirilmesi önceden belirlenmiş zamanlarda resmi olarak kurulabilir veya üst yönetimin işletme ve şirket hakkında bilgi alırken gerçekleştirdiği kalıcı bir yapıya sahip olabilir. Şirketin her departmanının veya fonksiyonunun, daha sonra başvurusunun hala haklı olup olmadığını veya değiştirilip değiştirilmeyeceğini kontrol ederken planlanan eylemlerin sonucunu takip etmek için kendi kontrol sistemini kurması gerekir. Departman kontrolleri, yönetim kartına veya şirketin genel kontrolüne yol açacak ve yönetimin elinde yer alacaktır.
ACİL EYLEM PLANI
- Varsayımların verilmemesi durumunda ana planlara alternatiflerdir.Tekrar rekabet değil, müşteriler ve hatta kendi organizasyonumuz beklendiği gibi tepki verir. koşullar önerdiğinde hızlı bir şekilde değiştirebilmek Bu esnekliği elde etmenin bir yolu, operasyonel kademelere sıkı sorumluluk içinde büyük bir özerklik sağlamaktır.
Ancak, stratejide yapılması gereken herhangi bir değişikliğin gerçekten gerekçelendirilmesi gerekir, aksi takdirde, ortaya çıkan küçük değişikliklere rağmen, ana hatlarıyla belirtilen planların uygulanmasında inatla devam etmelidir.
Lisans Ad SANDRO CRUZ LEYVA
Ulusal Özgürlük Üniversitesi
Trujillo - Peru
Ocak 2002
Önerilen Kategori: Stratejik Planlama
Metnin bir tamamlayıcısı olarak, Ulusal Girişimci Enstitüsü ve Meksika Ekonomi Bakanlığı'ndan, iş ve performans stratejisinin tasarımı ve yürütülmesi uzmanı tarafından öğretebileceğiniz, Jose Luis Delgado tarafından aşağıdaki video atölyesi önerilmektedir. Stratejik İş Planı tasarlamayı öğrenir.
Orijinal dosyayı indirin
