İşletme yönetimi için öğretim kılavuzu

1. Şirkette yönetimin önemi: Yönetim kavramı

• Agustín Reyes Ponce: "Yönetim, bir sosyal organizmayı yapılandırma ve yönetme yollarında maksimum verimliliği elde etmek için sistematik bir kurallar dizisidir." José Antonio Fernández Arenas: "Bir mekanizma yoluyla kurumsal hedeflerin tatminini sürdüren sosyal bilim "Heinz Weihrich ve Harold Koontz:" Yönetim, gruplar halinde çalışarak bireylerin belirli hedefleri etkin bir şekilde karşıladıkları bir ortam tasarlama ve sürdürme sürecidir. "George R. Terry:" Yönetim, insan ve diğer kaynakların kullanımı ile belirtilen hedeflerin belirlenmesi ve gerçekleştirilmesi için yürütülen planlama, organizasyon, yürütme ve kontrol faaliyetlerinden oluşan çok özel bir süreçtir. "

didaktik-rehber-of-iş-yönetim

Yazarlar tarafından oluşturulan kavramlara dayanarak şu sonuca varabiliriz:

Yönetim, tüm kaynakları koordine ederek ve insan faktörünün işbirliğiyle kurumun amaçlarına etkin bir şekilde ulaşmak için bir süreçtir.

Yönetim özellikleri

Reyes Ponce ve Hugo Rojas y Aguilar'a göre yönetim aşağıdaki özelliklere dayanmaktadır:

1. Evrenselliği. Yönetim, Devlet, ordu, şirketler, kiliseler, aile vb. Olarak adlandırılan her türlü organizasyonda gerçekleşir. Yönetim, diğer bilimlerle açıkça görülemeyen kendi özelliklerine sahiptir, ancak bunları kullanmasına rağmen: geçici birimi. Yönetimde, hiyerarşik birimi olan idari sürecin tamamı veya bir kısmı her zaman gerçekleşmektedir. Kuruluş içinde oluşturulan yetki düzeylerine her zaman saygı duyulur. Yönetim, amaç için son derece pratik olduğu ve onun aracılığıyla belirli sonuçlar elde etmeyi amaçladığı için bir amaç için bir araçtır. Yönetim, her kuruluşun özel ihtiyaçlarına uyum sağlar. Egzersiz aralığı. Bu, bir organizasyonun tüm hiyerarşik seviyeleri için geçerlidir.

Yönetimin önemi

Agustín reyes Ponce ve Joaquín Rodríguez Valencia'ya göre, idarenin önemi aşağıdaki noktalara dayanmaktadır:

1. Yönetim, bir kuruluşun bulunduğu her yerde gerçekleşir.Bir şirketin veya sosyal organizmanın başarısı, sahip olduğu iyi yönetime bağlıdır. Büyük şirketler için bilimsel yönetim esastır. Küçük ve orta ölçekli şirketler için en çok Başkalarıyla rekabet etmenin en iyi yolu, yönetimini iyileştirmek, diğer bir deyişle insan kaynakları da dahil olmak üzere kaynaklarının daha iyi bir koordinasyonuna sahip olmak Verimlilikte bir artış elde etmek için yeterli yönetime bağlı olacaktır. geliştirme, üretkenliğinizi ve başkalarıyla rekabet gücünüzü geliştirmenin ana unsuru, yönetiminizin kalitesini artırmaktır.

Yönetim İlkeleri

Salvat Ansiklopedisi bize bir ilkenin şu olduğunu söyler:

Diyerek şöyle devam etti: "Kişinin okumaya başladığı ilk önermeler veya gerçekler, ilkeler ve bunların temeli olarak."

Yönetimin neredeyse tüm klasik yazarları için ilkeleri şöyle tanımlarlar:

"Bir sosyal organizmanın sorunlarını çözebilecek normlar veya" yasalar "olarak.

Bu nedenle yönetim ilkelerinin şöyle olduğunu söyleyebiliriz:

1911 yılında, Frederick W. Taylor "Sicentific Management Prensipleri" adlı çalışmasını yayınladı ve bilimsel yönetimin aşağıdaki dört temel ilkesini belirledi:

1. Planlama ilkesi. İşçinin işini doğaçlama yapmasının engellendiği Hazırlık İlkesi. Bu noktada çalışan, işini daha iyi yapmak ve dolayısıyla üretkenliğini artırmak için eğitim alabilir Kontrol Prensibi. İşçi, işini yeterince yürütmek için denetlenir Yürütme Prensibi. Sorumluluk iş görevlerinde dağıtılır.

Taylor, zaman ve hareketlere göre en iyi verimliliği elde etmeyi düşünerek o sırada yapılan gözlemlere göre ilkeleri yaratmaya başladı.

Fransa'da, Henri Fayol, 1916'da, yönetim ilkelerinin ilk kez ortaya çıktığı «Administration Industrielle et Genérale» adlı kitabını yayınladı ve bunlar aşağıdaki gibidir:

1. İş bölümü. Bu ilke, organizasyonun Yetki ve sorumluluğunun üyelerinin görevlerini uzmanlaştırma yolunu ifade eder. Fayol, otorite ve sorumlulukla ilgili olarak düşünür, biri diğeri olmadan verilemeyeceğini ve bunun tersini yapamaz. Organizasyonun üyeleri belirlenen kurallara uymalıdır.Komuta birimi. Bu, her çalışanın sadece bir patrondan emir alması gerektiği anlamına gelir.Yönetim birimi. Organizasyonun amaç ve planları tek bir patron tarafından yönlendirilmeli ve koordine edilmelidir Bireysel çıkarların genel çıkarlara tabi kılınması. Bu nokta bize örgütün çıkarlarının kişisel çıkarlardan önce tatmin edici bir şekilde yerine getirilmesi gerektiğini söyler.Örgüt üyeleri, içinde yaptıkları işe göre adil bir ödeme almalıdır. Kurum için en iyi nihai sonuçları belirleyen koşullara göre otorite kuruluşta yoğunlaştırılmalı veya dağıtılmalıdır. Her organizasyonun üyeleri, en yüksek basamaktan en alta doğru başlayan bir zincir tarafından yönetilir. Organizasyon için bu nokta “her şeyin yerinde ve her şeyin yeri” Eşitlik olarak tanımlanabilir. İdareyi icra eden kişiler, tedavide adalet ve nezaket yoluyla, organizasyon içinde çalışan personelin bağlılığına ve bağlılığına sahip olmalıdır. Bu ilke bize, sürekli personel değişiminin yanlış yönetimin bir işareti olduğunu gösteriyor.bu nedenle bundan kaçınılmalıdır. Bu nokta bizi bir plan oluşturmaya ve uygulamaya davet ediyor ve bunun karşılığında organizasyon çalışanları içinde yaratıcılığı teşvik etmemiz ve teşvik etmemiz gerektiğini söylüyor Ekip ruhu. Bu ilke, verimliliği artırmamıza yardımcı olan ve çalışanların daha fazla katılımını sağlayan çalışma ortamını iyileştirmek için çalışma grupları oluşturmanın önemini göstermektedir.

Henri Fayol, gözlem, kavram ve fikirlere dayanan ilkeleri yarattı ve bunları bugüne kadar kurmayı başardı.

İdari Süreç

Lourdes Münch Galindo: "Süreç, bir faaliyeti gerçekleştirmek için gerekli adımlar veya aşamalar kümesidir."

"Uygulamanın birbiriyle ilişkili ve ayrılmaz bir süreç oluşturan ardışık aşamaları veya aşamaları kümesi."

Agustín Reyes Ponce: «Her idari süreç kendi içinde benzersizdir, her bölümün, her eylemin, her aşamanın diğerleriyle ayrılmaz bir şekilde bağlantılı olması gereken ve buna ek olarak aynı anda meydana gelen ayrılmaz bir süreklilik oluşturur. »

İdari süreç en basit kavramıyla "eylem halindeki yönetimdir". İdare, bunları herhangi bir yapıya uygulamak için bilinmesi gereken birkaç işlev veya aşamadan oluşur; aşamalar kümesi, idari süreç adıyla bilinir. Aşamalar birbiriyle ilişkili olduğundan ve bütünsel bir süreç olarak gerçekleştiğinden, öğelerin ayrılması metodolojik ve analitik amaçlar için kullanılır.

Bir süreç olduğu sonucuna varıyoruz: Herhangi bir idari görevi yerine getirmek için gerekli aşamalar veya adımlar kümesi.

Lyndall Urwick, idari süreçte mekanik aşama ve dinamik aşama olarak adlandırılan temel bir ayrım yapar.

1. Mekanik aşama. Bu, idarenin teorik kısmı veya yapısal kısmıdır ve geleceğe yönelik bir projeksiyonu vardır Dinamik faz. Operasyonel kısmı ifade eder, faaliyetlerin gerçekleştirildiğini görmek ve organizasyon içinde nasıl yürütüldüğünü gözden geçirmekle sorumludur.

Bir sonraki adım, her aşamada, her birine karşılık gelen unsurları veya sektörleri belirlemektir.

Henri Fayol bize, yönetim unsurlarının, idari sürecin gerçekleştirildiği ana aşamalar veya adımlar olduğunu söyler.

Yönetim içinde, ana üsler, idari süreci oluşturan unsurlarda veya faktörlerde farklı kriterlere sahiptir; Bunların arasında Henri Fayol, Lyndall Urwick, Koontz ve O'Donnell, George R. Terry, Agustín Reyes Ponce, José Antonio Fernández Arena ve Isaac Guzmán Valdivia'yı buluyoruz (Tablo 1).

TABLO 1. İdari Sürecin Unsurları veya Faktörleri

YAZAR	YIL	ELEMANLAR VEYA FAKTÖRLER
HENRY FAYOL	1886	tahmin	organizasyon	koordinasyon komutu	kontrol
LYNDALL URWICK	1943	tahmin planlama	organizasyon	koordinasyon komutu	kontrol
KOONTZ YO´DONNELL	1955	planlama	organizasyon	bütünleşme	yön	kontrol
GEORGE R. TERRY	1956	planlama	organizasyon	icra	kontrol
AGUSTIN REYES PONCE	1960	tahmin planlama	organizasyon	bütünleşme	yön	kontrol
ISAAC GUZMAN V.	1961	planlama	organizasyon	bütünleşme	yön	kontrol
J, ANTONIO FERNANDEZ A.	1965	planlama	karar motivasyonu uygulama iletişimi	kontrol

Kaynak: Fernández, Arena José Antonio; "İdari süreç"; DIANA Yayınevi; Meksika; 1991; s. 75.

Çoğu kuruluş, yönetim dünyasının çoğunda en yaygın olan ve kabul gören dört öğeli bir idari süreci yönetir. Meksika'daki yönetim için ana üssü, Terry ve Koontz ve O'Donnell tarafından önerilene dayanarak idari süreci altı unsuru öneren Agustín Reyes Ponce'dir ve burada planlamayı sadece iki parçaya ayırır ve adımları ayrıntılı olarak açıklar. Faktörlerde çok pratik veya abartılmadan idare içinde takip etmek ve bu nedenle bunların üzerine inşa edeceğiz. (Tablo 2)

Tablo 2. İdari Süreç

AŞAMALARI	ELEMENTLER	KADEMELİ
A. Mekanik	1. Tahmin	hedefler Araştırma Alternatif Kurslar
2. Planlama	Politikalar prosedürler Programlar. Tahminler. bütçeleri
3. Organizasyon	Özellikleri hiyerarşileri Yükümlülükleri
B. Dinamikler	4. Entegrasyon	seçim Giriş gelişme Şeylerin entegrasyonu
5. Adres	Yetki İletişim Nezaret
6. Kontrol	Kuruluşunuz Operasyonunuz Onun yorumu

Sürecinin ilk temel adımı olan Agustín Reyes Ponce, mekanik faz ve dinamik faz olan Lyndall Urwick tarafından yapılan bölümü ele alıyor, daha sonra elemanları her birinde verilen ve başvuru anında cevaplanan sorularla ilişkilendiriyor:

• Tahminleme: soruyu cevaplar Ne yapılabilir Planlama: soruyu cevaplar Ne yapılacak Organizasyon: soruyu cevaplar Nasıl yapılacak Entegrasyon: soruyu cevaplar Ne ile yapılacak? Yön: soruna cevaplar doğru yapıldığını görün Kontrol: soruyu cevaplar Nasıl yapıldı?

Mekanik aşamanın unsurları şunlardır:

1. TAHMİNİ

Bir organizasyon aracılığıyla neye ulaşmak istediğinizi belirlemekten ve çeşitli olası eylem planlarını belirleyene kadar gelecekteki hangi koşulların bulunacağının araştırılması ve değerlendirilmesinden oluşur.

Üç aşamadan oluşur:

1. Hedefler. Amaçları belirleyin. Güvenilebilecek kaynakların analizi ve keşfi Alternatif Dersler. Kaç farklı eylem olasılığının bulunduğunu gözlemlemek için araçların amaçlanan amaçlara genel olarak uyarlanmasını ifade eder.

1. PLANLAMA.

Planlama, izlenecek somut eylem yolunu belirlemekten, ona rehberlik edecek ve ona rehberlik edecek ilkeleri belirlemekten, bunu başarmak için gerekli işlemlerin devamını ve zamanları, birimleri vb. Belirlemekten oluşur. Bunun gerçekleşmesi için gerekli.

Planlama üç aşamadan oluşur:

1. Politikalar. Eyleme rehberlik etme yolları Prosedürler. İşlem dizileri veya yöntemler Programlar. Gerekli zamanların ayarlanması. Bu noktada birim, maliyet vb. Gerektiren programlar olarak tanımlanan bütçeleri de içerir. Ve gelecek vizyonlar olarak tanımlanan farklı tahminler.

1. ORGANİZASYON.

Verimliliği artırmak için bir sosyal organizmada gerekli olan hiyerarşiler, işlevler ve bireysel yükümlülükler arasında gerçekleşmesi gereken ilişkilerin teknik yapılanması anlamına gelir.

Üç aşamadan oluşur:

1. Hiyerarşileri. Her seviyeye karşılık gelen yetki ve sorumluluğu belirleyin İşlevler. Ortak hedefe ulaşmak için gerekli olan büyük özel faaliyetlerin nasıl bölünmesi gerektiğinin belirlenmesi Yükümlülükler. Bir kişi tarafından gerçekleştirilebilen her çalışma birimine özel olarak sahip olanlar.

Dinamik aşamanın unsurları şunlardır:

1. ENTEGRASYON.

Kuruma, mekanik aşamanın en verimli çalışması için gerekli olduğunu belirttiği tüm kaynakları sağlamak, bunları seçmek, tanıtmak, dile getirmek ve en iyi gelişimlerini aramak için prosedürlerden oluşur.

Entegrasyon şunları içerir:

1. Seçim. Gerekli unsurları bulma ve seçme teknikleri. Organizasyon içinde yeni unsurların mümkün olan en iyi ve en hızlı şekilde bir araya gelmesini sağlamanın en iyi yolu Geliştirme. Her kuruluşun her üyesi ilerleme ve gelişme arayışındadır ve ihtiyaç duyar.

1. YÖN.

Bir kuruluştaki her kişi ve grubun eylemlerini teşvik eder, koordine eder ve izler, böylece hepsi belirtilen planları en etkili şekilde yerine getirir.

Yönetim üç aşamadan oluşur:

1. Komuta veya otorite. Nasıl delege edileceği ve nasıl uygulanacağı incelenmiştir. Bilginin iletildiği ve alındığı süreçtir, bu sinir sistemi, yönlendirme merkezine bilinmesi gereken tüm unsurları ve bundan her organ ve hücreye, eylem emirlerini uygun şekilde koordine eder. Yönetimin son işlevi, işlerin planlandığı ve emredildiği gibi yapılıp yapılmadığını görmektir.

1. Beklenen şeylerin elde edilip edilmediğini bilmek, yeni planları düzeltmek, iyileştirmek ve formüle etmek için, mevcut ve geçmiş sonuçları beklenenlerle ilgili olarak ölçmemize izin veren sistemler veya yöntemler oluşturmaktan oluşur.

Üç aşamadan oluşur:

1. Standartların belirlenmesi. Çünkü bunlar olmadan karşılaştırma yapmak mümkün değildir Kontrollerin çalışması. Bu genellikle teknik uzmanların her birinin bir fonksiyonudur ve sonuçların yorumlanması. Bu, bir kez daha planlama aracı oluşturan işlevdir.

2. Şirket

Şirket kavramı

José Antonio Fernández Arena: «Üretim veya hizmetler birimidir; pratik veya yasal yönlere göre oluşturulmuş, kaynaklardan oluşan; ve hedeflerine ulaşmak için idare tarafından destekleniyor. "

Lourdes Münch Galindo: «Sermaye ve emeğin idaresi yoluyla, toplumun ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik mal ve / veya hizmetlerin üretildiği sosyal grup."

Aşağıdaki gibi sonuçlandırabiliriz:

Şirket, bir topluluğun ihtiyaçlarını, kaynakların yönetimi ve entegrasyonu yoluyla bir hizmet veya bir mal yoluyla karşılamayı amaçlayan bir grup üyedir.

Özel ve halka açık şirket arasındaki fark

Lourdes Münch Galindo ve Agustín Reyes Ponce'ye göre şirketler kamu ve özel olmak üzere iki sınıfa ayrılır.

1. Özel şirket. Bu şirkette sermaye, amacı bir miktar ihtiyacı karşılayarak ekonomik bir fayda elde etmek olan bir yatırımcı grubuna aittir. Bu tür bir şirkette, sermaye Devlete aittir ve amacı, ekonomik bir fayda elde etsin veya almasın, sosyal ihtiyaçları karşılamaktır.

Şirketlerin sınıflandırılması

Şu anda şirket için farklı sınıflandırma kriterleri vardır, aşağıda Lourdes Münch Galindo'ya dayalı olarak iki tipini sunacağız, çünkü ikisi de her şirketin özelliklerine göre farklılık gösterdikleri için kesin değildir.

Aktivite veya dönüş

Şirketler, geliştirdikleri faaliyete göre sipariş edilebilir ve şu şekilde sınıflandırılır:

1. Bu iş kolunun ana faaliyeti, hammaddelerin dönüştürülmesi ve / veya çıkarılması yoluyla malların üretilmesidir. Endüstriler aşağıdaki sınıflandırmaya sahiptir.

1. Ekstraktif. Yenilenebilir olsun ya da olmasın doğal kaynakların sömürülmesine adanmış olanlardır, doğal kaynaklar, insanın yaşamı için gerekli olan doğanın her şeyi olarak anlaşılır. Ham maddeleri bitmiş ürünlere dönüştüren şirketlerdir. İki türe ayrılırlar:

1. i) Nihai tüketim malları üreten şirketler ii) Üretici mallar üreten şirketler.

1. Tarımsal. İşlevi, tarım ve hayvancılığın sömürülmesidir.

1. Bu şirketler, kendilerini üretici ve tüketici arasında aracı olarak gören bitmiş ürünlerin alım satımına adanmıştır. Bunlar şu şekilde sınıflandırılır:

1. Toptancılar. Diğer şirketlere (perakendecilere) büyük ölçekli satış yaptıklarında, ürünü doğrudan tüketiciye dağıtırlar.Perakendeciler veya perakendeciler. Tüketiciye "perakende" veya küçük miktarlarda ürün satan şirketler. Üreticilerin kendilerine konsinye olarak verdikleri malları satmaya ve bu işlev için bir komisyon almaya kendilerini adamışlardır.

1. Topluma hizmet veren ve kar amacı güden şirketlerdir. Bunlar şu şekilde sınıflandırılır:

1. Ulaşım Turizm Finans kurumları Profesyonel hizmetler

• Reklam ajansları Çeşitli muhasebe, hukuki, idari hizmetler Promosyon ve satış.

1. Eğitim Sağlık hizmetleri Rekreasyon hizmetleri

Şirketin büyüklüğü

Federasyonun 30 Mart 1999 tarihinde yayınlanan Resmi Gazetesine göre aşağıdaki şekilde sınıflandırılmıştır:

	SEKTÖR
BOYUT	ÇALIŞAN SAYISINA GÖRE SINIFLANDIRMA
	SANAYİ	TİCARET	HİZMETLER
MİKRO	0-30	0-5	0-20
KÜÇÜK	31-100	6-20	21-50
MEDYAN	101-500	21-100	51-100
BÜYÜK	501- sonrası	101- ileri	101- ileri

Ayrıca, Orta ve Küçük Sanayinin İntegral Gelişim Programına göre 3 Aralık 1993 tarihinde yayınlanan Federasyonun Resmi Gazetesinde şirketler, elde edilen yıllık satışlara göre sınıflandırılmaktadır:

ŞİRKETİN BOYUTU.	YILLIK SATIŞ.
MİKRO	900.000'e kadar
KÜÇÜK	9.000.000'e kadar
MEDYAN	20.000.000'e kadar
BÜYÜK	20.000.000'den fazla

Her şirketin büyüklüğüne göre José Antonio Fernández Arena şu sonuca varıyor:

• Mikro bir şirket, hizmetlere önem veren bir aile veya zanaat atölyesinden oluşan bir şirkettir.Küçük bir şirket, mütevazı bir girişim ve kırılgan bir hayatta kalmaya sahiptir.Orta bir şirket, ürünlerle veya prestij ve kalite ile farklılaştırılmış hizmetler.

Büyük bir şirketin faaliyet gösterdiği alanlarda uluslararası düzeyde ürün ve hizmetlerle liderleri vardır.

Diğer sınıflandırma kriterleri

Lourdes Münch Galindo'ya göre, şirketleri sınıflandırmak için başka kriterler var, en önemlileri aşağıda sunulmuştur:

Kalitenin önemi

Yukarıda da belirtildiği gibi, kalite müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamaktır, bu da kuruluşlarda hepsinde kaliteye sahip olmanın önemiyle sonuçlanır.

Carlos Colunga Dávila'ya göre, kalitenin önemi, işleri daha iyi bir şekilde yapmanın ve müşteri memnuniyetini sağlamanın aşağıdaki gibi faydaları olarak çevrilir: pazar ve iş yaratma.

• Maliyetlerin düşürülmesi.

Kuruluşun daha az yeniden işleme sahip olacağı için maliyetler otomatik olarak azalır, bununla birlikte atılan parçalar şimdi kullanılacaktır, bu parçaları tekrar işlemden sorumlu kişiler artık kendilerini üretime ve ona ayırdıkları süreye adayabileceklerdir. yeni ürünler geliştirmek ya da üretim sistemlerini geliştirmek, zamandan ve ürünü yapmak için kullanılan malzemelerden tasarruf etmek için kullanabilirler.

• Fiyatlarda düşüş.

Daha az malzeme kullanımı, yeniden işlemede azalma, daha az atık ve daha az insan yıpranması ve yıpranması nedeniyle maliyetlerin azalmasının bir sonucu olarak verimlilik önemli ölçüde artar ve ürün veya hizmetin fiyatı daha düşük olabilir.

• Piyasadaki varlığı.

Rekabetten daha üstün bir kaliteye, rekabetçi bir fiyatla, yenilikçi ve daha mükemmel ürünlerle pazar, markanın üretilen ürün veya hizmete karşı güvenilirlik yarattığını kabul eder; Bu da pazarda olağanüstü bir mevcudiyete neden olur.

• Pazarda kalıcılık.

Söz konusu avantajların bir sonucu olarak şirket, tüketicilerin sadakati ile pazarda kalma olasılığı yüksek.

• İş yaratma.

Kaliteyi rekabetçi bir fiyatla, piyasadaki varlığı ve kalıcılığı ile geliştirerek, daha fazla iş sağlanabilir, bu da organizasyonda büyümeyi gösterir ve şirketin hedeflerinden birini tam olarak karşılar.

Kalite hedefleri

Kalite hedefleri farklı bakış açılarından görülebilir. Bir yandan tam müşteri memnuniyeti farklı amaçlar için aranır, diğer yandan daha fazla kar sağlayan şirket üyeleri tarafından maksimum verimlilik elde etmek olabilir, aynı zamanda bir mükemmellik derecesi olarak da görülebilir veya kalite kapsamına tam olarak ikna olmamış olsa bile pazarda kalma zorunluluğunun bir parçası olun.

Ancak, temel amaç ve kalitenin var olmasının nedeni müşterilerin beklentilerini ve ihtiyaçlarını karşılamaktır. Carlos Colunga Dávila bunu şu şekilde kurar: «Kalite müşteriyi tatmin eder. Nasıl?. İhtiyaçları karşılamak ve iyi hizmet sunmak. Nereye kadar? Atılan adım, şirketin pazarda kalıcılığına yardımcı olur. Sınır budur ».

Kalite ilkeleri

Jesús Alberto Viveros Pérez, bize kalitenin 13 ilkeyle belirlendiğini söylüyor:

1. İşleri ilk seferden doğru yapın Müşteri ihtiyaçlarını karşılayın (hem iç hem de dış) Çözüm arayın ve hataları haklı göstermeyin Her ne pahasına olursa olsun iyimser olun Başkalarına iyi davranın Görevlerin yerine getirilmesinde zamanında olun. Dakik olun Çalışma ekip arkadaşlarınızla nezaketle işbirliği yapın Hatalarımızı tanımayı öğrenin ve bunları düzeltmeye çalışın Öğrenmek ve başkalarına öğretmek için alçakgönüllü olun Aletler ve iş ekipmanlarıyla düzenli ve organize olun Sorumluluk sahibi olun ve güven inşa edin diğerleri karmaşık, meblağlaştırıcı süreçleri basitleştirir,

Yukarıdakilerin hepsi bizi kaliteli bir ürün veya hizmete götürür.Daha fazla kaliteye sahip olarak, daha fazla satabilir ve daha iyi bir hizmete sahip olabilirsiniz, bu nedenle, tüm şirketlerin ana hedeflerinden biri olan daha fazla kar elde edebilirsiniz.

Kaliteye ulaşmak için gerekenler

Cuauhtémoc Anda Gutiérrez, kaliteyi amaçlayan bir organizasyonda, bunu başarmak için aşağıdaki gereksinimlerin dikkate alınması gerektiğini söyler:

1. Hizmet ve ürün geliştirmek amacıyla sürekli olmalı, yeni bir ekonomik çağda olmakla, daha yetkin olmak zorundayız, en başından itibaren hizmet veya ürün kalite ile yapılmalı, ürünlerin fiyatı Maliyetleri düşürmek için kaliteyi ve verimliliği artırmak amacıyla üretim ve hizmet sistemi sürekli iyileştirilmeli Modern eğitim ve koçluk yöntemleri oluşturulmalıdır. Personelin kendi performanslarını geliştirmesine yardımcı olacak liderlik dozları Kişisel performans güvenliğine elverişli bir ortam yaratılmalı ve bölümler arası engeller kaldırılmalıdır.İşçiler, sayısal hedefler yerine kaliteyi ve üretkenliği artırmak için bir yol çizilmeli, işçi yaptıkları işten gurur duymalı, tüm personelin eğitimi ve kişisel gelişimleri teşvik edilmelidir. şirketi kaliteli bir sona dönüştürmek için gerekli tüm eylemler.

Bu gereklilikler, her kuruluşun hem sunduğu ürünlerde hem de bize sunduğu hizmette kaliteyi uygulayabilmesi için dikkate alınmalıdır; bu, ancak yukarıda belirtilen adımları uygulamak için kararlılıkla gerçekleştirilebilir. kurumun her üyesi için bir taahhüt kalitesi.

Kalite felsefeleri.

Kaliteyi daha iyi anlamak için, farklı felsefelerin büyük usta yaratıcılarını ve geliştirdikleri ortamı bilmek önemlidir.

Aşağıdakiler, İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra serbest bırakılan medya Gurusu Kalite tarafından da adlandırılan ana Üstatların katkılarıdır. Felsefelerinin ve kavramlarının etkisi, Japonya'nın endüstriyel bir güç olarak yeniden doğuşunu sağladı.

William Edwards Deming'in Felsefesi.

William Edwards Deming (1900-1993), istatistiksel kalite kontrol ile ilgili temel temellerinden birini atan Amerikalı bir istatistikçiydi, 1927'de Dr. Shewhart ile tanıştı. Stanford Üniversitesi'nde sürecin istatistiksel kontrolü. 1950 yazında Japonya'da istatistiksel süreç kontrol tekniği ve kalite yönetimi felsefesini öğretti, aynı yıl Japon Bilim ve Mühendislik Birliği (UCIJ) kalite ve güvenilirlik için Deming Ödülü'nü başlattı. ürünler ve servisler.

Başlıca katkıları:

1. Deming'in 14 puanı.
   1. Rekabetçi olmak, işte kalmak ve iş sağlamak amacıyla ürün ve hizmetin iyileştirilmesi amacıyla tutarlılık yaratmak Yeni felsefeyi benimsemek.

Biz yeni bir ekonomik çağdayız ve farklı hedefler meydan okumanın farkında olmalı, sorumluluklarını öğrenmeli ve değişime liderliği devralmalıdır.

1. 1. Kaliteye ulaşmak için denetime güvenmeyi bırakın.

Önce iyi işçi eğitiminden satış sonrası hizmete kadar kaliteyi ürüne dahil ederek, toplu denetim ihtiyacını ortadan kaldırın.

1. 1. Fiyata dayalı iş yapma uygulamasına son verin.

Bunun yerine, toplam maliyeti en aza indirin. Uzun vadeli sadakat ve güven ilişkisi olan herhangi bir ürün için tek bir tedarikçiye sahip olma eğilimindedir.

1. 1. Üretim ve hizmet sistemini sürekli ve her zaman iyileştirmek, kaliteyi ve verimliliği arttırmak ve böylece maliyetleri sürekli azaltmak.

Hem makinelerden, aletlerden hem de hammaddeden yararlanmak için eğitimi güncellemek hayati önem taşır.

1. 1. Liderlik yöntemlerini uygulayın.

Denetimin amacı, insanların, makinelerin ve cihazların daha iyi bir iş çıkarmasına yardımcı olmak olmalıdır. Yönetimin denetleyici işlevi, operatörlerin gözetiminin yanı sıra bir gözden geçirmeye ihtiyaç duyar.

1. 1. Korkuyu ortadan kaldırın, böylece herkes şirket için etkili bir şekilde çalışabilir Departmanlar arasındaki engelleri kaldırın.

Araştırma, tasarım, satış ve üretimdeki insanlar, üretim sorunlarını öngörmek ve ortaya çıkabilecek ürünün kullanımı sırasında ürün veya hizmetle birlikte bir ekip olarak çalışmalıdır.

1. 1. İşgücünden sıfır hata ve yeni üretkenlik seviyeleri gerektiren sloganları, önerileri ve hedefleri ortadan kaldırın. Düşük kalite ve düşük üretkenliğin nedenlerinin çoğu sisteme ait olduğu ve bu nedenle emeğin olanaklarının ötesine geçtiği için, bu tür teşvikler yalnızca daha olumsuz ilişkiler yaratır.Bu nokta ikiye ayrılır:
      1. Tesisteki çalışma standartlarını (kotalar) ortadan kaldırın. Liderlik yerine koyma Amaçlar için yönetimi ortadan kaldırın. Sayılarla, sayısal hedeflerle yönetimi ortadan kaldırın. Liderlik için yedek.
      İki nokta yapılır:
      1. İşçiyi işinden gurur duyma hakkından mahrum eden engelleri kaldırın. Süpervizörlerin sorumluluğu sadece rakamlardan kaliteye geçmelidir.Mühendislik ve yönetim personelini çalışmalarından gurur duyma haklarından mahrum eden engelleri ortadan kaldırın. Bu, diğer şeylerin yanı sıra, yıllık veya liyakat derecelendirmesinin ve yönetiminin hedeflere göre kaldırılması anlamına gelir.
      Titiz bir eğitim ve kendini geliştirme programı uygulayın.

Personeldeki bilginin zenginleştirilmesi, şirket içindeki verimliliklerinin artırılmasında büyük önem taşıyacaktır.

1. 1. Dönüşümü gerçekleştirmek için tüm şirket personelini işe koyun.

Dönüşüm herkesin işi, yani herkesin kaliteye uymasını gerektiriyor.

1. Şirketlerin başına bela olan yedi ölümcül hastalık.
   1. Kaliteyi iyileştirme amacında tutarlılık eksikliği Kısa vadeli karlara vurgu, işin piyasadaki kalıcılığını ve sürekli iyileştirme olasılığı yüksek olan uzun vadeli karları göz ardı etmek Liyakat veya performans değerlendirmeleri Kısa vadeli eylemleri ödüllendiren, uzun vadeli planlamayı sınırlandıran, ekip çalışmasını baltalayan ve aynı şirketteki insanlar arasında rekabet yaratan, birbirleriyle sürekli savaşta çörek primleri ve tımarhaneleri olan bir şirket elde edene kadar birey Üst düzey yönetim hareketliliği, uzun vadeli iş kalıcılığı için eylemleri önleme Şirketi yalnızca görünür sayılara göre yönetin Aşırı tıbbi maliyetler Yüksek işletme garanti maliyetleri

Joseph M. Juran'ın felsefesi.

1954 yılında Japonya'da idari seminerlerine başlayan, ulusallaştırılmış Amerikalı bir Romen mühendisi, avukat ve danışmanı olan Joseph M. Juran, Japonya İmparatoru tarafından "Japonya'da kalite kontrolünün geliştirilmesi ve ABD ile Japonya arasındaki dostluğu teşvik ediyor. " "Juran Kalite Kontrol El Kitabı", "Juran ve Kalite için Liderlik" ve "Juran ve Kalite için Planlama" olmak üzere on bir kitap yayınladı.

Juran'ın felsefesi beş noktadan oluşur:

1. Kalitesizliğin maliyetini ölçün.

Düşük kalitenin getireceği maliyetleri tam olarak belirleyerek, her açıdan her zaman en iyi kaliteyi elde etmeye çalışmak için herkesin farkındalığını arttırmak.

1. Ürünü kullanım için takın.

Müşterinin ihtiyaçlarını tam olarak karşılayan ideal bir ürün veya hizmet üretmek. Ayrıca iki şekilde uygulanır:

1. 1. Ana etki satışlar, genellikle daha yüksek kalite maliyetleri daha fazladır. Ana etki maliyetler, genellikle daha yüksek kalite maliyetleri daha azdır.
   Spesifikasyonlara uygunluk sağlayın.

Sunulan ürün veya hizmetten beklentilerinin karşılanıp karşılanmadığını bilmek için son müşteri ile sürekli temas halinde olmak.

1. Projeyi projeye göre geliştirin.

Bu, bir servis veya ürünü gerçekleştirirken mümkün olan en iyi kalitede yapıldığı ve bir sonraki servis veya ürünü gerçekleştirirken kalitenin aşıldığı anlamına gelir.

1. Kalite en iyi iştir.

Kaliteye yatırım yapmak, getirdiği muhteşem sonuçlar nedeniyle mükemmel bir iştir: rekabetçi olmak, karı artırmak, müşteriyi tatmin etmek, israfı azaltmak, vb.

Juran tarafından belirtilen ilkeler şunları göstermektedir:

1. İyileştirme ihtiyacı ve fırsatı hakkında farkındalık yaratın İyileştirme için hedefler belirleyin Hedeflere ulaşmak için organize edin (kalite konseyi oluşturun, sorunları belirleyin, projeleri seçin, ekipleri atayın, vb.) Eğitim sağlayın Sorunları çözmek için projeler yapın İlerleme raporu. Ödül teşekkürleri Sonuçları iletme Sonuçları takip etme Yıllık iyileştirmeyi şirketin düzenli sistem ve süreçlerinin bir parçası haline getirerek ivmeyi koruyun.

En önemli katkı, kalite yönetimi için gerekli üç süreç olan "Juran Üçlemesi" dir:

1. Kalite planlaması.

Müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak için gerekli olan ürün ve süreçlerin geliştirme faaliyetidir.

1. 1. Müşterilerin kim olduğunu belirleyin Müşterilerin ihtiyaçlarını belirleyin Müşterilerin ihtiyaçlarına cevap veren ürün özelliklerini geliştirin Ürünün bu özelliklerini üretebilecek süreçleri geliştirin ve ortaya çıkan planları operasyon kuvvetlerine aktarın.

1. QA.

Kontrol, çalışma gücünün çalıştığı yerde hareket eder, amacı, süreçlerin maksimum etkili olarak gerçekleştirildiğini izlemek.

1. 1. Gerçek kalite davranışını değerlendirin Gerçek davranışı kalite hedefleriyle karşılaştırın Farklılıklar için harekete geçin
   Kalite iyileştirme.

Bu süreç, bir sisteme yeni bir yönetim süreci getirirken yönetimin yüksek seviyeleri tarafından belirlenen önceden hazırlanmış bir eylemdir.

1. 1. Her yıl kalite iyileştirmesi için gerekli altyapıyı oluşturmak, iyileştirme için özel ihtiyaçları belirlemek (iyileştirme projeleri) Projeyi hayata geçirmek için net bir sorumluluğu olan her proje için bir takım oluşturmak. ekiplerin yapması gereken motivasyon ve eğitim:

• Sebepleri teşhis edin, bir çare oluşturulmasını teşvik edin, faydaları korumak için kontroller oluşturun.

Kaoru Ishikawa'nın felsefesi.

Kaoru Ishikawa (1915-1989), bir Japon mühendis, profesör, danışman ve yazardı; Tokyo Musashi Teknoloji Enstitüsü Başkanı ve Japon ISO temsilcisinin Başkanı. Japonya'da Deming Ödülü ve Endüstriyel Standardizasyon Ödülünü kazandı ve Amerika Birleşik Devletleri'nde, Kuzey Amerika Kalite Kontrol Derneği (ASQC) Büyük Ödülü, ona "kalkınmaya olağanüstü katkıları için" Shewhart Madalyası kalite kontrol teorisi, prensipleri, teknikleri ve faaliyetlerinin yanı sıra Japonya ve diğer ülkelerdeki sanayide standardizasyon faaliyetlerinden kalite ve üretkenliği güçlendirmek. "

Başlıca katkıları, Sebikawa şemasında adı geçen nedensellik analizini gerçekleştirmek için neden-sonuç diyagramının mevcut konfigürasyonu ve Japonya'da çalışırken kaliteli çevrelerin mevcut yapılandırması olmuştur.

Ishikawa'nın felsefesi aşağıda açıklanan beş noktadan oluşur:

1. Önce kalite, kısa vadeli karlar değil.

Herhangi bir kuruluştaki önemli şey, hızlı bir şekilde üretilen kar değil, kalitedir.

1. Tüketiciye yönelim.

Hizmetler ve ürünler her zaman müşterinin ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik olmalıdır.

1. Bir sonraki süreç müşteridir.

Örgütü oluşturanların önceliği sürekli müşteri odaklı olmalıdır.

1. İnsanlığa saygı duyuyorum.

Tüm bireylerin tam olarak dikkate alınması gerekir, aynı şekilde tüm üyeler elde edilecek sonuçların sorumluluğuna ve gerçekleştirilmesine dahil edilmelidir.

1. Çapraz fonksiyonlu yönetim.

İşlevler arası destek komitelerine sahiptir, kuruluş genelinde ilişkileri ilerletmek için gerekli yolu sağlayabilir ve ayrıca kalite güvencesinin etkin bir şekilde geliştirilmesini sağlar.

Ishikawa'nın önerdiği faktörler şunlardır:

1. Müşteri en önemli şeydir, önlememeliyiz, düzeltmemeliyiz Maliyetleri ve genel olarak israfı azaltın Uzun vadeli sonuçlar. Kaliteye kısayol yok Tüm üyelerin katılımı ve katılımı Ekip olarak çalışın Sonuçları ölçün Onay verin Üst yönetimden taahhüt ve destek gereklidir Etkili ve yoğun eğitim ve geliştirme programları oluşturun. İhtiyaç bilinci oluşturun Kalıcı iyileştirme için bir süreç ve araca sahip olun.

Bu son noktadan itibaren, Ishikawa kalitenin bir parçası olan teknik bir felsefe tanımlamayı başardı, buna yönetimin yedi istatistik aracı olarak adlandırdı, örneğin:

1. Pareto Grafiği, Sebep ve Etki Diyagramı, Tabakalaşma, Doğrulama Sayfası, Histogramlar, Saçılma Diyagramları, Grafikler ve Kontrol Grafikleri.

Philip B. Crosby'nin felsefesi.

Crosby, yönetim danışmanlığı şirketi ve Florida Winter Park'taki Quality College'ın başkanıdır. 14 yıl boyunca «Uluslararası Telefon ve Telgraf» şirketinde kalite kontrol başkan yardımcısı ve müdürü olarak görev yaptı. En iyi şu kavramların yaratıcısı olarak bilinir: "Sıfır Hatalar" ve "Günü Ele Geçir" ve Amerikan işindeki sorunların kötü değil, kötü yönetimden kaynaklandığını düşünen bir grup yöneticinin sözcüsü olarak bilinir. işçiler.

Crosby, diğer şeylerin yanı sıra, kalite yönetimi sorununun insanların bu konuda bilmedikleri şeylerde değil, bildiklerini düşündükleri şeyde olduğunu belirtmektedir. Kalitede, herkesin lehine olduğunu belirler, herkes onu anladığına inanır, herkes bundan zevk almak için kişinin kendi doğal eğilimlerini takip etmenin yeterli olduğunu düşünür ve çoğunlukla insanların çoğu Bu alanlara diğer bireyler neden olur.

Ayrıca, yönetim düzeylerinin kuruluşlarda sahip olduğu ve kalite programlarının başarısız olmasına neden olan beş hatalı varsayım olduğunu açıklar:

1. 1. Kaliteye inanmak mükemmellik, lüks, parlaklık veya ağırlık anlamına gelir. Kalite problemleri uyumsuzluk problemleri haline gelir Kalite somut değildir ve bu nedenle ölçülemez. Aslında, kalite en eski ve en saygın sayaçlardan biri, sabit, zil para ile doğru bir şekilde ölçülebilir. Kalite, gereklilikleri karşılamama maliyeti olan kalite maliyeti ile ölçülür.Kalite 'ekonomisi' olduğuna inanmak. İlk kez veya başından sonuna kadar bir şeyler yapmanın her zaman daha ucuz olduğu unutulmamalıdır.Tüm kalite sorunlarına işçilerin, özellikle üretim alanındaki sorunların neden olduğu kalite. kalite. Kalite departmanının rehberlik ve denetim işlevi vardır,Başkalarının işini yapmamalısınız, çünkü o zaman kötü alışkanlıklarını ortadan kaldırmazlar.

Crosby için kalite iyileştirme süreci, üst yönetim davranışından ve kuruluştaki herkesin amaçlarını anladığı bir felsefeden başlamalıdır.

Bu, kuruluş üyelerinin şirket içindeki performanslarını artırmayı ve bu değişikliği gerçekleştirmeyi kabul ettikleri anlamına gelir, Crosby dört ilkeye dayanır:

1. "Kalite, gereksinimleri karşılamak olarak tanımlanır."

Şirketin tüm üyeleri, her şeyin ilk seferinde doğru yapılması gerektiğinin farkında olmalıdır.

1. "Kalite sistemi önlemedir."

Bir şeyi önlemek, onları düzeltmekten daha kolay ve daha ucuzdur.

1. "Tamamlama standardı sıfır hatadır."

Gereksinimleri ciddiye almak, işleri doğru ve önce yapmak, kararlaştırılan zamanda kararlaştırılan şeyi yapmaktır.

1. "Kalitenin ölçüsü, performansın fiyatıdır."

Kuruluş içindeki kaliteyi değerlendirmenin bir yolu.

Eğitim günlük bir süreç olmalıdır, böylece herkes dört ilkeyi, kalite geliştirme sürecini ve kuruluş içinde kaliteyi teşvik etmenin ne anlama geldiğini anlar.

Crosby on dört adımda bir Kalite Geliştirme Süreci oluşturur:

1. Kaliteyi iyileştirmek için yönetim taahhüdü.

Yönetim kaliteyi uygulamak için liderlik yapmalıdır, aksi takdirde diğer çalışanlar kendi başlarına başarmak için gerekli güce sahip olmayacaktır.

1. Kalite iyileştirme için ekip oluşturma.

Amacı kalite hedefine bağlı olarak sürece rehberlik etmek ve evrimini teşvik etmek olan ekipler oluşturulur.

1. Kalite ölçümü.

Sağlanan kaliteyi artırmak için spesifikasyonlarını karşılıyorsak müşterilerimizle periyodik olarak gözden geçirin.

1. Kalite maliyetinin belirlenmesi ve değerlendirilmesi.

Kalite iyileştirmenin bir ölçüsü olarak kullanılacak faaliyetlerin maliyetini belirlemek için bir prosedür oluşturulmasından oluşur.

1. Kalite konusunda farkındalık yaratmak.

Tüm personele bilgi vererek, yanlış yapmanın maliyeti ve kalitenin iyileştirilmesi ile elde edilen sonuçlar hakkında.

1. Düzeltici eylem.

Gözlemleri düzeltmek için denetleme kurulları kur.

1. Sıfır hata program planlaması.

Müşterileri, sendikaları, toplulukları ve çalışanları temsil eden konuşmacıların katılacağı şirketin sosyal bir birlikteliği için bir kalkınma planı hazırlayın.

1. Tüm personel için multidisipliner eğitim.

Farkındalık yaratmak.

1. Sıfır hata günü.

Hiçbir faaliyette kusur bulunmayacak şirket tarafından planlanan şeylerin gerçekleştirilmesinden oluşur.

1. Hedefler belirlemek.

30, 60, 90 günlük spesifik ve ölçülebilir ölçümler belirlendikten ve elde edildikten sonra gerçekleştirilir.

1. Hatanın nedenlerini ortadan kaldırın.

Hata nedenlerini çözmek için personelinden faaliyetlerinde var olan sorunları belirtmelerini isteyin.

1. Tanıma.

Kalite modeli olarak kabul edilen çalışanlara ödül veya tanıma teslimatı düzenleyin.

1. Kalite tavsiyesi.

Geri bildirimin mevcut olması için tüm kalite profesyonellerini bir araya getirmekten ibarettir.

1. Tüm işlemi tekrarlayın.

Süreçte belirli bir olgunluğa ulaşıldığında, kalite geliştirme ekibi tüm sorumluluklarını devretmek zorundadır.

4. müşteri hizmetleri Kalite.

Hizmet anlayışı.

Jacques Horovitz: «Müşterinin beklediği faydalar bütünüdür; temel ürün veya hizmete ek olarak, bunun fiyat, imaj ve itibarının bir sonucu olarak ».

Carlos Colunga Dávila: «Başkaları için yapılan iştir».

Laura Fisher de la Vega: "Satışa sunulan veya satışla bağlantılı olarak sağlanan faaliyetler, faydalar veya satisfiers kümesidir."

Philip Kotler: «Bir tarafın diğerine sunduğu herhangi bir faaliyet veya faydadır; esasen somut değildirler ve hiçbir şeyin sahipliğine yol açmazlar. Üretimi fiziksel bir ürünle bağlantılı olabilir veya olmayabilir. '

Yazarlar tarafından yapılan kavramlara göre, bunu şöyle tanımlayabiliriz:

Servis özellikleri.

Idelfonso Grande Esteban'a göre, hizmetlerin aşağıdaki özelliklere sahip olduğunu düşünüyor:

1. Anlaşılmazlık.

Bu, satın almadan önce hizmetlerin görülemeyeceği, tadamayacağı, hissedilemeyeceği veya koklanmayacağı anlamına gelir. Örneğin, plastik cerrahi geçiren kişiler satın almadan önce sonucu göremezler veya havayolu yolcularının sadece bir bileti ve hedeflerine güvenli bir şekilde alınacaklarına dair sözleri vardır.

1. Ayrılamazlık.

Bu, bir hizmetin yaratılmasının, diğerlerinin yanı sıra, göz muayenesi, gezi, masaj, saç kesimi sırasında gerçekleşebileceği anlamına gelir.

1. Değişkenlik.

Bu, hizmetlerin kalitesinin kimin sağladığı, ne zaman, nerede ve nasıl sağlandığına bağlı olduğu anlamına gelir. Örneğin, bazı mağazalar diğerlerinden daha iyi hizmet sunma konusunda bir üne sahiptir. Buna rağmen, belirli bir mağazada, bir sayaç çalışanı neşeli ve verimli olabilirken, yürüme mesafesinde olan başka biri rahatsız edici ve yavaş olabilir, bu da mağazanın tek bir çalışanının hizmet kalitesiyle sonuçlanır. mağaza, enerjinize ve müşteriye hizmet ettiğiniz zamanki ruh halinize göre değişir.

1. Bozulabilir karakter.

Bu, hizmetlerin satış veya sonraki kullanım için saklanamayacağı anlamına gelir. Örneğin, bir konserde, başka bir tarihin konseri için yer kaydedemezsiniz, çünkü bu koltuklar kaybolacak ve sağlanmayan servis kaybedilecektir.

1. Mülkiyet yokluğu.

Bir hizmetin alıcıları bir hizmet edinir, ancak hizmetin somut desteğinin mülkünü değil, yani tüketici bir hizmet için ödeme yapar, ancak mülk için ödeme yapmaz.

Hizmet türleri.

Idelfonso Grande Esteban'a göre, aşağıda sunacağımız beş farklı hizmet türü vardır:

1. Genel hizmet.

Tüketicilerin çoğu ihtiyaç duydukları şeydir, örneğin: gıda, giyim ve konut, dinlenme, temizlik, ulaşım, eğitim veya tavsiye gibi genel hizmetler de vardır.

1. Temel hizmet.

Tüketicilerin aradığı asgari hizmetler, bu tür bir örnek, bir kişi bir doktorun hizmetini istediğinde ve hastasını yeterince incelemekten mutluluk duyduğunda olabilir.

1. Artan hizmet.

Tüketiciye verilen ek bir hizmettir. Örneğin, bazı ayakkabılar satın aldığınızda ve ürünü satan kişi, onlara bakmak için ayakkabı veya boya verir.

1. Global Hizmet.

Ortak hizmet teklifi denir.

1. Potansiyel Hizmet.

Bunlar, hizmetler geliştirildikçe tüketicilerin bulabileceklerini düşündükleri ve müşteri yeni teknolojiler dahil etmiş olabileceğinden beklentilerini aşmayı bekliyor.

Hizmetlerin sınıflandırılması.

Carlos Colunga Dávila'nın bakış açısından, en önemlileri aşağıdaki gibi sınıflandırılabilen çok çeşitli hizmetler var:

• Ticaret.

Tedarik depoları, süpermarketler, marketler, depolar, marketler, manavlar, hırdavatçılar, kırtasiye malzemeleri, tuhafiyeler, eczaneler, kitapçılar, kuyumcular, ayakkabı mağazaları, kasaplar, otomobil acenteleri vb.

• Sağlık.

Hastaneler, klinikler, sanatoryumlar, laboratuvarlar, doktorlar, hemşireler vb.

• Eğitim.

Anaokulları, anaokulları, ilkokul, ortaokul, lise, üniversite, enstitü vb.

• İletişim.

İnternet, telefonlar, fakslar, fotokopi merkezi, telgraf, posta, televizyon, radyo, gazete, dergiler, yazıcılar vb.

• Ulaştırma.

Havayolları, otobüsler, minibüsler, metrolar, taksiler, demiryolları, taşınma vb.

• Finans.

Bankalar, sigorta, krediler, finansman, yatırımlar vb.

• Uzmanları.

Hukuk, muhasebe, idari, reklamcılık, bilgi işlem, mühendislik, eğitim vb.

• Bina.

Evler, endüstriler, yollar, bakım vb.

• Yaşam yeri.

Ev, daire, otel, motel, kabin vb. Kiralanması

• Altyapı.

Su, elektrik, telefon, drenaj, gaz, yollar, çöp vb.

• Halka açık.

Koruma, savunma, adalet, fizibilite, sivil kayıt, şehir temizliği vb.

• Emlak.

Satın al, sat, kirala vb.

• Kişisel.

Kuru temizleyiciler, çamaşırhaneler, estetik, ayakkabı temizleme vb.

• Tamir etmek.

Oto, elektronik, elektrikli ev aletleri, ayakkabı, mobilya, resim vb.

• Restoranlar.

Fondalar, fast food, süpermarketler vb.

• Dinlenme.

Kulüpler, sinemalar, spor vb.

• Kültürel.

Müzeler, hayvanat bahçeleri, tiyatro, opera grupları vb.

• Dini.

Kiliseler, manastırlar, manastırlar vb.

Müşteri kavramı.

James G. Shaw. "Müşteri, bir sürecin belirtilen sonuçlarından birinin veya daha fazlasının alıcısıdır."

Carlos Dávila Colunga. "Bir hizmeti veya ürünü kim alıyor".

Bob E. Hayes. "Başka bir kişi veya gruptan bir hizmet veya ürün alan herkesi ifade eden genel bir terimdir."

Karl Albrecht. "O, ihtiyaçları ve kaygıları olan, kesinlikle her zaman haklı olmayan, ancak bir işletme hizmetinin kalitesiyle kendini farklılaştırmak istiyorsa her zaman önce gelmesi gereken bir kişi."

Yukarıdaki tanımlardan şunu söyleyebiliriz:

Müşteri, bir ürün veya hizmet satın alarak bir ihtiyacı karşılamayı gerektiren kişi veya kuruluştur.

Müşterinin önemi.

Müşteri, her zaman haklı olmadığını, ancak bir şirket kendini hizmet kalitesinden ayırt etmek istiyorsa her zaman ilk olması gerektiğini dikkate alarak ihtiyaçları ve endişeleri olan bir bireydir.

Müşterinin kurum içindeki önemini anlamak için Karl Albert'in bize sunduğu aşağıdaki ilkeleri gözlemleyebiliriz:

• Müşteri her işte en önemli kişidir ve müşteri bize bağlı değildir. Biz ona güveniyoruz Müşteri, işimizin bir kesintisi değildir. Bu bir hedef, bir müşteri geldiğinde bize bir iyilik yapar. Size hizmet ederek bir iyilik yapmıyoruz Müşteri, işimizin önemli bir parçasıdır; Bir yabancı değil, bir müşteri sadece kayıtta para değildir. Duyguları olan ve saygılı bir muameleyi hak eden bir insandır, bir müşteri ona verebileceğimiz en ölçülü dikkati hak eder. Tüm işlerin ruhudur.

Müşterinin herhangi bir kuruluş için anahtar bir parça olduğu sonucuna varabiliriz, çünkü onun sayesinde işletmenin varlığı ve aynı zamanda şirkette çalışan tüm insanlara bağlıdır.

Bu nedenle, tüm şirket, müşterinin hizmetimiz veya ürünümüz için yaptığı ödeme sayesinde iş, ücret, eğitim, ev, rekreasyon vb.

Müşteri türleri.

Şirket veya kuruluş içinde Robert L. Desatnick bize iç ve dış olmak üzere iki tip müşteriyi anlatıyor.

1. Dahili müşteri.

Organizasyona ait olan ve içinde bulunmayan, diğer çalışanların hizmet vermesini gerektirmez.

1. Harici müşteri.

Şirkete ait olmayan, ancak yine de dikkatin yönlendirildiği, onlara bir ürün ve / veya hizmet sunan kişidir.

Gördüğümüz gibi, iki tip müşteriye sahip olmak, her birinin sahip olduğu ihtiyaçlarını, birini veya diğerini ihmal etmeden karşılamak zorunda olduğumuzun farkında olmalıyız.

Müşteri İhtiyaçlari.

William B. Martín, müvekkilimize hizmet edebilmek için, anlaşılması gerekmesi, iyi karşılanma ihtiyacı, önemli hissetme ihtiyacı ve konfor ihtiyacı gibi ihtiyaçlarını bilmemiz gerektiğini söylüyor.

• Anlaşılması gerekiyor.

Bir hizmet seçenler, etkili bir şekilde iletişim kurduklarını hissetmelidirler. Bu bize duyguların yolladığı mesajları doğru bir şekilde yorumladığınızı ve müvekkilimizin sağlayabileceği yararın yetersiz anlaşılmasını önlemeye çalıştığınızı gösterir.

• İyi karşılanması gerekiyor.

Sizinle ilgilenen ve bir yabancı gibi hisseden hiç kimse geri dönmeyecektir. Müşteri ayrıca onu gördüğünüz için mutlu olduğunuzu ve sizin için önemli olduğunu hissetmelidir.

• Önemli hissetmek gerekiyor.

Ego ve benlik saygısı güçlü insan ihtiyaçlarıdır. Hepimiz önemli hissetmeyi seviyoruz, misafirleri özel hissettirmek için ne yaparsak yapalım doğru yönde atılmış bir adım olacak.

• Konfor ihtiyacı.

Müşteriler fiziksel rahatlığa ihtiyaç duyar: bekleyecek, dinlenecek, konuşacak veya iş yapacak bir yer; Ayrıca, yeterince bakılacaklarına dair güvenceye ve ihtiyaçlarını karşılayabileceğimize duydukları güveye ihtiyaçları vardır.

Müşterinin ihtiyaçlarını bilmek şirketimizin temel bir parçasıdır, müşterinin ihtiyaç duyduğu gerçek ihtiyaçları iyileştirmek için yukarıdaki tüm hususları yerine getirmeliyiz.

Hizmette kalite kavramı.

Enrique Muller de la Lama. "Müşteri beklentilerini karşılamaktan ibarettir."

Rubén Helouani. "İşe alma ve kullanımda müşterinin ihtiyaç ve isteklerini karşılayan gereksinimlerdir."

Pedro Larrea Angulo. "Bir müşterinin, hizmetin nicel ve nitel unsurları ile ilgili performans ve beklentiler arasındaki uyuşma hakkındaki algısıdır."

Malcolm Peel. "Müşterinin birincil (veya ana) faaliyetlerinde aldığı memnuniyeti optimize etmek için bir şirketin gerçekleştirdiği ikincil faaliyetler."

Yazarlar tarafından verilen kavramlara göre, şu sonuca varabiliriz:

Hizmette kalitenin bileşenleri.

Idelfonso Grande Esteban'a göre, müşteriler hizmet kalitesini aşağıdaki bileşenlerle derecelendiriyor:

• Güvenilirlik. Hizmeti güvenli, doğru ve tutarlı bir şekilde sunma yeteneği. Güvenilirlik, hizmeti ilk seferde doğru yapmak demektir. Tüketiciler, mesela tedarikçilerinin güvenilir olup olmadığını merak edebilirler; Telefon, gaz veya elektrik faturası yapılan tüketimi doğru bir şekilde yansıtırsa.

• Ulaşılabilirlik. Hizmet şirketleri özellikle müşterilerin kendileriyle iletişim kurmasını ve hızlı hizmet almasını kolaylaştırmalıdır. Örneğin müşteri telefon aramalarına yanıt veren bir işletme bu beklentiyi karşılar. Bu, hızlı bir hizmete katılma ve sunma isteği olarak anlaşılmaktadır. Tüketiciler bu konuda giderek daha fazla talep görmektedir. Beklemeden hizmet etmek istiyoruz. Yanıtlara örnek olarak, çağrıları müşteriye hızlı bir şekilde geri gönderebilir veya acele edenlere hızlı bir öğle yemeği servis edebilirsiniz.

• Güvenlik. Tüketiciler, sunulan hizmetlerin risksiz olduğunu, faydaların iyiliği konusunda herhangi bir tehlike veya şüphenin olmadığını algılamalıdır; Örneğin, bir müşteri arabasını tamir etme bilgeliğinden şüphe etmemelidir.

• Empati. Kendinizi müşterinin durumuna, nasıl hissettiğini bilmek yerine koymak anlamına gelir. Kişisel ihtiyaçlarını derinlemesine bilmek açısından müşterinin kendisi için değerli zaman açısından yerini almaktadır.

• Maddi. Kuruluşun fiziksel tesisleri ve ekipmanı, her kuruluşun ve çalışanlarının olanaklarına göre, çalışanların yanı sıra mümkün olan en iyi ve temiz olmalıdır.

Hizmette kalitenin önemi.

Şirketin kendini ayırt etmesinin ana yollarından biri, güçlü bir rekabet avantajı sağlayacak ve kuruluşun üretkenliği ve karında daha iyi performans sağlayacak kaliteli bir hizmet sunmaktır.

Birçok hizmet şirketi, müşterilerin hizmetlerle tüm karşılaşmalarında sürekli olarak yüksek kaliteli hizmet almasını sağlamaya çalışmıştır.

Bu nedenle hizmet sağlayıcı, hizmet kalitesi konusunda müşterilerin sahip olduğu beklentileri belirlemelidir. Ne yazık ki, hizmetlerin kalitesini tanımlamak ve değerlendirmek ürünlerin kalitesine göre daha zordur.

Bu nedenle, hizmet sağlayıcının müşterilerin ihtiyaçlarını açıkça tanımlaması ve iletmesi önemlidir, çünkü bu kişi hizmetimizi satın alan kişilerle doğrudan temas halindedir.

Hizmetlerin kalitesinin, sorunun koşullarına bağlı olarak ve her şeyden önce, çalışan ile müşteri arasındaki etkileşimin iyi olduğu her zaman değişecektir.

Bununla birlikte, hatalardan kaçınılamaz çünkü düşünen, konuşan ve hareket eden insanlarla çalışıyoruz ve bunları iyileştirmek için imkanlarımızda olmayan dış etkenlerle, örneğin gösteriler, kazalar, sağlayıcı ile zamanında gelmedi. malzeme, vb; Bu kazaların çoğu müşterilerin varlığında meydana gelir ve servisinizin gereğinden uzun sürmesine neden olur.

Gördüğümüz gibi, hizmet kalitesi şirket içinde çok önemli bir rol oynamaktadır, çünkü sadece yapılan satışı değil, aynı zamanda müşterinin ürünümüze ve / veya hizmetimize verdiği imajı ve güveni de riske atıyoruz; bu nedenle, memnun olmayan bir müşteri, şirket için hem faydalı hem de imajda bir zararı temsil eder ve aksi takdirde, önerileri ve daha yüksek gelir için ücretsiz reklam vermenin yanı sıra, hizmet ve / veya ürünümüzden memnun ve sadık bir müşteri elde ederiz. şirkette.

5. Kişisel kalite.

Konsept.

Celia Rodríguez Chavez, antolojisinde, Moller Claus'ın kişisel kaliteyi aşağıdaki gibi tanımladığını söylüyor:

"Kişisel kalite, hem diğer insanların hem de kendilerinin" somut "ve" soyut "talep ve beklentilerine yanıt olarak tanımlanabilir."

Tüm bu özel beklentilerin "somut" olması: zaman, dayanıklılık, güvenlik, garanti, finans, fonksiyon, vb.

"Maddi olmayanlar", tutumlar, bağlılık, dikkat, sadakat, güvenilirlik, davranış vb. Gibi duygusal arzular olarak tanımlanabilir.

Aynı antolojide, Bilim Ustası José de Jesús Vázquez Bonilla'nın kişisel kalitesi:

"İyi derecede kendine saygı, kendini gerçekleştirme veya kendini gerçekleştirme sürecinde olan bir kişi, yani ne olduklarının ve ne istediklerinin farkında olan ve yaşamda kendilerini yerine getirmek için uyarlanmış yoldan memnun olan bir kişi, onların kaliteli bir kişi olduklarını söyleyebiliriz".

«Başka bir deyişle: prensipte iyi beslenen, yaptıklarından memnun hisseden ve bunu sadece ekonomik kaynakları elde etmek için değil, başkalarına veya topluma yararlı bir hizmet sunmak için yapan kişi, kalite".

Kauru Ishikawa bize şunu söylüyor:

"İnsan doğası gereği iyidir. Eğitilirse, yetkinin devredilebileceği güvenilir bir kişi olabilir.

Kişisel kalitenin şu sonuca varabiliriz:

Hem mali tazminat ihtiyacı hem de sağlanan hizmet nedeniyle hem işte hem de ailede gündüz yapılan görevlerden kendisiyle iyi ve tatmin olmak veya neredeyse tatmin olmak.

Kişisel kalitenin özellikleri.

Yüksek Lisans için José de Jesús Vázquez Bonilla bize kaliteli ve aşağıdakileri olan bir kişiyi ayırt etmek için bir dizi özellik olduğunu söylüyor:

• Etik konusu ve nesnenin niteliği olduğunu, çevresi ile içsel özelliklerinin dengeli, kaliteli, yeteneklerinin farkında olan ve bunları uygularken kaliteli, özgür bir kişinin olduğunu kabul edebiliriz. manevi ve duygusal olarak ancak hiyerarşik statülerine, medeni ve sosyal statülerine saygılı, kaliteli bir kişi İşinden memnun, aile uyumu, yeterince eğlenceli ve tatmin edici sosyal ilişkiler, bir yaratık olarak durumunun farkında ve bu nedenle bir varlığa bağlı yüce, kaliteli bir kişidir.

Kaliteli bir kişi tüm özellikleri birleştirmeyi ve bunları bütünüyle yerine getirmeyi başarır. Bu, onu oluşturan ortamlar, yani psikolojik, sosyal ve fizyolojik arasında mükemmel bir dengeye sahip olmaya yardımcı olur.

Kişisel kalitenin önemi.

Önceki kavramlara göre kalite, müşterinin veya kullanıcının beklentilerinin karşılanmasıdır. Buna dayanarak, insanlarda kalite iç ve dış müşteriler için daha iyi sonuçlara yol açacaktır.

Bir organizasyonu oluşturan kişilerde yüksek kalite seviyeleri olduğunda, önemli olumlu gelişmeler algılanır, departmanlar kullanıcılara göre kalite üretir, tüm alanlarda kalite bir organizasyon kültürüne yol açar, organizasyonu oluşturan insanlar memnun kalmaya devam eder müşteriler ve topluluktaki insanlar.

Bu, çalışma ilişkilerinde uyumla sonuçlanır ve bu nedenle verimliliği arttırır, bu da optimal finansal sonuçlar, kusursuz bir organizasyonel imaj ve müreffeh bir gelecek ile sonuçlanır, bu da hissedarlar ve işbirlikçiler için iyileştirmelere dönüşür.

Kişisel kalite, kurumun rehberleri oldukları için yönetim ile başlamalıdır; Buna karşılık, yönetim en önemli görevi yerine getirmelidir ki bu da şirkette çalışan insanları, görevlerini daha iyi yerine getirmeleri için motive etmektir.

Kişisel kalitenin hedefleri.

İnsanın özelliklerinden biri hayal ediyor, partnerinizin nasıl olacağını, nerede yaşamak istediğimizi, kaç tane çocuk sahibi olmak istediğimizi, nereye gitmek istediğimizi, hangi arabayı sürmek istediğimizi hayal etmek ya da sadece iyi ödenen bir işte hayal etmek.; Onları hedef olarak belirlersek, çoğu fantezinin gerçekleşmesi mümkündür.

Önerilen herhangi bir hedefe ulaşmak için harekete geçilmesi gerekir. Hayallerimiz, onları hedefler olarak önerene ve zamanımızın bir kısmını onları gerçekleştirecek faaliyetlerde kullanana kadar.

Yaşamımız, sağlığımız, mutluluğumuz ve belirlenen hedeflerin sonuçları, her birinin belirlediği hedeflerin netliğine bağlıdır. Kafanız karışırsa, huzursuz ve şaşkın hissediyoruz, endişe için kolay bir avız ve üzüntü bizi ele geçiriyor, ilerlemediğimizi ve hayal kırıklığına uğradığımızı hissediyoruz.

Ne istediğimizi bildiğimizde, canlılığımız ve hevesimiz büyür; iyimser hissediyoruz ve kendimizi gerçekleştirme ve istediğimizi gerçekleştirmenin mutluluğunu yaşıyoruz; yetenekli hissediyoruz, ilerliyoruz ve bu nedenle hayatımız bizi tatmin ediyor.

Aşağıdaki şemada konsept daha da genişletilmiştir:

Hedefleriniz hakkında net olun	Başarı motivasyonunuzu, yani gücünüzü, ilginizi ve ona ulaşma arzunuzu geliştirin.
Alışkanlıklarınızı geliştirin, hayatınız boyunca yaptığınız kullanımın farkında olun ve çabalarınızı daha verimli hale getirin.
Başkalarıyla işbirliğine dayalı ilişkilerinizi kolaylaştırır ve onları elde etmek için nasıl yardım ve destek vereceğinizi bilmenize yardımcı olur.
Sağlığınızı koruyun, bunu başardığınızda size mutlu olma fırsatı verin, ne için çabalayacağınızı bilerek sonuçlarınızı kolaylaştırın.

("Yöneticiler için bir yaşam projesi" kitabından alınmıştır; yazar: Maria Elisa Acosta.)

María Elisa Acosta'nın ortaya koyduğu hedeflere göre, bunlar üç önemli bölüme ayrılıyor:

1. Sağlık ve yaşam hedefleri.

Bedenimiz ve zihnimiz bir birimdir, düşüncelerimiz değilse sağlıklı bir bedene sahip olamayız ve bunun tersi de doğrudur, vücudumuz hasta ise net bir şekilde düşünemeyiz ve kaliteli zihinsel işler yapamayız.

Yoğun ve uzun süren endişelerimiz tıpkı kronik yıkıcı duygularımızda olduğu gibi organizmamıza zarar verir. Ne en uygun egzersiz ne de en yeterli diyet, başarısız, reddedilmiş veya sadece vücudumuzun düzgün çalışmasını değil, aynı zamanda zihinsel süreçlerimizin çalışmasını da önleyen benzer yıkıcı bir duygu ile vücudumuzu canlandırmayı başaramaz.

Sağlığımız için, kendimizi işgal etmemiz endişelenmekten daha iyidir ve bu mesleklerden biri tüm vücudumuzu canlandıran egzersizdir.

Bununla ilgilenmek için bir başka nokta, iyi beslenmeyi, yeterli dinlenmeyi, refahımızı ve iç huzurumuzu destekleyen düşünceler ve duygulardır.

Bütün bunlar yaşamlarımız için en önemli hedefler olarak gerçekleştirmemiz önemlidir.

1. Aile hedefleri.

Bu amaçla, iki yönü düşünebiliriz: çift olma ve baba olma.

İlk yönü, bir çift olmanın ortak hedeflerinden biri olarak birlikte büyümeyi ve bu büyümenin tadını çıkarmayı düşünebiliriz. Bu ilişki samimiyet gerektirir, ki bu sadece otantik olduğumuz zaman olur. Burada aynı zamanda olmak istediğimiz şey, hayallerimiz ve gerçekte olduğumuz şey arasındaki yüzleşmeyle yüzleşerek, kendi gerçekliğimizi kabul etmede ve gerçekten olduğumuz her şeyi tam olarak kabul etmede özgün olmayı başarırız. Bu kabul, ortağımız tarafından tam olarak tanınmamıza ve ilişkinin yakınlığından yararlanmamıza yardımcı olur.

Bunun tersi olduğunda, yani otantik değiliz ve ilişkimiz her ikimizin de olmak istediğimiz varsayımlarına dayanıyorsa, her birinin iç gerçekliğinin ve içinde yaşadığımız dış gerçekliğin çarpıklığını yaratırız. Bu şekilde, karşılıklı büyümemizi destekleyen, gerçek ihtiyaçlarımızı karşılayan ve bize paylaşılan refah ve keyif veren iletişim ve ilişkiler olasılığını ortadan kaldırıyoruz.

Aksine, gerçekte kim olduğumuzun karşılıklı olarak kabul gördüğü bir ortamda, her iki tarafın özlemlerini, motivasyonlarını, arzularını, değerlerini, hayallerini, sınırlamalarını, ihtiyaçlarını vs. tanıyabilir ve kabul edebilir ve böylece tatmin edici bir denge bulabiliriz..

Ebeveynlik alanında, bir çift olarak, çocuklarımızın kendi bağımsız yaşamlarına hazırlanmalarında gelişimlerini destekleyen felsefemizi ve eğitim ilkelerini güncelliyoruz. Ayrıca ihtiyaçlarınızı karşılamaya, makul performans standartları ve limitler belirlemenize yardımcı oluyoruz.

Bu hedef, kendimizle gerçek insanlar oluruz ve hayatımızı paylaştığımız kişiyle gerçek olmanın bir parçası oluruz, çünkü ortağımız tüm zaferlerimizi ve başarısızlıklarımızı hayatımızın çoğunda paylaşır.

1. Kariyer veya profesyonel hedefler.

Kariyerimiz, şirket ile etkileşime giren bireysel özelliklerimiz tarafından şekillendirilir.

Çalışma görevlerimizi gerçekleştirme şeklimiz, iş kariyerimize verdiğimiz yönelim, büyümemizi yansıtmak için organizasyondaki fırsatlardan yararlanma verimliliği, esas olarak kim olduğumuzu ve kim olmak istediğimizi algılamamıza bağlıdır.

Genel olarak, kendi yeteneklerimizi ancak genel yaşamdaki zorlukları test edene ve özellikle çalışana kadar tanımayı öğreniriz. Bu nedenle, çalışmalarımız kendimize meydan okuma ve ölçme, gerçekliğimizde ve başarı olanaklarımızda kendimizi tanıma ve kabul etme için olağanüstü bir fırsatı temsil eder.

Bununla birlikte, bu iki yönün etkileşimini anlamak için nadiren analiz eder ve kariyeri üzerinde düşünürüz: tespit edebildiğimiz ve meydan okumak, değer vermek ve büyümek için aldığımız iş fırsatları; ve beceri, deneyimler, duygular, kuvvetler, kapasiteler, zevkler, tercihler, değerler vb. Bu analizin düzenli olarak yapılması, kendimiz ve organizasyonun yararına en büyük katkı alanlarını tespit etmemizi sağlar.

Yaşamımıza verdiğimiz yönelim veya yaşamsal tutumun (başarıya ulaşma ya da başarısızlıktan kaçınma) profesyonel yaşamımıza verdiğimiz yönelim ile aynı olduğunu kabul etmek de sağlıklıdır.

Sonuç olarak, ilk hedefin başkalarının temeli olduğunu söyleyebiliriz, çünkü kendimiz olduğumuz, her bireyin edindiği birden fazla meslek için asla veya neredeyse hiç zaman vermeyeceğimiz değerli bir hazineyle ilgileniyoruz, bu getiriyor sonuç olarak doğru bir şekilde dinlenemeyeceğimiz veya besleyici şeyler yiyemediğimiz veya belirlenen programlarımızın yanlış zamanında yiyemeyeceğimiz veya endişe duymadan rahatça dinlenemeyeceğimiz anlamına gelir.

Bu, işte edinilen baskıların ve değişikliklerin sadece kendi sağlığımızı etkilemekle kalmayıp aynı zamanda eşimiz ve çocuklarımız gibi sevdiğimiz yakın insanlara, ani tutum değişiklikleri ve hatta şiddet ile zarar verebiliriz.

Bu nedenle, hayatı sevdiğimiz insanları etkilemeyeceğimiz ve hepsinden önemlisi kendimizi etkilemeyeceğimiz bir şekilde görmeliyiz.

Kalite hedeflerinin planlanması.

Maria Elisa Acosta'ya göre bu planlama, aşikar olmayanı hayal etmek için yaratıcı olmayı gerektirir. Bununla birlikte, hayatımızı yansıtmak için elde ettiğimiz fayda, çabamızın maliyetinden daha büyük olacaktır.

Hayal gücümüzde geleceği inşa etmek için yaratıcılığımıza ihtiyacımız var. Bunu tahmin etmek için bugünün bir kısmını yarının vizyonuna adamalıyız. Geleceğin bu vizyonunu tahmin ettiğimizde, bunun gerçekleşmesi ve bir gerçeklik haline gelmesi için daha fazla kaynağımız olduğunu söylemek mümkün olacak.

Adımlar aşağıdaki gibidir:

• Hayal gücümüzde yansıtılan gelecek vizyonumuzu icat edin ve inşa edin.
  • Hedefler belirlemek

Nereye gittiğimizi açıkça belirleyin.

• • Kuvvetleri algılama

Bu güçler şunlar olabilir: kapasitelerimiz, yeteneklerimiz, iyi alışkanlıklarımız vb.

• Mevcut (zaten sahip olanlar) Potansiyeller (mevcut güçlerimizi yansıtabilecekleri yerler)
  • Zayıf yönleri belirtin

Sınırlılıklar, engeller, kötü alışkanlıklar vb. Gibi gelişmeye devam etmemizi engelleyen tüm zayıflıklar

• Mevcut (halihazırda sahip olanlar) Potansiyeller (mevcut zayıflıklarımızın oluşabileceği. Onları doğru şekilde yansıtmayarak, onları kuvvet olarak geliştirmeye devam etmek için potansiyel zayıflıklar haline gelen mevcut güçler olabilirler)
  • Fırsatları bulun

Her şeyi geliştirmeye ve en önemli hedeflerimize ulaşmaya devam etme fırsatı olarak değerlendiriyoruz.

• Mevcut (şu anda gördüğümüz fırsatlar) Potansiyel (gelecekte ortaya çıkabilecek ve gelişmemiz için yararlanabileceğimiz hayal ettiklerimiz)
  • Tehditleri belirleme

Bütün bunlar gelişimimiz ve en önemli hedeflerimize ulaşmamız için bir tehlike.

• Akım (şu anda gördüğümüz tehditler) Potansiyel (gelecekte kendilerini gösterme olasılığını hayal ettiğimiz tehditler)
  • Eylem planlarını takip et

Kişisel kalitemizi artıran belirlenmiş tüm hedefleri yerine getirmeye kendimizi adadık.

Mevcut davranışımızın kapsamlı bir analizini yapmak ve hedeflerimizi planlamaya başlamak, yalnızca kendimizi ve çevremizdeki insanları geliştirmek amacıyla önemlidir.

Kaliteyi üreten olumlu tutumlar.

Kişisel kaliteye sahip olmak için, sahip olduğumuz olumsuz tutumları olumlu tutumlar için değiştirmemiz gerekir. Bu, yaşamı görme şeklimizi değiştirebilir ve hem kendimiz hem de çevremdeki insanlar için daha hoş hale getirebilir, çünkü yukarıda belirtilen hedeflere ulaşmak için büyümemizi ve gelişmemizi kolaylaştırırlar.

Maria Elisa Acosta'ya göre kaliteyi üreten tavırlar:

• Kabul Edilebilirlik. İçimde ve çevremde olanları kaydederek olanlara ilgi.

• Açılış. Yeni deneyimler yaşamaya, kendimi halihazırda yerleşik alışkanlıklarım, geleneklerim ve düşüncelerimle sınırlandırmadan fırsat bulma olanaklarından yararlanmaya istekli olmak.

• Risk almak. Büyümemin gerekli ve riskli bir parçası olarak başarısızlık ve hata olasılığını ve hedeflerime ulaşmada sürekli zorluk olarak kabul ediyorum.

• Merak. Beni ilgilendiren şeylerin ve gerçeklerin nasıl ve neden olduğunu bilmek için odaklanma ve olasılıklar arayın.

• Korku eksikliği. Bütün insanların hissettikleri korkusu beni durdurmaz veya risk almama engel olur.

• Denemek için tat. Bir şey başarma arzusu başarısızlık korkusundan daha büyük olsun ve yeni deneyimler için zevkimi güçlendirsin.

• Başkalarına ilgi. Kendimi başkalarında tanıyorum, insanlığın bir parçası gibi hissediyorum, kendimle ve başkalarıyla ilgileniyorum.

• Sorumluluk. Bana karşılık gelen şeyi yerine getirme konusundaki kişisel bağlılığımı hissederek neler olduğunu yanıtlayın.

• İletişim. Kendimi tanımak, kendimi anlamak, kendimi kabul etmek ve böylece başkalarıyla iletişim kurabilmek için kendimle iletişim kurmakla ilgileniyorum.

• İşbirliği. Başkalarının ihtiyaçlarını karşılamak için katkıda bulunma arzusu.

Maria Elisa Acosta, aklımızda görmezden gelmemiz ve hatta ortadan kaldırmamız gereken tutumların olduğunu söylüyor:

• Duygusal kopukluk. Ne hissettiğimi ya da başkalarının ne hissettiğini bilmemek.

• Benim ve diğerlerinin ihtiyaçlarına karşı duyarsızlık. İhtiyaçlarımın ya da başkalarının ihtiyaçlarını bilmiyorum.

• Incommunication. Kim olduğumu ve ne olmak istediğimi açıklamak için kendimle iletişim kurmamak ve bu nedenle başkalarıyla iletişim kurmanın imkansızlığı.

• İşbirliği eksikliği. Karşılıklı yarar için onlarla işbirliği yapmak yerine, başkalarıyla rekabet etmek için ilgi.

• Güvensizlik. Onları desteklemek için başkalarına güvenmemek ya da tam tersi.

Tutumda bir değişiklik başlatırsak, kişisel kalitemizi artıracağımızı söyleyebiliriz, ancak tam tersini yaparsak, yaptığımız her şeyden nefret etmek için bizden eşit ve hatta daha kötü bir yaşam bekleyebiliriz.

6. Kaynakça.

• Albrecht, Karl; "Hizmette mükemmellik"; Yazı İşleri Legis; Kolombiya, 1991. Anda, Gutiérrez Cuauhtémoc; "Yönetim ve kalite"; LIMUSA Noriega editörleri; Meksika, 1995. Crosby, Philip B.; "Organizasyon başarılı olmaya devam ediyor"; McGraw-Hill Yayınları; Meksika, 1988. Colunga, Dávila Carlos; "Kalite yönetimi"; Editoryal panorama; Meksika, 1995 Colunga, Dávila Carlos; "Hizmette kalite"; Editoryal panorama; Meksika, 1995. Deming, W. Edwards; "Kriz sonrası kalite, verimlilik ve rekabet gücü"; Díaz de Santos Yayınevi; Madrid, 1989. Desatnick, Robert L.; "Müşterileriniz nasıl korunur"; Editöryal Legis, SA; Kolombiya, 1989 Fernández Arenas, José Antonio; "İdari Süreç"; Editoryal DIANA; Meksika, 1991 Ishikawa, Kaoru; "Toplam kalite kontrolü nedir?"; Normal yayıncı; Kolombiya, 1986. Juran, Joseph M.;"Juran ve kalite planlaması"; Díaz de Santos Yayınevi; Madrid, 1990. Larrea Angulo, Pedro; "Hizmet kalitesi: pazarlamadan stratejiye"; Díaz de Santos Yayınevi; Madrid, 1991.Martín, William B.; "Kaliteli müşteri hizmetleri: işyerinde nezaket"; Trillas Yayınevi; Meksika, 1991. Meneses, Jiménez Marcela Lucina; "Kalite istatistik yöntemleri hakkında notlar."; hakları saklıdır, 2002. (ticari değeri yok) Müller de la Lama, Enrique; "Hizmet kalitesi kültürü"; Trillas Yayınevi; Meksika, 1999. Münch Galindo, Lourdes; "Yönetimin temelleri"; Trillas Yayınevi; Meksika, 1997. Parra Paz, Erick de la; "Hizmet erdemi"; ISEF vergi sorunları; Meksika, 1996. Peel, Malcom; "Müşteri hizmetleri: bakım ve yardımı geliştirme kılavuzu"; Deusto sürümleri; İspanya, 1991. Reyes Ponce, Agustín;"Modern yönetim"; Editoryal LIMUSA; Meksika, 1992. Rodríguez Chávez, Celia; "Diğer tüm niteliklerin temel kişisel kalitesi" antolojisi; telif hakkı 2002. (ticari değeri yoktur) Shaw, James G.; "Müşteri… Kalite istiyor"; Editörden Prentice-Hall Hispanoamericana, SA; Meksika, 1997. Fidanlık, Pérez Jesús Alberto; "Kalite ilkeleri ve modelleri hakkında notlar."; hakları saklıdır, 2002. (ticari değeri olmayan).

Orijinal dosyayı indirin