Liderlik becerileri ve iş performansı

Liderlik - Beceriler - Performans

Organizasyonlar olgunlaştıkça, liderlerinin ekonomik sonuçlarını artırmada, müşterilere yaklaşımlarında ve ihtiyaçlarını karşılama politikasında performans ihtiyacı ve etkileri hızla ortaya çıkmaktadır. entegre oldukları gruplar ve kuruluşlar arasında, belirlenen hedeflere ulaşmada insan davranışını teşvik etmek ve organizasyon alanında çok önemli bir rol oynamaktadır.

Bu perspektiften, yönetim ve liderlik süreçleri günümüzde sürekli olarak karmaşık iş dünyasına başarıyla dahil edilmek üzere yeniden ele alınmaktadır. Başarılı şirketler, belirli hedeflere ulaşmak ve böylece kuruluşunuzun performansını artırmak için doğru bir Yönetim Becerileri nesline ve insan davranışı üzerinde bir etki süreci olarak liderliğe güvenerek yönetimin önemini giderek daha fazla yansıtır.

Epigraph 1.1: İş Performansı.

Geleceği kazanmak için rekabet etmek, ortaya çıkan fırsatları yaratmak ve bunlara hükmetmek ve böylece yeni bir rekabet alanını sınırlandırmaktır, ancak bu, söz konusu şirketin özelliklerine uyarlanmış rasyonel bir mücadeleye dayanmalıdır, çünkü geleceği yaratmak kendi haritamızı ve kendi yolumuzu inşa etmeyi gerektirir. Bir yol açmak, başkalarının yolunu referans olarak almaktan daha faydalıdır, çünkü geleceğe önce başka birinin kursu ayarlamasına izin verilerek ulaşılamaz.

Bu noktada, bu soruları sormak ilginçtir:

Bazı şirketleri geleceklerini icat etmeye iten nedir ve diğerleri neden bu görevi üstlenmiyor? Neden bazı şirketlerin ufka bakması için bir radarı var, diğerleri geriye doğru yürüyor gibi görünüyor? Neden bazı şirketler kıt kaynaklarla bir gelecek yaratıyor ve milyonlar harcayan diğerleri için gelecek asla gelmiyor?

Bir şirketin önce geleceğe ulaşması için dört temel faktör vardır:

Gelecekteki farklılaşma gereksinimlerini anlayın, gelecekteki fırsatları araştırın ve anlayın, geleceğe yönelik gezinin organizasyonun her kademesine aşılanabilme, daha az risk alarak ilk gelen siz olun.

Gelecek için rekabet etmenin tüm kavramları, girişimcinin geleceği hayal etmesine ve sonra onu yaratmasına yardımcı olmayı amaçlamaktadır. Şimdi düşünmek paradoksaldır ki, bir firma geleceğe ulaşmayı başarırsa, tasarımda düşünce düzeyinde olsa bile, diğerlerinin lider olmaktan vazgeçmediği anlaşılamaz çünkü benzersiz bir gelecek yoktur. ne de tek bir şirket. Her şirket, diğerinin başarısızlığını veya başarılı şirket kategorisini uygulamak için harcanan zaman alanını düşünmeden geleceğini alabilir veya kavrayabilir ve başarılı olabilir.

Verimlilik, mükemmellik ve rekabetçilik terimleri, bir şirketi derecelendirme veya analiz etme söz konusu olduğunda en çok kullanılan terimlerden bazılarıdır, bunlar iş performansını oluşturan temel unsurlardır. Rekabet edebilirlik, verimlilik, etkililik ve mükemmellik gibi kavramları ifade eder, ancak ikincisinin varlığı rekabet edebilirlik anlamına gelmez. Bir şirketin temel hedefleri arasında genel olarak verimlilik, etkililik, öz kontrol ve rekabet gücü elde etmek, yani her şirket ekonomik ortamda ve pazarda hayatta kalmak istiyor.

Verimlilik, kaynakların kullanımı ile ilgili sonuçların elde edilmesine ilişkin bir kavramdır. Bir gösterge sisteminden ölçülür, yalnızca bir ile tam sonuçlara ulaşmak zordur, çünkü göstergeler gerçekliğin tüm yönlerini yansıtmadığı için, kârlılık, verimlilik, ağırlıkça maliyet gibi hizmet eden sentetik göstergeler vardır. verimliliğin tanısal değerlendirmelerini yapmak, ancak her zaman daha derinlemesine bir çalışma, neden-sonuç ilişkileri aramak, piramitsel olarak organize edilmiş bir gösterge sisteminin kullanımını ima eder.

Küba'da terim yorumlanmasında ve bir performans ölçer olarak uygulanmasında farklı anlar yaşadı ve şirketler arası karşılaştırma yapma hatası, örneğin karlılık veya ağırlıkça maliyet gibi tek bir gösterge kullanılarak yapıldı. Verimlilik, şirketin büyümesi ve ayakta kalması için temel bir göstergedir.

Verimlilik, bir kuruluşun misyonunu yerine getirme kapasitesi ile ilgili bir kavramdır. Bununla birlikte, etkinlik, bir kuruluş misyonunu doğru bir şekilde yerine getirdiği için etkili olabileceği için verimlilik anlamına gelmez, ancak bu, ekonomik sonuçlarına ulaşmak için büyük kaynakları yatırdığı için verimli olduğu anlamına gelmez. Aynı şekilde, verimlilik sağlayabilir ve misyon zayıf bir şekilde formüle edilir (ekonomik ve sosyal ihtiyaca karşılık gelmez), böylece şirketin yönetimi etkisiz olabilir. Her iki terim de iş mükemmelliğinde örtüktür ve buna karşılık terim, pazarda sürdürülebilir avantajların elde edilmesiyle tanımlanır, bu nedenle mükemmellik rekabetçilikle ilişkilendirilir.

Rekabetçilik yazar tarafından şu anlama gelir: «herhangi bir şirket veya kuruluşun faaliyet gösterdikleri sosyoekonomik ortamda önemli bir konumun tadını çıkarmasını ve sürdürmesini sağlayan karşılaştırmalı avantajlar geliştirme ve sürdürme yeteneği. Karşılaştırmalı üstünlük, bir şirketin sahip olduğu, rakiplerinin eksik olduğu ve bunlardan daha yüksek getiri elde etmesini mümkün kılan yetenek, kaynak, bilgi, nitelikler vb. Olarak anlaşılmaktadır. ” Porter için, "Rekabetçi Kuvvetler Stratejiyi Nasıl Şekillendiriyor" başlıklı makalesinde, bu avantaj temelde bir şirketin alıcıları için yaratabildiği değer ve bu şirketin onu yaratma maliyetini aşan değeri ile ilgilidir..

Rekabetçilik göreceli bir kavramdır, aynı referans ölçüsü kullanarak sistemlerin (şirketler, sektörler, ülkeler) karşılaştırmalı konumunu gösterir. Bunun gelişmede bir kavram olduğunu söyleyebiliriz, bitmiş değildir ve birçok yoruma ve ölçüm şekline tabidir. Organizasyon sistemlerinin ait olduğu boyuta bağlı olarak, bunu ölçmek için farklı göstergeler kullanılacaktır.

İş rekabeti çift yönlü düşünülebilir; iç rekabet gücü ve dış rekabet gücü. İç rekabetçilik, zaman içindeki verimliliğinin ve iç yapılarının (üretim ve hizmetlerin) verimliliğinin karşılaştırılmasından dolayı şirketin rekabetiyle ilgilidir. Bu tür bir analiz, ancak genel olarak en çok tartışılan, açıklanan ve evrensel olarak analiz edilen kavramı ifade eden dış rekabet analizinden daha az önem verilmektedir.

Yönetim tarzı, bir şirketin veya kuruluşun yönetimsel işlevinin özelliği olan davranışsal kılavuzlar, psikososyolojik parametreler, bilgi ve karar süreçleri vb. Kümesi olarak tanımlanabilir. Bu nedenle yönetim, organizasyonel kültürü belirleyebilen, yönetim pozisyonlarına terfi edecek bireylerin mesleki ve kişisel özelliklerini yapılandıracak olan yönetimdir. Bu anlamda, özel önem taşıyan bazı yönler şunlardır:

Örgütsel değişim süreçlerinde yönetimin rolü, örgüt içi girişimciliğin tedavisi, rekabetçiliği artırmaya yönelik tutarlı bir örgütsel kültürün geliştirilmesi ve yaygınlaştırılması taahhüdü. Rekabetçi olmak için gerekli değişim dinamiklerini korumak için temel bir unsur olarak kabul edilen insan kaynakları, teknolojik sarmal ve piyasa koşulları bilginin sürekli güncellenmesini gerektirdiğinden, yöneticilerin sürekli eğitimi ve yeniden eğitilmesi için bir ortam oluşturulması.

En azından aşağıdaki bağlantı öğelerini birbirine bağlayarak rekabet edebilirliğe nasıl ulaşılacağını anlamak önemlidir: Onu koşullandıran faktörler nelerdir? Strateji-rekabetçilik ilişkisi nedir? Bu cevaplar karmaşıktır ve düşüncelerinde oybirliği yoktur, ancak mevcut yönetim pratiğine ve konunun bilginlerinin kriterlerine dayanarak minimum bir açıklama yapmaya çalışmak, rekabetçiliğe giden yolu temizlemek için her zaman değerli bir yardımcıdır.

Porter'a göre, “ulusal çevre şirketlerin rekabet başarısında yıldız rolü oynamaktadır. Bazı ulusal ortamlar diğerlerinden daha teşvik edici görünüyor. " Çevre, şirketin rekabetçi kapasitesini şart koşan ve bunu başarmak için stratejiler oluştururken dikkate alınması gereken önemli sayıda güç ve koşul sağlar.

Kısacası, iş rekabeti, organizasyonel ve teknolojik değişime açık dinamik ve güncel bir yönetim ekibi gerektirir ve örgütün üyelerini bakılması gereken birinci sınıf bir kaynak olarak görme ihtiyacının farkındadır. Ancak bunun genellikle ortadan kaybolan veya hayatta kalma sorunları olan çok sayıda şirketin zayıf noktalarından biri olduğu söylenebilir. Bildiğimiz gibi, yönetim ekibi organizasyon üyelerinin işe karşı tutumunu büyük ölçüde belirler. Deneyimler, zaman içinde sürdürülebilir rekabet pozisyonlarını koruyan şirketlerin, çevrelerini sürekli izlerken geleceğe büyük önem verdiğini göstermektedir."Değer zinciri" tanımından Michael Porter, şirketin rekabetçi stratejisini ihtiyaçlarına göre tasarlayabileceği eylem çizgilerini tanımlar.

Değer zinciri, şirketin faaliyetini temel öğelerine ayırır: ürün tasarımı, tedarik, üretim, pazarlama, dağıtım ve diğer destek fonksiyonları.

Carlos Lage tarafından belirtildiği gibi "Bugün devlet şirketleri arasında rekabet gücünü geliştirmek ülkemizin politikası değildir, ancak bir ülkenin ekonomisini korumacı yasalarla savunmak imkansızdır, bugün ekonomiyi sadece rekabet gücüne göre savunabilirsiniz". Diyerek şöyle devam etti: "En önemli şey, dünya ölçeğinde rekabet gücü göz önüne alındığında, şirketlerimiz gerçekten birinci sınıf şirketler haline gelebilecek durumdaysa, bu şirketlerin gerçekten rekabetçi olacak durumda olup olmadıklarını değerlendirmektir."

O zaman paradoks, Devrim'in ana hatlarıyla ortaya koyduğu politikaya aykırı tekniklerle bu ortamda nasıl rekabetçi bir şirket olunacağıdır. Artık iş performansını mükemmel olma, her şeyi iyi yapma, her şeyde veya her şeyde en iyi olma yanılsaması olarak anlamak mümkün değildir; Bu teorik ve pratik olarak elde edilmesi çok zordur, ister Kübalı ister dünyanın herhangi bir yerinden olsun herhangi bir şirket için imkansız olmayan, piyasanın talep ettiği en temel gereksinimleri karşılayarak küresel rekabet gücüne ulaşmaktır. Küresel olarak rekabet edebilmek, verimlilik ve etkililikle birlikte, iyi iş performansını sürdürmek ve dünyadaki çoğu girişimci için aşağıdakileri yapmak için gerekli yolları bulmak anlamına gelir:

Bazı sosyal ihtiyaçları en yüksek nitelik seviyesinde karşılayın Servet yaratın İşçileri manevi, profesyonel ve maddi olarak geliştirin.

Avusturyalı bir ekonomist ve danışman olan Peter Drucker, yönetim teorisinin gelişimine sayısız katkı sağladı ve onu bugünün önde gelen modern iş teorisyeni haline getirdi. İş performansıyla ilgili olarak, 1966'da, mevcut iş uygulamalarında ve Michigan Üniversitesi'nden Gary Hamel ve CKPrahalad veya Stepen Robin ve Mary Coulter gibi diğer önemli bilim adamları ve danışmanların çalışmalarıyla doğrulanan bir grup gözlem yaptı. Drucker'ın iş performansına ilişkin görüşlerinin çok sıkı bir özeti aşağıda sunulmuştur:

Şirketin kaynaklarını ve sonuçlarını ifade eden koşullar:

Şirket içinde ne kaynaklar ne de sonuçlar mevcut. Bir işin sonuçları her zaman işin içinde olmayan kişilere bağlıdır: tüketiciler ve hükümet organları Aynı şey kaynaklarda da olur, hem bilgi hem de finansal ve maddi kaynaklar, İyi sonuçlar elde edebilmek için, kaynak yönetimi sorunları tespit etmek yerine fırsatları yakalamaya yöneltilmelidir. Bu, sorunlardan endişe duymak değil, fırsatları en üst düzeye çıkarmaya özel bir vurgu yapmak anlamına gelmez. Şeyleri iyi yapmak önemlidir, ancak ne yapılması gerektiğini iyi belirlemek ve ona en iyi miktarda kaynağı ayırmak çok önemlidir..İyi sonuçlar rekabete değil liderliğe bağlıdır.

Liderlik her zaman geçicidir ve genellikle kısa ömürlüdür. Liderin pozisyonu asla nihai değildir. Hem bilgi hem de maddi ve finansal kaynaklara diğer şirketler erişebilir ve bu nedenle liderin konumu rakipleri tarafından sürekli tehdit altındadır. Bu nedenle, liderlik arayışı şirketin kalıcı bir tutumu olmalıdır.

Sonuçların elde edilmesi için gereken çabalara atıfta bulunan koşullar:

Mevcut olan yaşlanıyor. Bir şirket geçmiş eylemlerin ve kararların sonucudur ve bu nedenle birçok lider zamanlarının önemli bir kısmını o geçmişin yarattığı sorunları çözmeye harcamaktadır, çünkü geçmiş "normal" şeydir. Ancak doğru tutum ileriye bakmak, geleceği "yaratmak" ve şirket için genişleme yolu anlamına gelen yeni fırsatları yapılandırmaktır. Var olan şey muhtemelen yanlış tahsis edilmiştir. Bu prensipten, ekonomik sonuçların genel olarak gelirle doğru orantılı olduğu, maliyetlerin işlem sayısıyla doğru orantılı olduğu ve kaynakların genellikle sonuç üretmeyen alanlara yönlendirildiği sonucuna varılabilir. iyi sonuçlar almak için.Daha fazla fayda elde etmek, yöneticilerin çabalarını "mümkün olduğunca az" sayıda ürün, ürün grubu, hizmet, tüketici, pazar, dağıtım kanalı vb. Üzerinde yoğunlaştırmasını gerektirir. Ekonomik sonuçlar, bu çabaların önemli sonuçlar üretebilecek az sayıda faaliyet üzerinde yoğunlaşmasını gerektirir.

Drucker'ın bu fikirleri mantıklarında çelişkili ve takip edilmesi zor görünebilir, ancak iş analistleri ve danışmanları, gerçekliğin çok zengin olduğu, hiçbir iki durumun tamamen aynı olmadığı ve diğerlerinde sonuç bir başarısızlıktır.

İş başarısının nedenlerini incelemek hem danışmanlar, hem de yönetim profesörleri ve girişimciler tarafından uzun yıllardır takıntı haline gelmiştir. Bu nedenle birçok fikir kılavuzlara ve yönetim çalışmalarına yansıtılmıştır, ancak 80'lere kadar, bazıları değinilen önemli bir grup metodik ve ampirik soruşturmaya dayanan gerçek ve ciddi analizler başlamamaktadır. Bu bölüm.

Tüm sonuçların dayanak noktası ve kolu olarak işçilerin rolü açıkça belirgindir. Esnek ve yaratıcı bir yönetim tarzına sahip, stratejik bir tavırla, katılımcı bir örgüt kültürü oluşturabilen ve değişime olumlu yönelimli profesyonel bir yönetim ekibine sahip olma ihtiyacından bahsederken; tüm iş organizasyonunun büyük insan grubunu başarıya ulaştırmak için gerekli beceri ve bilgi ile insan grubuna atıfta bulunmaktır.

Bölüm 1.2: Yönetim Becerileri.

Etkili yönetim çalışması için gerekli becerileri belirlemek son yıllarda birçok uzmanın dikkatini çekmiştir. Çok sayıda eser, araştırma, anket, forum vb. Konuya ayrılmıştır. Bu ilgiyi açıklamanın nedeni, belirlenen becerilere dayanarak, yöneticilerin eğitiminde çalışan merkezler ve uzmanlar, ilgili kurum ve profesyonelleri sunan programları tasarlar, kitap yazar, uzman dergilerde makale yayınlar; Kısacası, bu alandaki ihtiyaçları karşılayan ürün ve hizmetlerin “pazara” sunulması önerilmektedir.

Etkili yönetim için bilgi ve beceri ihtiyacı, arzu edildiği kadar geniş olabilir. Şirketin faaliyet gösterdiği iş türünün, iş süreçlerinin, pazarın, ekonomik çevrenin, göstergelerin ve finansal oranların yönetiminin, pazarlama sorunlarının, finansal işlemlerin teknolojiyle ilgili yönlerini içerebilir.

Bu geniş alternatif yelpazesi göz önüne alındığında, odaklanmamız gereken alanı seçmeliyiz. Bunun için kendimizi “başkaları aracılığıyla sonuç elde etmenin” ne olduğuna dair daha genel bir tanımla yönlendirebiliriz. Bundan başlarsak, en büyük ilgi alanı kişilerarası ilişkilerle ilgilidir. Robbins'e göre, "Yaratıcı Liderlik Merkezi, yöneticilerin ve yöneticilerin yarısından fazlasının insanlarla ilişkilerde bir tür zorluk yaşadığını tahmin ediyor… Fortune Magazine'den yapılan bir araştırma, yönetici başarısızlığının en büyük nedeninin Kişilerarası Yetenekler Yetersiz… Kişilerarası becerilerinin yoksulluğu nedeniyle pozisyondaki teknik becerilerin eksikliğinden daha fazla yöneticinin işten çıkarılmasının muhtemel olduğunu öğrenmek sizi şaşırtır mı? "

Yönetici, eylemi çalışanlar, yatırımcılar, kullanıcılar ve genel olarak toplum için memnuniyet yaratan bir değişim aracısı ve sosyal gelişim yöneticisi olmalıdır. Liderlik sürecini ve çalışma ekibinin yönünü geliştirme sürecini zenginleştirmek için sürekli kişisel ve profesyonel büyümeye hazırlıklı olmalısınız. Modern yönetim felsefesi anlayışını ve pratik uygulamasını, organizasyonların insan, emek, iletişimsel, manevi ve üretken kalitesinin iyileştirilmesine yönelik ileriye dönük olarak birleştiren, onları daha fazla yapan bütünsel vizyon ve sistemik düşünceye sahip bir Profesyonel olmak için ona karşılık gelir. rekabetçi sürdürülebilir kalkınma bağlamında küresel pazarlarda rekabetçi.

Başarıya giden yol, fırsatlar arayışı, müzakere süreçlerindeki olgunluk ve bir organizasyonda ortaya çıkan olumlu ve olumsuz çatışmalara müdahale etme ve müdahale etme tutumundan oluşur.

Yöneticilerin yönetiminin sonuçları, üçüncü şahıslara yönelik tutumları, fırsat arayışları, pazarlık gücü, iletişim, esnek düşünme kapasitesi, bilgiye yönelik olumlu tutum, olumlu, gerçekçi ve nesnel anlamda belirlenecektir. iş yönetimi, iş sistemine dahil olanlar arasında bir eylem ve ilişki aracı olarak etkili iletişime yönelik yeterli bir motivasyonla desteklenir.

Goleman'ın Duygusal Zeka araştırmasında şu sonuca varıldı: "Artık yeni normlara göre değerlendiriliyoruz: artık sadece önemli olan sagacity, hazırlık ve deneyim değil, kendimizle ve başkalarıyla nasıl başa çıkacağımız… Yıldız performanslarının yetenekleriyle ilgili verileri izleyerek, 1970'lerde nispeten az etkisi olan, ancak 1990'larda çok önemli hale gelen iki beceri ortaya çıkıyor: ekip oluşturma ve değişime uyum. " MBA programlarının (İşletme Yönetimi Yüksek Lisansı) yetersizliklerini analiz eden Minztberg, ideal yönetim programında kişilerarası becerilerin eğitimini vurgulayacağını, bilgi toplamak, belirsizlik koşullarında kararlar almak, çatışmaları yönetmek, insanları motive etmek,diğerleri arasında.

İlgi odağı belirlendikten sonra, analiz edilecek ikinci husus, bir yöneticinin ilişkili olduğu alanlardır ve aşağıdaki gibi özetlenebilir:

Kuruluşun dışındaki kişi veya kurumlardan oluşan Çevre: tedarikçiler, müşteriler, bankacılık kurumları, bakanlıklar, kuruluşun bulunduğu topluluk kuruluşları. İçinde bulunduğu organı oluşturan Konsey veya Yönetim Ekibi stratejiler, hedefler, politikalar ve diğer kararlar formüle edilir veya onaylanır, sonuçlar analiz edilir ve görevlerin yürütülmesi koordine edilir.Belirli bir yapı, teknoloji, sistem, prosedür vb. yöneticinin ana amacı. Yönetsel beceriler açısından, ilişkilerinin temel alanı, girdilerin sonuca dönüştürülmesini gerçekten garanti eden personel, yani insan kaynakları ile oluşur.

Bu alanların her biri ile ilişkilerinizde daha büyük etkiye ve daha iyi sonuçlara katkıda bulunabilecek ana beceriler aşağıdaki gibi özetlenebilir:

Çevre ile ilişkilerinde yönetici iki ana hedef belirlemelidir.

Birincisi, kuruluşunuzun mevcut ve gelecekteki gelişimi için fırsatlar veya tehditler oluşturabilecek ana eğilimleri (teknolojik, ekonomik, politik, sosyal) tanımlamak, ikincisi ise çevreye, imkanlarının tanımlanmasını mümkün kılan tüm bilgileri sağlamak Organizasyon, rekabet koşullarından daha iyi koşullarda (kalite, maliyet, zaman) ihtiyaç ve talepleri karşılayan ürün ve hizmetlerin tedarikinde. Benedetti'nin şiir Taktik ve Stratejisi şiirinde stratejisinin hedefi olarak belirlediği şeye ulaşmak: "sonunda bana ihtiyacın var…", yani çevrenin sadece organizasyonun ihtiyacı var, ama onlarla tanışmak için ona git.

Bu alanda, en büyük etkiye sahip olduğu belirlenen beceriler aşağıdakilerle ilgilidir: stratejik yönetim yaklaşımı, iletişim ve etkili görüşmeler yapmak için gerekli beceriler.

Yönetici, yönetim ekibi ile olan ilişkilerinde birkaç şey yapar: karar vermesine, kriterlerini sunmasına ve bir takası teşvik etmesine, ekip üyeleri arasındaki ve farklı kuruluş birimleri arasındaki çatışma durumlarını çözmesine yardımcı olabilecek durumlar ve yaklaşımlar hakkında bilgi edinin; son olarak, karar vermede fikir birliğini ve bağlılığı teşvik etmek.

Yöneticinin bu alandaki çalışmasında en önemli olarak kabul edilen beceriler, kişiler arası iletişim, çatışma yönetimi, takım çalışması, liderlik ve motivasyon, problem teşhisi ve karar verme ile ilgili becerilerdir. verimli toplantılar yapmak.

Yöneticinin kuruluşla, yani tüm üyeleriyle olan ilişkileri, çalışmalarının sonuçlarında önemli bir rol oynar. Dikkat edilmesi gereken yeni sorunları tanımlamak için, mevcut görüş durumlarını bilmek, tanımlanan yönergelerin ve politikaların nasıl yorumlandığı ve uygulandığı hakkında geri bildirim almanıza olanak tanır. Buna ek olarak, “cephe hattı” uygulayıcıları üzerinde doğrudan bir etki yapabilmek, coşku ve motivasyonu teşvik etmek, inisiyatifler oluşturmak, duygusal ilişkileri geliştirmek, çatışmaları çözmek ve diğer sonuçlar elde etmek.

En çok satan "Mükemmellik Tutkusu" nda özetlediği lider şirketlerin farklı özellikleri üzerine yaptığı araştırmada Tom Peters, tam olarak bunların liderlerinin uygulaması olan "güzergah yönetimi" adını verdi. firmalar tesis personeli ile (müşteriler ve tedarikçilere ek olarak) ve organizasyonun farklı seviyelerinden sık sık toplantı yapmak ve ziyaret etmek durumundadır. Tom Peters tarafından yapılan bir sonuç, bu uygulamanın “Yeniliği kolaylaştırdığı ve kuruluşun her üyesine belirli değerler fikrinin aşılanmasını sağladığını” ve “Bu liderlik değil mi?” Diye sorduğunu, “Yolculuk yönetimi teknolojidir” liderlik ”.

Bahsedilmemiş ancak bir yönetimsel beceri geliştirme programında eksik olmayan iki beceri şunlardır: etkili zaman yönetimi ve değişim yönetimi.

Zaman, liderin tüm faaliyetlerini gerçekleştirdiği araçtır. Drucker, zamanını nasıl iyi yöneteceğini bilmeyen bir yöneticinin diğer şeyleri iyi yönetmesinin zor olduğunu söylüyor.

Son olarak, stratejilerin, programlarda, değişiklik yapmasına izin veren lider davranış ve becerilerinden, kuruluşların hareket ettiği ortam koşullarının (yeni teknolojiler, yeni rakipler, daha talepkar müşteriler) hızı gereklidir. kuruluşunuzun sizi etkileyebilecek değişikliklere uyum sağlamasına olanak tanıyan yapılar. “Türler, hayatta kalmak istiyorlarsa, yaşadıkları ortam değiştikçe adapte olmalı ve değişmelidir. Değişen, hayatta kalan ve refah içinde olan türler; aynı durumda kalanlar söndürülüyor… ”. Charles Darwin tarafından Türlerin Evrimi'nde formüle edilen bu sonuçlar, bir asırdan fazla bir süre önce çağdaş iş dünyasında mutlak geçerliliğe sahiptir.

Şu anda, mevcut Küba şirketi üzerinde en olumsuz etkiye sahip olan zayıflıklardan biri, yöneticilerinin yüksek ekonomik bilgi eksikliğidir, bu da maalesef derin olmayan bir analize yol açmaktadır. ve tamamlanmalıdır.

Yukarıda belirtilenlerin etkisini en aza indirmenin bir yolu olarak yazar, yöneticilerin görevlerini daha etkili bir şekilde yerine getirmek için Dr. Alexis Codina tarafından önerilen "beceri sistemini" dikkate almasını önermektedir. “Yönetim Temaları” cilt 1 ve aşağıda gösterilen kitabı:

Stratejik yön veya yaklaşım, Kişilerarası iletişim, Müzakere stratejileri ve teknikleri, Çatışma yönetimi, Takım çalışması, Liderlik ve motivasyon, Sorun teşhis ve karar verme, Zaman yönetimi ve yetki verme, Verimli toplantılar, Değişim yönetimi.

Bu süreç, yöneticinin gelişimini ve dolayısıyla idari açıdan bakıldığında organizasyonun mevcut durumdan istenen duruma geçişini sağlamak için gerekli tüm önlemleri, eylemleri ve politikaları içeren stratejinin formüle edilmesiyle başlar. Bu dönem değişim yönetimi ile sona erer.

Bu uç noktalarda yatan beceriler, stratejinin formülasyonundan ve uygulanmasından ve değişim süreçlerinden sonuç elde etmeye kadar teşvik ettikleri etkileşim, etki ve motivasyon süreçlerini garanti etmeyi amaçlamaktadır.

Bölüm 1.3: Liderliğin en önemli yönleri.

Tarih boyunca liderlik hakkında doğrudan ya da dolaylı olarak konuşan pek çok kişilik vardı; Benzer şekilde, onu kavramsallaştırmak için çok sayıda girişim olmuştur, bu nedenle konu üzerinde farklı tanımlar vardır.

Müritlerine idealleriyle nasıl özdeşleşme ve güven aşılayacağını bilen, kendisi olmasa bile, ana hatları çizilen misyonu nasıl sürdüreceklerini bildikleri, İsa Mesih kadar uzak ve üssü kadar önemli zamanlardan gelen liderlikten söz edilebilir. Ayrıca, kurucusu Loyola'nın emirlerini yerine getirerek liderleri eğitebilen Cizvitlerin organizasyonlarından biri de göreceğiniz gibi başka bir örnek verilebilir.

Çok uzak zamanlardan, 16. yüzyılda, liderlikten ve Loyola tarafından bu uzak zamanlarda ortaya konan fikirlerin ne kadar güncel ve zamanında olabileceğini bilmek, kendini tanıma arasındaki yakın bağlantıdan bahsetmek gerçekten etkileyici. kendisi ve liderlik. Loyola ve meslektaşları, erkeklerin pozitif yüklü ortamlarda en iyi performansı gösterdiklerine tamamen ikna olmuşlardı, bu yüzden liderlerini "korkudan daha çok sevgi ortamları" yaratmaları için teşvik ettiler.

Cizvitler başarılı olmak için çıraklarını donattılar:

Güçlü yönlerini, zayıf yönlerini, değerlerini anlayın ve bir dünya görüşüne sahip olun Güvenle yenilik yapın ve değişen bir dünyaya uyum sağlayın.İnsanlara sevgi ve olumlu bir yetenekle davranın.Kendilerini ve diğerlerini kahramanca isteklerle güçlendirin.

İspanyol Dili Sözlüğüne (1986) göre liderlik, bir siyasi partinin, bir sosyal grubun veya başka bir topluluğun yönü, liderliği veya liderliği olarak tanımlanır. Davranış Bilimleri Sözlüğü (1956) bunu "kişilik nitelikleri ve diğer bireylerin rehberliğini ve kontrolünü destekleyen yetenekler" olarak tanımlar.

Yazarın kabul ettiği ve konuyla ilgili düşüncenin benzerliğini vurgulamak istediği diğer tanımlar da belirtilebilir:

Chiavenato, Idalberto (1993) şunları vurgulamaktadır: "Liderlik, bir durumda uygulanan ve bir veya daha fazla özel hedefe ulaşılmasına yönelik insan iletişimi süreciyle yönlendirilen kişilerarası etkidir" Fiedler: "Liderlik, yönetim, ama hepsi değil… Liderlik, başkalarını heyecanla tanımlanmış hedefler aramaya ikna etme yeteneğidir. Bir grubu bir arada tutan ve hedeflerine doğru motive eden insan faktörüdür. ”Koontz ve Weihrich:“ Grubun hedeflerine ulaşmak için insanları isteyerek ve hevesle çaba göstermeye etkileme sanatı veya süreci. ” "Grup üyelerinin işlevleri ile ilgili faaliyetleri yönetme ve etkileme süreci." Robbins: "hedeflere ulaşmak için bir grubu etkileme yeteneği." Rozenzweig:«Etkileme tarzı».Tannenbaum ve Massarick: «Durumlarda uygulanan ve iletişim süreci aracılığıyla belirli bir hedef veya hedeflere ulaşılmasına yönelik yönlendirilen kişilerarası etki». Joseph A. Litterer: «Liderlik, bir kişinin belirli hedeflere ulaşmak için başkalarına uyguladığı etkiyi etkileme ».Deming:“ korkmadan yönlendirmek için doğal sonuç, amacınız insanlara, makinelere ve cihazlara daha iyi bir iş yapmaları için yardımcı olmalıdır. ”Liderlik: bir vizyon ve stratejiler geliştirmek, bu stratejileri destekleyebilecek insanları almak ve engellere rağmen bu vizyonu gerçeğe dönüştürmek için bireylere yetki vermek. İnsanlar ve kültürler aracılığıyla kendini gösterir, yumuşak ve sıcaktır.durumlarda uygulandı ve iletişim süreci boyunca belirli bir hedef veya hedeflere ulaşmaya yöneldi ". Joseph A. Litterer:" Liderlik, bir kişinin başkaları üzerinde belirli hedefler elde etmek için kullandığı etkiyi kullanmaktır. "Deming: “Korkmadan lider olmanın doğal bir sonucu, amacınız insanların, makinelerin ve eserlerin daha iyi bir iş çıkarmasına yardımcı olmaktır.” Liderlik: (John P. Kotter'e göre) Bir vizyon ve stratejilerin geliştirilmesidir. bu stratejiler ve engellere rağmen bu vizyonun gerçekleşmesi için bireylere yetki verme yetkisi. İnsanlar ve kültürler aracılığıyla kendini gösterir, yumuşak ve sıcaktır.durumlarda uygulandı ve iletişim süreci boyunca belirli bir hedef veya hedeflere ulaşmaya yöneldi. "Joseph A. Litterer:" Liderlik, bir kişinin başkaları üzerinde belirli hedefler elde etmek için kullandığı etki alıştırmasıdır. " “Korkmadan yönlendirmenin doğal sonucu, amacınız insanlara, makinelere ve cihazlara daha iyi bir iş çıkarmaları için yardımcı olmaktır.” Liderlik: (John P. Kotter'e göre) Destekleyebilecek insanlara ulaşmak bir vizyon ve stratejiler geliştirmektir. bu stratejiler ve engellere rağmen bu vizyonun gerçekleşmesi için bireylere yetki verme yetkisi. İnsanlar ve kültürler aracılığıyla kendini gösterir, yumuşak ve sıcaktır."Liderlik, bir kişinin belirli hedeflere ulaşmak için başkaları üzerinde uyguladığı etkinin kullanılmasıdır." Deming: "korkmadan yönlendirmek için doğal sonuç, amacınız insanların, makinelerin ve cihazların daha iyi bir iş yapmasına yardımcı olmalıdır." Liderlik: (John P. Kotter) Bu vizyonları ve stratejileri geliştirerek, bu stratejileri destekleyebilen ve engellere rağmen bu vizyonun gerçekleşmesi için bireylere güç delege edebilen insanlar yetiştirmek. İnsanlar ve kültürler aracılığıyla kendini gösterir, yumuşak ve sıcaktır."Liderlik, bir kişinin belirli hedeflere ulaşmak için başkaları üzerinde uyguladığı etkinin kullanılmasıdır." Deming: "korkmadan yönlendirmek için doğal sonuç, amacınız insanların, makinelerin ve cihazların daha iyi bir iş yapmasına yardımcı olmalıdır." Liderlik: (John P. Kotter) Bu vizyonları ve stratejileri geliştirerek, bu stratejileri destekleyebilen ve engellere rağmen bu vizyonun gerçekleşmesi için bireylere güç delege edebilen insanlar yetiştirmek. İnsanlar ve kültürler aracılığıyla kendini gösterir, yumuşak ve sıcaktır.engellere rağmen bu stratejileri destekleyebilecek ve bu vizyonu gerçekleştirmek için bireylere yetki verebilecek insanlara sahip olmak. İnsanlar ve kültürler aracılığıyla kendini gösterir, yumuşak ve sıcaktır.engellere rağmen bu stratejileri destekleyebilecek ve bu vizyonu gerçekleştirmek için bireylere yetki verebilecek insanlara sahip olmak. İnsanlar ve kültürler aracılığıyla kendini gösterir, yumuşak ve sıcaktır.

Liderliğin idari faaliyetlerle yakından ilişkili olmasına ve birincisinin ikincisi için çok önemli olmasına rağmen, liderlik kavramının yönetim ile aynı olmadığı unutulmamalıdır. Liderlik hakkında yazan Warren Bennis, farkı abartmak için çoğu örgütün aşırı yönetildiğini ve az yönetildiğini söyledi. Bir kişi adil ve organize bir etkili yönetici (iyi planlayıcı ve yönetici) olabilir, ancak liderin motivasyon becerilerinden yoksundur. Diğer insanlar, coşkuyu ve bağlılığı ortaya çıkarma yeteneğine sahip etkili liderler olabilir, ancak başkalarında serbest bıraktıkları enerjiyi kanalize etmek için yönetim becerilerinden yoksundur. Günümüz örgütleri dünyasında dinamik katılım zorluklarıyla karşı karşıya,birçoğu liderlik becerileri olan yöneticileri de takdir ediyor.

İsviçre, Lozan'daki Uluslararası Yönetim Geliştirme Enstitüsü'nde (IMD) Uluslararası İş ve Örgütsel Davranış Profesörü Josef J Di Stefano, Mart 2001'de yayınlanan araştırmada, liderlerin başarısını etkileyen boyutlardan birinin olduğu sonucuna varmıştır. Lider tarafından iletilen ve kuruluş üyeleri tarafından paylaşılması gereken vizyondur. Bu iletişim gelecek için iyimserlik ve güçlü bir güven ve coşku ifadesi ile yapılmalıdır.

Mario Borghino (1998) "bir amacınız olduğunda, psikolojide" seçici algı "olarak adlandırılan şeyi geliştirdiğinizi belirtmektedir: ne istediğinizi net olarak gördüğünüzde, daha önce görmediğiniz fırsatları görmeye başlarsınız".

Bu yazar, takımlarda çalışırken daha pratik, entegre ve medeni bir şekilde hareket ettiğimizi ve takımlarda çalışırken karşılaştığımız zorlukların, eğitildikleri, Kolektifin başarısına katkıda bulunurlar, ancak bireysel başarıya.

Bu fikirlere göre, görüşüne göre liderliği ve ekip çalışmasını tasarlama yolunu yok eden dokuz faktör veya eğitim sütununa atıfta bulunmaktadır. Bu faktörler:

İşbirliği öncesinde bireysel yetkinliğin teşvik edilmesi Ortak hedeflerden ziyade bireysel hedefler hakkında daha fazla düşünmek.Güç kullanmada etkileme yeteneğinden daha fazla yaşamak.Yüksek teknoloji konusunda insan faktörüne göre daha fazla eğitim. çoğulculuktan ziyade benmerkezci yeteneklere daha fazla odaklanmış, burada ve şimdi uzun vadede ve hayatımızın yönünden daha fazla eğitilmiş, evrensel değerlere göre dış değerlerde daha fazla eğitilmiş. otokratik modelde sinerjistik modele göre.

Harvard Business School'dan Profesör John Kotter, bir liderin görevlerinin ne olduğuna dair iyi bir özet sunar:

Rotayı planlamak: bir gelecek vizyonunu (bazen uzak bir gelecek) ve bu vizyonu gerçekleştirmek için gerekli değişiklikleri üretme stratejilerini ortaya çıkarmak. vizyonları ve stratejileri anlayan ve geçerliliğini kabul eden ekipler ve koalisyonlar oluşturma Motive edin ve ilham verin: İnsanları değiştirmek ve böylece insan ihtiyaçlarını karşılamak için politik, bürokratik ve ekonomik engellerin üstesinden gelmek için güçlendirin büyük ölçüde bu ilk üç işlevin bir sonucu olarak genellikle tatmin edilmeyen temeller, genellikle şiddetli değişiklikler üretir.

Peter Drucker son otuz yıldır yönetim ve liderlik çalışmalarında öncü olmuştur. Değişen ekonominin sonuçları hakkında, özellikle de “bilgi ekonomisine” teknoloji odaklı geçiş hakkında ikna edici bir şekilde yazdı.

Peter Drucker, bu değişikliğin insani sonuçlarını vurguluyor. İşçiler bu ortamda nasıl gelişiyor? Bir zamanlar sadece üst düzey yöneticiler için kritik olan beceriler herkes için vazgeçilmez hale geldi. Hiç kimse sadece emirlere uyarak başarılı olamaz, hatta hayatta kalamaz. Çalışan giderek daha fazla kendini kontrol ediyor ve özerk olarak kararlar alıyor. Değişimin hızla artmasıyla roller ve görevler sürekli olarak gelişmektedir, bu nedenle yeni kararlar ve yol boyunca öğrenme gereklidir.

Böyle bir ortamda kim başarılı olur? Öğrenme, yenilik yapma, eylemlerinin sorumluluğunu alma ve risk alma kapasitesine sahip olanlar. Bu özellikler bir avukat, bir muhasebeci veya bir satış elemanının gerektirdiği teknik becerilere benzemez. Mesleki eğitimden değil, kendini anlamadan doğarlar. Drucker'ın Harvard Business Review'da tartıştığı gibi, bu yeni ortamda, “Başarılı kariyer planlanmamıştır. İnsanlar güçlü yanlarını, çalışma yöntemlerini ve değerlerini bilen fırsatlara hazırlandıklarında gelişirler. ” Elbette, gerekli teknik becerilere sahip değilseniz hiçbir ticarette başarılı olamazsınız, ancak bu beceriler tek başına başarı için bir formül olsa da,Günümüzde işçilerin güçlü ve zayıf yanlarını ve çalışma tarzlarının sürekli ve hızla değişen bir ortam için nasıl sağladığını değerlendirebilmeleri gerekmektedir. Başka bir deyişle, kendilerini bilmek zorundalar.

Daniel Goleman yönetim alanında kendini tanıma konusunda kapsamlı araştırmalar yaptı ve sonuç olarak iki büyük kitapçı isabeti yazdı: Duygusal Zeka ve Duygusal Zeka Uygulaması. Özellikle bazı üst düzey yöneticilerin başarılı olduklarını, diğerleri başarısız olduklarını araştırdı.

Bu liderlerin ne yapmamızı beklediğini biliyoruz: bir yön belirle ve bir vizyon belirle, ekipleri hedeflere ulaşmaya motive et, engelleri aş ve iyileştirmek için değişim üret. Şirketler genellikle liderlik rolleri üstlenebilecek akıllı, yetenekli ve hırslı çalışanları tanımlama prosedürlerine sahiptir. Ancak bu seçim yöntemleri her zaman iyi sonuç vermez. Birçok teklif eden yıldız kendilerini yok eder, asla erken potansiyellerini fark etmez. Kimse bazı yetenekli bireylerin neden başarısız olduklarını, neden parlak genç yöneticinin neden CEO'ya gelmediğini anlamıyor. Daniel Goleman araştırmasını bu bulmacaya odakladı ve algıları sadece üst düzey yöneticiler dünyasında geçerli değil.

Goleman'ın "Duygusal Zeka" yı anladığı gibi, beş temel yeterlilik içerir:

Kendini tanıma: kişinin ruh halini, duygularını ve motiflerini tanıma ve anlama yeteneği Kendini yönetme: Zararlı ruh halleri ve dürtülerin yönünü kontrol etme veya değiştirme yeteneği, muhakemeyi askıya alma ve harekete geçmeden önce düşünme eğilimi. Motivasyon: para ya da pozisyon dışındaki nedenlerden dolayı çalışma tutkusu Empati: diğer insanların duygusal yapısını anlama yeteneği Toplumsal yetenek: ilişkileri yönetme ve iletişim ağları oluşturmada uzmanlık, ortak bir zemin bul ve iyi bir anlayış yarat.

Goleman'ın çalışmasından bir sonuç çıkarılabilir, yani şirketler, liderlerin seçimi ve eğitimi konusunda yanlış sonuçlar elde ederler, çünkü ihtiyaç duyulmayan becerileri ararlar. Şirketlerdeki yükselen yıldızlar genellikle canlı zekaları ile ayırt edilir, ancak onları yönetmelerini sağlayan şey bu değildir. Alakasız niteliklere sahip liderleri aramak körlüğü yenmektir.

Goleman'ın beş maddelik özeti, duygusal zekaya sahip olanların temel davranışlarının ve kişisel özelliklerinin "ne" sini büyük ölçüde tanımlar. Cizvit yöntemi, sadece "ne" değil, aynı zamanda "nasıl", bu becerileri yaratmak için bir program belirleyerek bir adım daha ileri gider. Süreçte merkezi ve yeri doldurulamaz manevi egzersizlerdi. Cizvit acemi, otuz günlük programa değerli kişisel becerilerle daldırmasıyla ortaya çıktı:

Zayıf yönlerinize, özellikle de alışılmış eğilimler olarak kendini gösterenlere sistematik olarak yansıtma yeteneği: Entegre bir dünya perspektifi, bir vizyon ve bir değer sistemi, komşunuza ve tüm yaratımlara derin saygı. sevilen ve önemli biri. Günlük dikkat dağıtıcı şeyleri düşünme için kapatma yeteneği ve bunu günlük yapma alışkanlığı. Seçim yapma ve karar verme yöntemi.

LİDERLİK NİTELİĞİ:

Liderlik, iktidarın basit egzersizinden farklı olarak, onu izleyenlerin ihtiyaç ve hedeflerinden ayrılamaz.

Dönüştürücü liderlik dinamiktir, yani liderlerin kendilerini yükselterek ve genellikle daha aktif hale gelecek olan takipçileriyle bir ilişkiye düşmeleri anlamındadır.

Dönüştürücü liderlik, bir veya daha fazla kişi başkalarıyla, liderlerin ve takipçilerin daha yüksek motivasyon ve ahlak düzeylerine ulaşarak birbirlerini teşvik edecek şekilde etkileşime girmesiyle oluşur. İlişki ahlaki olabilir, ancak yalnızca liderin davranışını ve etik özlemini yükselttiği ve liderliğin her ikisi üzerinde dönüştürücü bir etkisi olacaktır.

İşlemsel liderlik durumunda, ayrı ayrı doğmuş olabilecek amaçları birbiriyle ilişkilidir, bir araya gelirler. Temel güçler, bir karşı ağırlık olarak değil, ortak bir amaç için karşılıklı destek olarak ilişkilidir. Bu tür liderliğe farklı nitelikler verilir: canlandırıcı, harekete geçirici, ilham verici, yüceltme ve evangelize etme.

Dönüşüm lideri ayrıca en küçük ayrıntılarla ilgilenir, görevi işlemsel liderden çok daha zordur, çünkü o gerçek bir sanatçı, gerçek bir kaşiftir.

Yaratıcı liderin sanatı, bir kurum inşa etmek ve yeni ve kalıcı değerleri içeren bir organizma oluşturmak için insan ve teknolojik malzemeler üzerinde çalışmaktır. Bir kurum yaratmak, teknik gerekliliklerin ötesinde, hem bireysel hem de kolektif ihtiyaçları karşılayacak bir değer aşılamaktır. Lider öncelikle değerleri teşvik etme ve koruma konusunda uzmandır.

Bay C. Barnard, "Liderliğin Doğası" kitabında liderliğin en az üç karmaşık değişkenin bir işlevi gibi göründüğünü belirtmektedir:

Bireysel Takipçiler grubu Koşullar

Önceki kavramlara dayanan ve burada ortaya çıkanlara dayanan yazar, liderliği şu şekilde anlar:

Liderlik: Örgütün amaçlarına ulaşmak için iyi niyet ve coşkuyla denemek insanları etkilemek için yapılan herhangi bir süreçtir. İnsanların sadece çalışmaya istekli olmaları için değil, aynı zamanda dürüstlük, yoğunluk ve güvenle de yapma istekliliği geliştirmeleri için teşvik edilmelidir.

ORGANİZASYONDA LİDERLİK İÇİN EN ÖNEMLİ İLKELER:

Hedeflerin uyumu: Kişisel hedefleri şirketin hedefleriyle uyumlu hale getirebilecekleri ölçüde, bu daha etkili ve verimli olacaktır. Motivasyon: Ödüllerin yapısını dikkatlice belirlemelisiniz. Yöneticiler astlarını motive eden şeylere ve motivasyon araçlarının çalışma şekline daha iyi hizmet ettikleri için kişisel hedeflerine ulaşma aracı olarak gördüklerini takip ettiklerinde, daha verimli olmaları daha olasıdır. İletişim: Sözlü, yazılı ve sözel olmadıklarının yanı sıra gönderenin ahlaki davranışı nedeniyle, mesajın alıcı tarafından kabulü de artar.

LİDERLİK STİLİ:

Liderlik tarzı kendi ilgi alanlarını, tekniklerini ve uygulamadaki yeteneklerini temsil eder.Bu tarz motivasyona, güce ve kendilerini içinde buldukları duruma göre değişir ve her bireyin örgütsel davranış modeliyle ilgilidir..

Liderlik stilleri, liderlerin yetkilerini nasıl kullandıklarına göre sınıflandırılır, üç temel stil tanımlar:

Otokratik tarz: İtaat, dogmatik ve vergi emrini veren ve bekleyen ve ödülleri ve cezaları geri çekme veya verme yetkisini yönlendiren kişi Demokratik tarz: Önerilen eylemler ve kararlar konusunda astlarına danışan ve katılımı teşvik eden Ataerkil tarz: Kullanır güçlerine çok az bir ölçüde astlarına operasyonlarında yüksek derecede bağımsızlık kazandırırlar. Bu liderler büyük ölçüde kendi hedeflerini belirlemek için astlarına bağımlıdırlar, rollerinin takipçilerine yardımcı olmak, onlara bilgi sağlamak ve grubun dış çevresi ile temas etmek gibi davranmak olduğunu düşünürler.

LİDERLİĞİN TEMEL İLKESİ:

İnsanlar, kendi kişisel hedeflerini gerçekleştirmenin bir yolu olarak akranlarını takip etme eğiliminde olduklarından, yöneticiler astlarını neyin motive ettiğini ve bu motivasyonların nasıl işlediğini anladıkları ölçüde ve bu anlayışı Liderlerin idari faaliyetlerini yürütme olasılıkları daha yüksektir.

KURUMSAL LİDERLİK ELEMANLARI:

Neredeyse yeteneklerinin sınırlarını aşan her insanın liderlik sanatına yatkınlığı olan bir kişi patronu vardır ve bu yetenek aşağıdakilerden oluşur:

İnsanların farklı zamanlarda ve farklı durumlarda farklı motive edici güçleri olduğunu anlayabilme, İlham verme yeteneği, Motivasyonlara cevap vermeye ve onları teşvik etmeye elverişli bir iklim yaratacak şekilde hareket etme yeteneği.

Motivasyon teorisinin mevcut durumunu en az bildiği ve unsurlarını anladığı zaman, insan ihtiyaçlarının doğasını ve gücünü daha iyi bilen ve onlara karşı hareket ederken onları tatmin etmenin yollarını daha iyi tanımlayabilen ve tasarlayabilen bir lider. istenen cevaplar elde edilecek şekilde.

Yönetimin temel amacı, mevcut sistemi çalışır durumda tutmaktır.

Liderliğin temel amacı, özellikle niceliksel değil, yararlı bir değişim üretmektir.

Peter Senge tarafından “Beşinci Disiplin” adlı kitabında şunları ifade eden daha yeni bir liderlik tanımı sağlanıyor:

“Akıllı bir organizasyonda (yani, tüm üyelerinin ve bir bütün olarak kuruluşun sürekli öğrenme yeteneğine sahip olduğu) liderler tasarımcılar, rehberler ve öğretmenlerdir. İnsanların karmaşıklığı anlama, vizyonu netleştirme ve paylaşılan zihinsel modelleri geliştirme yeteneklerini sürekli olarak genişlettikleri organizasyonlar oluşturmaktan sorumludurlar - yani, öğrenmekten sorumludurlar. Ayrıca, insanların karşılaştıkları sorunlarla veya durumlarla verimli bir şekilde yüzleşebilecekleri ve ustalıklarını geliştirebilecekleri daha iyi öğrenme süreçleri tasarlamaktan sorumludurlar… Bu pozisyonun benimsenmesi, ilk liderlik eylemi, ilham ilkesidir. (kelimenin tam anlamıyla, “hayatı soluyun”) akıllı organizasyonların vizyonuna…. ”

Bölüm 1.4: Yönetsel beceriler veya yönetsel yetkinlikler ile iş performansı arasındaki ilişki.

Yönetim, yönetim tarzı olarak adlandırılan unsurların belirleyici unsurları olarak, insanlar tarafından gerçekleştirilen ve dolayısıyla kişisel özelliklerinden etkilenen bir faaliyettir.

Liderlik, müzakere ve uyumlu hale getirmek için yeteneği, kişilik bir parçasıdır ve bu da yöneticinin tarzı ve performansı yüksek olan sonuç almak için yeteneklerini tanımlar.

Personelin eğitimine yakından bağlı olarak, İnsan Kaynakları alanında büyük önem taşıyan bir konu var, bu da Yöneticilerin performansının nasıl geliştirilebileceğine işaret eden ve bir grup daha iyi yol.

Yönetim Geliştirme, herkesin gelecekteki performansını iyileştirme öncülüyle yöneticileri (bilginin yükselmesini teşvik eden ve becerilerin geliştirilmesinde desteklenen tutumlardaki değişikliği teşvik eden çalıştaylar) hazırlamayı amaçlamaktadır. organizasyon.

Yönetim Gelişiminin, çalışanları ve özellikle yöneticileri daha üst düzey pozisyonlar üstlenmeye hazırlamak için güçlü bir araç olduğu söylenebilir ve bu da yönetimsel yetenek düzeyinde bir artışa yol açar. bir organizasyonda.

Bir Yönetim Geliştirme sistemi geliştirmeye başlamak için, bir kuruluş içindeki yönetimsel ihtiyaçların belirlenmesi ve daha sonra bir yönetim pozisyonuna sahip olmak isteyen kişilerin sahip olduğu ilgili bilgiler aracılığıyla mevcut olan yönetimsel yeteneklerin doğrulanması önemlidir (performans değerlendirme, beceriler, deneyim, vb.). Son olarak, pozisyon almak isteyen her bireyin gelişim ihtiyaçları analiz edilerek neyin eğitilmesi gerektiğini gösterir ve daha sonra en iyi sonucu veren kişiyi seçer.

Daha az önemli olmayan bir başka konu, aynı işte, aşağıdaki gibi önemli tekniklerle yönetim eğitimidir:

İş rotasyonu: Bir çalışanın farklı departmanlar tarafından döndürüldüğü bu noktada "her şey hakkında biraz bilgi sahibi olun" sloganı olur, böylece bir organizasyonun tüm operasyonlarında deneyim kazanır ve tercihlerini farklı faaliyetlerle temas halinde keşfedebilir. güçlü ve zayıf yanları. Bu nokta bir yönetici için çok önemlidir, çünkü başkalarının ihtiyaçlarını daha iyi anlayabilirdi.

Mentorluk ve yerine koyma yöntemi: Yönetici pozisyonunu işgal edecek kişinin çalışacağını ve yerini alacak kişinin doğrudan tavsiyesi altında eğitildiğini ve bu kişinin öğretim sürecinin eğitiminden ve evriminden sorumlu olduğunu açıklar. İki aktör arasındaki iletişim, bu süreçte çok önemlidir, böylece öğrenmenin kaliteli olması ve bu, yerine koyma ile faaliyetin sonraki uygulamasında gösterilecek.

Eğitimde yönetici panelleri: Bu noktada amaç, orta düzey yöneticilere bir şirketin genel prosedürleri hakkında eğitim ve bilgi sağlamak ve meydana gelen sorunlara veya zor durumlara çözüm önerileri sunmaya teşvik etmektir. Amaç, bu yöneticilere örgütsel düzeyde belirsiz durumları iyileştirmeleri için deneyim kazandırmaktır.

Eylem öğrenimi: aynı zamanda, kendilerine ait olmayan departmanlarda problem çözme ve daha sonra sonuçları ve başarıları belirlemek için önerileri analiz etme ve tartışma konusunda çalıştıkları orta yöneticilerin eğitimi ile de ilgilidir.

Küçük bir dezavantaj, diğer bölümlerde çalışırken bir noktada yetkili bir yöneticinin tam zamanlı hizmetlerinin kaybı olabilir.

Yönetim eğitimi hem işyerinin içinde hem de dışında gerçekleştirilebilir.

İşyerinde geliştirilen yukarıda belirtilen tekniklere ek olarak, diğerleri dışında da gerçekleştirilebilir.

Bir yöneticiye belirli bir sorunun yazılı bir raporunun sunulduğu vaka çalışması yöntemini bulabilirsiniz, teşhis koymalı ve çözüm sağlamalıdır; Yönetim oyunları da var, burada yönetici grupları simüle edilmiş bir piyasa durumunda birbirleriyle rekabet ediyor ve çoğunlukla bilgisayarlı kararlar alıyorlar.

İşin dışındaki diğer teknikler arasında, sürekli eğitim programları, bireysel kurslar ve yüksek lisans veya uzmanlık gibi lisans programları bulabileceğiniz yönetim eğitimi seminerleri ve üniversite ile ilgili programlar bulunur.

Benzer şekilde, rollerin yorumunu da bulurlar, bu eğitimde eğitimden bir yöneticinin bir organizasyon içindeki hayali bir durumda lider rolü üstlenmesi istenir; Yöneticilerin bir sorunu çözmenin en iyi yolunun gösterildiği davranış modellerine, doğru modeli uygulama ve ortaya çıkabilecek olası arızaları öğrenme izni verilir. Son olarak, adından da anlaşılacağı gibi, potansiyel yöneticileri eğitmek için şirketlerde bulunan iç geliştirme merkezleri vardır.

Her bir yönetim davranışı türü, bir yönetim yanıtının yapısını, önceliklerini ve kalitesini etkileyen birtakım ilişkiler ve sonuçlar doğurur; bunların özellikleri, yönetim tarzının karşılığıdır.

Her işletme türü için, sonuçları en üst düzeye çıkaran bir stil vardır; Yapılandırılmamış bir işletme türü (yönetim danışmanlığı, yaratıcı reklamcılık) veya oldukça yapılandırılmış bir işletme (rafineri veya montaj hattı) ise bu etki değişebilir.

İşletmenin yönetim tarzına en savunmasız bileşenlerini tanımlamak gerekir, çünkü bunlar yönetici profilini tanımlarken dikkate alınması gereken bileşenlerdir; süreçlerin talepleri ve esas olarak yönetilecek insanların özellikleri tarafından verilir. Yüksek profesyonel düzeyde yönetmek, operatör seviyesinden farklıdır; çıraklardan daha yüksek bir teknik yeterlilik; tekrarlayan işler ortamında, duruma göre değişken eserlerin birinden daha fazladır.

En iyi yönetim tarzı, en iyi sonuçları veren stildir, çünkü stili, karşılaştığı durumlarla daha sık çakışır ve geri kalan durumlarda uyum sağlama imkanına sahiptir.

Şimdiye kadar ifade edilenlerle, sonuçlar üzerinde farklı etkileri olan farklı kişilik stillerinin ana hatları çizilebileceği söylenebilir. Her kişilik tipi, becerilerinin / tutumlarının uygun olduğu bir iş türüne sahiptir.

Örneğin, göreve yönelik hiperaktif tip, kısa vadeli (taktik) toplamların önem kazandığı geçiş / dönüşüm durumları için iyidir; ancak bu aşama sona erdiğinde, tarzı artık stabilize edilmiş bir etkinliği yönetmek için yeterli değildir.

Bir iş hayatının her aşamasında farklı bir yönetim tarzının gerekli olduğu sonucuna varılabilir.

Her yönetici kendi tarzının ve sonuçların nasıl etkilendiğinin farkında olsaydı, o zaman kendilerini buldukları ortama uyum sağlamak için gerekli ayarlamaları (bazen başarılması imkansız) yapma olanağına sahip olacaklardı. Yönetim tarzı, çalışma ortamının çevre ve insanların motivasyonu üzerinde en büyük etkiye sahip olan (Hay Group'a göre% 70) bileşenidir.

Bir stil ile diğeri arasındaki fark anlamına gelebilecek değişkenliği sınırlamanın yolu, yapılması gereken şeylerin tanınması ve gerekli olmayan şeylerden kaçınmaktır.

Yönetimin rolünün önemli bir parçası, bir işletmenin faaliyetinin her yönüne öncelik vermek ve öncelik vermek. Her ihtiyaca uygun eleştiriyi nasıl atayacağımı bilmemek, ilişkileri bozar ve gereksiz çatışmalara (stres) ve nihayetinde başarısızlığa yol açar.

İş türünün talepleri ile yöneticinin özellikleri arasındaki boşluk, bir kuruluşun sonucuna eğilimin göstergesidir:

Stil gereksinimi karşılıyorsa, tatmin edici sonuçlar için koşullar mevcuttur. Aksi takdirde, boşluk büyük olduğunda, yöneticinin stilini değiştirmesi, iş öğelerini yeniden tanımlaması, organizasyon sistemini değiştirmesi ve hatta işten istifa etmesi gerekir.İyi stil çalışan ve dönüşüm zamanlarında Latin Amerika'da yaşayan bizler için, yönetim tarzı ile başarıya yol açacak organizasyon türünün kombinasyonunu belirlemek önemlidir.

Etkili yönetici insancıl, yardımsever ve adil olmalıdır (Konfüçyüs).

Yönetim Yeterliliklerini Geliştirin.

"CG, bir yöneticinin çok çeşitli yönetimsel görevlerde ve çeşitli organizasyonel ortamlarda etkili olması gereken bilgi, beceri, davranış ve tutumların birleşimidir."

Altı Yönetim yetkinliği:

İletişim Planlama ve yönetim Takım çalışması Stratejik eylem Küreselleşme Personel yönetimi

Performans değerlendirme modeli

Odak noktası, bir çalışanın ne kadar üretken olduğunu ve gelecekte etkili ya da daha fazla performans gösterip gösteremeyeceğini keşfetmektir.Profesyonelleşme, terfi, maaş artışı, işten çıkarılma kararları, Değerlendirme formları ve kişisel dosyalar kullanılır. 360º.

Bir öz değerlendirme kılavuzu:

Araştırmalar gösteriyor ki, her başarılı vaka olduğunda, arkanızda öncelikle insanlarla ilgilenen ve en düşük seviyelerde insanları önemseyen başka yöneticilerin de bulunduğundan emin olan bir yönetici vardır. Başarılı yöneticinin bazı özellikleri:

Politikaları ve prosedürleri vurgular Bağımsızlığınızı korur Otoriter yöntemleri önler Rekabet gücünü vurgular Kişisel gelişimi teşvik eder Planlamaya katılımı teşvik eder Zorlu hedefler oluşturur Kişisel girişimleri teşvik eder Yeni fikirleri ve yenilikleri teşvik eder Uygun ekonomik teşvikler sunar Yapısal olmayan düşünceleri teşvik eder İç ilişkileri teşvik eder İç ilişkileri teşvik eder Yetki ve tartışma arasındaki denge Çalışmaya ve şirkete olan bağlılığı teşvik eder En katılımcı ve en katılımcı olanı teşvik eder Çabadan ziyade sonucu ölçer. iletişimtüm duyular Takımların performansını kendi üyelerinden bağımsız olarak değerlendirir Siyasal oyunu yüz yüze ilişki lehine caydırır evet ve dinamik yanıt süreleri Her bir tahsisi genel iş performansına bağlayın Maliyet ve gider bilincine değer verir, ancak karlılığı destekler İyi bir raporlama ve raporlama sistemi oluşturur Değişikliği delegeler, delegeler ve delegeleri yönetirEşit ağırlıkta şimdiki ve gelecek Kendini yönlendirmeyi ve dinamik yanıt sürelerini tanır Her ödevi genel iş performansı ile ilişkilendirme Maliyetler ve giderler hakkında farkındalık yaratır, ancak kârlılığı artırır İyi bir raporlama ve bilgi sistemi oluşturur Değişikliği yönetme Temsilci, delege ve delegeEşit ağırlıkta şimdiki ve gelecek Kendini yönlendirmeyi ve dinamik yanıt sürelerini tanır Her ödevi genel iş performansı ile ilişkilendirme Maliyetler ve giderler hakkında farkındalık yaratır, ancak kârlılığı artırır İyi bir raporlama ve bilgi sistemi oluşturur Değişikliği yönetme Temsilci, delege ve delege

En uygun profesyonel, bilgiye ek olarak, rollerine uygun beceri, tutum ve ilgi alanlarına sahip olan kişidir.

KAYNAKÇA.

Amerikanlararası Kalkınma Bankası (IDB). Uyarlanabilir liderlik kavramı. Metodoloji. Şuradan ulaşılabilir: web.fonade.gov.co/cliente/Docs2005/

Benedetti M. Taktik ve strateji. Havana, Küba: Editoryal Arte y Literatura; bindokuzyüz doksan beş

Bringas J. Üniversite stratejik planlama modeli için öneri. (Doktora tezi). Havana, Küba: ISPEJV; 1999

Darwin C. Türlerin Kökeni. Havana, Küba: Editoryal Ciencia y Técnica: 1980

Drucker P. Kredi Birliği Worl. Erişim: www.woccu.org/pubs/cu_world

Drucker P. Liderlik. 1970. Şuradan ulaşılabilir: www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num15/doc07.htm

Yönetim ve strateji. Uygun:

www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num15/

Lage C. Derin ve büyüyen eşitsizlikleri telafi eden formülleri seçmesi için Lage'yi çağırır. Gramma. İkinci Baskı.2004. 24 Haziran; Uluslararası: p5, sütun 1.

Yüksek Öğretim Bakanlığı (MES). Yükseköğretimin evrenselleşmesi bağlamında kadroların ve çekincelerin hazırlanması ve iyileştirilmesi için bir model. Havana Küba; 2005.

Turizm Endüstrisi Bakanlığı (MIT). Kamu yönetimi kadrolarının teşhisi: Dört ilde Küba deneyimi. Havana Küba; 2005

Turizm Endüstrisi Bakanlığı (MIT). Turizm yöneticilerinin eğitiminde idari teori ve öğretim materyallerinin incelenmesi için metodoloji. Havana Küba; 2005.

Bilişim ve İletişim Bakanlığı (MIC). Beş yıllık varoluş. Havana Küba; 2005

Mintzberg, H. Stratejik süreç: kavramlar, bağlamlar ve durumlar. Editoryal Prentic Hall Hispanoamericana; 1997.

Parra I.: Eğitim profesyonelinin başlangıç eğitiminde didaktik yeterliliğinin gelişim yönüne katkıda bulunan didaktik model (doktora tezi). Havana, Küba: ISPEJV; 2002

Porter M.: Rekabet avantajları, inançlar ve üstün bir his. Stratejik süreç: kavramlar, bağlamlar ve örnekler. Editoryal Prentic Hall Hispanoamericana; 1997.

Porter M. Ulusların rekabet avantajları. Stratejik süreç: kavramlar, bağlamlar ve örnekler. Editoryal Prentic Hall Hispanoamericana; 1997.

Thomas P, Waterman R. Mükemmellik Arayışında. Meksika df, Meksika: Editoryal Lasser Press.

Havana Üniversitesi (UH). Yansımalar: Mikons'un iş ortamında eğitimin etkisi. (Broşürler). Havana, Küba: İktisat Fakültesi; 2005.

Doğu Üniversitesi. Etki değerlendirmesi. Santiago de Cuba, Küba; 2005.