Santo Domingo'daki telekomünikasyon endüstrisinin yöneticilerine uygulanan modern yöneticinin yönetim becerileri

GİRİŞ

Bu yeni yüzyılın başında hakim olan iş modeli, yüksek rekabet gücü ve küreselleşmiş inovasyon, telekomünikasyon sektöründeki teknolojik ilerlemeler, Dominik pazarındaki ticari eylemleri hızlandırdı ve stratejilerin verimli bir şekilde uygulanmasına yönelik belirgin bir yönelim ile süslendi. Kurumsal.

yönetsel becerileri-müdür-modern uygulanan yöneticileri-sanayi-telekomünikasyon-santo-domingo

Yönetim becerileri, mevcut iş modeli dahilinde, çalışanları ilgili organizasyonel değişikliklerle başa çıkmaları için etkilemek, onları motive etmek ve organizasyonun vizyonuna bağlı olarak önerilen amaçlara adamak için baskın bir rol oynamaktadır.

Bu araştırma, başarılı yöneticilerdeki temel becerileri, telekomünikasyon sektöründeki organizasyonlarda işbirlikçileri yönlendirmenin yanı sıra kendi hayatlarını yönlendirmeyi de tanımlar.

Giriş bölümünde, araştırma yönteminin tanımını, araştırma yöntemine sonraki bir yaklaşımla, formülasyonun metodolojik süreci, sorunun sistemleştirilmesi, araştırma hedefleri ve gerekçelendirmesi ile devam ettirerek ayrıntılı olarak sunmaktadır.

Bölüm I'de, modern yöneticinin yönetim becerilerini teşhis etmek için yürütülen araştırma sürecine referans niteliğindeki teorik çerçeve, araştırma geçmişi ve kavramsal çerçeveden oluşmaktadır.

II.Bölüm araştırma tasarımını, çalışma türünü, araştırma yöntemlerini, bilgi kaynaklarını, popülasyonu, örneği ve çalışma bilgilerinin tedavisini sunmaktadır.

Bölüm III, araştırma bulgularının, telekomünikasyon sektöründeki başarılı yöneticilerin yönetim becerilerinin teşhisi ile elde edilen verilerin ağırlıklı bir analizi ile, yöneticilerin performansını basit ve net bir şekilde gösteren çizelgeler ve grafikler ile her biri çalışma tarafından değerlendirilir.

Kaynakça, bu bölüm, yönetimsel becerilerin ve tanı sürecinin ilgili çalışması için referans olarak kullanılan farklı kitapları sunar.

Ekte, her bir becerinin yeterlilik seviyesini gösteren reaktifler ve göstergeler ile çalışmada gerçekleştirilen farklı değerlendirmeler ve metodolojiler sunulmaktadır.

Ekler, bu bölüm, telekomünikasyon endüstrisinin başarılı yöneticilerindeki yönetim becerileri hakkındaki bu araştırmadaki verileri toplayan yapılandırılmış anketi ekler.

KONU TANIMI

"Modern yöneticinin yönetim becerilerinin teşhisi, Santo Domingo, Ulusal Bölge'deki telekomünikasyon endüstrisinin başarılı yöneticilerine Ocak-Mart 2010'da uygulandı"

KONU AÇIKLAMA

Modern yöneticinin yönetim becerileri üzerine yapılan çalışma, yüksek rekabet gücü ve sürekli yenilik ile karakterize edilen bir sektör olan telekomünikasyon sektöründeki başarılı yöneticilerle ilgili becerileri tanımlamaktadır.

SORUN BİLDİRİMİ

Telekomünikasyon sektörü, ulusal ekonomik yapının ayaklarından birini temsil ederek, son yıllarda dünya krizine rağmen yüksek büyüme kaydetmiş ve 2009'un ilk yarısında% 19,4'lük bir büyüme oranı elde etmiştir (Cumhuriyet Merkez Bankası Dominik Cumhuriyeti, 2009) bir önceki yılın aynı dönemine göre bu veriler, Dominik Cumhuriyeti'ni bölge ülkelerine göre gayri safi yurtiçi hasılaya (GSYİH) en büyük ekonomik katkıyı algılayan ülke olarak yerleştirmektedir.

Ülkenin 8 milyon kayıtlı telefon hattı var ve bu yıl ortalama% 28 büyüme kaydetti (INDOTEL, 2009). 100 kişi başına toplam 85,3 telefon ile. Ülkenin yaşadığı penetrasyon seviyesi, her 100 kişi için 75 cep telefonu olup, sabit hatlardan yedi kat daha fazla büyüme göstermektedir.

Ülkedeki BİT altyapısının (bilgi ve iletişim teknolojisi) gelişimini ve büyümesini sağlayan son yıllarda yatırımların hızını sürdürerek, Karayipler NAP (Network (Ağ) gibi ilgili projelerle konsolidasyonunu sürdürüyor. Ülkenin dünyanın geri kalanı için stratejik bir bağlantı noktası (İnternet, ses, görüntü ve veri) olmasını sağlayan Erişim Noktası). ülkedeki telekomünikasyon hizmetleri.

Şu anda telekomünikasyon sektörü, Dominik pazarında liderlik için mücadele eden ve reklam kampanyalarına, yeni planlara ve hizmetlere yönelik eğilimlere yönelik büyük yatırımlara yansıyan telefon sağlayıcıları arasında rekabet baskısı yaşıyor. Mobil cihazlar ve dizüstü bilgisayarlar için ses ve internet bağlantıları.

Diğer telefon hizmet sağlayıcılarından fethedilen nitelikli insan kaynakları işe alımının yanı sıra, 2009 yılında sektör takipçileri tarafından geliştirilen ve konsolide edilen ve endüstrinin şu anda ne yaşadığına dair rekabetçi bir bakış açısı sunan bir strateji. Bunun nedeni, 30 Eylül 2009'da yürürlüğe giren Dominik Telekomünikasyon Enstitüsü (INDOTEL) tarafından ülkedeki telekomünikasyon için düzenleyici çerçevenin değiştirilmesinden kaynaklanmıştır. sektörün hukuki çerçevesi, telefon hizmetleri sunan şirketlerin rekabet gücünü etkilemektedir. Numara taşınabilirliği ile kullanıcı ev telefon numarasını aktarabilme özgürlüğüne sahiptir.aynı numaraya sahip diğer telefon hizmet sağlayıcılarına iş veya cep telefonu kullanarak hizmetin kullanıcısına daha fazla karar verme gücü verir.

Numara taşınabilirliğinin yürürlüğe girdiği iki ayda 9.000 müşteri, numaralarını rakip şirketlere taşıdı. Ülkenin CLARO-CODETEL, ORANGE DOMINICANA,

TRICOM, VIVA gibi ana sağlayıcıları, telefon hizmetlerinde daha büyük avantajlar ve faydalar sunmaya mecburdur ve kararlıdır.

Teknolojik, politik, yasal ve rekabetçi değişiklikler geliştirilmekte ve telekomünikasyon sektöründe, ulusal yaşamın diğer ekonomik sektörlerine kıyasla daha fazla güç ve hız ile etki etmekte, bu ekonomik sektörde rekabet eden şirketler pazar paylarından etkilenebilmektedir. ve karlılık.

Şirketi çevreye adapte eden stratejik planlar ile piyasada ticari eylemlerin geliştirdiği stratejik uygulama arasında, bir organizasyonun yüksek performansa ulaşması için yapışkan görevi gören ince bir çizgi vardır ve yönetim becerileri, sebep-sonuçtur. uyumlu organizasyonel dinamikte nihai stratejik avantajı temsil eden mevcut başarılı organizasyonlar.

Dinamik pazar ortamında şirketlerde stratejilerin daha verimli bir şekilde uygulanabilmesi için, dünya standartlarında rekabetçi yöneticilerin geliştirilmesine olanak tanıyan kritik yönetim becerilerinin belirlenmesine dayalı olarak, “Yönetim becerilerinin teşhisi konusunda araştırma yapılması gerekmektedir. modern yöneticinin müdürü Santo Domingo'daki telekomünikasyon endüstrisinin başarılı yöneticilerine başvurdu, Distrito Nacional, Ocak-Mart 2010 ”.

SORUN FORMÜLASYONU

Modern yöneticinin Santo Domingo, Distrito Nacional, Ocak-Mart 2010'daki telekomünikasyon endüstrisinin başarılı yöneticilerine uygulanan yönetim becerileri nelerdir?

SORUNUN SİSTEMLENMESİ

1. Telekomünikasyon sektöründeki başarılı yöneticilerin algı istihbarat profili nedir?

2. Yüksek performanslı yöneticilerin beyin tercihi nedir?

3. Whetten / Cameron modelinin günlük işlerde yöneticiler tarafından kullanılan temel becerileri nelerdir?

4. Yöneticilerin yönetimindeki inovasyondaki yeterlilik seviyesi nedir?

5. Telekomünikasyon sektöründeki yöneticiler ne düzeyde destek iletişim yeterliliğine sahiptir?

6. Yüksek performanslı yöneticilerin kuruluşlarında nüfuz düzeyindeki rekabet düzeyi nedir?

7. Yüksek performanslı yöneticiler çalışanlarını motive etmede ne düzeyde yetkinliğe sahiptir?

8. Şirkette çalışma ekiplerinin geliştirilmesinde yöneticilerin yeterlilik seviyesi nedir?

GENEL AMAÇ

Santo Domingo, Distrito Nacional, Ocak-Mart 2010'da telekomünikasyon endüstrisinin başarılı yöneticilerine uygulanan modern yöneticinin yönetim becerilerini teşhis etme sürecini belirlemek?

ÖZEL HEDEFLER

1. Telekomünikasyon sektöründeki başarılı yöneticilerin algı istihbarat profilini belirleyin.

2. Yüksek performanslı yöneticilerin sahip olduğu beyin tercihini belirtin.

3. Günlük çalışmalarda yöneticiler tarafından kullanılan Whetten / Cameron modelinin temel becerilerini belirleyin.

4. Yöneticilerin yönetimindeki inovasyon yeterlilik düzeyini belirlemek.

5. Telekomünikasyon sektöründeki yöneticilerin desteklenmesinde iletişim yeterliliğinin seviyesini belirtin.

6. Yüksek performanslı yöneticilerin kuruluşlarında sahip oldukları etki rekabet düzeyini belirleyin.

7. Yüksek performanslı yöneticilerin ortak çalışanlarını motive etmede elde ettikleri rekabet düzeyini belirtin.

8. Şirkette çalışma ekiplerinin geliştirilmesinde yöneticilerin yeterlilik seviyesi nedir?

MEŞRULAŞTIRMA

Bu araştırma, telekomünikasyon endüstrisindeki ilgili yönetim becerilerinin, Dominik yöneticilerinin becerilerini tanımlayan, ilgili kuruluşlarındaki stratejilerin etkili bir şekilde uygulanması üzerinde bir tanı koymayı amaçlamaktadır.

Bu araştırmada elde edilen veriler, yöneticilerin geliştirdiği deneyimlerde, deneme yanılma, karar verme, stratejik planlama, stratejik yürütme, kişisel motivasyon ve kendi becerilerinin geliştirilmesi, disipline katkıda bulunma konusunda güçlü bir dayanağa ulaşmaktadır. Dominik Cumhuriyeti'ndeki iş kariyerlerini anlayan üniversite öğrencileri ile ilgili verimli yöneticilerin geliştirilmesi için yönetsel sağlam temeller: pazarlama, yönetim, muhasebe ve ekonomi gibi gelecekteki toplumda yüksek performanslı yöneticiler olmak için eğitimlerinde. Çeşitli versiyonlarında modern yönetim alanında yüksek lisans eğitimi alan profesyonellerin yanı sıra, ülkedeki yönetim becerilerini geliştirmek zorunda kalan belirli bir profesyonel sınıfın üyeleri olarak,kuruluşlarına sonuç verme konusunda devredilemez bir taahhüde sahip ve bu araştırmada kendi beceri geliştirme modelinizi veya işbirlikçilerinizin yüksek etkiye sahip stratejileri yürütmek için bir rehber bulabilirsiniz.

Bu araştırmadan elde edilen bulgular, temel olarak ilgili yönetim becerilerini geliştirmek olan gelecekteki araştırmaların temelini oluşturmaktadır. Bu araştırmayı, araştırmacı tarafından gelecekteki hedeflerinin ötesinde yeni bir bilgi seviyesine yükseltmek.

BÖLÜM I

Referans

Çerçevesi 1.1 Teorik Çerçeve

1.2 Arka Plan

1.3 Kavramsal Çerçeve

1.1 KURAMSAL ÇERÇEVE

Yönetim Becerileri Konuları

Stratejik planlara dayalı örgütsel sonuçlar üreten eylemlere dönüşerek, modern yöneticinin bagajını ve organizasyonunu yönetme ve etkileme yeteneklerini, işbirlikçilerini stratejileri verimli bir şekilde yürütme ve organizasyonun rekabetçi kapasitelerini geliştirme yeteneklerini test eder.

Stratejik plan, bir kuruluşun gelecekteki yönünü belirler, hedeflerini ve belirli bir süre boyunca şirkette yüksek performans elde etmek için strateji dizisini belirtir. Bu stratejik plan, iş eylemlerini yöneten siyah beyaz bir belge haline gelir.

Stratejik uygulamadaki ilgili hususlar

• Organizasyonel becerileri güçlendiren beceri ve deneyime sahip kişileri işe alın.

• Stratejik başarı için kritik faaliyetlerde gerekli kaynakları sağlamak.

• Etkili stratejik yürütmeyi kolaylaştıran politika ve prosedürlerin uyumlaştırılması.

• Faaliyetleri ve sürekli iyileştirme kültürünü geliştirmek için en iyi uygulamaların uygulanması.

• Stratejik rollerini günden güne kolaylaştıran personele destek olmak için bilgisayar sistemleri kurmak.

• Önerilen hedefleri yorulmadan takip etmek için ortak çalışanlarda motivasyon yaratmak. Etkili bir strateji uygulamasını etkileyen bir organizasyon kültürü ve ikliminin oluşturulması.

• Stratejileri yürütmek için iyileştirmeler uygulamada mükemmelliğe ilham veren iç liderliği sürdürmek.

• Ödül ve teşvikleri, performans hedeflerine ulaşma ve etkili bir strateji ile uyumlu hale getirme.

Yönetim

becerileri Yönetim becerileri, sonuçlar üzerinde etki yaratan bireyler tarafından geliştirilen eylemlerin tanımlanabilir nitelikleridir. Yetenekler insanlarda gözlemlenebilir ve tamamen zihinsel veya kişilik olarak sabit olan özelliklerden farklıdır. Beceriler bireyler tarafından kontrol edilebilir ve geliştirilebilir, basit davranışlardan uzaktır ve entegre bir dizi karmaşık yanıt oluşturur. Onlar başkalarını ve kendi hayatımızı yönetme yetenekleridir.

Yüksek Performanslı Yönetim Becerileri (David Whetten, 2005)

1. Sözlü iletişim (dinlemeyi içerir)

2. Zaman ve stres

yönetimi 3. Bireysel karar yönetimi

4. Sorunların tanınması, tanımlanması ve çözümü

5. Başkaları üzerinde motivasyon ve etki

6. Yetki verme

7. Hedef belirleme ve vizyon oluşturma

8. Kişisel bilgi

9. Takım Oluşturma

10. Çatışma yönetimi

Galo Pozo'ya göre temel beceriler

Ağustos 2009 için uluslararası danışman ve konuşmacı Dr. Philip Morris'in dönüşüm projeleri, Latin Amerika'daki Kraft General Foods.

Yerel olarak, Cervecería Nacional Dominicana, Grupo Rica, Grupo Vicini gibi şirketlerde. Bir yöneticinin post-modern şirkette sahip olması gereken temel beceriler hakkında sorduğumuz soruya, bu üç temel temel beceriye değinmiştir: sürekli öğrenme, ekibini öğretme yeteneği ve deneyim ve bilginin çarpanı olma, kişisel ve organizasyonel hedeflere ulaşmak.

Beceri gelişimini destekleyen teoriler

Bilgi yer kaplamıyor ve biz insanlar bunu neredeyse hiç fark etmiyoruz, çünkü öğrenme ve yaratıcılık için neredeyse sınırsız bir kapasiteye sahibiz, ki insan beynimizin yetenekleri hakkında bildiklerimizin yüzde doksanı son 20 yılda öğrendim. (J.Gelb, 2006)

Zeka kelimesinin etimolojisi Latince intelligentia'dan gelir ve bu da nasıl seçileceğini bilmek anlamına gelen intus "arasında" ve lejere "seçim" in bileşik teriminden gelir. Zeka, davranışları organize etme, değerleri keşfetme, projeleri icat etme, onları sürdürme, durumun determinizminden kurtulabilme, sorunları çözme ve onlara poz verme yeteneğidir. (Marina, 1995)

Tüm nesiller, bireyin anlayışını, muhakemesini ve muhakemesini objektif olarak ölçen Alfred Binet (1857-1911) tarafından geliştirilen IQ testine dayanarak istihbarat kavramının pelerini altında geliştirildi. Binet, bu testleri o dönemde psikoloji ve çocukların insan potansiyelinin değerlendirilmesinde kültürel önyargıların üstesinden gelme arzusu gibi yeni bir disiplinin coşkusu ile geliştirir. Bu (CI) kavramı zamanı için devrim niteliğindeydi, ancak son araştırmalar zayıf noktaları olduğunu ortaya koyuyor.

İnsan ırkı belirli alanlarda belirli yeteneklere sahip genetik bir donanıma sahiptir, Tony Buzan, Wenger gibi araştırmacılar tarafından yapılan araştırmalar, yeterli eğitim yapılarak testlerin (IQ) önemli ölçüde artırılabileceği sonucuna varmıştır.

Bernard Devlin tarafından yayınlanan iki yüzden fazla (CI) çalışmanın istatistiksel bir özeti, genlerin (CI) 'de sadece% 48'ine sahip olduğu ve daha sonra% 52'sinin doğum öncesi bakım ile koşullandırılacağı sonucuyla sona ermektedir. çevre ve eğitim.

İstihbaratın ikinci zayıf noktası, SAT testleri zekanın özü olduğu için testleri (IQ) ölçen sözel ve matematiksel akıl yürütme becerilerinin sonucudur. Çağdaş psikolojik araştırmalar, insanlarda diğer zeka türlerinin varlığını doğrulamıştır.

Aklın çerçevelerinde. Çoklu zeka teorisinin günümüzün bir klasiği olan psikolog Howard Gardner, hepimizin en az yedi ölçülebilir zekaya sahip olduğunu varsayıyor: / görsel dünyayı doğru algılayabilme, kendi görsel deneyiminin özelliklerini yeniden oluşturabilme.

Ritmik ve melodik becerilerden oluşan müzik / sanatsal, bedeni / kinestesika, bedeni farklılaştırılmış bir şekilde hem ifade etme hem de hedefler elde etme becerisidir, kişilerarası liderlik, ilişkiler kurma, arkadaşlıkları sürdürme, çatışmaları çözme ve sosyal analiz diğer insanların ruh hallerini, mizaçlarını, motivasyonlarını ve isteklerini uygun bir şekilde ayırt etme ve bunlara uygun bir şekilde cevap verme ve kendi duygularıyla iletişim kurma ve davranışları benimseme becerisidir.

Taklit öğrenme, insanlar da dahil olmak üzere bazı türler için önemlidir, büyüdüğünüzde benzersiz bir avantajınız vardır: kimlerin bilinçli olarak taklit edileceği, eski inanç modellerinin yenileriyle değiştirilmesi.

İllüzyonlar için yönetim "Bir yöneticinin kalitesi kararlarının en kötüsüne yansır" (Sallenave, 2002)

Karar verme, modern yöneticilerin deneyimlediği gerçeklik algısıyla yakından bağlantılıdır, her yönetici kendi paradigmalarına göre dünyasını inşa eder veya "ayrıntılı gerçekliğin" zihinsel haritalarını içerebilir ve örgütsel sorunlara yanıt vermek için belirli bir şekilde hareket edebilir.

Yöneticilerde zihin haritaları veya deneyimlerinden kaynaklanan bazı bilişsel önyargılar vardır, bu da gerçeklik üzerinde bazen onu deforme eder. Gerçekliğin detaylandırılmasında bu fark edilmez, bilginin algılanma düzeyine, nedenin gözlemlediğimiz olaylar üzerindeki etkisine, gerçekliğin resmi temsil düzeyine bağlı olarak üç kategoriden bahsedilebilir.

Algı önyargıları: Bunlar bilgi edinmede ortaya çıkan önyargılardır, böylece neyi görmek istediğimizi görürüz.

1-Seçici algı: Diğer yöneticilerin iddialarının kabulünü veya reddini etkileyen paradigmalar. Fikrimizle çelişen bilginin zihinsel engellenmesi.

2-Analog önyargı: İş olaylarını geçmişten önemli bir yük ile algılar, mevcut olayları önceki olaylarla ilişkilendirir ve bu olaylar için çalışan çözümlerle karar veririz.

3-Temsilci önyargı: Yönetici, bir olay sınıfını temsil ettiğinde bir olaya belirli bir olasılık atar.

Oyun içi yönetim becerilerinin algılanması.

Bilinçli bir şekilde, birey duyular aracılığıyla deneyimler ve yorumlar, hiçbir insan gerçeklikle temas etmez, algılanan her şey duyu organlarında ve sinir sisteminde gelişir. Bu nedenle görme duyusunun% 40, işitme% 20, dokunma% 20, koku% 10, tat alma% 10 olduğu beyine bilgi verirken her duyunun bir baskısı vardır.

Algı zekası

John Grinder ve Richard Bandler tarafından ABD'de NLP (Nörolinguistik Dilbilimsel Programlama) yaratıcıları tarafından yapılan araştırmalarda, her bireyin dünyayı farklı bir şekilde algıladığını, bunu kullanarak bir gerçeği algılayarak diğerlerinden daha fazla.

Her birey, aşağıdaki görsel, işitsel ve kinetik (VAK) şekilde algılama zekâları veya algılama kanallarından kaynaklanan beş duyusunun farklı bir konfigürasyonunu elde eder. Görsellerin görme yoluyla algılanması, işitsel olarak tercih edilen işitme duyusu, dokunma, tat, duyumlar veya duygular ve hareket yoluyla kinetik algılar.

• Görsel kişi görerek algılar, görüntüler aracılığıyla hatırlar, kelimeleri görüntülere dönüştürür, görselleştirir, organize eder, çok fazla bilgiye ihtiyaç duyar, şeylerin yönünü keşfetmeyi sever. Bakış, parlaklık, bkz. Bakış açısı, çıplak göz, ufuk, görünür, görüş sahibi olmak, düşünmek gibi kelimeleri kullanın.

• İşitsel kişi: Kulak algılama kanalı, genellikle hareket gerektirmeyen görevlerle meşguldür, çok fazla iç yaşam, iyi konuşma, gürültüye duyarlı birkaç gülümsemeyle ciddidir. Kendi dillerinde kelimeler kullanırlar: ses, soru sorma, anlama, uyum, sessizlik, dinleme, duyma, görüş bildirme.

• Kinetik Kişi: Dokunma, tat, koku ve hareket kullanırlar. Duygusal bireylerdir, duygularını ifade ederler, yuvarlak bir figür, rahat bir duruş, yavaş hareketler, başkalarına dokunma eğilimindedirler. Konuşmalarında bir dili ele alırlar: hissetmek, hassas, ıslak, dokunmak, adım adım, algılamak, uyanmak, heyecanlandırmak, acı, duygu.

Beyin bölünmüş

Nobel ödüllü Dr. Roger Sperry tarafından beynin fizyolojisi üzerine yapılan araştırma, sol beyin küresi, sağ yarımküre adı verilen ve bu beyin bölümlerinin spesifik fonksiyonlarını oluşturan iki bölüme ayrıldığı sonucuna varmıştır.

• Sol Yarımküre: Vücudun sağ tarafını ayrıntılı, mekanik, önemli, siyah ve beyaz, şüpheci, dil, mantıksal, kapalı, temkinli, tekrarlayan, sözlü, analitik yönetir.

• Sağ Yarımküre: Vücudun sol tarafının geniş, yaratıcı, öz, renk, alıcı, meditasyon, sanatsal, açık, maceracı, yenilikçi, sezgisel, sentetik olduğunu kontrol eder.

Sağ ve sol serebral hemisferlerin farklı işlevleri vardır, farklı bilgileri işlerler, bireyin çalışma ortamı ile anlayışını ve performansını arttırırlar. Sol yarıküresinde baskın olan bir kişi daha analitikken, sağ yarıküresindeki baskın bir kişi daha duygusal olacaktır.

Olumlu değişim için liderlik vizyonu ifadeleri rasyonel hedefler, hedefler ve eylem planları içermelidir - bunlar sol yarıküre tarafından kontrol edilir ve sağ yarıküre tarafından kontrol edilen metaforlar, dil, renklendirme ve hayal gücü, organizasyon, bu iki tür düşünme biçimi yakınsak olmalı ve uyarıcı bir vizyonla yansıtılmalıdır.

Yönetsel becerilerin beyin quatrizonları oluşumu

Bu teori Georgi Lozanov ve Ned Herrman tarafından farklı alanlarda çok sayıda uygulama ile geliştirilmiştir; birincisi eğitime, ikincisi iş liderliği ve yaratıcılık alanına yönelmiştir. Tarihsel olarak Carl Gustav Jung, insan etkileşiminin dört bölgesi boyunca bu teorileri desteklemektedir.

Beyin bölgelerini dörde bölme: sağ ve sol kortikal ve sağ ve sol limbik, bu beyin bölgelerini tanımlamak için renkleri kullanarak üst sol kortikal bölge (mavi), sağ kortikal bölge (sarı), sol alt limbik bölge (yeşil), limbik bölge sağ alt (kırmızı).

Bu alanlardan birinin baskın gelişimine, algı zekası ile birlikte beyin hakimiyeti denir, Dr. Eric de la Parra Paz, bireyi kendi ana renklerinde ayıran "ana renk" dediğimiz kişilik veya renk türünde bir eğilim oluşturur. zevkler, tercihler ve zihinsel süreçler.

• Mavi kişi: Sol yarımküre, algılama zekası (işitsel), rasyonel, analitik, mantıksal, maliyet avantajı, nicel, somut hedef, finansal, problem çözme, sade, düşünme, kültürlü, küçük içe kapanık, otokratlar, olumsuz meslek mühendisleri, bilim adamları, fizikçiler, matematikçiler, ekonomistler, muhasebeciler.

• Yeşil kişi: Sol yarımküre, istihbarat (görsel) algısı, dikkatli, organize, ayrıntılı, Metodist, idari, uygulayıcı, operasyonel planlama, disiplinli, resmi, temiz, takıntılı, mükemmeliyetçiler, kendi kendine sınırlı, meslekler, muhasebeciler, denetçiler, askeri, teknisyenler kalite, kimyagerler, biyologlar, yöneticiler, genel olarak mühendisler.

• Sarı kişi: Sağ yarımküre, zeka (görsel) algısı, deneysel, vizyoner, sezgisel, araştırmacı, değişim ajanı, yaratıcı, yenilikçi, stratejik planlama, öncü, sanatsal, hayal gücü, haksızlığa karşı isyancılar, her şey için stratejistler, kararsızlık, meslek pazarlamacılar, sanatçılar, tasarımcılar, mimarlar, reklamverenler, liderler, sibernetik mühendisleri.

• Kırmızı kişi: Sağ yarımküre, zeka algısı (kinetik), duygusal, etkileyici, ilişki, kişilerarası, eğitici, duyusal, dini, sporcu, esnek, insan, teslim olma, agresif, güçlü karakter, bir lider gerektirme, çalışma eğilimi takım, çelişkili, merak uyandıran, meslekler psikologlar, profesörler, doktorlar, endüstriyel ilişkiler, iletişimciler, satış ve hizmetler.

1.2 ARKA PLAN

Modern yöneticinin yönetimsel becerilerinin farklı yaklaşımlarla teşhisi için arka plan görevi gören araştırmalar ve araştırmalar, başarısızlıktan (başarının aksine) başarılı olmayan veya etkilenmeyen yöneticiler ve kuruluşlarında liderlik yapan yöneticiler ile farklı yaklaşımlarda araştırma yaparlar.

Van Velsor ve Leslie (1995) 20 Amerikalı yönetici ve 42 Avrupalı yöneticiden oluşan bir örnek toplar, sonuçlarını kişilerarası ilişkiler, iş hedeflerine ulaşamama, bir takım oluşturma ve yönetememe gibi yönetim becerileri ile ilgili sorunları tanımlamadaki sonuçlarını özetler., kişisel gelişimi yönetememe veya uyum sağlayamama.

Amerikan Yönetim Derneği (2000) kuruluşlarla ilgili yönetim becerileri üzerine araştırmalarda, aşağıdaki becerileri gösteren önemli becerileri tanımlamıştır: müşteri odaklılık, çözümleri uygulamak için bilgileri kullanma yeteneği, güvenilirlik, kelimeleri fiillere dönüştürme yeteneği, dinleme ve soru sorma, hedefler oluşturma, ekipler halinde çalışma, inovasyon fırsatlarını belirleme, liderlik becerileri, zaman yönetimi, iyileştirmeleri uygulama, araştırma sonuçlarında öncelikleri belirleme, yukarıda açıklanan önemli becerilerle ilişki kurma önemli farklılıklar gösteren idari yeterlilikler.

Andersen Consulting (2000) firması, ortaklar, danışmanlar, örgütün önde gelen müşterileri arasında çalışan becerileri konusunda kritik yönetim becerilerinin incelenmesine odaklanır, aşağıdaki becerileri belirler: yaratıcılık, ekip oluşturma, esneklik, teknik yeterlilik, belirsizlikle başa çıkma, hız, duygusal zeka, iletişim becerileri.

Dominik Cumhuriyeti'nde, Vanesa Guzmán tarafından bankacılık sektöründeki yöneticilerin yetkinlikleri konusunda desteklenen Katolik Üniversitesi Santo Domingo'da yapılan yüksek lisans tezi, liderlik becerilerini şu konularda belirler: takım oluşturma, takım çalışması, koçluk, danışmanlık ve iletişim desteği. Ankete katılan yöneticilere veri dökülmesi,% 50'si koçluk, danışmanlık ve iletişim becerilerine ve% 25 liderliğe hakimdir.

1.3 KAVRAMSAL ÇERÇEVE

Kendini tanıma: Fakültelerinin ve bireysel kişiliğinin bireysel özelliklerini, kendini algılama, kendini gözlemleme, otobiyografik hafıza, benlik saygısı, kendini kabul etme yoluyla nitelik ve nitelikleri hakkında bilgi.

İnsan sermayesi: bir kuruluştaki bir kişi veya bir grup insanın beceri ve yeterlilikleri seti, eğitim, iş becerileri ve deneyim yoluyla geliştirilir.

Sosyal sermaye: Bir kişinin kişisel, mesleki ve mesleki yaşamında diğer insanlarla sürdürdüğü ve geliştirdiği sosyal bağlantı yarıçapı.

Yeterlilikler: bireyin bir kurum içinde etkin bir şekilde bir görevi veya işlevi yerine getirmesi gereken bilgi, beceri ve davranışların toplamıdır

Kişilerarası yeterlilik: ortak çalışanlar, müşteriler ve ilgili kişilerle çatışmaları yönetme yeteneği ve ayrıca şirkette takımlar oluşturma, eğitim, etki ve motive etme yeteneği.

Temel Yetkinlik: Bir ekip üyesinin sahip olduğu ve iletişim becerilerini, stillerini ve örüntülerini anlayan davranış becerileri.

Örgüt kültürü: Bir şirketteki çalışanlar tarafından geliştirilen ve kuruluşu tanımlayan değerler, inançlar, politikalar, temel kurallar kümesi.

Mesleki gelişim: Bireyin elde ettiği mesleki eğitim, bir kariyer planında çerçevelenen organizasyonel hedeflere ulaşılmasını ve organizasyonda sürekli iyileştirmeyi içerir.

Beceri geliştirme: organizasyonda yürütülecek eğitime dayanan mevcut veya gelecekteki pozisyonun performansıyla ilgili beceri ve bilgi.

Zayıf yönler: Bireyin kişisel veya mesleki alanda daha az gelişme yaşayan veya eksik olan, beceri değerlendirmesiyle tespit edilen alanları.

Performans: Bireyin sahip olduğu ve şirkette belirli hedeflere ulaşma motivasyonu nedeniyle artış yaşayan kapasite.

Etkinlik: Kuruluşun önerdiği hedeflere ulaşmak için çaba sarf etmek ve bunların ölçülmesi kapsamına göre yapılır veya değil, kuruluşun vizyonuyla uyumludur.

Deneyim: Yıllarca süren eğitim, öğretim ve iş deneyimlerinin bireyin deneyimlediği ve kararları üzerinde etkisi olan bilişsel yetenek ürünü.

Güçlü yönler: Bireyin, aynı profesyonel seviyedeki diğer bireylere göre yüksek veya olağanüstü bir performans sergileyen kişisel veya profesyonel düzeyde alanları.

Beceri: bir kuruluşta çalışmak için bilgi ve deneyimleri uygulamak üzere eğitim, öğretim veya eğitim ile çarpılan öğrenilmiş veya kalıtsal yetenek.

Algısal zeka: Görme, duyma, tatma, dokunma, koku alma duyularını kullanarak çevremizle iletişim kuran zihinsel süreçler sistemidir. Bunlar görsel, işitsel ve kinetik iletişim kanallarına ayrılmıştır.

Stratejik planlama: Şirket tarafından bir vizyon geliştirilmesi ve önerilen hedeflere ulaşmak için gösterilen çabaların koordinasyonudur.

Beyin tercihi: Düşünme ve hareket etme yolu üzerinde etkisi olan sol veya sağ beyin hemisferlerin tercihli kullanımı. Sol beyin tercihi olan birey analitik ve mantıklıdır. Doğru beyin tercihi olan bir birey daha yaratıcı, sezgisel ve bütünseldir.

Görsel Kişi: Bireyin çevresini görsel kanal aracılığıyla algılamasıdır, bir şeyi imgeler aracılığıyla hatırladığında, konuşma biçimi metaforlarla olur, çok fazla bilgiye ihtiyaç duyar.

İşitsel Kişi: İşitsel kanal aracılığıyla çevresini algılayan, dinleme yeteneğine sahip, fikirleri mantıklı bir şekilde düzenleyen, belirli seslere duyarlı olan bireydir.

Kinetik Kişi: Çevresi ile kinetik kanal üzerinden iletişim kuran kişi, duygusal ve kendiliğinden insanlardır, konuştuklarında başkalarına dokunma eğilimindedirler, görünüşleri özensiz görünebilir.

METODOLOJİK BOYUTLAR

Araştırmanın Türü

Araştırma, telekomünikasyon endüstrisinin başarılı yönetiminde kullanılan yönetim becerilerini tanımlamak için kullanılan tanımlayıcı bir kapsamla, metodolojik gelişimine dayanmaktadır. 21. yüzyıl organizasyonları.

Araştırma yöntemleri ve teknikleri

Yönetsel becerilerin teşhisini geliştirmek için, yapılandırılmış bir anketle değerlendirilen Dominik Cumhuriyeti, Codetel, Tricom, Viva'daki ana telekomünikasyon organizasyonlarından yüksek performanslı yöneticiler seçildi. algılama ve serebral tercihin zekası, ölçülmesi için bahsedilen alete yerleştirilen bir testin bulunması.

Ayrıca araştırılan yöneticilerdeki temel yönetim becerilerini değerlendirmek, örneğin: problem çözme, iletişim, motivasyon ve etki ve ekip oluşturma, yüksek performanslı yöneticilerde mevcut olan beceri düzeyini belirlemek için.

Bilgi Kaynakları ve Toplama Teknikleri

Birincil bilgi kaynakları olarak: Santo Domingo, Ulusal Bölge'deki telekomünikasyon sektöründen Dominik Cumhuriyeti'nde telefon hizmeti veren ana şirketlerde anket yapılan başarılı yöneticiler tarafından sağlanan bilgiler kullanılacaktır.

İkincil bilgi kaynakları olarak: aşağıdaki medya seçilmiştir: Konunun araştırılmakta olan konunun son sürümleri, web sayfaları, belgeler, özel dergiler ve diğer araştırmacılar tarafından hazırlanan diğer raporlar ve belgeler.

Nüfus: Dominik Cumhuriyeti'nde 4 adet mobil, konut ve iş telefonu hizmeti sağlayıcısı vardır, bunlar: Claro / Codetel, Orange Dominicana, Tricom, Viva.

Bu araştırmada kullanılan örnek, yönetim becerilerinin teşhisine izin veren ilgili bilgileri elde etmek için kuruluşlarındaki başarılı yöneticilere dokunmak, kolaylık sağlamak için olasılık dışıdır. Bu örnekleme yöntemi, sektördeki başarılı yöneticilerin örnekleme çerçevesinin hakim olmaması nedeniyle seçilmiştir.

Bilginin işlenmesi Bilgilerin

sunumu: Bilgi toplandıktan sonra, genel olarak yazılı olarak sunulacak deneyimler ve binalar üzerinde, genel verilerle tablolar, grafikler ve basit bir şekilde düzenlenmiş sayısal verilerle analiz edilecek ve yorumlanacaktır. Soruşturmanın geliştirilmesinde yakalanan ekler ve ekler ile.

Telekomünikasyon sektöründe başarılı kabul

edilen yönetim İnsan sermayesi yönetimini gerçekleştiren, çalışanların ihtiyaçlarını kurumun hedefleri ile uyumlu hale getiren, ilişki kuran (kazanma) stratejik girişim ve liderliğe sahip, işi derinlemesine anlayan yönetici -win) ekibi hedeflere mümkün olan en verimli şekilde ulaşmaya motive etmek.

Disiplini, uyum yeteneği, liderlik, yüksek kişisel ve etik değerlere sahip, insani parçalara saygılı, insanları eğitmeye adanmış, başarılı projeleri etkileyen kaynakları verimli bir şekilde yöneten, çalışanları kurumsal hedeflere yönlendiren yöneticidir.

Geliştirme stratejisi

• Üst yönetim programlarına yatırım, sürekli hazırlık ve değişime adaptasyon ile teknik eğitim ve yönetim becerileri.

• Hizmet, disiplin, örgütün etik kurallarına uyma, kişisel değerler, saygı ve dürüstlük, insan ilişkileri, zorluklardan korkmama, sıradan olağanüstü şeyler yapma.

• Pazar bilgisi, fırsatların belirlenmesi, başarılı projelerin analiz ve yönetimi kapasitesi, çatışmalara aracılık, başarıya yönlendirme ve sonuçların verilmesi.

Yöneticilerin beceri becerilerinin teşhisi ile gösterilen algılama istihbarat profilinde araştırdığı performans, görsel kanalda orta düzeyde bir yeterlilik (82 puan), kulak kanalında düşük bir yeterlilik düzeyi (45 puan) ve kinetik kanal için orta düzeyde rekabet (53 puan).

Başarılı yöneticilerin istihbarat profili, telekomünikasyon şirketlerinde yönetim pozisyonlarını korumak için en uygun rekabet veya başarı seviyesine ulaşabildikleri algı istihbaratının geliştirilmesinde ölçeğin ortasına doğru bir eğilim oluşturuyor gibi görünmektedir. araştırmıştır.

Bu profil, işbirlikçilerde bir liderlik vizyonunu teşvik eden görsel bir dil (zihinsel fotoğrafçılık) yoluyla, telekomünikasyon yöneticilerinin destek iletişim becerilerini olumlu ilişkilere dönüştürerek etkileyebilir.

Araştırılan başarılı telekomünikasyon yöneticileri, yöneticilerin biyolojik yaşı arttıkça, algı zekası dengesine dayanarak sezgisel kararları etkileyebileceğini belirten bir algılama istihbarat profili oluşturuyor.

Yöneticiler, beynin sol yarıküresi için serebral tercih hakkındaki verileri araştırdılar, geri kalan% 27'si beyni entegre bir şekilde kullanıyor.

Araştırılan yöneticilerin sol beyin tercihi, iş inovasyonu üzerinde etkili olabilir, mantıksal, analitik, doğrusal görevleri yönetmek, telekomünikasyon şirketlerindeki sorunlara yaratıcı çözümler uygulamak, projelerin organizasyonu ve planlanmasında yetkinliklere sahip olabilir.

Cinsiyete göre kapsamlı yöneticiler,% 75 erkek ve kalan% 25 kadın. Entegre erkek yöneticiler, kadın yöneticilere göre daha yüksek bir orana ulaşmaktadır, bu yöneticiler bu araştırmada görüşülen en üst düzey yöneticilerdir.

Yöneticilerin serebral bütünlüğü, çalışma takımlarında ve liderliklerini yaptıkları telekomünikasyon kuruluşları.

Bahsedilen bilgilere göre, temel yönetim becerileri ve günlük işlerde kullanımları konusunda ankete katılan yöneticiler şu sonuçları gösteriyor: İletişim% 40, Yenilik% 27, motivasyon% 13, ekip oluşturma% 13 ve etkileme% 7.

Yöneticiler tarafından belirtildiği gibi destekleyici iletişim, modern organizasyonlarda işbirlikçilerini yönetmede temel beceridir ve iç süreçlerin yenilikçiliği ile birlikte stratejinin verimli bir şekilde yürütülmesi, yüksek performans elde edilmesi iş hedefleri.

Telekomünikasyon şirketlerinde yenilik yapabilme yeteneği araştırılan yöneticilerin elde ettiği performans, ideal performansa göre% 94'lük bir başarı düzeyi ile modern yöneticinin yönetim becerilerinin teşhisi ile gösterilen yüksek bir yetkinlik düzeyine ulaşır. beceri.

İnovasyon yeteneği, telekomünikasyon sektöründeki yöneticiler tarafından yönetilen ve modern yöneticinin yönetim becerilerini teşhis ederek belirlenen temel beceridir. Bu yönetim kabiliyeti, telekomünikasyon şirketlerinde yeni organizasyonel süreçlerin geliştirilmesi üzerinde etkili olabilir, günlük işlerde ortak çalışanların işlevlerini iyileştirir ve şirketin rekabetçi gelişiminde önemli bir paya sahiptir.

Gösterilen bu yetkinlik düzeyine sahip yöneticiler, ekipleri içinde yeniliği tetikleyerek işbirlikçilerinin bilgilerini günlük faaliyetlerin sürekli iyileştirilmesine entegre etmelerine olanak tanır.

Yöneticiler, araştırılan telekomünikasyon şirketlerinde etkili ekipler oluşturma yeteneğinin değerlendirilmesinde veri atar ve ideal performansıyla ilgili olarak% 88 başarı seviyesiyle yüksek bir yetkinliğe ulaşır.

Etkili ekipler kurma yeteneği, telekomünikasyon sektöründeki başarılı yöneticilerin ustalaştığı ikinci beceri olarak, elde edilen yeterlilik düzeyi, çalışanlarda daha iyi üretkenliği tetikleyen çalışma ekiplerinin etkin yönetimini gösteriyor gibi görünmektedir.

Araştırılan yöneticilerin ekip oluşturma kabiliyetinde elde edilen yüksek performans, çalışma yöneticilerinin dinamik ve kriz aşamalarının ötesine geçen ve modern yöneticinin birden fazla yönetim becerileri, telekomünikasyon sektöründeki kuruluşlarda yüksek performans elde etmek.

Yöneticilerin ekip oluşturmada uyguladıkları temel beceriler, ekip içindeki liderliklerinin temeli olarak, beynin düşünme dillerinin (yarımkürede) kullanılmasını gerektiren bir vizyon oluşturulmasına devam eden güvenilirlik ve etkidir. sol) hedefler ve hedefler (sağ yarıküre), duygular ve görüntüler, ortak çalışanlar için yüksek motivasyon üretebilen, sonuçları etkileyebilir. Mim'in statükoyu çözerek, ekibin sürekli gelişimine izin veren yenilik yeteneği.

Destek iletişim becerisinde başarılı yöneticilerde belirlenen yeterlilik seviyesi, modern yöneticinin yönetim becerilerinin teşhisi ile gösterilen, ideal performansa göre% 85'lik bir başarı seviyesiyle yüksek bir yeterliliğe ulaşır. araştırılan yöneticilerde değerlendirilen yetenek.

Teşhis, yöneticilerin örgütsel hedeflere ulaşmak için telekomünikasyon sektöründeki çalışanların yönünde yetkinlik, iletişim, belirleyici eksen düzeyini değerlendirmede ustalaştığı üçüncü önemli beceri olarak ortaya çıkar.

Destek iletişimi, yöneticilerin günlük işlerini yapmak zorunda oldukları çeşitli elektronik iletişim biçimlerinin yüksek insidansına rağmen, bu sektörde hayati bir bileşendir. Etkili ve olumlu iletişim, bu araştırmanın parçası olan yöneticilerin yönetiminde bağlılığı ve verimliliği artırabilecek bir güven ve açıklık ortamı yaratan işbirlikçilerle yüz yüze geliştirilir.

Telekomünikasyon şirketlerinde motivasyon becerisinde yöneticiler tarafından elde edilen performans, modern yöneticinin yönetim becerilerinin teşhisi ile gösterilen,% 84'lük bir başarı seviyesiyle, değerlendirilen yetenek.

Tanıdaki en önemli dördüncü beceridir, yöneticiler çalışanlarda düşük performansın gerçek nedenlerini doğru bir şekilde belirleme, bazı durumlarda verimli bir şekilde iş yapma becerisi eksikliğini yönetme, eylemleri uygulama yeteneğini gösterir. telekomünikasyon organizasyonlarındaki çalışanları motive etmekle ilgilidir.

Yöneticiler tarafından performans tuzaklarının üstesinden gelmek için kullanılan araçlar, araştırılan kuruluşlarda insan sermayesinin sürekli iyileştirilmesi üzerinde bir etkisi olan, işbirlikçilere yönelik iç eğitimin geliştirilmesinde kolaylaştırıcı olarak hareket etmeyi amaçlamaktadır.

İkinci ve daha az önemli olmayan bir araç olarak, yöneticiler motive edici bir çalışma ortamı sağlar, net hedefler ve hedefler belirler, çalışanlara yüksek performans için enerji veren bir çalışma ortamı oluşturur.

Etki kabiliyetindeki başarılı yöneticiler, modern yöneticinin yönetim becerilerinin teşhisi ile gösterilen düşük bir yeterlilik seviyesine ulaşır ve değerlendirilen becerinin ideal performansıyla ilgili olarak% 46'lık bir başarı seviyesi ile.

Teşhis beşinci beceridir, şaşırtıcı bir gerçek olarak, yöneticilerin ustalaşamadığı ilk beceridir, bu, yöneticilerin bu özel becerinin değerlendirilmesinde elde ettiği performansın analizinin öneminden dolayı derinleştirilmesini gerektirir. Aynı şey bir çalışma ekibinde liderlik kurmaktır.

Yöneticiler tarafından ait oldukları kuruluşlar tarafından gruplandırılmış etki kabiliyetinde, Viva (134) tarafından% 39 için elde edilen puanlar, Tricom (111) için% 32 puan, Claro (103) tarafından elde edilen verileri gösteririz. % 30 puan.

Tablo 11.1'de analiz edilen yöneticilerin etkisi, kuruluşlar hiyerarşik katmanları azalttıkça veya daha düz yapılara sahip olduklarından telekomünikasyon sektöründe artış göstermektedir, bu nedenle Viva yöneticilerinin etkileme yeteneğinde elde ettiği performans, diğer kuruluşların üzerinde, Tricom ile ilgili olarak% 7 ve Claro ile ilgili olarak% 9 performansında değerlendirildi.

İncelenen telekomünikasyon kuruluşlarındaki yöneticiler tarafından kullanılan etki stratejileri, aşağıdaki verileri göstermektedir: oran stratejisi% 41 ücret% 35, karşılıklılık stratejisi için% 24.

Araştırılan yöneticilerin çalışma ekiplerini etkilemesini tercih etme stratejisi, ortak çalışanların kişisel değerlerinin çekiciliği yoluyla, davranışları yönlendirmeye yönelik özel eylemlerle, ortak çalışanların ikna edilmesinde teşvik edilen akıl stratejisi ile desteklenmektedir. örgütsel hedeflerin peşinde.

Etki, ücret ve mütekabiliyet stratejilerinde elde edilen performans, bu stratejilerin yöneticiler tarafından geliştirilen yönetim kültürüne uymadığını, kendilerini elde edilen etkiye değil, liderlik gücüne göre tanımladıklarını göstermektedir. önerilen ve yöneticinin gücünü uzlaşmayla belirli eylemlere dönüştüren stratejiler.

Telekomünikasyon sektörünün yönetim becerilerinin tanısal araştırmalarında görüşülen yöneticiler,% 50'sinde 26-35 yaş arası genç yöneticiler,% 43'ünde yetişkin / genç yöneticiler ve% 7'sinde yetişkinlerden oluşmaktadır.

Telekomünikasyon sektörünün insan sermayesi tabanı, Dominik Cumhuriyeti üniversitelerinden mezun olan genç profesyoneller tarafından desteklenmekte ve araştırılan örgütlerdeki yöneticilerin oynadıkları stratejik pozisyonlar için oldukça rekabetçi bir sektörde yer alan özgül ağırlığını vurgulamaktadır. ve kurumsal stratejilerin uygulanmasında dinamizm.

Araştırmada incelenen yöneticilerin cinsiyeti ile ilgili olarak,% 60'ı erkek cinsiyetiyle,% 40'ı kadın cinsiyetiyle temsil edilmektedir.

Bu araştırmaya katılan telekomünikasyon endüstrisindeki başarılı yöneticiler, kadın cinsiyetin egemen olduğu sektördeki işgücü eğiliminin aksine erkek cinsiyet tarafından yönetilmektedir.

SONUÇ

Telekomünikasyon sektöründe 21. yüzyılda hakim olan iş modeli, yetenek paradigmasını perspektife yerleştiriyor. çalışma ekipleri, çalışanları hedeflenen hedefler doğrultusunda motive etmek, ilgi çekici hale getirmek ve uyumlaştırmak.

Başarılı yöneticilerin algı istihbarat profili, telekomünikasyon sektöründeki yönetim pozisyonları için istihbarat yeterlilik düzeyinin optimal düzeyde olacağı ölçeğin ortasına doğru bir eğilim oluşturuyor gibi görünmektedir. Profilde öne çıkan görsel kanal, işbirlikçilerin liderlik vizyonunu teşvik eden görsel bir dil (zihinsel fotoğrafçılık) aracılığıyla, olumlu ilişkilerin kurulması ile destek iletişim yeteneğini etkileyebilir.

Tanıda elde edilen yüksek performanslı yöneticilerin beyin tercihi, araştırılan yöneticilerin% 73'ünün sol beyin tercihine sahip olduğunu, beyin yetenekleri arasında üçlü bir hizalama gösteren beyin tercihi göstergesini (CPI) vurgulayan ilginç bir gerçek olduğunu göstermektedir., yöneticilerin (mühendisler, yöneticiler) meslekleri ve telekomünikasyon sektöründeki iş.

Telekomünikasyon sektöründe yöneticiler tarafından belirtildiği gibi temel yönetim becerileri,% 40 iletişim becerileri,% 27 yenilik becerileri, bu da telekomünikasyon endüstrisinde ortak çalışanları ve çalışma ekiplerini verimli bir şekilde yönetmek için hayati beceriler olarak ortaya çıkmaktadır.

Teşhiste belirlenen beceriler, araştırılan yöneticilerde değerlendirilen becerilerin her birinde elde edilen performansı sunar ve telekomünikasyon endüstrisindeki başarılı yöneticilerin becerilerinin bir profilini oluşturur.

Araştırılan telekomünikasyon şirketlerinde etkin ekipler kurma yeteneği, ideal performansıyla ilgili olarak% 88 başarı seviyesiyle yüksek bir rekabet seviyesine ulaşma.

Destek iletişimi becerisinde başarılı yöneticilerde belirlenen yetkinlik düzeyi, araştırılan yöneticilerde değerlendirilen becerinin ideal performansına göre% 85'lik bir başarı düzeyi ile üst düzey yetkinliğe ulaşmaktadır.

Yeteneği etkileme konusunda başarılı yöneticiler, değerlendirilen becerilerin ideal performansına göre başarılı yöneticilerin zayıf bir şekilde elde ettikleri tek beceri olan% 46'lık bir başarı seviyesi ile düşük bir yetkinlik seviyesine ulaşırlar.

kaynakça

Álvarez de Mon, Santiago, Liderin Efsanesi, 4. Pearson Education Edition, 2001, s. 174.

Blanchard, Ken, En üst düzeyde liderlik, Editörlük Norma, 2007, s.448.

Drucker, Peter, Geleceğin Toplumunun Yönetimi, Editör Norma, 2002, s. 304.

De la Parra, Eric, Satış ve müzakere stratejileri, Editoryal Panorama, 2003 S. 231

Lambin, Jean-Jaques, Stratejik Pazarlama, 3. Baskı, McGraw-Hill Interamericana, İspanya 1995. Sayfa 8

Stoner, James: Yönetim, 6.. Baskı, Prentice Hall Hispanoamericana, Meksika, 1996. Sayfa 291-300.

Alabalık, Jack, Alabalıklara göre strateji, 1. Kurgu, McGraw –Hill / Interamericana de España, İspanya, 2004. Sayfa 31.

Thompson, Arthur, Stratejik Yönetim, 15. Baskı, McGraw-Hill / Irwin, 2007, s.449.

Sallenave, Jean Paul, İntegral Yönetim, Düzenle. Editörden Norma, 1994, s. 280.

Whetten, David, Yönetim Becerilerini Geliştirme, 6. Baskı, Pearson Education México, 2005, s.697.

Mercado & Trends Dergileri, sayı # 30, Dominik Cumhuriyeti.