5 yönetim becerileri, liderlik, vizyon, insancıl muamele ve imaj, inovasyon ve ekip çalışması, organizasyonun büyüklüğü veya sırası ne olursa olsun başarılı bir yönetim için gerekli. Bunların geliştirilip güçlendirildiğini araştıran yönetici, çalışmalarını daha başarılı bir şekilde yürütebilecektir; buna ek olarak, şirkette büyümesini ve genişlemesini sağlayan bir eylem planı önerilmektedir.
Liderlik
Bir lider ikna edici olmalı, ekibinin kendi belirlediği amaca veya hedefe ulaşmak için işbirliği yapmasını sağlamalıdır. İkna etme ile aynı zamanda, sunduğu fikirlere ilişkin önerileri veya değişiklikleri kabul edebilmek için sabra sahip olmalı, fikirlerini ne zaman sunacağını bilmeli, böylece beklediği etkiye sahip olmalıdır. (Conger, 1998)
Başka bir nokta, işte deneyim ve kişisel ilişkiler yoluyla yaratılabilecek güvenilirliğe sahip olmanızdır. (Conger, 1998)
Ekip üyeleri üzerinde anlaşmaya varılan hedeflere ulaşmak için çalışmaya ve onları desteklemeye devam etmelidir. Ulaşılması gereken yüksek beklentiler belirlemek, hala fikre direnen veya değişen insanlarla konuşmak ve fikirlerini dinlemek iyi bir fikirdir. (Conger, 1998)
Sorumlu çalışanların güvenmemesi durumunda sonuç olmayacaktır. İlgili her bireyin sorumlulukları ve rolleri tanımlanmalıdır. Rollerin tanımı, kurulan şeyin yerine getirildiğinin gözden geçirilmesi kadar önemlidir, bunun için ölçüm veya geri bildirim kriterleri oluşturmak gerekir, bu yüzden sadece yönetici veya patron gözden geçirmeye değil aynı zamanda işçilerin kendileri de takip edilecek eylemleri yeniden tanımlamak için kendilerini değerlendirir.
Bir liderin hem kendisinden hem de sorumlu olduğu çalışanlardan hem başarı hem de başarısızlık alması beklenir. Başarıları ve istenen davranışları psikolojik ve finansal olarak teşvik edin ve ödüllendirin. Çalışanların veya bir ekibin üyelerinin hedefleri bildikleri, kendilerini nasıl değerlendireceklerini bildikleri, onları işlerini yapmaya motive eder. Ne bekleyebilecekleri ya da yapacakları konusunda beklentileri var.
"Liderin birçok görevi yerine getirmesi bekleniyor… Ama asıl görevi sonuç vermektir" (Goleman, 2000, s.78)
Bir öz değerlendirme formu olarak, yöneticinin kuruluşun çalışma şeklini geliştirebileceği noktaları tespit etmesi için XY organizasyon liderliğinin küçük bir analizini yapması önerilir. (De la Cerda ve Núñez, 1998, Sayfa 83)
Teori X "geleneksel yön ve kontrol perspektifi" dir. Teori Y, "bireysel ve örgütsel hedefleri entegre etme aracıdır" (Duncan, 2000).
Bugün bir lider, çalışanlar bu yeni yöneticiyi istediği için temsilci seçmeyi, önyargılı olmayı öğrenmeli ve küresel olarak rekabet edebilmek için babalık liderliği iyi çalışmıyor.
Lider, duygusal zekayı tamamlayan niteliklerle kendini yönetmelidir. Özyönetim, kendine güven, sosyalleşme ve başkalarına karşı güven ve empati. (Goleman, 1998)
Benzer şekilde, hangisinin seçildiğine bağlı olarak farklı liderlik stilleri vardır, kuruluş üzerinde belirli bir etki olacaktır ve bunlar tek başına değil, tercihen birlikte yönetilmelidir. Stilleri: zorlayıcı, otoriter, bağlı, demokratik, "şimdi benim gibi yap" ve rehber. (Goleman, 2000).
Kurumun ve söz konusu kuruluşun kendisini bulduğu iş ortamının özelliklerine en iyi yanıt veren açık ve tutarlı bir yönetim tarzıdır (Farkas ve Wetlaufer, 1996), bu yüzden onu çevreleyen çevreye uyum sağlamalıdır.
"İnsanlar neyin beklendiğini bildiğinde, hedeflerine nasıl ulaştıklarında bazı kişisel kontroller algıladıklarını, daha ziyade bir süreç tarafından yönetilmesi ve başka biri tarafından yönetilen bir düşünme biçiminden kendi yönettiği bir düşünceye geçiş gibi olduğunu düşünmek önemlidir () Geller, 2000, s.39)
Görünüm
Vizyonu belirlemek için belirli adımlar takip edilmelidir: 1. Vizyon bildirimi 2. Çevresel etkinin anlaşılması 3. Müşteri tanımı 4. Ürün veya hizmetlerin seçimi 5. Şirketin potansiyelinin tahmini 6. Değerlerin belirlenmesi ve seçimi agrega 7. Tedarikçilerin belirlenmesi 8. Ürünün başarı kriterlerinin niteliği (Geller, 2000).
Vizyon ancak derinlemesine çalıştığınız şirketi tanıyorsanız ve böylece şirkete genel bir bakış elde ederseniz olabilir.
Heifetz ve Laurie (1997) buna çok açık bir örnek vermişlerdir. Basketbol takımında liderlikteki büyüklüğü, oyunun tüm durumunu göz önünde bulundurduğunda, sanki yanında bir balkondaymış gibi, sert oynama yeteneği olan Earvin “Magic” Johnson vakası oyun alanı.
Çoğu profesyonel, enerjilerinin çoğunu çalışma alanlarına yatırır, liderler çalışma alanları arasında, departmanlar arasında fırsatlar görür (Avery, 1999)
"Vizyon" konusunu gözden geçirmenin bir başka yolu, liderin çalıştığı ülkeden gelmemesi durumunda, mevcut kültüre uyum sağlamak için çok geniş bir vizyona sahip olması gereken ulusötesi şirketlerin üst düzey yöneticilerinde çok şey oluyor. yeni stratejilere, çalışma kılavuzlarına veya bir şeyler yapmanın yollarına katkıda bulunmak, çünkü yeni bir şeye katkıda bulunmazlarsa, uluslararası deneyime sahip bir liderin kullanımı nedir? Bu nedenle, bu paragraf “kültürel duyarlılığa sahip liderler gereklidir” ifadesiyle kapatılabilir (Sánchez, 1998, s.5)
Bir kişi ne istediğini bildiğinde, takip etmesi gereken bir hedef vardır, bunu başarmak daha kolaydır, çünkü kendi belirlediği hedeflerin peşinde koşmak için tüm çabalarını her gün koyar.
Şimdi internet gibi yeni bilgi teknolojileri ile dünya eskisinden daha hızlı değişiyor, süreçlerde ve yazılımda büyük bir gelişme var. Bu durumla, sahip olduğumuz mevcut rekabet gibi çevremizin farkında olmamız ve ayrıca kısa ve uzun vadeli rakiplerin bu konuda eylemlerde bulunabilmeleri uygun olacaktır.
Yukarıdakilerin çok açık bir örneği, prestijli bir kitapçı olmanın (geleneksel satış yöntemini kullanarak) İnternet üzerinden birisinin onları rahatsız edebileceğini hayal etmediğini, bu kimin hakkında konuştuğunu? Amazon.
Başka bir örnek, Internet'te Altavista'nın bir yan kuruluşu olan ve bir düğmeye basit bir şekilde basıldığında saniyeler içinde çeviri yapan elektronik sözlükler Systran Personal Translators, birçok durumda geçmişte hiç hayal etmedikleri Apple'ın Sözlüğü gibi geleneksel sözlüklerin yerini alıyor. onları çözeceklerdi.
Gelecekte ne tür bir iş olacağını hayal etmelisiniz, teknolojiden oraya daha hızlı ulaşmasını ya da önce bu tür iş-müşteri ya da iş-iş etkileşimine girmesini isteyebilirsiniz. Hiçbir fikir hafife alınmamalıdır. Disney CEO'su Eisner çalışanlarını dinliyorsa, şirkete büyük kazançlar sağlayan fikirleri onlar olduğu için, elbette tüm bu fikirler belirlediği hedeflerle uyumludur. (Wetlaufer, 2000)
İnovasyon.
Bir şirket lideri, bir yönetici, iş süreçlerinde durgunlaşmamalıdır, çünkü idari ve operasyonel yönlerde her zaman bir husus vardır. İnovasyon fırsatları nasıl bulabilir?
"İnovasyon girişimcilerin özel bir işlevidir… İnovasyon, girişimcinin yeni bir ürün yaratması veya yeni özelliklere sahip yeni bir ürün sunması anlamına gelir" (Drucker, 1998, s. 149)
Drucker'a göre, beklenmedik olaylar, tutarsızlıklar, operasyon içindeki ihtiyaçlar, pazardaki değişiklikler, demografik değişiklikler, yeni bilgi ve algıdaki değişiklikler inovasyonun geliştiği bazı önemli noktalardır (Drucker, 1998)
Herhangi bir düzeydeki yönetici veya yönetici olarak, ister kendiniz ister birlikte çalıştığınız kişiler olsun, herhangi bir fikre karşı dikkatli olmalısınız. Bu nokta ile İnovasyon açısından farklılaşabilirsiniz. Yenilik yaparken, şirketin iki alanı etkilenebilir: iş pozisyonlarında veya departmanlarında herhangi bir değişiklik olan yapısal alan ve ürün veya hizmet sürecini ifade eden herhangi bir fikir olan sistem inovasyonu. (Hoffman, 1999) Herkesi dinlemek, fikirleri göründüğü kadar aptalca reddetmemek, şirket için çok iyi bir yenilik kaynağıdır, çünkü işçi fikrinin duyulduğunu ve doğrulandığını algılarsa, şirkete güven yaratacaktır. Güven, işte dürüstlük ve sadakatin temellerini atmak için değerli bir değerdir.
Negatif insanlar her zaman kendilerinin ve çevresindeki insanların ilerlemesini durdurmak için bazı "iyi" bahanelere sahiptirler, bulunan herhangi bir iyileşmenin gerçekleşmemesi için kendilerini etkilerler: Bu fikir hiçbir şeyi değiştirmez »,« daha yenilikçi bir şey olmalı »vb. Ancak yenilikler de çok basit, küçük ve çok spesifik olabilir. Yenilikçi olmak büyük değişiklikler gerektirmez. Bir şirketin tüm üyeleri işlerinde küçük iyileştirmeler yaparsa, şirketler daha iyi çalışacak ve en az fark ettiklerinde şirket büyük bir yenilik yapmış olacaktır.
"Yenilik bilgi gerektirir" (Drucker, 1998, s. 157)
Öte yandan Gary Hamel, Stanford Üniversitesi'ndeki konuşması sırasında, herhangi bir alanda yenilik yapabilmek için bu konuda uzman olmanın gerekli olmadığını belirtti. Aslında, bu konuda uzmansanız, danışman olarak çalışıyorsanız, birlikte çalıştığınız şirketi aynı menfaatlerde enfekte etme şansınız vardır (Hamel, 1998).
İnsan tedavisi ve İmaj
Genellikle yönetmenin çalıştığı ortamda, işi anlar, diğerlerinin yanı sıra aileyi, diğer insanlarla temas halinde olmak onu çok hassas hale getirir. Etrafınızdakiler tarafından yapılan yorumlarla veya davranış yollarıyla üzülmek kolaydır. Bir tür yanlış anlama veya rahatsızlık meydana geldiğinde aynı hiyerarşik seviyedeki pozisyonlar arasında çözülmesi daha kolaydır.
Bildirildiği veya bağımlı olduğu kişinin sürtünmedeki durumla ilgili olduğu zaman çok farklıdır. Bakmakla yükümlü olunan insanlar çaresiz ve aşağılanmış hissediyorlar, çünkü patronun “saplı tavaya” sahip olduğunu biliyorlar ve bu konuda pek bir şey yapılamaz.
Bu nedenle, yönetmenin kişiler arası veya insan ilişkileri hakkında sahip olduğu bilgi ve eğitim türü şirketin çalışma ortamında önemli bir faktördür, çünkü bu şekilde çalışanlar işlerinde daha iyi performans gösterecektir.
Sorumlu kişilere hitap ederken taktik olmalısınız. Çalışana bir şeyler “iyi bir şekilde” sorulmalıdır, bu yüzden ona bağırdığımızdan veya öfkeyle söylediğimizden daha iyi yanıt verecektir.
İster bilgelik ister sezgi olsun, bu tür beceriler yöneticilerin başkalarının neler yapamayacağını görmelerine yardımcı olur. Bu nitelikler, gerçek yöneticileri binlerce yöneticiden ayıran şeydir (Khatri, 2000)
Eğer iki kişi aynı seviyede çalışıyorlarsa, ancak anlaşamadılar ve biri terfi edildiyse, şimdi farklı olduklarından, birinin daha yüksek bir pozisyona sahip olduğu ve diğerleriyle sıfırdan başlaması gerektiğinden, diğer kişi hakkındaki bu kötü düşünceleri saklamak etik değildir, Başka bir deyişle, eski sürtünme olmamalıdır, çünkü tava şimdi tutamak tarafından tutulur ve diğer kişi değildir.
Müdür, bilgisini sürekli güncellemeli ve çalışanlarına diploma, kişilerarası iletişim, kendini geliştirme kursları aracılığıyla da izin vermelidir; Bu şekilde şirket içindeki çalışmalarında karşılığını alacak ve öngörülecek kişisel ve profesyonel büyüme sağlanacaktır.
Tıpkı patronun çalışanlardan talep etmesi gerektiği gibi, zaman ve beceri sınırlamalarının farkında olması gerektiği gibi, esneklik iyi bir yöneticinin sahip olması gereken bir özelliktir, ne zaman "çekmesi" ve ne zaman "bırakılması" gerektiğini bilmelidir.
Nasıl dinleyeceğini bilmek, her iyi yönetmenin sahip olması gereken bir beceridir, şirketi çok kötü bir dönemden çıkarmayı başaran CEO Eisner ile Disney şirketine bir örnek verin, bunu nasıl yaptınız? İnsanlarınızı dinlemek, fikir almak. İnsanlar memnun olurlar, çünkü dinlendiklerini bilirler ve cevap olumsuz ise yönetmene güvenir ve olumsuz olduğunu bilirler çünkü proje iş için uygun değildir, çünkü şirketin stratejisine hiçbir şey katmayacaktır. şirket ya da belki de sunulan projenin biraz daha parlatma ihtiyacı var, çünkü sadece yönetmenin favorileri değiller.
Takım çalışması
Bir ekip, birlikte bir şeyler yapan, yürüttükleri faaliyetler ve sürdürdükleri sonlar çok çeşitli olsa bile, takımın bir şeyler yapma gerçeği olduğu bir grup insan olarak tanımlanır. (Robbins ve Findey, 1999)
Takım çalışması, çok işlevli doğaları nedeniyle daha verimli bir şekilde gerçekleştiren bir grup birey tarafından belirli bir görevin gerçekleştirilmesidir.
Yeterli ekip çalışması yapmak için, her üyesinde sorumluluk ve güven gerektirdiğini ve aynı hedefleri takip eden yaratıcı, iyi disiplinli insanlardan oluşması gerektiğini bilmek gerekir. Takım kazanan olmak istiyor, tüm üyelerinin karar verme sürecine katılmaları gerekiyor.
Her şirket için, yeni gereksinimlere hemen tepki verebilecek çeşitli işlevlere sahip bir çalışma ekibine sahip olmak gerekir (Bartlett ve Ghoshal, 1995); Bu şekilde, bir takımda çalışma yeteneğine sahip olan yönetici, bir grubun desteğine sahip olduğu ve ortak yeteneklerinden nasıl faydalanacağını bildiği için kendisine sunulan zorluklarla daha etkin bir şekilde yüzleşmeyi başarır.
Murata ve Harrison (1991) (n) her oyuncunun kendi kişiliğine sahip olmasına rağmen, sadece takım çalışması yoluyla yarışma kazanılabileceğini söylüyor. Bu nedenle, kişisel beceriler bir görevi en iyi şekilde çözmek için yetersiz olabileceğinden, her yöneticinin ekip çalışması için iyi bir yönetime sahip olması gerektiği belirtilmektedir.
Yöneticilerin bir ekip olarak nasıl çalışacaklarını bilmeleri gerekir, çünkü bu onların işlevlerini daha iyi gerçekleştirmelerine, daha iyi sonuçlar elde etmelerine ve daha iyi kararlar vermelerine olanak tanır, çünkü ekibin farklı bakış açıları vizyonu zenginleştirir ve gerçekleştirilecek görevin daha geniş bir perspektifini verir.
Beceri Değerlendirmesi
Yazar için, yeni analiz edilen tüm özellikler yönetimsel uygulama için önemlidir ve birileri bunlara sahip olmaya çalışmalıdır, çünkü hepsi birbiriyle ilişkilidir. Bunlardan herhangi birinin şirketin adresi eksikse, yazarın düşüncesi için, ideal olan olmaz ve planın olması gerektiği gibi çalışmaz.
İlk olarak, departmanın veya şirketin başarılı bir şekilde çalışabilmesi için bir organizasyonel hedef olmalı, organizasyonel veya departman düzeyinde bir bütün olarak ulaşmak istediğiniz ortak bir yer olmalıdır. Bu noktaya "vizyon" denir, nereye gitmek istediğinizi bilmek ve bir yönetmenin bu net yeteneğe sahip olması, şirketin hedeflerinin ne olduğunu bilmesi, dolayısıyla takip edilecek stratejiler ve şirket tarafından yapılacaktır. Geleceği formüle etmek, müşterileri, düzenleyici kurumları, kendi kültürü karşısında organizasyonun dikkatli bir şekilde incelenmesini ve her şeyden önce kendisini şirketin bugünkü ve zaman içinde olmak istediği şeylerle karşılaştırarak geleceğe SWOT analizi yaparak içerir. rekabetten bir adım daha ileri gitmek.
Daha önce tarif edilen noktaya göre yazar, onu yeterince geliştirmediği düşünülmektedir. Genellikle bir şey olduğunda, yazar belirli durumu görme eğilimindedir, her şeyi kapsayan genel olarak görmez.
Şimdi bir yönetici ne olmak istediği veya nerede olmak istediği konusunda net olduğunda, tüm ekibinin veya tüm şirketinin bu amacı sevmesi uygundur, bu yüzden ikna ve iletişim becerilerine sahip olması, Çalışanların forma giymeleri ve onu desteklemeleri için iyi bir kamu imajı, şirket başkanı tarafından desteklendiklerini bileceklerinden, başarısız olursa bu kişinin anlayacağını biliyorlar.
Bununla ilgili olarak, yazar iyi bir imajı olduğunu düşünüyor, etrafındaki insanlar ona güveniyor ve onu takip ediyor. Kapsamlı olarak kabul edilir, aynı nedenden dolayı kendilerine güvenirler. Yine de yazar daha fazlasının geliştirilebileceğine inanıyor.
Yönetmen dürüst ve adil olarak güven inşa etmelidir. Çalışanlar bölüm başkanı ya da kuruluşa güvenmezlerse hiçbir sonuç alınmaz.
Başarıyı tanımanın yanı sıra başarısızlıkları da nasıl lider olarak bilmek de önemlidir. Hareketleri onaylamayın, eylemleri itin. Başarıları ve istenen davranışları psikolojik ve finansal olarak ödüllendirin. Tüm bu son adımlar motivasyonun bir parçasıdır ve böylelikle üst yönetim operatörler ile iyi bir halk ilişkisi oluşturmaktadır. Çalışanların veya bir ekibin üyelerinin hedefleri bildikleri, kendilerini nasıl değerlendireceklerini bildikleri, onları işlerini yapmaya motive eder. Ne bekleyeceğinizi ve ne yapmayacağınızı ve ne yapacağınızı bilin.
İşçi kesinlik sağlamak liderlik becerisinin önemli bir parçasıdır çünkü işçiler ne bekleyeceğini ve ne zaman gözden geçirileceğini bekleyeceklerdir. Yazarın iyi değerlendirildiği, sorumluları motive eder ve onlara kesinlik ve güven verir. Geliştirilebilse de, çoğu zaman onu takip etmedikleri duruma bağlıdır.
“Kurumsal sağlık göstergelerinin başında iletişim var. Aşağı, yukarı ve yatay olarak ne kadar kolay aktığı çoğu zaman kuruluşun etkinliğinin önemli bir göstergesidir. ” (Harshman ve Harshman, 1999, s.4). Aslında, iletişim iyi bir yöneticinin sahip olması gereken bir değer olarak alınır.
Yöneticilere başarılı olmaları için verilen öneriler, bu çalışmada görülenlerle tutarlı olan belirli alanlara işaret etmektedir, örneğin:
- Geleceğe dair net bir vizyon Çalışanların işe geniş katılımı Şirket çalışanlara büyük bir bağlılık ve bunun tersi Performansla ilgili ödül sistemleri var
Eğer aralarında iyi bir imajınız yoksa ve çalışanlara insan muamelesi yapıyorsanız, yeni görevler veya süreçler yürütmeye, işlerini kalite ile yapmaya, şirkete biraz ihtiyaç duyan süreçlerde yardımcı olmaya zorlamak zor olacaktır. senin adına bir çeşit fedakarlık. Kayıtsız profesyoneller, yeni ufuklar, her birinin başkalarının ne yaptığını ya da düşündüğünü umursamadan kendi yönü için çalıştığı gergin bir organizasyonel iklimi arayacaklar.
İnsan tedavisinde, yazar kendini çok iyi değerlendirdiğini düşünmektedir. Etrafındaki herkese saygıyla davranır.
Çoğu zaman insanların izlediği, dinlediği, itaat ettiği insanlarla tanışmak ve ortaya çıkan soru, insanların neden onlara inanmasıdır? Çünkü bu kişide, birçoğunun sorumluluk, konuşma kolaylığı, dürüstlük, vizyon, yenilik, süreç bilgisi, diğerlerinin yanı sıra sahip olduğu özellikler ve arzular var. Ve hepsi birbiriyle ilişkilidir. Çalışanların, belirlenmiş bir yolu olmayan, hedefleri (vizyonu) olmayan bir kişiyi takip etmesi kolay değildir, bu hedefe ulaşmak için izlenmesi gereken net eylemleri yoksa çok daha azdır.
Hedefe ulaşılabileceğine inanma duygusu, işin tadını yaymaya ikna etme yeteneği olmadan yayılamaz. Ve zamanla, söz konusu sürecin bilgi veya sonuçlarını iletmek için iyi tanımlanmış ve dürüst bir plan yoksa, insanlar yönetmeni tekrar takip etmeyecektir.
Ayrıca, insancıl bir muamele ve çalışanlarla iyi bir imajınız varsa, çalışanların iyileştirme önerme, fikirlerine katkıda bulunmalarını sağlayarak, işlerinin performansının tatmin edici olmasını sağlayacak bir inovasyon duygusuna sahip olmalısınız.
Bunun için yazar kendini iyi bir seviyede değerlendirir, çünkü ortaya çıkan durumları iyileştirmek için başkalarına yardım etmesine veya işbirliği yapmasına yardımcı olur.
Ekip çalışmasına gelince, organizasyonlar içinde her zaman meydana gelen bir görevdir, örgün eğitiminin gelişimini teşvik ettiği için yazarın bu becerideki performansı temel bir beceriye sahiptir.
Okuldaki sürekli ekip çalışması, fikir alışverişini teşvik eder ve bu şema altında çalışmanın yararlarını ve sorunlarını bilinir, yazar, bir ekipte oluşturulan sinerjinin tüm üyelerinin vizyonunu arttırdığını ve sonuçları zenginleştirdiğini düşünür. insanların görevi yerine getirmek için gerekli sorumluluk ve güven duygusuna sahip olmamaları durumunda sorun olabileceği göz ardı edilmemelidir.
Kendi deneyimlerinde yazar, ekip üyelerinin seçiminin de yöneticinin becerilerinin bir parçası olması gerektiğine inanmaktadır, çünkü grup disiplinlerarası üyelerden oluşmazsa, genel vizyon zayıf olacaktır ve nihai sonuca fayda sağlamayacaktır. Grubun her üyesinin algılanması şirket için başarı olasılığını genişlettiği için ekip olarak çalışma yeteneği tüm insanlarda geliştirilmelidir.
Yönetim Becerilerini Geliştirme Eylem Planı
Liderlik
- Kısa dönem: Bu beceri ile ilgili farklı kitapların okunması ve yazarın güncellenmesi Kısa dönem: O dönemde yazarla çalışanları kendilerine verilen görevlerin yerine getirilmesinde işbirliği yapmaya motive edin. Orta vade: Yöneticinin (ya da yazarın) astlarının bu yeteneğini nasıl algıladıklarını görmek için gösterdikleri performansın bir değerlendirmesi olacaktır: Orta vade: Geri bildirim ve ihtiyaç duyulan yönlerde iyileştirme için öneriler isteyin.
Görünüm
- Kısa dönem: Tüm departmanların görüşlerini öğrenmek için her düzeyde bilgi akışı özendirilecektir Kısa dönem: İletişim kurmak istediğiniz şeyin doğru bir şekilde ulaşmasını sağlamak için özen gösterilecektir Orta vade: Bölümün her üyesinin performansı değerlendirilecektir. sözlü geri bildirim ve / veya anket veya sınav uygulaması Orta ve uzun vadeli: Yazara hem departmanında hem de şirketin farklı alanlarında yapılan planlamada dahil olun ve genel bir bakış elde edin. bu beceriyi daha da geliştirin.
yenilik
- Kısa dönem: Günlük çalışmaların geliştirilmesinde uygulamak için yeni eğilimlerle ilgili kitapların okunması Kısa dönem: Herhangi bir sorunu çözmek için yaratıcı bir fikir düşünülecek, böylece mantıklı düşünce yapıları ortadan kaldırılacaktır. Kısa dönem: Yazarın aklında olan ve daha kolay ve yaratıcı bir şekilde yapılabilecek fikirleri geliştirmek için iş arkadaşlarınızla “beyin fırtınası” isteyin Kısa ve orta dönem: yaratıcılığın teşvik edildiği yerlerde zihinsel egzersizler yapılacaktır.
İnsan tedavisi ve imaj
- Kısa vadeli: Yöneticilerin fiziksel görünüşünüzü nerede iyileştirebileceğiniz konusunda kişisel bir görüntü kursu alın Orta vadeli: Başkalarının kötü muamelesine karşı kampanya. Stratejik bir alana yerleştirilecek bir şikayet kutusu ile. Bunun sadece müşteri hizmetlerinden sorumlu olanlara değil aynı zamanda şirket içinde de uygulanacağı söylenmelidir Orta ve uzun vadeli: Çalışanın kendini motive hissetmesine ve böylece daha iyi gelişmesine yardımcı olacak kişisel gelişim programlarının uygulanması. Faaliyetleriniz.
Takım çalışması
- Kısa vadede: Meslektaşların becerileri ve bilgilerine ilişkin önyargıların ortadan kaldırılması, herkes bir şey öğrenir ve bazılarının vizyonu çok zorlanmış ve değil gibi görünebilir, bu yüzden herkesi aktif olarak dinlemeye açıklığı teşvik eder. Kısa Vadeli: Ekip çalışmasını başarılı bir şekilde yürütmek için olgun üyelerin belirlenmesi konusunda asgari kontrole sahip üyelere tam güven duyulacaktır Kısa ve orta vadede: Ekip çalışması, kişinin zenginliğini arttırdığı için bireyselliğini ortadan kaldırmadan yapılacaktır. Orta vadeli terim: Tüm üyelerin fikirlerini bütünleştiren bir tanıtım kampanyası başlatmak için özenle seçilmiş bir ekiple bir proje başlatılacak ve görevin sonuçları finansal ve penetrasyon açısından değerlendirilecektir.
kaynakça
- Avery, Christopher. "Size tüm güç: İşbirlikçi liderlik çalışır". Kalite ve Katılım Dergisi. 22 (2 1999): 36-40. Bartlett, Christopher A. ve Sumantra Ghoshal. "Üst yönetimin rolünün değiştirilmesi: Sistemin Ötesinde İnsanlara" Harvard Business Review. 73 (3 1995): 132-142. Conger, Jay A. "Gerekli ikna sanatı". Harvard Business Review. 76 (3 1998): 84-95. De la Cerda Gastélum, José ve Núñez de la Peña, Francisco. Kalkınma İdaresi: Meksika ve Latin Amerika'da yeni bir idari yönetime doğru. Meksika df.; Diana / Uluslararası Eğitim ve İşletme Araştırmaları Enstitüsü SC., 1998 Duncan, W. Jack. Yönetim fikirleri ve uygulamaları: Modern çağın temel zorlukları. Tic. María del Pilar Carril Villarreal. México, DF.: Oxford Üniversitesi Yayınları México, SA de CV, 1999.(Orijinal 1998'de yayınlanmıştır.) Drucker, Peter. "İnovasyon disiplini". Harvard Business Review. 76 (6 1998): 149-157.Farkas, Charles M. ve Suzy Wetlaufer. "İcra Kurulu Başkanı Önde Geldi." Harvard Business Review. 74 (3 1996): 110-122 Geller, Scott. "Toplam Güvenlik Kültürü için 10 Liderlik Kalitesi". Profesyonel Güvenlik. 45 (5 2000): 38-41.Goleman, Daniel. "Lider yapan nedir?" Harvard Business Review. 76 (6 1998): 93-102 Goleman, Daniel. "Sonuç alan liderlik." Harvard Business Review. 78 (2000): 78-90 Hamel, Gary. Geleceği Yaratmak. Mill Valley, CA, ABD: Kantola Productions, 1998 Harshman, Ellen F ve Carl L. Harshman. "Çalışanlar ile iletişim kurmak: Etik bir temel oluşturmak". İş Etiği Dergisi. 19 (1.999): 3-19 Heifetz, Ronald A. ve Donald L. Laurie "Liderlik çalışması." Harvard Business Review.75 (1 1997): 124-134 Hoffman, Richard. "Örgütsel Yenilik: Kültürlerin yönetim üzerindeki etkisi". Çokuluslu İşletme İncelemesi. 7 (1 1999): 37-49. Hatri, Naresh. "Stratejik karar vermede sezginin rolü". İnsan ilişkileri. 53 (1 2000): 57-86.Murata, Kazuo ve Alan Harrison. Batı'da Japon yönetim yöntemlerinin nasıl uygulanacağı. Tic. Jesús Villamizar, Santa Fe de Bogotá, Kolombiya. Yayın Fonu Legis, 1991 Robbins, Harvey ve Michael Findey. Takımlar neden başarısız oluyor. Tic. Adriana Oklander, Barselona İspanya. Editoryal Granica, 1999 Sánchez, Paulina. "İthal edilen üst yönetici gerçekten entegre mi?" Genişleme. (4, 1998) Wetlaufer, Suzy. "Sağduyu ve çatışma: Disney Michael Eisner ile röportaj". Harvard Business Review. 78 (1 2000): 114-124.Kültürlerin yönetim etkisi ». Çokuluslu İşletme İncelemesi. 7 (1 1999): 37-49. Hatri, Naresh. "Stratejik karar vermede sezginin rolü". İnsan ilişkileri. 53 (1 2000): 57-86.Murata, Kazuo ve Alan Harrison. Batı'da Japon yönetim yöntemlerinin nasıl uygulanacağı. Tic. Jesús Villamizar, Santa Fe de Bogotá, Kolombiya. Yayın Fonu Legis, 1991 Robbins, Harvey ve Michael Findey. Takımlar neden başarısız oluyor. Tic. Adriana Oklander, Barselona İspanya. Editoryal Granica, 1999 Sánchez, Paulina. "İthal edilen üst yönetici gerçekten entegre mi?" Genişleme. (4, 1998) Wetlaufer, Suzy. "Sağduyu ve çatışma: Disney Michael Eisner ile röportaj". Harvard Business Review. 78 (1 2000): 114-124.Kültürlerin yönetim etkisi ». Çokuluslu İşletme İncelemesi. 7 (1 1999): 37-49. Hatri, Naresh. "Stratejik karar vermede sezginin rolü". İnsan ilişkileri. 53 (1 2000): 57-86.Murata, Kazuo ve Alan Harrison. Batı'da Japon yönetim yöntemlerinin nasıl uygulanacağı. Tic. Jesús Villamizar, Santa Fe de Bogotá, Kolombiya. Yayın Fonu Legis, 1991 Robbins, Harvey ve Michael Findey. Takımlar neden başarısız oluyor. Tic. Adriana Oklander, Barselona İspanya. Editoryal Granica, 1999 Sánchez, Paulina. "İthal edilen üst yönetici gerçekten entegre mi?" Genişleme. (4, 1998) Wetlaufer, Suzy. "Sağduyu ve çatışma: Disney Michael Eisner ile röportaj". Harvard Business Review. 78 (1 2000): 114-124."Stratejik karar vermede sezginin rolü". İnsan ilişkileri. 53 (1 2000): 57-86.Murata, Kazuo ve Alan Harrison. Batı'da Japon yönetim yöntemlerinin nasıl uygulanacağı. Tic. Jesús Villamizar, Santa Fe de Bogotá, Kolombiya. Yayın Fonu Legis, 1991 Robbins, Harvey ve Michael Findey. Takımlar neden başarısız oluyor. Tic. Adriana Oklander, Barselona İspanya. Editoryal Granica, 1999 Sánchez, Paulina. "İthal edilen üst yönetici gerçekten entegre mi?" Genişleme. (4, 1998) Wetlaufer, Suzy. "Sağduyu ve çatışma: Disney Michael Eisner ile röportaj". Harvard Business Review. 78 (1 2000): 114-124."Stratejik karar vermede sezginin rolü". İnsan ilişkileri. 53 (1 2000): 57-86.Murata, Kazuo ve Alan Harrison. Batı'da Japon yönetim yöntemlerinin nasıl uygulanacağı. Tic. Jesús Villamizar, Santa Fe de Bogotá, Kolombiya. Yayın Fonu Legis, 1991 Robbins, Harvey ve Michael Findey. Takımlar neden başarısız oluyor. Tic. Adriana Oklander, Barselona İspanya. Editoryal Granica, 1999 Sánchez, Paulina. "İthal edilen üst yönetici gerçekten entegre mi?" Genişleme. (4, 1998) Wetlaufer, Suzy. "Sağduyu ve çatışma: Disney Michael Eisner ile röportaj". Harvard Business Review. 78 (1 2000): 114-124.Harvey ve Michael Findey. Takımlar neden başarısız oluyor. Tic. Adriana Oklander, Barselona İspanya. Editoryal Granica, 1999 Sánchez, Paulina. "İthal edilen üst yönetici gerçekten entegre mi?" Genişleme. (4, 1998) Wetlaufer, Suzy. "Sağduyu ve çatışma: Disney Michael Eisner ile röportaj". Harvard Business Review. 78 (1 2000): 114-124.Harvey ve Michael Findey. Takımlar neden başarısız oluyor. Tic. Adriana Oklander, Barselona İspanya. Editoryal Granica, 1999 Sánchez, Paulina. "İthal edilen üst yönetici gerçekten entegre mi?" Genişleme. (4, 1998) Wetlaufer, Suzy. "Sağduyu ve çatışma: Disney Michael Eisner ile röportaj". Harvard Business Review. 78 (1 2000): 114-124.
Buna ek olarak, Profesör María Gisbert tarafından öğretilen ve başarılı yönetim için gerekli yönetim becerilerine hitap eden şu video kursunu öneriyoruz: zaman yönetimi, delegasyon, iletişim, çatışma yönetimi ve müzakere, kendini tanıma ve duygusal yönetim, yaratıcılık ve fikirlerin yönetimi. (7 video, 2 saat 27 dakika)
