Stratejik lider becerileri

Öz

Ürün-pazar ilişkileri, kurumun açık ve çalkantılı ortamına uyarlanabilir olmasını gerektirir. Bu bağlamda önderlik etmek için lider stratejik beceriler geliştirmelidir: geleceği görselleştirme yeteneği (stratejik yönelim): aşkın vizyon; güçlü bir yön duygusu (enerji-karizma): hizalama; değişim esnekliği ile (örgütsel öğrenme): uyarlanabilirlik-açıklık; insanların gelişimine yönelim (yetenek yönetimi): delege; ve bir analiz ve sentez (makul geri bildirim): yansıtıcı analiz. Bu becerileri, kökleri ve ışık fenerleri olan kişisel değerleri olan dönüşümcü liderliği uygulayarak geliştirir (Fardella, 2013).

Giriş

Pek çok farklı liderlik teorisi olmasının bir nedeni, araştırmacıların dikkatlerini farklı unsurlara odaklamalarıdır. Bir düzeyde, tüm bu teoriler doğrudur, çünkü hepsi liderlik olan karmaşık insan durumunun merkezi bir bileşenine işaret eder, bu bileşeni ayrıntılı olarak analiz eder ve diğerlerini göz ardı eder. Başka bir düzeyde, bu teorilerin hiçbiri örgütsel dinamiklerle ilgilenmez, özellikle de kuruluşların evriminin farklı aşamalarında farklı ihtiyaç ve sorunlara sahip olması. Belirli bir zamanda liderin kuruluşla ilişkisinin ne olduğunu belirtmek yerine liderlik konusunu boşlukta ele alma eğilimindeyiz. Geleceğe hazırlanırken, lider ve organizasyon arasındaki ilişkinin giderek karmaşıklaşacağına inanıyorum (Schein,2006).

Mevcut kuruluş şu şekilde olmalıdır: Düz, minimum hiyerarşik düzeyler. Dış Ağda (karşılıklı bağımlılık), müşteriler ve tedarikçiler gibi diğer şirketlerle, iç ağda, kuruluş birimlerinin sınırlarını aşan çalışma ekipleri oluşturur. Esnek, farklı sözleşme türleri ile. Farklı, özellikle farklı kültürlerde faaliyet göstermesi gerekiyorsa, işgücünün çeşitliliğini destekliyor. Global, farklı ülkelerde faaliyet göstermektedir. On yıl önce öncelikler, özgüven, güvenilirlik, dürüstlük, belirsizlikte konfor, değişime açıklık, başarı için yüksek motivasyon, başarısızlıkta bile iyimserlik, organizasyona bağlılık, beceri arasında değildi yeteneği, farklı kültürlere duyarlılığı ve grupları yönetme yeteneğini teşvik etmek ve elde tutmak (Abarca, 2006).

Daha organik ve esnek organizasyonlarda, sosyal ve grup bağlamlarını analiz edebilme, etkileyebilme, çözümleri müzakere edebilme, çalışma ekipleri organize etme ve kurum içi ve dışındaki diğer gruplarla sağlam ve istikrarlı ilişkiler kurabilme gibi kişilerarası ve duygusal becerilere hakim olma bir yönetimin başarısında veya başarısızlığında belirleyici bir değer elde eder. İnsanlar tüm alternatiflere açık ve uyarlanabilir olmalı, eleştiriyi kabul etmeli (dinlemeli), farklı teklifleri (titizlik) objektif olarak analiz etmeli, çözümleri zenginleştirdiklerinden (saygı, dürüstlük ve sorumluluk) farklı görüşleri teşvik etmelidir. Tartışmalar kişisel değil fikirlerle ilgilidir. Karar teklifi herkesin taahhüdüne sahip ortak bir sonuçtur.Bunun için lider, pratik grup bilgeliğinin temeli olan bir özgürlük ve iç uyum ortamı yaratmalıdır. Diyalog ve tartışma sırasında çeşitliliği teşvik eder ve daha sonra kuruluşun amaçlarına ve stratejik yönüne karar verildiğinde birimi yönetir.

Müşteriler ve rakiplerden anlamanız ve onlardan öğrenmeniz, endüstri trendlerini anlamanız, kuruluştaki tedarikçiler ve çalışanlarla güven ilişkisi geliştirmeniz gerekir. Kalıcı rekabet avantajının tek kaynağı, bir organizasyonun rekabetinden daha hızlı öğrenme yeteneğidir. Bu sözlerle hareket doğdu: örgütsel öğrenme (De Geus, 1988). Onun için öğrenme şöyleydi: "bir örgütün değişen çevre ile uyum içinde kalmak için evrimleştiği süreç", bu örgütlerin hayatta kalması ve gelişmesi için anahtardır (Senge, 2007). İyi organize olmuş bir ekibin gücü, bir ya da iki yıldız etrafında kurulan herhangi bir organizasyondan üstündür.“Örgütsel öğrenme” açıkça “ekip çalışması” yoluyla üstün entelektüel sonuçlar üretmeye çalışan şirketlerin odak noktası olacaktır (De Geus, 2002). Basit ve dışarıdan dağınık görünseler de, gayri resmi kuruluşun resmi olanı kontrol etmesini sağlayan paylaşılan ve yapılandırılmamış değerler sistemi tarafından desteklenirler. Ekip çalışmasında bütünlüğü ve etkili liderliği garanti eder (Kets De Vries, 1999).

Kuantum ve kaos teorisinin sosyolojik sonuçları, dünyanın bir makine değil, bir dizi değişen ilişki olduğunu düşündürmektedir. Bunlar bilinemez çünkü onları ölçmek için yapılan her girişim onları değiştirir. Tahmin edilemez çünkü başlangıç ​​koşullarındaki küçük farklılıklar McDaniel sisteminin gelecekteki durumunda hızla çok büyük farklılıklar yaratabilir (1997). Bilinmeyen ve öngörülemez bir dünyada bıraktığımız tek şey tutarlılıktır. Kaçınılmazlık, cehalet ve öngörülemezliğin kombinasyonu, yönlendirmeyi insanlar için temel bir soru haline getirir. Tutarlı olmak, bir harita kullanmak yerine bir pusula ile gezinmek gibidir. “Haritalar, tanım gereği, yalnızca bilinen, keşfedilen ve eşlenen dünyalarda yararlıdır. Diğer yandan pergel,kişi nerede olduğunu bilmediğinde ve sadece genel bir yönelim duygusuna ihtiyaç duyduğunda faydalıdır ”Hurst (1985). Haritalar performansın desteği olabilirken, "insan değerleri" olarak çalışan pusula ve iğnesi öğrenme ve yenilenmenin desteğidir. “Etkili lider”: en iyi soruyu arayan, deneyimsizliğini (hafifliğini) kabul eden, hareket halinde (canlılık) kalan, söz konusu konudaki en uzman kişilere yönelik kararları yönlendiren, iyi hikayeler oluşturan, takıntılı güncelleme (öğrenme), doğaçlama uyarır ve onun kişisel cehaletinin (özgünlük) çok farkındadır. Bu şekilde hareket eden insanlar, başkalarının yaptıklarında anlam ve tutarlılık bulmalarına yardımcı olur. Tutarlı kişi, risk alırken veya kuralları takip ederken,Doğru jenerik cevaplar var, ama “bağlamla temas halinde” kalmaya çalışıyor.

Şirketler daha önce görülmemiş düzeyde bir belirsizlik, öngörülemeyen durumlarla karşılaşır, tüm bilgiler olmadan kararlar alır, daha işbirlikçi ve takım odaklı yönetim ekipleri gerektirir. Çevrenin, örgütün, çalışma ekiplerinin ve liderinin bir bütün olarak çalıştığını görüyoruz: parçalanmamış. Uzun zamandır birlikte yaşadığımız analitik ve parçalanmış gerçeklik düşüncesi, "aşırı nüfuslu ve birbirine bağlı dünyamızla başa çıkmak için yetersiz" Capra (1975, 1982), bir "algı krizi" yaşıyoruz. Kaos teorisi, tek parçalı, organik, kesintisiz, akıcı ve birbirine bağlı bir dünya: bütünün algılanmasını ve ilişkili bir anlayışını önerir. Kozmosun kendi "parçalarının" her birinde kendine benzer yansımalarını bulabileceğini söylüyor.

Bugün gittikçe daha fazla şirket uyum zorluklarıyla karşı karşıya: toplumlarda, pazarlarda ve teknolojideki küresel değişimler onları değerlerini açıklığa kavuşturmaya, yeni stratejiler geliştirmeye ve yeni çalışma yöntemleri öğrenmeye zorluyor. Ve bu tür zorlukların liderleri için en önemli görev, organizasyondaki tüm çalışanları adaptasyon için harekete geçirmektir Heifetz ve Laurie (2002). Bireysel öğrenme örgütsel öğrenmeyi garanti etmez, ancak bireysel öğrenme olmadan örgütsel öğrenme yoktur (Senge, 1993).

Liderlik ve yönetim farklı ve tamamlayıcı hareket yöntemleridir. Bu iki çok farklı işlev, zorluk ve değişimle başa çıkmak için yönetim ve liderliğin karakteristik faaliyetlerini belirler (Kotter, 1990). Her eylem yönteminin karar vermesi gerekir: ne yapmalı, bir program gerçekleştirebilecek insan ağları ve ilişkiler oluşturmalı, daha sonra bu insanların işi gerçekten yapmasını sağlamaya çalışmalısınız. Ancak her biri bu üç görevi farklı şekilde yerine getirir. Şirketlerde karmaşıklığı yönetiyorlar: bir bütçe planlama ve hazırlama; gelecek için hedefler ve hedefler belirlemek; bunları gerçekleştirmek için aşamalar oluşturmak, sonra bunları gerçekleştirmek için kaynak tahsis etmek. Ancak, bir kurumu yapıcı değişim uygulamalarına yönlendirmek gerekir:geleceğe yönelik bir vizyonun, buna ulaşmak için gerekli değişikliklerin yapılmasına izin veren stratejilerle birlikte hazırlanması. Yönetimde, bu plan organizasyon ve kadrolama yoluyla geliştirilir: planın gereksinimlerini karşılamak için bir organizasyon yapısı ve işler yaratmak, kalifiye kişileri işe alarak bu planı doldurmak ve planı onlara iletmek, planın yürütülmesine ilişkin sorumluluğu devretmek ve bu uygulamayı kontrol edecek sistemler tasarlamak. Liderlikte insanların koordinasyonudur. Yeni yönelimi koalisyonlar oluşturan, vizyonu anlayan ve başarmayı taahhüt eden insanlara iletmek anlamına gelir. Yönetim sorunları kontrol ederek ve çözerek planın gerçekleştirilmesini sağlar: sonuçları hem resmi hem de gayri resmi olarak orijinal planla karşılaştırarak,raporlar, toplantılar ve diğer belgeler aracılığıyla; sapmaların analizi; ve sonra sorunları çözmek için planlama ve düzenleme. Liderlikte, vizyona ulaşmak için motivasyon ve ilham eksikliği vardır: değişimi engelleyen büyük engellere rağmen, çoğu zaman boşa harcanan ihtiyaçlara, duygulara ve insani değerlere hitap eden insanların doğru yönde hareket etmelerini sağlamak.

Yöneticiler ve liderler: farklılar mı? (Zaleznik, 1977). Bir yönetim kültürü rasyonellik ve kontrolü vurgular. Enerjilerini hedeflere, kaynaklara, organizasyon yapılarına veya insanlara yönlendirir, bir yönetici problemleri çözer Hangi problemlerin çözülmesi gerekir ve insanların bu organizasyonla işbirliği yapmaya devam edebilmeleri için sonuç almanın en iyi yolları nelerdir? Bu açıdan bakıldığında, yönetim şirketleri yönetmek için pratik bir çabadan başka bir şey değildir; Misyonunu yerine getirmek için, birçok insanın farklı pozisyon ve sorumluluk seviyelerinde etkili bir şekilde çalışmasını gerektirir. Yönetici olmak için dahi veya kahramanlık değil, azim, güçlü bir zihin, sıkı çalışma, zeka, analitik beceriler ve belki de en önemlisi hoşgörü ve iyi niyet.Liderlik, diğer insanların yaptığı işleri yönlendiriyor. İnsanlarla yönetsel ilişkiler, bir dizi olayda veya karar alma sürecinde oynadıkları role bağlıdır; fikirlerle ilgilenen liderler daha sezgisel ve empatik bir şekilde ilişki kurarlar. Fark şudur: Bir yöneticinin dikkati, işlerin nasıl yapıldığına ve katılımcıların kararlarının ve olaylarının ne anlama geldiğine bir lidere yönlendirilmesidir.Fark şudur: Bir yöneticinin dikkati, işlerin nasıl yapıldığına ve katılımcıların kararlarının ve olaylarının ne anlama geldiğine bir lidere yönlendirilmesidir.Fark şudur: Bir yöneticinin dikkati, işlerin nasıl yapıldığına ve katılımcıların kararlarının ve olaylarının ne anlama geldiğine bir lidere yönlendirilmesidir.

Etkili liderlik, mükemmel sonuçlar elde eden organizasyonlar yaratmada belirleyici bir faktördür. Bunlar iki işlevi üstlenir: karizmatik, vizyonların detaylandırılması, özerklik verilmesi, enerjinin katkısı; ve mimari olarak, uygun yapıları ve sistemleri uygulayan bir organizasyon tasarımcısı olarak hareket eder (Kets de Vries, 1998).

Bir kuruluşta bu işlevleri yerine getirmek için, lider ürünleri (şirket) kendi pazarlarıyla (çevre), yani kuruluşun amaç ve amaçlarını; hangi alanlarda, hangi alanlarda, hangi vurgu ile çeşitlendirilmesi gerekiyorsa; ve kuruluşun ürün pazarındaki mevcut konumunu nasıl geliştirmesi ve kullanması gerektiği. Bu özel sorular bir şirketin stratejik sorununa yöneliktir. Stratejik kararlar, şirketin ürün ve pazarlarının iyi seçilmiş olmasını, yeterli talebin olmasını ve şirketin bu talepten pay alabilmesini sağlar. Strateji belirli operasyonel gereksinimleri zorunlu kılar: fiyat-maliyet kararları, üretimin talebi karşılamak için ayarlanması, müşteri ihtiyaçlarındaki değişikliklere uygunluk ve teknolojik özellikler,ve süreç. İdari yapı, iklimin, örneğin, talepte sık ve ani dalgalanmalarla karakterize edilen bir stratejik ortamı tatmin etmesini sağlamalı, pazarlama ve üretimin hızlı yanıtlar vermek için örgütsel olarak sıkıca birleştirilmesini gerektirmektedir; Son derece teknik bir ortam, Ar-Ge departmanının satış personeli ile yakın çalışmasını gerektirir. Bu anlamda yapı stratejiyi takip eder (Ansoff, 1965).hızlı yanıtlar sağlamak için pazarlama ve üretimin kurumsal olarak sıkı bir şekilde birleştirilmesini gerektirir; Son derece teknik bir ortam, Ar-Ge departmanının satış personeli ile yakın çalışmasını gerektirir. Bu anlamda yapı stratejiyi takip eder (Ansoff, 1965).hızlı yanıtlar sağlamak için pazarlama ve üretimin kurumsal olarak sıkı bir şekilde birleştirilmesini gerektirir; Son derece teknik bir ortam, Ar-Ge departmanının satış personeli ile yakın çalışmasını gerektirir. Bu anlamda yapı stratejiyi takip eder (Ansoff, 1965).

Bu, bir liderin bir organizasyona liderlik etmek için geliştirmesi gereken stratejik becerileri araştırmaya götürür. Amaç (Hipotez): Geleceği görselleştirme yeteneği: stratejik bir yönelim; örgütsel sinerji üretmek: enerji-karizma; değişim esnekliği ile: örgütsel öğrenme; insanların gelişimine yönelim: yetenek yönetimi; ve yansıtıcı analiz: makul geri bildirim.

Teorik çerçeve

Drucker şu konulara odaklanır: teknolojiler ve bilgi toplumu, küresel ekonomi, bu üç yapıda: teknoloji, toplum ve ekonomi (bir kuruluşun makro ortamının değişkenleri), kuruluşlar toplumuna götürür. “Süreksizlikleri inceler, geleceği tahmin etmez, bugüne bakar. Yarının nasıl olacağını sormuyor. Bunun yerine, yarını inşa etmek için bugün neyle yüzleşmemiz gerektiğini sorun ”Drucker (1969, pks). Dediğim her türlü şirketin ve kuruluşun yönünü ve yönetimini yeniden övüyorum: örgütler toplumunun yeni bir genel teorisi ve çoğulculuğun ortaya çıkmasının neden olduğu bir süreksizliğe (sonucu olan bir kesinti) yanıt vermek.

Çalışmanız hakkında bilgi sahibi olduğunuzda, bir kuruluşun çalkantılı bir ortamda nasıl çalıştığı ve çalıştığı konusundaki tartışmayı vurgularsınız. “En başından itibaren değişime uyum sağlayan bir kurum, hayatta kalma hakkını defalarca gösteren bir kurum istiyoruz. Bir şirketin değişimi yaratmak ve yönlendirmek için tasarladığı şey budur ”Drucker (1969, s.222). Bir örgütün nasıl yönetileceği felsefesi nedeniyle araştırmamız için uygun kabul edilir. Bir kuruluşun çalışma ve çalışma şeklinin üç bölümünü ayırt eder:

1. Hedefler: Hedeflerle ilgili en zor ve en önemli kararlar ne yapılacağıdır, her şeyden önce terk edilmek zorundadırlar çünkü artık değmezler. İkincisi, ne tercih edilir ve Drucker'a ne odaklanılır (1969, s.179). Stratejik Yönelim ile ilgilidir. Aşkın vizyon: Yönetim: Drucker, yöneten kişi, herhangi bir kurum veya kuruluş tarafından edinilebilen hastalığı çağırır: yapmak için ikame. Sahip olduğunuz kişileri yönetin: bilgi, yaratıcılık ve yenilikçilik kaynağı ve karlılığı ima eden verimlilik. Bilgi, Drucker tarafından düzenlenen öğretimin deneyiminin yerine geçer (1969, s.251). Amacı "öğrenmeyi öğrenmek." Erkeklere liderlik etme, Drucker yöneticilerinin ilk ve en önemli kaygısı olmalıdır (1950, s.158).İnsanları nasıl yöneteceğimiz konusunda üç yönümüz var: onları bu vizyona göre hizalayın (karizma-idealleştirilmiş etki); uyarlanabilir ve değişime açık olmak (örgütsel öğrenme); ve insani gelişme (yetenek yönetimi) ve performans (bireysel performans) üzerine odaklanarak: Bir Drucker şirketinin yöneticilerinin çalışmalarının performansını değerlendirmeye hizmet eden kişisel olmayan ve nesnel bir kritere sahip olma ihtiyacı (1954, s. 0,119-135). Doğrudan değerlendirme ile ilgilidir (makul geri bildirim).Bir Drucker şirketinin yöneticilerinin çalışmalarının performansını değerlendirmeye hizmet eden kişisel olmayan ve nesnel bir kritere sahip olma ihtiyacı (1954, s. 119-135). Doğrudan değerlendirme ile ilgilidir (makul geri bildirim).Bir Drucker şirketinin yöneticilerinin çalışmalarının performansını değerlendirmeye hizmet eden kişisel olmayan ve nesnel bir kritere sahip olma ihtiyacı (1954, s. 119-135). Doğrudan değerlendirme ile ilgilidir (makul geri bildirim).

Analiz ve sonuçlar

Ürünler ve pazarlar olgunlaşır ve bir kuruluşu ilk günlerinde başarılı kılan şey, onu sürdürmek için genellikle yetersizdir. Örgütü oluşturmak için gerekli enerjinin bir kısmını sağlamış olabilecek genç nevrozları, olgunlaşan pazarlara, daha şiddetli rekabete, kendi artan boyutuna ve karmaşıklığına ve yaşlanmaya uyum sağlamaya çalıştığında bir sorumluluk haline gelebilir. liderleri ve çalışanları Shein'e (2006) dikkat çekiyor.

Dünyadaki toplumlarda, pazarlarda, müşterilerde, rekabette ve teknolojideki değişiklikler (süreksizlikler), organizasyonları değerlerini farklılaştırmaya, yeni stratejiler geliştirmeye ve yeni işlevler öğrenmeye zorluyor. Liderlerin değişikliği gerçekleştirmesi için en zor görev, kurum çalışanlarını bir “uyum” çalışması yapmaya “motive etmektir”. Bir organizasyonu davranışlarına adapte etmek ve yeni bir iş ortamı elde etmek için harekete geçirmek çok önemlidir. Böyle bir değişiklik olmasaydı, bugün herhangi bir şirket boşalacaktı. İnsanların uyum çalışmalarını gerçekleştirmeleri, rekabetçi bir dünyada liderliğin ayırt edici özelliğidir.

Drucker (1969, px), süreksizlikleri inceler. Birincisi, önemli kesintilerin meydana geldiği bir alan olarak "teknolojiye" işaret ediyor: "Yeni teknolojilerin yalnızca bilime değil, bir bütün olarak yeni bilgiye dayandığı gerçeği, teknolojinin artık olmadığı anlamına geliyor. kültürden ayrılır ve çıkarılır, fakat bunun ayrılmaz bir parçasıdır. Tabii ki, medeniyet her zaman teknoloji ile şekillenmiştir. Teknolojinin sadece son iki yüz yıldır önemli hale geldiği fikri saçmadır. Araçlar ve iş organizasyonu - teknoloji dediğimiz şeyin iki unsuru - insanın yapabileceklerini ve yapabileceklerini şekillendirdi. Büyük ölçüde, ne olmak istediğini belirlediler. Birkaç bin yıllık çalışma için,ve bununla birlikte, araçlarının, yöntemlerinin ve organizasyonunun kültüre yabancı olduğu ve kültürlü bir kişiye ilgisiz olduğu düşünülmüştür ”Drucker (1969, s.36). Teknoloji kültür ve temelidir: "bilgi", nükleer bir ekonomik kaynak. Resmi olarak eğitim tarafından organize edilen sistematik edinimi, deneyimin yerini almıştır: üretken işleri yürütmek.

İkinci husus, uluslararası bir ekonomiden küresel, küresel ekonomiye doğru evrimdir. İstenilen bir amaç olarak dengeden başlayan herhangi bir iktisat teorisinin eski Drucker olduğuna inanmaktadır (1969, s.132). Ekonomik büyüme, yeni ekonomik teorinin etrafında inşa edilmesi gereken nükleer kavramdır. Büyümenin nedeni olarak "inovasyon" ve ana ajan olarak girişimci ile uğraşmak zorunda kalacaktı. Avusturyalı iktisatçı ve Harvard profesörü Joseph Schumpeter'in Drucker tarafından takdir edildiği bir şey, Birinci Dünya Savaşı'ndan önce duyurmuştu (2008, s. 77). “Büyüyen ekonomilerde kâr, belirsizliğin maliyeti haline gelir.Faydalara ilişkin temel soru, ekonominin büyümek için gerekli riskleri üstlenmesine izin verecek kadar yüksek olup olmayacağıdır ”Drucker (1969, s. 135-136). Bilginin sermayeye karşı gücünün yıkılmasıyla ortaya çıkan süreksizlik: bu iki kontrolden hangisi? Bilgi, verimlilik ve kârlılığın temelidir.

Ve üçüncü yönü: yeni çoğulcu toplum (örgütler toplumu), otoritenin, kararların, etkinliğin meşruiyeti hakkında sorularla karşı karşıya olan bilgi (bilgi çalışanları) ile donatılmış yöneticilere ve eğitimli işçilere ihtiyaç duyar. organizasyon. "Yönetim" Stein alanında Drucker'ın kapsadığı sorular (2008, s.80). “Hedeflerle ilgili en zor ve en önemli kararlar alınmayacak, öncelikle vazgeçilecekler çünkü artık değerli değiller. İkincisi, neyi tercih edeceğiniz ve neye odaklanacağınız. Kural olarak, bu kararlar ideolojik değildir; onlar sağlam yargılardır, fikir ve duygudan ziyade alternatiflerin tanımına dayanmalıdırlar. Ayrılma kararı açık ara en önemli ve en çok ihmal edilen ”Drucker'dır (1969, s. 179).Konsantrasyon ve enerji kararı insan kaynaklarını en üst düzeye çıkarmaktır: bilgi, yaratıcılık ve inovasyon kaynağı, çalkantılı ortamlarda yapılanmalar. “En başından itibaren değişime uyum sağlayan bir kurum, hayatta kalma hakkını defalarca gösteren bir kurum istiyoruz. Bir şirketin değişimi yaratmak ve yönlendirmek için tasarladığı şey budur ”Drucker (1969, s.222).

Yönetim ya “İnsan” ya da “bilimsel” olarak tam olarak uymaz. Eylem ve uygulama ile ilgisi vardır ve değerlendirmesi sonuçlardır. Bir teknoloji uygular. Ama aynı zamanda insanlarla, değerleri ile, gelişimleri ve gelişimleriyle de ilgilidir - ve bu onu insani bir şey olarak tanımlar. Böylece toplumsal yapıya ve topluma etki eder ve onları etkiler. Açıkçası - yazar olarak, uzun yıllardır her türlü kurumun yöneticileri ile çalışan herkesin - yönetimin manevi meselelere derinden bağlı olduğunu öğrendiği gibi: insanın doğası, iyilik ve kötülük. Kısacası, geleneksel olarak "liberal" sanat olarak adlandırılan şeydir, çünkü bu bilgi, kendini tanıma, basiret ve liderliğin temellerini ifade eder; "Sanat",çünkü pratik ve uygulama. Beşeri ve sosyal bilimler, psikoloji ve felsefe, ekonomi ve tarih, fizik bilimleri ve etik alanlarındaki tüm bilgi ve bulguları kullanırlar. Ancak bu bilgiyi etkinlik ve başarıya yöneltiyorlar - bir hastayı iyileştirmek, öğretmek, bir köprü inşa etmek, bir yazılım programı tasarlamak. Bu nedenlerle, yönetim "beşeri bilimler" aracılığıyla gittikçe daha fazla disiplinlenecek ve uygulanacaktır. Tekrar tanınma, etki ve alaka düzeyi kazanacaktır Drucker (1989, s.231).öğretmek, bir köprü kurmak, bir yazılım programı tasarlamak. Bu nedenlerden ötürü, yönetim "beşeri bilimler" aracılığıyla gittikçe daha disiplinli hale getirilecek ve uygulanacaktır. Drucker tekrar tanınma, etki ve alaka düzeyi kazanacaktır (1989, s.231).öğretmek, bir köprü kurmak, bir yazılım programı tasarlamak. Bu nedenlerden ötürü, yönetim "beşeri bilimler" aracılığıyla gittikçe daha disiplinli hale getirilecek ve uygulanacaktır. Drucker tekrar tanınma, etki ve alaka düzeyi kazanacaktır (1989, s.231).

Bir kriz sırasında liderliğin iki aşaması vardır: Göreviniz durumu istikrara kavuşturmak ve zaman almak olduğunda acil durum; Ve uyarlanabilir, krizin altında yatan nedenleri ele aldığında ve yeni bir realitede gelişme kapasitesini geliştirdiğinde. Acımasız zorluklarla başa çıkmak için gereken örgütsel adaptasyon herkesin uzmanlığının ötesindedir. Otorite pozisyonunda hiç kimse - hiç kimse, gerçekten - geçmişte böyle bir durum yaşamamıştır. Bu zorlukların üstesinden gelmek için yalnızca üst düzey yöneticilerine güvenen bir kuruluş başarısız olma riski taşır. Uyarlanabilir liderlik uygulayan insanlar bu hatayı yapmazlar, kazmak yerine, şimdiki gibi kuruluşun sıfırlama düğmesine basma fırsatını kullanırlar.Geçmişin üzerine inşa etmek ve o bölümü kapatmak için şimdiki türbülansı kullanıyorlar. Bu süreçte kurallar değişir, örgütün parçalarını ve insanların çalışmalarını yeniden şekillendirir. "Empatiniz", organizasyonel DNA'nın hangi unsurlarını atacağınızla ilgili stratejik kararlar kadar başarı için de önemli olacaktır. Bu bağlamda liderlik deneysel ve doğaçlama bir sanattır. Çoğu yöneticinin kendi yetki konumlarına ulaşmasını sağlayan beceriler (analitik problem çözme becerileri, titiz karar verme, net yönlendirme) başarıyı engelleyebilir (Heifetz, Grashow ve Linsky, 2009).örgütün bölümlerini ve insanların çalışmalarını yeniden şekillendiriyorlar. "Empatiniz", organizasyonel DNA'nın hangi unsurlarını atacağınızla ilgili stratejik kararlar kadar başarı için de önemli olacaktır. Bu bağlamda liderlik deneysel ve doğaçlama bir sanattır. Çoğu yöneticinin kendi yetki konumlarına ulaşmasını sağlayan beceriler (analitik problem çözme becerileri, titiz karar verme, net yönlendirme) başarıyı engelleyebilir (Heifetz, Grashow ve Linsky, 2009).örgütün bölümlerini ve insanların çalışmalarını yeniden şekillendiriyorlar. "Empatiniz", organizasyonel DNA'nın hangi unsurlarını atacağınızla ilgili stratejik kararlar kadar başarı için de önemli olacaktır. Bu bağlamda liderlik deneysel ve doğaçlama bir sanattır. Çoğu yöneticinin kendi yetki konumlarına ulaşmasını sağlayan beceriler (analitik problem çözme becerileri, titiz karar verme, net yönlendirme) başarıyı engelleyebilir (Heifetz, Grashow ve Linsky, 2009).liderlik deneysel ve doğaçlama bir sanattır. Çoğu yöneticinin kendi yetki konumlarına ulaşmasını sağlayan beceriler (analitik problem çözme becerileri, titiz karar verme, net yönlendirme) başarıyı engelleyebilir (Heifetz, Grashow ve Linsky, 2009).liderlik deneysel ve doğaçlama bir sanattır. Çoğu yöneticinin kendi yetki konumlarına ulaşmasını sağlayan beceriler (analitik problem çözme becerileri, titiz karar verme, net yönlendirme) başarıyı engelleyebilir (Heifetz, Grashow ve Linsky, 2009).

Nasıl uygulanacağını bilen, ancak koşullarını yansıtmak için perspektif alma konusunda yetenekli olmayan kuruluşlar vardır. Diğerleri, işleri yeterince çabuk halledemeyen sorunları üzerinde felç olurlar. Bu iki boyut yönetimin sınırlarını belirler: etkili yöneticilerin yaptığı her şey sağlam eylem alanı ile soyut yansıma gökyüzü arasındadır. Yansımasız eylem bilinçsizliktir; pasiflik eylemi olmadan yansıma. Her durumda, eylem ve yansıma… neye göre? Açık bir cevap: işbirliği ile ilgili, diğer insanlarla işbirliği yaparak bir şeyler yapmak. Başka bir cevap, eylem, yansıma ve işbirliğinin tüm yönlerinde derin bir gerçeklik algısına dayanması gerektiğidir.Biz buna sıradan, bu düşünme biçimini rafine, pratik, yaşamda deneyimli anlamında denir. Son olarak, eylem, yansıma ve işbirliği ile dünyasallık belli bir rasyonellik veya mantığa atfedilmelidir; ayrıca analitik bir zihniyete dayanırlar.

Beş yönetim zihniyetimiz var, yöneticilerin çevrelerindeki dünyaya yorum yapmaları ve yaklaşmaları için beş yol Gosling ve Mintzberg (2004). Her birinin bir teması veya baskın bir amacı vardır, bu da kendilerine aittir. Yansıma durumunda, tema benliktir; kendini tanımadan akıl olamaz. İşbirliği, yöneticinin ilişkiler ağına odaklanan benliği aşan bir yönü alır. Analiz, organizasyona odaklanarak bir adım daha ileri gider, bunlar faaliyetlerin sistematik olarak dağılmasına bağlıdır ve tam olarak yaptığı şey budur. Örgütün ötesinde, dünyevi zihniyet, bağlam, örgütü çevreleyen dünyalar vardır. Son olarak, eylem zihniyeti tüm unsurları benliği, ilişkileri, organizasyonu ve bağlamı değiştirme süreciyle gruplandırır.Yönetim uygulaması beş bakış açısı içerir:

Yansıtıcı zihniyet: benliği yönetmek. Durup düşünmeli, geri çekilmeli ve deneyimlerinizi derinlemesine düşünmelisiniz. Olaylar, baştan sona düşünüldükten sonra deneyim haline gelir. Olaylar sindirildiklerinde, bunlara yansıdıklarında, genel kurallarla ilgili olduklarında ve sentezlendiklerinde deneyimler haline gelirler. Bütün bunlar ancak daha etkili ve nesnel akıl yürütmenin temellerinden biri olan yöneticide iç uyum (barış) varsa mümkündür. Bilgelik uygulamaları.

Analitik zihniyet: organizasyonları yönetmek. Analiz etmek “kaybetmek” anlamına gelir, karmaşık fenomenleri açığa çıkarır, onları bileşen parçalarına ayırır, yani parçalara ayırır. Tüm alanlarda gerçekleşir: bağlamda (sektör analizi), ilişkilerde vb. Özellikle organizasyonlarla ilgilidir. Özellikle büyük bir şirketse, analiz yapmadan organize etmek imkansızdır. Organizasyon için bir dil sağlar, insanların çabalarını yönlendiren güç hakkında ortak bir anlayışa sahip olmalarını sağlar ve performansı ölçmenin bir yolunu sunar. Örgütsel "yapı" nın kendisi temelde analitiktir; işbölümünü kurmak bir tür ayrışma şeklidir. Etkili analizin anahtarı,Analizin çalışma şeklini ve kuruluş üzerindeki etkisini kavramak için geleneksel yaklaşımların ötesine geçmekten ibarettir. Derinlemesine analiz, karmaşık kararları basitleştirmek değil, aynı zamanda kuruluşun harekete geçme kabiliyetini korurken karmaşıklık için bir temel olarak hizmet etmeyi amaçlamaktadır. Yansıtıcı analiz, kendi yansımalarınızı etkileyen önyargıları tanımaktır. Bu, nesnel, derinlik ve vekaletle, özgürlük (bağlılık değil), sorumluluk ve dürüstlükle olmalıdır.Yansıtıcı analiz, kendi yansımalarınızı etkileyen önyargıları tanımaktır. Bu, nesnel, derinlik ve vekaletle, özgürlük (bağlılık değil), sorumluluk ve dürüstlükle olmalıdır.Yansıtıcı analiz, kendi yansımalarınızı etkileyen önyargıları tanımaktır. Bu, nesnel, derinlik ve vekaletle, özgürlük (bağlılık değil), sorumluluk ve dürüstlükle olmalıdır.

Dünyevi zihniyet: bağlamı yönetmek. Tekdüze olmaktan çok, dünya her türlü dünyadan oluşur. Dünyevi olabilmek için, küresel genişlemenin dünyevi bir zihniyet üretmediği gibi, küresel bir uzantıdan zevk almak gerekli değildir. Aslında, küresel genişleme, pek çok küresel şirketin yöneticilerinin menşe ülke kültüründen kaynaklandığı düşünüldüğünde, küresel bir perspektif bile sağlamaz. Dünyalarımız ne ölçüde birbirine bağlı, benzer ve farklı, aynı anda. Bu hareket halinde dünyevi zihniyettir: dış görünüşü farklı görmek, içini farklı yansıtmak. Başka bir deyişle, dünyevi zihin yansıtıcıya bağlam verir. Bağlamı yönetmek kenarı yönetmek,organizasyon ve onu çevreleyen farklı dünyalar arasında var olan mekanda yönetin: kültürler, sektörler, şirketler… Uyum ve açıklık gereklidir, aslında dünyamız sorunsuzdur: parçalanmamış.

İşbirlikçi Zihniyet: İlişkileri Yönetmek. Gerçek anlamda işbirlikçi bir zihniyet insanları yönetmeyi değil, insanlar arasındaki, ekipler ve projelerdeki, bölümler ve ittifaklar arasındaki ilişkileri yönetmeyi içerir. Özerklik verilmesinin ötesine geçmeyi içerir, bu da işi en iyi bilen insanların bir ölçüde yöneticilerinin bunu yapması ve bağlılık alanına girmesi için bir dereceye kadar alması gerektiğini ima eder. Aynı zamanda şu anda popüler olan kahraman yönetim tarzından daha ilgi çekici bir tarza geçmek anlamına geliyor. Kendi içinde dünyevi olmak, diğerleri arasında işbirliğini teşvik eder. Liderler kuruluşlarının yaptıklarının çoğunu yapmaz; Bu şeylerin yapıldığını bile görmüyorlar. aksineişlerin yapıldığı yapıların, koşulların ve tutumların oluşturulmasına yardımcı olurlar. Bu işbirlikçi bir zihniyet gerektirir. İçeride olmak, dahil olmak, enine yönetmek, yan yana demek. Yönetimi yöneticilerin ötesine taşıyın, sorumluluğu doğal olarak inisiyatif alabilen ve durumu organize edebilen kişiye (Öz-yönetilen ekipler) akacak şekilde dağıtın. Anahtar: karşılıklı güven, kendiliğinden iletişim ve karşılıklı destek. Bu saygı, sorumluluk ve dürüstlükle gerçekleştirilir.sorumluluğu doğal olarak inisiyatif alabilen ve durumu organize edebilen kişiye aktaracak şekilde dağıtın (Kendini yöneten takımlar). Anahtar: karşılıklı güven, kendiliğinden iletişim ve karşılıklı destek. Bu saygı, sorumluluk ve dürüstlükle gerçekleştirilir.sorumluluğu doğal olarak inisiyatif alabilen ve durumu organize edebilen kişiye aktaracak şekilde dağıtın (Kendini yöneten takımlar). Anahtar: karşılıklı güven, kendiliğinden iletişim ve karşılıklı destek. Bu saygı, sorumluluk ve dürüstlükle gerçekleştirilir.

Eylem zihniyeti: değişimi yönetmek. Eylemin zihniyeti, özellikle daha yüksek seviyelerde, arazi ve ekibin üzerinde neler yapabileceği konusunda hassas bir bilgi edinmekten ve bu nedenle, yön oluşturmaya ve sürdürmeye yardımcı olarak, ona dikkat etmekten oluşur. tüm dünyanın. Günümüzde eylem, yansıma pahasına tükenene kadar ısrar ediyor. Değişimin süreklilik olmadan bir anlamı yoktur. Şirketler, sundukları değişiklikler için değil, sattıkları ürünler ve sundukları hizmetler için değerlidir. Bu nedenle, değişim süreklilik olmadan yönetilemez. Daha sonra eylem zihniyeti, geri kalanını korumak için dikkatli hareket ederken, değiştirilmesi gereken şeyler etrafında enerjiyi harekete geçirmektir.Eylem ve yansıma doğal bir akışta birleşmelidir. Bunu başarmak için işbirliğini dahil etmek gerekir. Etkili bir değişim elde etmek istiyorsak, reflekssel olarak işbirliğine dayalı olmamız ve analitik olarak dünyevi olmamız daha iyidir. Enerjik eylem, uyanık kalmak, meraklı olmak, denemeye istekli olmak demektir. Değişim bir öğrenme sürecidir ve kursu sürdürme görevi de öyle.

Etkili yönetici analiz eder ve sonra harekete geçer. Ancak, beklenen sonuçları elde edemez, bu yüzden yansıtır. Tekrar hareket eder ve çöker; yalnız başaramayacağını anlar. İşbirliği yapmalısınız. Ancak, bunu yapmak için, başkalarının dünyasına dünyevi bir şekilde girmelisiniz. Sonra, yeni kavramları ifade etmek için daha fazlasını analiz edin. Sonra tekrar harekete geçin… vb. Bir kuruluş, yöneticiler düşünceli eylemlerini analitik ve sıradan bir şekilde birleştirmek için birlikte çalıştıklarında ortak bir hedefe ulaşan kolektif bir varlıktır. İlişki: organizasyon (ürün), analitik zihniyet: organizasyonları yönetmek; ve dünya zihniyeti: bağlamı yönetmek, Ansoff (1965) ile Gosling ve Mintzberg (2004) arasında bir uyumu işaret ediyor.Yönetimi liderlikten ayırmak tehlikelidir; Liderliksiz yönetimin, faaliyetlere loş bir ışık tutan, ilhamsız bir tarzı teşvik ettiği gibi, yönetimsiz liderlik de kibir ve kendi kendine yeterliliği destekleyen bağlantısız bir tarzı teşvik eder (Gosling ve Mintzberg, 2004).

"Örgütsel sinerji" üretin, birçoğunun durumlarına ve kişisel yeteneklerine bağlı olarak bir veya başka bir zihniyete karşı doğal bir yatkınlığı vardır. Bazıları diğerlerinden daha yansıtıcıdır, diğerleri eyleme daha fazla, diğerleri daha analitiktir… Finans ve Pazarlama'da daha analitik olma eğilimindedirler, dünyacılığın satıcıları, işbirliği ile insan kaynakları, daha sonra çeşitlilik görüyoruz ve lider daha büyük için örgütsel sinerji üretmelidir üretkenlik, yaratıcılık ve yenilikçilik, herkes herkesten öğrenir. Bu liderlik ve yönetim gerektirir, Kotter'in (1990) farklı ve tamamlayıcı yöntemleridir. Ve Zaleznik (1977) farklı olduklarını doğrular.

Bir pusula ile liderlik, bilinmeyen ve öngörülemeyen bir ortamda liderlik eder, burada beklenen her şey: makul rehberlik ve inceleme. Tutarlı bir liderliğin doğası kendi özelliklerine sahiptir, şüphesiz, öne çıkmaya çalışırlarsa daha iyi olurlar (Weick 2006):

Canlılık. Liderin "durmazsa", bir yönü varsa, "yakından izler", izlenimlerini sık sık "günceller" ve "dürüstçe" konuşursa, tutarlılık şansı daha yüksektir. İnsanlar kendilerini neyin beklediğini keşfetmek için "harekete geçmeli", düşüncelerini keşfetmek için "konuşmalı" ve duyguların ne anlama geldiğini keşfetmek için "hissetmeliler" gerekir. "Söylemek" eylemi ve canlılığı, "görmek" odaklı gözlemi, "düşünmek" ise önceki fikirlerimizi güncellemeyi ve bunu başarabilen "biz", güveni, güvenilirliği ve saygıyı birleştiren samimi bir diyalogu ifade eder. kendi kendine. Durum şudur: insanları teşvik edin, harekete geçirin ve fırsatları ortaya koyan deneyler oluşturun; rehberlik sunmak;durumun daha iyi bilinmesine ve gerçekte ne olduğuna daha fazla dikkat edilmesine dayalı olarak güncellemenizi tanıtmak; benzer özgüven, güvenilirlik ve öz saygının geliştirildiği saygılı etkileşimi kolaylaştırır (Campbell, 1990) ve başkalarının kendilerini neyin beklediğine dair net bir fikir sahibi olmasına izin verir. Bu dört faaliyet, kolektif ve tutarlı tepkileri kolaylaştırabilir veya engelleyebilir.

Doğaçlama. Bu eylem belirli bir çevikliği ve fırsatı ortaya koymaktadır (Ryle, 1979). Kompozisyon veya anlık zenginleştirme bahanesini oluşturan bir melodi, formül veya basit bir temadan kaynaklanır. Bu melodiler, müzikal olandan farklı bir bağlamda, tutarlılığın temelindeki "yönelimlerdir". Lider, ancak elde edilen sonuçları gördükten ve gördükten sonra, bazı durumlarda zaten çözülmüş olacak sorunu tanımlayabilecektir. Genellikle önceki tanıya fazla önem vermezler, ancak "eylem temelinde hareket ederler". Esnek bir şekilde ifade edilen bir sezgi, takip edilecek bir yönelimdir; savunma kararı değil. Yönü değiştirmek, bir kararı tersine çevirmekten daha kolaydır.

Hafiflik. Ağır rasyonalite araçlarından vazgeçmek, sezgilerin, hislerin, deneyimlerin ve aktif gözlemin serbest akışına yol vermektir. Paylaşılan insanlık, anın farkındalığı, büyülenme, şaşkınlık, yenilik ve yakınlık. Tüm bu "mantıksal olmayan tutumlar" belirli bir mantıklılık ve yaşayabilirliğe sahip yorumları kışkırtır. Tam olarak liderin "bilmiyorum" dediğinde meşrulaştırdığı faaliyetler, onu övünme, her şeyi bilme, teknik otorite, maço pozisyonları ve monologları terk etmeye zorlayan bir itiraf. Sonuç hafif bir araçtır: dinleyin ve keşfedin. Ağır araçlarını içtenlikle ve açıkça terk eden lider, diğerlerini de davayı takip etmeye ikna edebilen liderdir. İnsanlar malzemelerini terk ettikten sonra,Karşılaştığınız sorun hakkında fikir sahibi olmaya başlamak için dikkatlice izleyebilir ve saygıyla ilişki kurabilirsiniz. Bunun olması için insanların hafif olması gerekiyor.

Özgünlük. Liderler şunu söylediklerinde: Bilmiyorlar, tipik olmayan bir yanıt veriyorlar, ancak mevcut durumu ifade etme anlamında otantik ve gerçek; belirsiz bir dünyada güvenilirliğini güçlendirir; daha fazla araştırmaya davet eder ve cesaretini kırmaz; bir duruma doğru anda ortaya çıktığı ve zayıflamadığı, aksine kişilerarası ilişkileri pekiştirdiği anda hemen girmenin bir yoludur. Bilmediğim ifade, tutarlılık için gerekli yedi koşulun bir örneğidir (sosyal kaynaklar, açık kimlik, geçmişe bakma, anahtarların kullanımı, anın izlenimlerinin güncellenmesi, makullük ve eylem, çünkü hepsini harekete geçirir; yani, buna karşılık, ilişkiler tutarlılık sağlamak için düzgün bir şekilde kurulmuştur.

Öğrenme. Liderin bilmediğini söyleyerek başlayan eyleminin son ve en belirgin sonucu, genellikle yeni bir şey öğrenmeye başlamasıdır. Singapur'un düşüşünden sonra Churchill kendine dört soru sordu: Neden bilmiyordum? Neden kimse beni uyarmadı? Neden sormuyorsun? Neden bilmediğimi itiraf etmedim? (Allinson, 1993). Tutarlılık ve karşılıklı bağımlılık soruları ve şüpheye dayanır. Bilginin insanların kafasında olan bir şey değil, birlikte yaptıkları bir şey olduğu fikrinin altını çiziyorlar. Bu, liderlerin dürüst bir sorunla karşılaşmak istiyorlarsa ciddiye almaları gerektiği öğretisidir; "Kibirden yoksun bir öğreti."

Geliştirilen tüm analizlerde belirli ilişkileri görebiliyoruz ve bilinmeyen ve öngörülemeyen ortamlara öncülük etmenin, liderin beklediği her şeyin makul bir “yönelim” ve “gözden geçirme” olduğunu görebiliriz. Ve şu durumlarda daha fazla tutarlılık olasılığı vardır: “durmaz”, canlılık, yetenek yönetimi (eylem-yansıma-işbirliği); "yön", doğaçlama, yönelim (analiz-sıradan); "Dikkatle" izle, hafiflik, öğrenme (analiz-dünyevi-yansıtıcı); Gösterimlerini sık sık “günceller”, öğrenme, geri bildirim ve “dürüstlük”, özgünlük, karizma enerjisi ile konuşma. Bu bağlamda: liderlik deneysel sanat ve doğaçlamadır.

Bir yöneticinin pozisyonlarının işlevlerini yerine getirmek için sahip olması gereken becerileri tanımlamak için çeşitli girişimlerde bulunulmuştur (Hall, 1996; Kouzes ve Posner, 1990). Farklı yönetim beceri sınıflandırmalarındaki değişikliklere rağmen, kategorilere ayrılabilecekleri geniş alanlar vardır. Schein (1978) tarafından yapılan en kapsamlı sınıflandırmalardan biri dört liderlik becerisini tanımlar:

1. Yönetim pozisyonu için motivasyon ve yeterli değerlerin varlığı. Kuruluşa ve misyonuna olan bağlılığı, iş yerinde başarılara ulaşma arzusunu, kariyerlerine olan bağlılık derecesini ve kişisel değerler ile çıkarlar ile kuruluşun değerleri arasındaki uyumu vurgular. Analitik beceriler. Becerileri: bilgiyi sentez ve yorumlamak, farklı problemler için farklı çözümler bulmak ve uygulamak ve motivasyonlarınız, güçlü ve zayıf yönlerinizde "kendinizi tanımak". (Yansıtıcı analiz) Kişilerarası beceriler. Kuruluş içindeki ve dışındaki kişilerle etkili bir şekilde ilişki kurmak. Bunlar arasında kişilerarası iletişim becerileri,astlar arasında ortak bir ortam geliştirilmesi ve üzerinde doğrudan kontrol bulunmayan insanları etkileme yeteneği. (Hizalama-karizma) Duygusal beceriler. Düşüncelerden ve baskılardan bağımsız kararlar almak, değişen ortam karşısında eksik bilgi içeren kararlar vermek, sosyal sorumluluk bileşenleriyle ilgili zor sorunlarla karşılaşmak. (İç uyum).

Sonuçlar: Yeni organizasyon, bir yönetim bilgisini, yani sistematik çalışma ve çalışma yoluyla öğretilebilen, öğrenilebilen, arttırılabilen ve geliştirilebilen mafsallı bir bilgi kaynağı olan yeni bir yönlendirme gerektirmektedir. Bu, yeni Kartezyen sonrası dünya görüşünün bir bilgisidir. Hedefiniz bir süreçtir. Bu bir aydınlanma amacı ile başlar. Ne kadar nicelleştirebileceğimiz önemli değil, temel olgular nitelikseldir: değişim ve yenilik, risk ve karar, büyüme ve düşüş, özveri, vizyon, ödül ve motivasyon. Ve elde etmeye çalıştığımız bilginin nihai ürünü, bireyi ve toplumu etkileyen değer kararlarıdır ”Drucker (1957, s. 90-91). Yöneticinin işinin temel unsurları nelerdir: Hedefler belirleyin, iletişim kurun; Organizasyon, organizasyon yapısı;Motive edin ve iletişim kurun, bir ekip oluşturun; İnsanları geliştirmek ve eğitmek; ve Ölçüm, Drucker ölçüm birimlerini kurar (1954, s.337-338).

Yönetim tutumu, bununla, bireyin görevini, çalışmasını ve ürününü yönetmenin onları gördüğü şekilde, yani grubun çalışması ve Drucker grubunun ürünü ile ilgili olarak görmesini sağlayan bir tutumu kastediyoruz (1950, s.158). Yönetim sadece ekonominin bir yaratığı değildir: aynı zamanda bir yaratıcıdır. Ve sadece ekonomik koşullara egemen olduğu ölçüde yönlendirir ve yönlendirilmiş ve bilinçli eylemleriyle onları değiştirir. Dolayısıyla bir işi yürütmek, Drucker Hedeflerini yürütmek anlamına gelir (1954, s.11). Bu hedefler hem sosyal hem de ekonomik değerli amaçlar için olmalıdır. Sorumluluk ve özgürlükle (aşkın vizyon). Stratejik oryantasyon.

İnsanın en değerli armağanı ve mirası olarak kelimeye saygı duyun. Yönetici, söylemin eski tanımının anlamını "erkeklerin kalplerini gerçek bilgi sevgisine çeken sanat" olarak anlamalıdır. Yazılı veya sözlü kelime veya ifade numarasıyla motif oluşturma becerisi olmadan, yönetici Drucker'ı başaramaz (1954, s.340). Lider meselelerinin kendisiyle ve başkalarıyla saygı, sorumluluk ve dürüstlük olduğu ve dolaylı (enerji-karizma), aşkın amaçlara doğru hizalanmasına (enerji-karizma) izin verdiği anlamına gelir.

Drucker için inovasyon sadece veya büyük ölçüde bir ticari faaliyet değil, aynı zamanda sosyal bir tutumdur: “Ancak inovasyon yeni bir yöntemden daha fazlasıdır. Bu, nedensellik veya kesinlikten ziyade evrenin, riske yeni bir bakış açısıdır. İnsanın evrendeki rolünün yeni bir anlayışıdır. Bu da inovasyonun insan gücünün bir teyidi olmaktan ziyade insan sorumluluğunun kabulü olduğu anlamına geliyor ”Drucker (1957, s.19). Aşağıdakilerle ilgilidir: değişim, yaratıcılığı ima eder ve özgürlük ve iç uyumdan (örgütsel öğrenme) doğar.

Gelişim her zaman kendini geliştirmektir. Şirketin övünmesi ve bireyin gelişimi için sorumluluk üstlendiğini iddia etmesi işe yaramaz. Sorumluluk bireye niteliklerine ve çabalarına karşılık gelir. Hiçbir şirket bireyin kendini geliştirme çabalarını çabalarıyla değiştiremez, bunu yapmak çok daha az zorunluluktur. Bu şekilde ilerlemek sadece haksız paternalizmi ima etmekle kalmayacak, aynı zamanda Drucker tarafından saçma bir talep oluşturacaktır (1974, s.427). İnsani gelişme şu anlama gelir: toplam kişi (yetenek yönetimi).

Kişinin şirket için etkinliğinin, başarısının ve öneminin değerlendirilmesi öznel tercihlere göre belirlenmemelidir. Verimlilik ve başarıyı ölçen objektif kriterler ile ölçülmelidir. Nesnel kriter, siyasi kararlardaki kişisel unsuru da sınırlamalıdır (rütbe ile değil, gerçeklerle). Bu nesnel önlem, sadece resmi olmayan ve dostane kişisel ilişkiler, ekip çalışması ruhu ve özgür ve dürüst bir diyalog sağlamakla kalmaz, aynı zamanda yerel ve neredeyse kaçınılmaz bir şeyde merkezsizleştirme Drucker'dan (1946) bir ekip olarak yönetim organizasyonunu da mümkün kılar., s. 70-71). Nesnel ve adil değerlendirme olmadan (bu değerler ile ilgilidir: özgürlük, iç uyum ve bilgelik), sürekli iyileştirme (makul geri bildirim) elde edilemez.

Sonuç

Ortaya konulan hipotezler araştırılanlarla tutarlıdır:

Stratejik oryantasyon. Geleceği görselleştirme yeteneği (aşkın vizyon): tek yön. İlham verici motivasyon, anlamlı ve anlamlı bir “aşkın vizyon” anlamına gelir Bass (1998).

Aşağıdakilerle ilgilidir: Strateji ve hedefler birlikte şirketin iş kavramını tanımlar. Büyüme oranını, büyüme alanını, büyüme yönlerini, ana güçlü yönleri ve karlılık hedefini belirlerler. Operasyonel olarak tanımlanırlar: yönetim Ansoff'un (1965) kararlarını ve eylemlerini yönlendirmek için yararlı bir şekilde. Yansıtıcı zihniyet: benliği yönetmek. Olaylar, sindirildiklerinde ve üzerine düşüldüklerinde, genel kurallarla ilgili olduklarında ve sentezlendiklerinde deneyimler haline gelirler. Olayların duygusu kavranmazsa, yönetim düşüncesiz olacaktır.Yansıtıcı yöneticiler arkasında ne olduğunu görebilirler, böylece gelecekteki Gosling ve Mintzberg'e (2004) bakabilirler. Yapıcı değişime liderlik etmek bir yön belirlemeyi içerir,ileri görüşlü olmak ve bu vizyona ulaşmak için gerekli değişiklikleri yönlendirmek için stratejiler geliştirmek Grove (2003). Keşifin özü ve gücü, zorlayıcı bir vizyon ve misyonda bulunur. Geleceğin daha geniş anlamını ifade eder. Kültürü teşvik etmeyi ve içine aşan bir amaç aşılamayı başarır. Olasılıkların araştırılması, vizyon ve değer sistemimizi stratejik bir plan aracılığıyla şirketle ilgilenen müşterilerin ve kişilerin ihtiyaçlarına göre birleştirir. Bu stratejik yola Covey (2006) diyor. Esnek bir şekilde ifade edilen bir sezgi olan doğaçlama, takip edilecek bir yönelimdir; savunma kararı değil. Bir yönünü değiştirmek, Weick (2006) kararını tersine çevirmekten daha kolaydır.Motivasyon becerileri, çalışma ve organizasyona yönelik taahhütler geliştirmek için gereklidir. Merkezi yönetim tüm şirket için hedefler belirler, bölüm yöneticileriyle (hedeflere göre yönetim) ortak bir çalışmadan sonra her bölüme ilgili kotayı atar ve gelecekteki Drucker'ı (1946) düşünür.

Karizma. Güçlü bir yön duygusu (enerji): hizalayın. İdealleştirilmiş etki ona Bas der. Kişisel bütünlüğün (güvenilirlik ve güven) yetkinliğini gerektirir, bu Cortez'i etkileme (bağlılık ve ikna) yeteneği ile birlikte gider (2003).

Şunlarla ilgilidir: Dünyevi zihniyet: bağlamı yönetmek. Organizasyon ile onu çevreleyen farklı dünyalar arasında var olan alanı yöneterek en ileri düzeyde yönetiyor: kültürler, sektörler, şirketler… Gosling ve Mintzberg (2004). Bir vizyonu iletmek ve başkalarını ona doğru yönlendirmek aynı zamanda organizasyondaki insanları çeşitli şekillerde motive etmek ve ilham vermek anlamına gelir: Grove'u harekete geçirmek ve canlandırmaktır (2003). Hizala, organizasyon yapımız, sistemlerimiz ve operasyonel süreçlerimizin misyon ve vizyonun gerçekleştirilmesine katkıda bulunmasını sağlamaktır. Müşterilerin ve şirketle ilgilenen diğer kişilerin ihtiyaçlarını karşılamak için. Bu faaliyetin en büyük yetkisi, çalışanlarımız misyon, vizyon ve strateji ile uyumlu olduğunda gerçekleşir. Programların ve sistemlerin gerekli olduğunu öğrenmeliyiz,ama insanlar Covey'i (2006) programlayan insanlar. Liderler şunu söylediklerinde: Bilmiyorlar, tipik olmayan bir yanıt veriyorlar, ancak mevcut durumu ifade etme anlamında otantik ve gerçek; belirsiz bir dünyada güvenilirliğini güçlendirir; Daha fazla araştırmayı davet eder ve caydırmaz: özgünlük Weick (2006). Geleceğin lideri şu özelliklere sahip olacaktır: başkalarını dahil etme ve onların katılımını kışkırtma iradesi ve olasılığı, çünkü görevler çok karmaşık olacak ve liderlerin sorunları kendi başlarına çözebilmeleri için bilgi geniş çapta dağıtılacaktır. Shein (2006). Liderler kuruluş birimlerinin uyumunu sağlar ve tüm çalışanlara Kaplan ve Norton (2008) ile vizyon, değerler ve strateji “iletmek” için gereklidir. Dil iletişim değildir.Bu sadece bir mesaj değil. Bu bir maddedir. İnsanlığı birleştiren çimentodur. Topluluk ve topluluk oluşturun. Bu nedenle her zaman bir sosyal ekolojistin dil için bir sorumluluğu olduğunu düşünmüşümdür… saygın, dikkatli yazarlar Drucker (1993, s. 456). Kuruluşların üyeleri yönetimin ilettiği mesajlardan öğrenirler. Liderler oldukça görünür; bu nedenle Drucker (1996, s.104) bir örnek verir.s.104).s.104).

Örgütsel öğrenme. Değiştirme esnekliği ile: uyarlanabilirlik. Bass için entelektüel stimülasyon (yaratıcılık ve yenilik) (1998). Değişim bir öğrenme sürecidir, uyarlanabilirlik, açıklık ve titizlik gerektirir.

Şununla ilgilidir: deneysel ve doğaçlama sanat olan örgütsel uyarlanabilirlik Heifetz, Grashow ve Linsky (2009). Eylem zihniyeti: değişimi yönetmek. Etkili bir değişim elde etmek istiyorsak, Gosling ve Mintzberg'de (2004) refleksif olarak işbirlikçi olmamız ve analitik olarak dünyevi olmamız daha iyidir. İyi bir lider, organizasyon boyunca liderliği yeniden üretir. Başkalarının kapasitesine ve sorumluluğuna, ilerleyerek, güç ve özerklik vererek geliştirme ve güvenmeyi ima eder Grove (2003) öğrenme yoluyla elde edilir. Ağır rasyonalite araçlarından vazgeçmek sezgilerin, hislerin, deneyimlerin ve aktif gözlemin serbest akışına yol açmaktır: hafiflik. Ve öğrenme, bilginin insanların kafalarında olan bir şey olmadığı fikrinin altını çizer,daha ziyade Weick'in (2006) birlikte yaptığı bir şey. Liderlerin şimdi değişimin itici güçleri olarak düşünmeye başlaması gerekir, çünkü sorun sadece yeni kavram ve becerilerin nasıl edinileceği değil, aynı zamanda kuruluş için artık yararlı olmayan şeylerin nasıl öğrenileceği. Öğrenmeme, kaygı, savunma tutumları ve değişime karşı direnç içeren tamamen farklı bir süreçtir. Öğrenme ve değişim gittikçe daha Shein bir yaşam biçimi haline geldikçe, kendi huzursuzluklarını ve başkalarınınkileri yönetecek duygusal güce sahip olmalıdırlar (2006). Değişim gündemine öncülük ediyor ve misyonu, değerleri ve vizyonu güçlendirmek için yukarıdan yönlendiriyor.Çalışanları rahatlık alanlarından uzaklaştıran zorlayıcı hedefler belirler ve Kaplan ve Norton (2008) organizasyonundaki organizasyon süreçlerinde iyileştirmeleri destekler. Schein (1978) tarafından tarif edildiği gibi duygusal beceriler, duygusal bağımsızlığın oldukça karmaşık ve değişen bir ortamda verimli ve azim ile başa çıkmasına izin verir.

Yetenek yönetimi. İnsanların gelişimine yönelim: delege. Bass (1998) bireysel değerlendirme olduğunu gösterir koç. İnsan kaynağının gelişimini ima eder.

Şununla ilgilidir: İşbirliği zihniyeti: ilişkileri yönetmek. İnsanları yönetmeyi değil, daha ziyade insanlar arasındaki, ekiplerdeki ve projelerdeki ve ayrıca bölümler ve ittifaklar arasındaki ilişkileri yönetmeyi içerir. Kendi içlerinde dünyevi olmak, Gosling ve Mintzberg (2004) arasında işbirliğini teşvik eder. Pek çok insanı aynı yöne yönlendirmeyi başaran senkronize zihin, özünde iletişim becerisinin bir meydan okumasıdır Grove (2003). İnsanlar kendilerini neyin beklediğini keşfetmek için "harekete geçmeli", düşüncelerini keşfetmek için "konuşmalı" ve duyguların ne anlama geldiğini keşfetmek için "hissetmeliler" gerekir. "Söylemek" eylem ve canlılık anlamına gelir Weick (2006). Halkın bilgi ve becerilerine göre güç ve komuta ile mücadele etme arzusu ve olasılığı, yani,organizasyon boyunca liderliğin gelişmesini sağlamak ve teşvik etmek Shein (2006). İnsanlar yetenek, yaratıcılık, zeka ve yaratıcılığa sahiptir. Bu niteliklerin çoğu uykudadır. Ortak bir vizyon ve misyona uyum sağladığımızda, bunu bu insanlarla birlikte yapmaya başlarız. Bireysel amaç ve misyon örgütün vizyonu ile karıştırılır, bu amaçlar örtüştüğünde büyük sinerji yaratılır. Müşterilere ve bireylere hizmet etmek için ortak değerlerini, vizyonlarını ve misyonlarını gerçekleştirmeyi kabul ettikleri ilkelerle tutarlı ve gerekli olan her şeyi yapmak için gizli yeteneklerini, yaratıcılıklarını ve yaratıcılıklarını ortaya çıkaran insanlar içinde bir ateş yakılır. şirkete ilgi duyuyor.Güçler heyeti Covey (2006) tarafından bunu anlıyoruz. Liderin işçiyi istihdam etmesi gereken yol şudur: toplam insan. “İnsanların çalışmak istediği kabul edilmelidir. Çalışmak istemediklerini varsayamayız… İnsanların çalışmak istemediklerini kabul etmek, işçiyi yönetme ve çalışmayı imkansız hale getirecektir ”Drucker (1954). Kişi, organizasyondaki tüm faaliyetlerle ilişkiler gibi yaptığı işleri ve ürünlerini bilmek, bilmek, anlamak ister. Bu konudaki eylem, verimlilik ve üretkenlikte olağanüstü artışlara neden olmaktadır.Çalışmak istemediklerini varsayamayız… İnsanların çalışmak istemediklerini kabul etmek, işçiyi yönetme ve çalışmayı imkansız hale getirecektir ”Drucker (1954). Kişi, organizasyondaki tüm faaliyetlerle ilişkiler gibi yaptığı işleri ve ürünlerini bilmek, bilmek, anlamak ister. Bu konudaki eylem, verimlilik ve üretkenlikte olağanüstü artışlara neden olmaktadır.Çalışmak istemediklerini varsayamayız… İnsanların çalışmak istemediklerini kabul etmek, işçiyi yönetme ve çalışmayı imkansız hale getirecektir ”Drucker (1954). Kişi, organizasyondaki tüm faaliyetlerle ilişkiler gibi yaptığı işleri ve ürünlerini bilmek, bilmek, anlamak ister. Bu konudaki eylem, verimlilik ve üretkenlikte olağanüstü artışlara neden olmaktadır.

Makul Geribildirim: Yansıtıcı Analiz Periyodik geri bildirim yok, hayati yönetim ipuçları gibi: Sapmalar zamanında ele alınır ve yeni olaylar güncellenir. Örgütsel öğrenme yoluyla sürekli gelişim sağlar.

Aşağıdakilerle ilgilidir: Analitik düşünce yapısı: organizasyonun yönetimi. Tüm alanlarda (yansıma, eylem, dünyevilik ve işbirliği) ortaya çıkar. Analiz yapmadan organize etmek imkansızdır. Organize etmek için bir dil sağlar, insanların çabalarını yönlendiren ortak bir güç kavramına sahip olmalarını sağlar ve performansı ölçmenin bir yolunu sunar: yansıtıcı analiz Gosling ve Mintzberg (2004). Geleceğin liderleri kültürel varsayımları analiz etmek, neyin yararlı ve işlevsiz varsayımları belirlemek ve kültürü güçlü ve yararlı unsurlara dayalı olarak genişleten süreçler geliştirmek için yeni becerilere sahip olmalıdır. Dünya ve kendilerinin gerçeklerinin olağanüstü algısı ve zekası Shein (2006).Liderlerin strateji gözden geçirme toplantısını yürütmedeki açıklıkları ve becerileri, yıl boyunca stratejiyi iyileştirmedeki etkinliğini belirler. Yeni dış koşullar, mevcut stratejinin performansı hakkında toplanan veriler ve kurum çalışanlarından yeni öneriler ışığında iyi formüle edilmiş ve yürütülen bir stratejinin bile sorgulanmasına izin vermelidirler. Mevcut stratejileri kabul etmeye ve gerçeklere dayalı zorluklara maruz bırakmaya istekli olmak, etkili liderler Kaplan ve Norton'un (2008) özelliklerinden biridir. Analitik beceriler, yeni teknolojilere hakim olmak ve bilgileri Shein (1978) işlemek için gereklidir. Etkili bir lider, sevilen veya takdir edilen biri değildir. O, takipçileri doğru şeyleri yapan birisidir.Popülerlik liderlik değildir. Sonuçlar eğer Drucker (1996, s.104) Analiz, bariz şeylerin gizli olanlara yükselmesidir; sentez gizli şeylerden bariz şeylere iniştir. En iyi şeylerin gözlerden, ellerden ve kulaklardan gizlendiğini bilmesek, analiz, meditasyon ve tefekkürle keşfedilmeseydi hiçbir analiz olmazdı. Her şey görünüşte olduğu gibi formlar dünyasındaysa, neden bir şeyleri analiz etmeye çalışalım? Analizin bizi nereye götürdüğü derinliklerden, görünüş dünyasına, onu yeniden şekillendirip öğelerinin derin gerçekliğinden açıklamayı başaramazsak da sentez olmazdı.sentez gizli şeylerden bariz şeylere iniştir. En iyi şeylerin gözlerden, ellerden ve kulaklardan gizlendiğini bilmesek, analiz, meditasyon ve tefekkürle keşfedilmeseydi hiçbir analiz olmazdı. Her şey görünüşte olduğu gibi formların dünyasında olsaydı, neden bir şeyleri analiz etmeye çalışalım? Analizin bizi ortaya çıkardığı gizli yerden, görünüş dünyasına, onu yeniden şekillendirmeye ve öğelerinin derin gerçekliğinden açıklamaya ışık tutmayı başaramazsak da bir sentez olmazdı.sentez gizli şeylerden bariz şeylere iniştir. En iyi şeylerin gözlerden, ellerden ve kulaklardan gizlendiğini bilmesek, analiz, meditasyon ve tefekkürle keşfedilmeseydi hiçbir analiz olmazdı. Her şey görünüşte olduğu gibi formların dünyasında olsaydı, neden bir şeyleri analiz etmeye çalışalım? Analizin bizi ortaya çıkardığı gizli yerden, görünüş dünyasına, onu yeniden şekillendirmeye ve öğelerinin derin gerçekliğinden açıklamaya ışık tutmayı başaramazsak da bir sentez olmazdı.Neden bir şeyi analiz etmeye çalışalım? Analizin bize götürdüğü gizli yerden, görünümler dünyasını aydınlatmayı, onu yeniden yaratmayı ve öğelerinin derin gerçekliğinden açıklamayı başaramazsak bir sentez de olmazdı.Neden bir şeyi analiz etmeye çalışalım? Analizin bizi nereye götürdüğü derinliklerden, görünüş dünyasına, onu yeniden şekillendirip öğelerinin derin gerçekliğinden açıklamayı başaramazsak da sentez olmazdı.

Bu stratejik beceriler, kökleri ve ışık işaretleri olan dönüşümcü liderliği meditasyon ve uygulama lideri tarafından geliştirilir: kişisel değerleri (Fardella, 2013).

kaynakça

• Abarca, N. (2006): Liderlikte Duygusal Zeka. Düzenle. Aguilar. Merkür. Chile.Allison, RE (1993): Küresel felaketler. Upper Saddle River NJ: Prentice-Hall Ansoff, HI (1965): Kurumsal Strateji. McGraw-Hill. Inc.Bass, B. (1998): “Dönüşümcü Liderlik. Endüstriyel, Askeri ve Eğitimsel Etki ”. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc. Campbell, DT (1990): "Asch'ın sosyal olarak paylaşılan Bilgi için ahlaki epistemolojisi", I. Rock (ed): Solomon Mirası Mirası: biliş ve sosyal psikoloji üzerine makaleler s. 39-52 Hillsdale, NJ: Erlbaun.Capra, F. (1975): Fiziğin Tao. Madrid: Luis Cárcamo., Capra, F. (1982): Önemli nokta. Barcelona: Integral.Cortes, J. (2003): “Liderlik Faktörleri ve İş Rekabet Edebilirliği”, Liderlikte Yönetim, No. 10 Haziran Edit. Financial Times. Diario Financiero Sgto. Chile.Covey,S. (2006): “Liderin yeni paradigmada oynadığı üç rol”. Geleceğin lideri. Düzenle. Deusto. Barcelona, ​​s. 177-188. De Geus, A. (1988): "Öğrenme Olarak Planlama". Harvard Business Review, Mar-Nis, s. De Geus, A. (2002): "Düşünce Lideri ile Söyleşi" Harvard Deusto Business Review, No. 106 Ocak-Şubat. Drucker, P. (1946): Kurum Kavramı. John Day., New York Drucker, P. (1950): Yeni Toplum. Harper & Row., New York Drucker, P. (1954): Yönetim Uygulaması. Harper & Row., New York Drucker, P. (1957): Yarının Merkezi. Harper & Row., New York Drucker, P. (1969): Süreksizlik Çağı: Değişen Toplumumuz için İlkeler. Harper & Row, New York.Drucker, P. (1974): Yönetim: Görevler, Sorumluluklar, Uygulamalar. Harper & Row. New York: Drucker, P. (1989).Yeni Gerçekler: Hükümet ve Politikada, Ekonomi ve İş Dünyasında, Toplum ve Dünya Görüşünde. Harper & Row, New York.Drucker, P. (1993): The Ecological Vision: Reflection on the American Condition. İşlem Yayıncıları. New Brunswick.Drucker, P. (1996): "Yeterince General Öldürülmedi!" Forbes. April.Fardella, J. (2013): "Lider Değerleri ve Dönüşümcü Liderlik". VI Matanza Üniversitesi Uluslararası Bilimsel Sözleşmesi. ISBN: 978-959-16-2100-9, Varadero, Matanzas, Küba.; Uluslararası İşletme Stratejileri Kongresi 2013. ISBN Nº 978-9977-66-256-5, Kosta Rika Tecnológico, San José, Gosling ve Mintzberg (2004): “Bir yöneticinin beş aklı” Harvard Deusto Business Review N120 Ocak, B. (2003): “Liderlik ve Sezgi: Bugünün Yöneticileri İçin Bir Zorluk”. 3 No'lu Liderlikte Yönetim Dergisi,21 Nisan, Düzenle. Financial Times. S. 15-16 Hall, D. (1996): "21. Yüzyılın Protean Kariyerleri". Yönetim Akademisi Yöneticisi. Cilt 10, Sayı 4, s.8-16. Heifetz, R. ve Laurie, D. (2002): “Liderlik Çalışması”, Harvard Business Review, Liderlik. Düzenle. Deusto. İspanya, s. 181-210 Heifetz, R., Grashow, A. ve Linsky, M. (2009): "(Kalıcı) bir krizde liderlik". Harvard Business Review. Cilt No. 87 No. 7. Julio, s. 66-79.Hurst, DK (1985): JG Hunt ve JD Blair'de (ed.): “Nasıl yapılır ve yönetim düşüncesinin ne olduğu: Gelecekteki ordu liderleri için çıkarımlar”: Gelecekteki savaş alanında liderlik, s. 168-181. Dulles, Va.: Pergamon-Brasseys Kaplan, R. ve Norton, D. (2008): Uygulama primi. Düzenle. Deusto. Barcelona, ​​s. 42-43. DF. Cilt 3. Şili'de Basılmıştır. Kets de Vries, M. (1998): "Fark Yaratan Liderler",Harvard Deusto Business Review, No. 85 Temmuz-Ağustos Kets de Vries, M. (1999): "Ormandan Dersler". Trend Yönetim Dergisi. Cilt 1, Nº5. Temmuz Ağustos. s. 68-71. Chile.Kotter, J. (1990): “Liderlerin gerçekte ne yaptığı”, Harvard Business Review, Mayıs-Haziran.Kouzes, MJ ve Posner ZP (1990): Liderlik Mücadelesi. San Francisco: Bass.McDaniel, RR, jr. (1997): "Stratejik liderlik: Kuantum ve kaos teorilerinden bir görünüm", Health Care Management Review, 22 (1), s.21-37.Ryle, G. (1979): "Doğaçlama", G. Ryle: Düşünme hakkında (sayfa 121-130). Londra: Blackwell, Shein, E. (1978): Kariyer Dinamikleri: Bireysel ve Örgütsel İhtiyaçları Eşleştirme. Addison-Wesley Publishing Company, Inc. Reading, MAShein, E. (2006): "Liderlik ve Örgütsel Kültür." Geleceğin lideri. Düzenle. Deusto. Barselona. s. 89-99 Senge, P. (1973): Beşinci disiplin:akıllı organizasyonda öğrenme nasıl artırılır, Edit. Granica, Barcelona, ​​s. 92.Senge, P. (2007): “Sistemlerin vatandaşlığı”. Geleceğin lideri 2. Düzenleyin. Deusto. Spain.Stein, G. (2008): Yönetim sanatı. Peter Drucker'a göre. Düzenle. Yönetim 2000. Barselona. Şili'de basılmıştır Weick, KE (2006): "Şüphenin meşruiyeti olarak liderlik". Liderliğin anahtarları. Deusto sürümleri. Barcelona, ​​s. 104-115.Zaleznik, A. (1977): “Yöneticiler ve liderler: farklılar mı”, Harvard Business Review, Mayıs-Haziran."Şüphenin meşruiyeti olarak liderlik". Liderliğin anahtarları. Deusto sürümleri. Barcelona, ​​s. 104-115.Zaleznik, A. (1977): “Yöneticiler ve liderler: farklılar mı”, Harvard Business Review, Mayıs-Haziran."Şüphenin meşruiyeti olarak liderlik". Liderliğin anahtarları. Deusto sürümleri. Barcelona, ​​s. 104-115.Zaleznik, A. (1977): “Yöneticiler ve liderler: farklılar mı”, Harvard Business Review, Mayıs-Haziran.