Bazı şirketlerde başarılı olduğu kanıtlanan fikirlerin çoğu açıklanır ve bilinir. Bu başarıyı çoğaltan diğer kuruluşlarda kopyalanıp uygulanmasını zorlaştıran nedir?
FIAT başkanı Sergio Marchionne hayran bir adam. Batık bir şirketi (10 milyar avro değerinde borcu olan) sadece 3 yıl içinde canlandırmayı başardı! İtalyan gençliğin yeni kahramanı John Müller, El Mundo gazetesinde Marchionne tarafından düzenlenen bir konferans hakkında yayınlanan bir makale.
FIAT şefinin yaptıklarına nasıl ulaşacağının anahtarlarını açığa vurduğunu duymayı bekleyen çok dikkatli bir seyirciyi hayal etmek kolaydır.
Ve görünüşe göre onları hayal kırıklığına uğratmıyor, FIAT'ın kendini dönüştürmeyi başardığı, anlaşılması çok kolay 5 yönetim ilkesini sunuyor. Bu fikirlerin hiçbiri yeni değil (bunlardan biri bir kopyası, Marchionne açıkça Toyota'da uygulanan aynı kavramın açık olduğunu söylüyor) ama onları keşfetmiş gibi kullanıyor.
Ofisinde 5 ilkesinden biri olan "Yarışma" kelimesi ile kara bir kutu astı.
Kendi şirketinin sonuçlarını iyileştirmek isteyen bir yöneticinin organizasyonunda bu fikirleri yeniden üretmesi gerekir?
B'yi o konferansta hayal edin. Söylenenleri dikkatlice dinleyin, belirli fikirleri yazın ve öğrendiklerinizden faydalanma fikri ile şirketinize geri dönün.
B, şirketinin Martionne başındaki fikirlerden faydalanma yeteneklerinin ve zayıflıklarının farkında. Onları kuruluşlarının özelliklerine uyarlamalı (hatta bazıları reddedilebilir) ve onları kullanıma uygun hale getirmelidirler. Nihayetinde, B bu fikirleri kendi şirketinde başkalarının doğumu için bir uyarıcı olarak kullanır. Orijinallere benzeyebilirler, ancak şirket içinden düşünüldüğünde ve yeniden düzenlendiğinde benzersiz hale gelirler.
Bunun mümkün olması için B, aşırıya düşmeden gerçeklikle temas halindeyken gözlemlemesine ve düşünmesine izin veren duygusal bir kapasiteye sahip olmalıdır: şirketi bölmek (şirketimiz sektördeki en iyisi, bir şeyler yapmak zor) en iyi); ister bütününü ister bir parçasını şeytanlaştırsın (bütün hastalarımız ne olursa olsun). Bu şekilde görüp düşünebilmek bir ön koşul olarak kendi sınırlarınızı kabul etmenizi gerektirir: Güçlü ve zayıf yanları olan bir yöneticiyim, tüm cevaplara sahip değilim. Kısacası, B kapsayıcı bir lider olmalıdır.
Şimdi C'yi aynı konferansta hayal edin. Dikkatlice dinleyin, belirli fikirleri yazın ve B ile aynı ruhla şirketinize dönün. Ancak bu durumda C, yönetim ekibini arar, duyduklarını iletir, şirketinde aynı şeyi ister. Tam olarak aynı. FIAT'ta çalışıyorsa, onlar için çalışmak zorunda! Hatta sadece ofisinde değil, şirket genelinde "Rekabet" kelimesiyle posterler de yayınladı. C, değişim yaratmak istiyorsanız iletişimin gerekli olduğunu bilir.
C, büyülü bir kapasiteyi fikirlere bağlamaktadır: “Rekabet” posterini koyar ve bir harangue / büyü atarsam, sihirli bir şekilde, amaçlanan değişiklik gerçekleşir.
Bu tutum, kendi sınırlamaları ve yönettiği şirketin (veya bölümün) kendi sınırlarıyla yüzleşmesini önler; Değişiklik için sorumluluğunuzu başkalarına aktarmanıza ve ona bazı kusurları gösteren olası bir hayal kırıklığından uzak durmanıza izin verir (Size ne yapmanız gerektiğini söyledim, başarısızlık sizindir, bana dikkat etmediğiniz için).
İlk seçenek zor. B ve ekibi, şirketin sınırlamalarını kabul etmeli ve daha da zor olanları, kendilerine ödenen görevi yerine getirmek için kendi sorumluluklarını kabul etmelidir. Ve yine de, sadece kusurun (kendi ve şirket) farkındalığı, başarılı olması muhtemel gerçekçi eylem planları tasarlamamıza izin verecektir.
C'nin tutumu prensipte duygusal olarak daha az acı vericidir, ancak yararsız olacaktır çünkü gerçekliğin nesnel bir değerlendirmesini yapmasına izin vermeyecektir. Eylem yaratacak, ancak gelişmeyecek: verimsizlik.
J. Müller'in makalesinin sonunda, son bir Marchionne fikri yayınlandı. Etkililik / verimlilik veya iş eylemi gibi terimlerle anlaşılması ve ilişkilendirilmesi kolay 5 somut ilkeyle karşı karşıya kalan son fikir, daha soyut, görünüşte Marchionne deneyiminin şiirsel bileşeniyle daha ilgili: “Anlatılmamış bir hikaye var. Değişimi yapan liderlerin ve yöneticilerin ve hayatları ellerinde olan insanların kişisel dönüşümüyle ilgili olan…. Sonsuza dek değişmişlerdir. ”
Bence bu son Marchionne fikri en değerli. Sadece organizasyonda üretilen değişimin bir sonucu olarak kişisel dönüşüme değil, daha önceki kişisel değişime de atıfta bulunur.
Bir şirkette, bir fikrin kendi başına çok az değeri vardır, onu katma değer haline getiren kuruluşun üyeleridir. Bunu yapabilmek için insanlar duygusal olarak hazır olmalıdır. Yeni FIAT'ın 5 ilkesi, göz kamaştırıcı, anlaşılması ve anlaşılması kolay olsa da, C daha önce B'de geliştirilmeden asla başarılı bir şekilde kullanılamaz.
Ocelata danışmanları SL'nin sahibi olduğu madde, sahibinin açık onayı olmadan toplam veya kısmi çoğaltılması yasaktır.
