1. Giriş
Fayol için, idari öğretimin eksikliği "doktrin eksikliğinden" kaynaklanmaktadır: kamuoyu tartışmasından kaynaklanan kutsanmış bir idari doktrin yoktur, sadece aegis altında yer almasına rağmen, en çelişkili uygulamaları öneren kişisel doktrinler vardır. aynı prensibe göre »; «İdari eğitim ihtiyacı ve olasılığı»: şirket faaliyetlerinin numaralandırılmasına ayrılmış kısım;
İdari ilkeler ve unsurlar
Fayol "şirketlerin yol açtığı tüm operasyonların" bir listesini almaya çalışır ve faaliyetlerini sınıflandırır:
- Teknik faaliyetler: üretim, dönüşüm, üretim, Ticari faaliyetler: alımlar, satışlar, borsalar, Finansal faaliyetler: sermayenin artırılması ve yönetimi, Güvenlik faaliyetleri: insanların varlıklarının korunması, Muhasebe faaliyetleri: stoklar, bakiyeler, maliyetler, vb. İdari faaliyetler: tahmin, organizasyon, komuta, koordinasyon, kontrol.
İdari faaliyetler her yerde mevcuttur ve hiyerarşide yukarı çıktıkça ağırlıkları artar.
Kuruluşun gerçekleştirilmesi için 14 idari ilkenin kendilerine uygulanması gerekir:
- Yetki ve sorumluluk Disiplin Komuta birimi Yönlendirme birimi Bireysel çıkarların genel çıkarlara bağlılığı Yerinden yönetim derecesi Hiyerarşi Düzeni Eşitlik Personelin istikrarı Girişimi Personel birliği
Fayol, 5 işlem grubuna ayrılır
tahmin
Geleceği hesaplamanızı ve bir eylem programı aracılığıyla hazırlamanızı sağlar. Bir program aşağıdaki koşulları karşılamalıdır:
- Unity Continuity Esneklik Hassasiyeti
Fayol, hükümetten Fransa'da bir ekonomik program oluşturmasını istedi.
organizasyon
Sosyal birim için bir komuta birimi, sorumlulukların tanımı, yerleşik karar prosedürleri ve liderlerin eğitimi ile bir yapı oluşturmak,
gönderirim
Şef karşılık gelir:
- Personeli hakkında bilgi sahibi olmak, İş göremezliklerini ortadan kaldırmak, Şirket ve acenteleri arasındaki sözleşmeleri bilmek. faaliyet, inisiyatif ve bağlılık.
Koordinasyon
"Bir şirketin faaliyetlerini uyumlaştırmak". Fayol 2 koordinasyon aracı görüyor:
- Haftalık toplantı yapmanın imkansız olduğu durumlarda, hizmet irtibat görevlilerinin haftalık toplantısı.
Kontrol
Her şeyin programa, siparişlere ve ilkelere uygun olup olmadığını kontrol etmek.
2. İdari eğitim ihtiyacı ve olasılığı
Yönetim tanımı
Şirketler tarafından gerçekleştirilen operasyonlar 6 gruba ayrılabilir:
- Teknik işlemler, ticari işlemler, finansal işlemler, güvenlik işlemleri, muhasebe işlemleri, idari işlemler.
Bu 6 fonksiyon her şirkette mevcuttur.
Teknik fonksiyon
Teknik işlev her zaman en önemlisi değildir.
6 temel işlev birbirine çok bağlıdır.
Ticari fonksiyon
Bir sanayi şirketinin refahı ticari işleve ve teknik işleve bağlıdır; ürün dolaşımda değilse bozulma meydana gelir.
Nasıl alınıp satılacağını bilmek, nasıl üretileceğini bilmek kadar önemlidir.
Ticari yetenek, kurnazlık ve kararla birlikte, pazar hakkında derin bir bilgi ve rakiplerin gücü anlamına gelir.
Bazı ürünler aynı şirketten bir hizmetten diğerine geçtiğinde, ticari işlev, yüksek otorite (sipariş fiyatları) tarafından belirlenen fiyatların tehlikeli yanılsamaların kaynağı olmaması için bunu izler.
Finansal işlev
Sizin müdahaleniz olmadan hiçbir şey yapılmaz. Personele maaş ödemesi, gayrimenkul, malzeme ve hammadde alımı vb. İçin sermayeye ihtiyaç vardır. Sermayeyi artırmak, mevcutlardan mümkün olan en iyi faydayı elde etmek, pervasız taahhütlerden kaçınmak için becerikli finansal yönetim şarttır.
Müsaitlik olmadan veya kredi olmadan reform yapılamaz.
Şirketin mali durumunu göz önünde bulundurmak başarı için temel bir koşuldur.
Güvenlik fonksiyonu
Varlıkları ve insanları kazalara ve şirketin ilerlemesini ve hatta hayatını tehlikeye atabilecek tüm sosyal engellere karşı koruma misyonuna sahiptir.
Şirkete güvenlik ve personel için çok ihtiyaç duydukları huzuru veren her türlü önlemdir.
Muhasebe işlevi
Şirketlerde görüş sırasını oluşturur. Nerede olduğunuzu ve nereye gittiğinizi bilmenize izin vermelidir. Şirketin ekonomik durumu hakkında kesin, açık ve kesin raporlar vermelisiniz.
Şirketin koşulları hakkında kesin bir fikir veren iyi muhasebe, güçlü bir yönlendirme aracıdır.
İdari işlev
Tahmin, organizasyon, koordinasyon ve kontrol idarenin bir parçasıdır.
- İşe alım, personel eğitimi ve idarenin sorumluluğunu üstlenen işlevler olan sosyal organın kurulması, komuta ile yakın bir ilişkiye sahiptir.Komut ilkelerinin çoğu yönetim ilkeleridir. Yönetim ve komuta birbiriyle yakın ilişkilidir; teknik işleve yol açma avantajına sahiptir.
Yönetmek, tahmin etmek, organize etmek, komuta etmek, koordine etmek ve kontrol etmektir. Öngörmek, geleceği incelemek ve eylem programını hazırlamaktır. Örgütlemek, şirketin maddi ve sosyal çift organizmasını oluşturmaktır. Komut vermek, personeli yönlendirmektir. Koordinasyon, tüm eylemleri ve tüm çabaları bağlamak, birleştirmek ve uyumlaştırmaktır. Kontrol etmek, her şeyin belirlenen kurallara ve verilen emirlere göre gerçekleşmesini sağlamaktır. Yönetim, diğer 5 temel işlevden ayrılır.
Yönetmek, şirketi, mevcut tüm kaynaklardan en iyi şekilde yararlanmaya çalışarak önerilen amaca doğru yönlendirmektir; 6 temel fonksiyonun çalışmasını sağlamaktır.
3. Şirket personelinin değerini oluşturan çeşitli kapasitelerin göreceli önemi
Her bir operasyon grubunun özel bir kapasitesi vardır.
Bu kapasitelerin her biri bir dizi nitelik ve bilgiye dayanır:
- Fiziksel nitelikler: sağlık, canlılık, el becerisi Entelektüel nitelikler: anlama ve öğrenme yeteneği, entelektüel yargı, canlılık ve çeviklik Ahlaki nitelikler: enerji, sağlamlık, sorumlulukları kabul etme cesareti, inisiyatif, kendini inkar, incelik, haysiyet Genel kültür: kavramlar yalnızca gerçekleştirilen işlevin alanı olmayan çeşitli bilgiler Özel bilgi: işlevi ilgilendirir Deneyim: iş pratiğinden kaynaklanan bilgi. Kişinin gerçeklerden çıkardığı derslerin hafızasıdır.
Temel kapasitelerin herhangi birini oluşturan nitelikler ve bilgi kümesidir; Bu set fiziksel, entelektüel ve ahlaki nitelikleri, genel kültürü, deneyimi ve gerçekleştirilecek rolle ilgili bazı özel bilgileri içerir.
Kapasiteyi oluşturan unsurların her birinin önemi, işlevin doğası ve önemi ile ilgilidir.
4. Yönetim ilke ve unsurları
Genel Yönetim İlkeleri
İdari işlev, sadece bir organ ve araç olarak toplumsal bir yapıya sahiptir. İdari işlev yalnızca personel üzerinde çalışır.
Sosyal bedenin sağlığı ve düzgün çalışması prensipler, yasalar veya kurallar olarak adlandırılan koşullara bağlıdır.
İdari konularda katı veya mutlak hiçbir şey yoktur; her şey bir ölçü meselesidir. Aynı prensip, aynı koşullar altında iki kez uygulanamaz: farklı ve değişen koşulları, eşit derecede farklı ve değişen erkekleri ve diğer değişken unsurları hesaba katmak gerekir.
İlkeler esnektir ve tüm ihtiyaçlara uyarlanabilir. Soru, onları nasıl kullanacağınızı bilmek.
Taktik ve deneyimden oluşan ölçü, yöneticinin temel özelliklerinden biridir.
Yönetim ilkelerinin sayısı sınırlı değildir. Şeylerin durumundaki bir değişiklik, o devletin doğduğu kuralların değişimini belirleyebilir.
İş bölümü
İşin bölümü doğal bir düzene sahiptir: hayvan dünyasında görülür; insan toplumlarında, sosyal beden ne kadar karmaşıksa, işlev ve organ arasındaki ilişki o kadar büyük ve daha yakındır. Toplum büyüdükçe, başlangıçta tüm işlevlerden sorumlu tek organın yerini alacak yeni organlar ortaya çıkmaktadır.
İş div aynı çaba ile daha fazla ve daha iyi üretmek için tasarlanmıştır.
Her gün aynı parçayı yapan işçi ve aynı işleri yürüten patron, performanslarını artıran bir beceri, güvenlik ve hassasiyet kazanır. Her meslek veya görev değişikliği, üretimi azaltan bir adaptasyon çabası anlamına gelir.
İşbölümü, dikkat ve çaba harcanması gereken nesne sayısını azaltır. Bireylerden ve topluluklardan en iyi şekilde yararlanmanın en iyi yoludur. İnsanları hareket ettiren ve onlardan çeşitli beceriler isteyen tüm çalışanlar için geçerlidir. İşlevlerin uzmanlaşmasına ve güçlerin ayrılmasına yöneliktir.
İşbölümü, deneyimin ve ölçüm duygusunun geçmemeyi öğrettiği sınırlara sahiptir.
Yetki - Sorumluluk
Otorite emir verme hakkına ve uyulması gereken güçten oluşur. Bir şef, zeka, bilgi, deneyim, ahlaki değer, komuta yeteneği vb. Tarafından oluşturulan kişisel otorite tarafından ayırt edilir. İyi bir patronda kişisel otorite, yasal otoritenin vazgeçilmez bir tamamlayıcısıdır.
Yetki sorumluluk olmadan düşünülemez. Sorumluluk, otoritenin bir sonucu, doğal sonucu, vazgeçilmez karşı ağırlığıdır. Otoritenin kullanıldığı yerde sorumluluk doğar.
Kaynağı adalet duygusunda olan yaptırım ihtiyacı, genel menfaatin yararına, yararlı eylemlerin teşvik edilmesi ve bu karaktere sahip olmayanların önlenmesi gerektiği düşünülerek doğrulanır ve artar.
Otoritenin eylemlerinin yaptırımı, iyi yönetimin temel koşullarının bir parçasıdır. Bu yaptırımın uygulanması zordur, sorumluluk derecesini ve ardından yaptırım miktarını belirlemek gerekir.
Yaptırım, geleneksel bir kullanım meselesidir ve yargıç, bunu tesis ederken, eylemin kendisini, onu çevreleyen koşulları ve yaptırımın sahip olabileceği yansımayı hesaba katmalıdır. Yargı, yüksek ahlaki değer, tarafsızlık ve sağlamlık ister. Tüm bu koşullar yerine getirilmezse, sorumluluk duygusunun şirketten kaybolacağından korkulmalıdır.
Sorumluluk bir saygı kaynağıdır. Sorumluluk, otoriteye imrenilen kadar korkuluyor. Sorumluluk korkusu girişimleri felç eder ve iyi nitelikleri yok eder.
İyi bir patron sorumluluk cesaretine sahip olmalı ve etrafında genişlemelidir.
Disiplin
Disiplin, itaat, titizlik, faaliyet, mevcudiyet ve şirket ile acenteleri arasında oluşturulan sözleşmelere uygun olarak yapılan dış saygı işaretlerinden oluşur.
Disiplin en farklı yönleriyle sunulmaktadır. İtaat, yardım, faaliyet ve varlık yükümlülükleri, bir şirketten diğerine, aynı şirketteki bir temsilci kategorisinden diğerine, bir bölgeden diğerine ve bir dönemden diğerine farklılık gösterir.
Halkın ruhu, disiplinin işlerin düzgün yürütülmesi için gerekli olduğuna ve hiçbir şirketin bu olmadan başarılı olamayacağına inanmaktadır.
Disiplinde bir başarısızlık ortaya çıktığında veya patronlar ve astlar arasındaki anlayış istenirse, bu durumun personelin kötü durumu üzerindeki sorumluluğunu üstlenmemesi gerekir; kötülük, patronların yetersizliğinin bir sonucudur.
Anlaşmalar net olmalı ve her iki tarafı da tatmin etmelidir. Böyle bir şey zor.
Şirket ve temsilcileri arasında anlaşmaların kurulması, şirket başkanlarının temel endişelerinden biri olmaya devam etmelidir.
Şirketin menfaati, tekrarını engelleyebilecek veya azaltabilecek disiplinsiz eylemlere karşı belirli yaptırımların uygulanmasını gerektirir. Patronun deneyimi ve inceliği, uygulanan yaptırımların seçiminde ve derecesinde teste tabi tutulur. Görünüşünde bireyleri ve çevreyi hesaba katmak gerekir.
Disiplin, nesnesi itaat, gayret, faaliyet ve saygının tezahür ettiği dış işaretlere sahip olan sözleşmelere saygıdır. En mütevazı ajanların yanı sıra en yüksek patronlara da galip gelir.
Disiplini kurmanın ve sürdürmenin en etkili yolu:
- Tüm hiyerarşik seviyelerde iyi patronlar Açık ve adil anlaşmalar Yargısal olarak uygulanan cezai yaptırımlar.
Komuta birliği
Herhangi bir fiilin yerine getirilmesi için, bir agte sadece bir şefin emirlerini alması gerekir.
"Komuta birliği" kuralı, genel ve kalıcı bir zorunluluktur ve işin seyri üzerindeki etkisi en azından başka herhangi bir ilkeninkine eşittir.
2 patronun aynı adam üzerindeki yetkilerini kullandığı andan itibaren bir rahatsızlık hissedilir; neden devam ederse, karışıklık artarsa, hastalık yabancı bir cisim tarafından rahatsız edilen bir hayvan organizmasında olduğu gibi görünür ve aşağıdaki sonuçlar gözlenir:
Patronlardan birinin ortadan kaybolması veya iptali nedeniyle ikilik sona erer ve sosyal sağlık yeniden doğar; Veya organizma zayıflamaya devam eder.
Sosyal organizma hiçbir durumda komuta ikilemine uyum sağlamaz.
Komutun ikiliği sıktır.
- Daha iyi anlaşılma umuduyla, tehlikeli bir manevra uyandırmak için, Şef 2, Şef 1'den geçmeden bir Ajan C'ye emir verir. Güçlerin 2 ortak arasında dağılımının temsil ettiği acil zorluktan kaçınma arzusu, bazen Komuta ikiliği, şirketlerin tepesinde başından beri hüküm sürüyor. Aynı güçlere sahip olan, aynı adamlar üzerinde eşit yetkiye sahip olan 2 ortak, dualiteye ve sonuçlarına varır. Erkekler komuta ikililiğini üstlenmez.Hizmetlerin kusurlu bir şekilde sınırlandırılması komuta ikililiğe yol açar: 2 patron, her birinin kendilerine ait olduğuna inandığı bir etki alanında emirler vermek, ikilik doğurmak. çeşitli hizmetler,işlevlerin doğal birbirine kenetlenmesi ve çoğu zaman kesin olmayan atıflar sürekli bir ikilik tehlikesi yaratır. Kurnaz bir patron işleri düzene koymazsa, işin yürütülmesini engelleyen ve tehlikeye atan işlevlerin gaspları vardır.Komuta ikiliği daimi bir çatışma kaynağıdır.
Direksiyon ünitesi
Aynı amaca yönelik bir dizi operasyon için tek bir patron ve tek bir program. Yönetim birimi, iyi bir sosyal organ yapısı ile oluşturulur; kontrol ünitesi personelin çalışmasına bağlıdır.
Komuta birliği, yön birliği olmadan var olamaz, fakat ondan türetilmez.
Özel çıkarların genel çıkarlara tabi kılınması
Bir şirkette, bir şirketin çıkarları şirketin çıkarlarına aykırı olmamalıdır.
2 farklı düzenin çıkarına, ancak eşit derecede saygınlığa karşı çıkıyor; onları uzlaştırmanın bir yolunu bulmak gerekir.
Bu mutabakatı gerçekleştirmenin yolları şunlardır:
- Patronların sıkılığı ve iyi örneği Adil anlaşmalar Dikkatli bir uyanıklık.
Personel ücreti
Personel ücreti verilen hizmetin fiyatını oluşturmaktadır. Adil olmalı ve aynı zamanda personeli ve şirketi, işvereni ve çalışanı tatmin etmelidir.
Ücretlendirme oranı, işverenin iradesinden ve temsilcilerin değerinden bağımsız koşullara bağlıdır.
Personelin ücretlendirme şekli, işin gidişatı üzerinde etkili olabilir; senin seçimin büyük bir problem.
Ödeme modu aşağıdakileri arar:
- Bu adil bir ücret sağlar, bu da gayreti teşvik eder, faydalı çabayı ödüllendirir, bu da fazla ücrete yol açamaz.
işçiler
- Günlük ödeme; Görev başına ödeme; Parça başına ödeme.
Bu 3 ödeme şekli birbiriyle birleştirilebilir ve bonuslar, kar paylaşımı, onurlu sözler vb.
Günlük ödeme
İşçi bir gün iş patronuna satıyor. Bu sistemin dezavantajı, tembellik yaratması ve dikkatli uyanıklık gerektirmesidir. Yapılan işi ölçmek mümkün olmadığında uygulanır.
Görev başına ödeme
Maaş, önceden belirlenmiş bir görevin yerine getirilmesine bağlıdır. Bu maaş, görev süresinden bağımsız olabilir. Günlük görev ücreti, ücret ödemesi kadar uyanık olmayı gerektirmez. Dezavantajı, iyi çalışanların performansını vasat seviyelere düşürmektir.
Parça başına ödeme
Maaş sınırsızdır, yapılan işle ilgilidir. Çok sayıda eşit parçanın üretildiği atölyelerde kullanılır. Kaliteye zarar verecek şekilde nicelik oluşturma eğilimindedir ve imalatta yürütülen süreçleri hesaba katmak için fiyatların gözden geçirilmesi amaçlandığında çatışmalara neden olur. Parça başı ücret, önemli bir dizi göreve uygulandığında şirketin çalışmalarını artırır. İşveren riskini azaltmak için, parçanın fiyatına bazen c / iş gününde hesaplanan bir ek eklenir. Bu sistem, belirli bir süre için gayreti uyaran ücretlerde bir iyileşme sağlıyor.
Cousins
İşçiyi işin düzgün işlemesi ile ilgilenmek için bazen günlük ücrete, göreve veya parça ücretine prim şeklinde bir ek eklenir. Bu primlerin nispi önemi, niteliği ve elde edilmesi için şartlar çeşitlidir. Kâr payı var.
Kar paylaşımı
İşçiler. İşçileri kâra dahil etme fikri çok baştan çıkarıcıdır. Sermaye ile emek arasındaki uzlaşmanın, uygulamasından ortaya çıkması gerektiğine inanmaya sevk eder. Kâr amacı gütmeyen şirketlere uygulanamaz. Şirketin sosyal hakları olsun veya olmasın, işçinin hemen bir maaş alması gerekir. İşçinin ücretini nihai ve gelecekteki bir faydaya bağlı kılan bir sistem uygulanamaz.
Orta patronlar. İşlevlerini tam olarak yerine getirmek için maddi bir uyarıcıya ihtiyaç duymazlar, ancak maddi tatminlere kayıtsız değildirler ve gayretlerini heyecanlandırmak için ek fayda umudu kabul edilebilir.
Sorun, çabanın karşılığını alabileceği yeni veya mali açıdan zor durumda olan işletmelerde kolaydır. Katılım, şirketin menfaatleri setine veya ilgili taraftan sorumlu hizmetin hareketine uygulanabilir. İş eski olduğunda ve düzgün bir şekilde yürütüldüğünde, orta patronun gayreti genel sonuçlarda göze çarpmaz ve yararlı bir katılım oluşturmak zordur. Kıdemli patronlar. Şirketin başkanı genel sonuçlar üzerinde hatırı sayılır bir etkiye sahiptir ve doğaldır ki onun ilgisini çekmeye çalışır. Kişisel eyleminiz ile sonuçlar arasında yakın bir ilişki kurmak mümkündür; ancak patronun değerinden bağımsız başka etkiler de vardır,genel sonuçları, birincisinin kişisel eyleminden daha büyük oranlarda değiştirebilirler. Menfaatlere bağlı olsaydı patronun ücreti sıfıra indirilebilirdi. Üst düzey devlet başkanları, kar paylaşımı yoluyla ücretlendirilemez. Kar paylaşımı genel bir ücretlendirme kuralı değildir. Kâr paylaşımı, bazı durumlarda mükemmel sonuçlar verebilecek bir ücretlendirme aracıdır, ancak soruna genel bir çözüm değildir.Kâr paylaşımı, bazı durumlarda mükemmel sonuçlar verebilecek bir ücretlendirme aracıdır, ancak soruna genel bir çözüm değildir.Kâr paylaşımı, bazı durumlarda mükemmel sonuçlar verebilecek bir ücretlendirme aracıdır, ancak soruna genel bir çözüm değildir.
Ayni sübvansiyonlar - Sosyal yardım kuruluşları - Onursal memnuniyet
Maaşın paradan oluşması ya da temsilci memnun kaldığı sürece ısıtma, yiyecek gibi çeşitli aksesuarlar içermesi önemli değildir. Şüphesiz şirket, acentelerinin daha güçlü, daha eğitimli, vicdanlı ve istikrarlı bir şekilde daha iyi hizmet vereceğine inanıyor. İşveren, işletmenin kendisinin çıkarına olmasa bile, personelinin sağlığı, gücü, eğitimi, ahlakı ve istikrarı ile ilgilenmelidir. Bir işletmenin iyi işleyişine katkıda bulunan bu unsurlar sadece atölyede edinilmez; bunun dışında oluşurlar ve mükemmelleşirler: ailede, okulda, sivil ve dini hayatta. İşveren, fabrika dışındaki temsilcileriyle uğraşmak zorundadır. İşveren eylemi, sağduyulu ve ihtiyatlı olduğu, dayatılmak yerine arzu edildiği sürece, atölyenin dışında gerçekleştirilebilir,ilgili tarafların kültürü ve zevkleri ile ilgilidir ve özgürlüklerine saygı duyar. Yardımsever bir işbirliği olmalı. Kaptanın yapabileceği sağlık işi çeşitlidir.
Personelin yaşamının değerini artırabilecek ve tüm kategorilerdeki memurların gayretini uyarabilecek her türlü ücretlendirme, yöneticiler tarafından sürekli ilgi konusu olmalıdır.
merkezileştirme
Merkezileşme doğal düzenin bir gerçeğidir; Her organizmada, duyumların beyne veya yöne doğru birleşmesi ve bu ya da bu yönden organizmanın tüm parçalarını harekete geçiren emirlerin gelmesinden oluşur.
Merkezileştirme, kendi başına iyi veya kötü bir yönetim sistemi değildir. Merkezileşme veya yerinden yönetim sorunu bir ölçü sorunudur. Şirket için uygun olan limiti bulmakla ilgilidir.
Patronun emirlerinin doğrudan alt ajanlara gittiği küçük işletmelerde merkezileşme mutlaktır. Patronun alt ajanlardan ayrıldığı önemli şirketlerde, emirler zorunlu bir dizi aracıdan geçer. Her ajan, emirlerin iletilmesine ve uygulanmasına ve ayrıca alınan gösterimlerin iletilmesine kendini biraz koyar. Merkezileşme derecesi koşullara göre değişmelidir.
Tüm personel fakültelerinin mümkün olan en iyi şekilde kullanılması istenmelidir. Merkezileşme veya yerinden yönetimin ölçüsü değişken olabilir, çünkü patronun ve ajanların mutlak ve göreceli değeri sürekli dönüşüme tabidir.
Bu sorun sadece en büyük patron için değil, tüm kategorilerin patronları için var. Astlarının inisiyatifini genişletebilecek veya kısıtlayabilecek hiçbiri yok.
hiyerarşi
Hiyerarşi, üstün otoriteden aşağı ajanlara giden bir dizi şeften oluşur. Hiyerarşik yol, izledikleri yoldur, üstün otoriteden gelen veya ona yönlendirilen iletişimlerdir. Bu yol, güvenli iletim ihtiyacı ve komuta birliği tarafından empoze edilir. Ancak bu her zaman daha hızlı değildir.
Başarısı hızlı icralara dayanan birçok operasyon vardır; hiyerarşik yola saygı ile hızlı hareket etme zorunluluğunu uzlaştırmak gerekir.
Küçük şirkette genel ilgiyi, şirketin kendisininkini unutmak kolaydır, ancak patron bu ilgiyi unutmaya çalışacakları hatırlatmak için oradadır.
Devlette genel çıkar karmaşık bir şeydir, ondan kesin bir fikir oluşturmak kolay değildir; ve işveren neredeyse tüm yetkililer için bir tür efsanedir. Yüksek otorite tarafından sürekli olarak yeniden alevlendirilmezse, genel menfaat duygusu kaybolur ve hizmet kendisini kendi amacına ve sonuna sahip olarak görme eğilimindedir.
Doğrudan yolu kullanmak basit, hızlı ve güvenlidir; ajanların tek bir görüşmede başa çıkmalarına izin verir, hiyerarşik rotayı takip ederek aynı maddenin hiyerarşik ölçeği oluşturan farklı ajanlara 20 kat daha fazla aktarılmasını gerektireceği bir soru.
Başka yerde sınıflandırılmadan hiyerarşik yoldan ayrılmak başarısızlıktır; şirkete zarar verdiğinde bu rotayı takip etmek çok daha büyük bir hatadır. Bu son durum bazı durumlarda ciddi olabilir.
Sipariş
Maddi düzenin formülü bilinir: Her şey ve onun yerine her şey için bir yer.
Malzeme siparişi
Malzeme düzeninin hüküm sürmesi için, her bir nesne için bir yer ayırmış olmanız ve her bir nesnenin kendisine atanmış olan yerde olması gerekir. Sipariş, malzeme ve zaman kayıplarından kaçınmalıdır. Bu amaca ulaşmak için işlerin yerinde olması ve yerin tüm operasyonları kolaylaştıracak şekilde seçilmesi gerekmektedir. Bu koşul karşılanmazsa, sipariş yalnızca görünürdür. Görünen düzen gerçek bir bozukluğu kapsayabilir. Görünen bir bozukluk gerçek bir düzene karşılık gelebilir. Mükemmel düzen, akıllıca seçilmiş bir yeri ifade eder; görünen düzen, gerçek düzenin yanlış veya kusurlu bir görüntüsüdür. Temizlik, siparişin bir sonucudur.
Toplumsal düzen
Bir şirketin sosyal düzeni yönetebilmesi için, her temsilci için bir yer ayrılmış olması ve her temsilcinin kendisine tahsis edilen yerde olması şarttır. Mükemmel düzen, yerin acenteye ve acentenin pozisyona uymasını gerektirir. Sosyal düzen, en zor 2 idari işlemin çözüldüğünü varsayar: iyi bir organizasyon ve iyi bir işe alım. Şirketin işleyişi için gerekli pozisyonlar belirlendikten ve bunları yürütecek kişiler seçildikten sonra, her biri maksimum sayıda hizmet verebilecekleri pozisyonda olacaktır. Mükemmel sosyal düzen böyle. Sosyal düzen, şirketin ihtiyaçları ve sosyal kaynakları hakkında kesin bir bilgi birikimi ve bu ihtiyaçlar ile bu kaynaklar arasında sürekli bir denge kurulmasını gerektirir. Bu dengeyi kurmak ve sürdürmek çok zordur,ve şirket daha büyük olduğunda daha zordur. Özel işletmelerde ve küçük ölçekli şirketlerde, işe alımın ihtiyaca göre düzenlenmesi daha kolaydır.
Eşitlik
Neden adaletten değil eşitlikten söz ediyoruz? Adalet, kurulan sözleşmelerin gerçekleştirilmesidir. Ancak sözleşmeler her şeyi öngöremez; onları yorumlamak veya yetersizliklerini telafi etmek gerekir.
Personelin görevlerini yerine getirirken sahip oldukları tüm iyi niyet ve fedakarlıkları kullanmaya teşvik edilmeleri için yardımseverlikle muamele edilmelidir; eşitlik, iyilikseverliğin adalet ile birleşmesinin sonucudur. Eşitlik, enerjiyi veya titizliği dışlamaz. Adalet ve eşitlik arzusu, personel ile ilişkilerde dikkate alınması gereken isteklerdir.
Personel istikrarı
Bir ajanın yeni bir role başlaması ve iyi bir performans göstermesi zaman alır ve gerekli becerilerle yetenekli olduğunu kabul eder.
Ajan, çıraklık dönemi henüz bittikten sonra yerinden edilirse, önemli bir işi yapmak için zamanı olmayacaktır. Ve aynı durum tekrar edilirse, işlev tatmin edici bir şekilde yerine getirilmeyecektir.
Patronların başlangıç süresinin uzun olduğu büyük şirketlerde bu istikrarsızlığın tehlikeli sonuçları korkunçtur. Büyük bir şirketteki insanları ve diğer şeyleri tanımak, bir eylem programı oluşturacak konumda olmak, özgüven kazanmak ve başkalarına güven aşılamak uzun zaman alır.
Müreffeh şirketlerin liderliği istikrarlıdır, iflasta veya zorluk yaşayan şirketlerin liderliği istikrarsızdır: İstikrarsızlık, kötü durumların nedeni ve sonucudur. Yüksek rütbeli bir patron öğrenmek çok pahalıdır. Personel değişiklikleri kaçınılmazdır. İstikrar ilkesi bir ölçü meselesidir.
girişim
Zeki insanın yaşayabileceği en canlı tatminlerden biri, bir plan hazırlamak ve başarısını sağlamaktır; insan faaliyetinin en güçlü uyarıcılarından biridir. Bu kavrama ve uygulama olasılığına inisiyatif denir. Teklif etme ve yürütme özgürlüğü, girişimin bileşen unsurlarıdır.
Sosyal ölçeğin her seviyesinde, temsilcilerin gayreti ve faaliyeti inisiyatifle artırılır. Herkesin inisiyatifi şirketler için büyük bir güçtür.
Personel birliği
Sendika güç veriyor. Bunları kurmak için çaba sarf etmek önemlidir.
Gerçekleştirilecek ilke komuta birliğidir; Kaçınılması gereken tehlikeler şunlardır: a) "hüküm sürmeye bölün" para biriminin yanlış yorumlanması; b) yazılı iletişimin kötüye kullanılması
için. Personeli bölmeye gerek yoktur.
Düşman güçlerini zayıflatmak için bölmek yetenek göstermek demektir, ancak kendi güçlerinizi bölmek şirkete karşı ciddi bir suçtur.
Bu suç, şirket için zararlı olduğu için kınanır.
b. Yazılı iletişimin kötüye kullanılması.
Bir iş konusunu ele almak veya açıklamalar yoluyla tamamlanması gereken bir emir vermek için sözlü olarak ilerlemek daha basit ve daha hızlıdır. Bir konuşmada çözülebilecek çatışmaların veya yanlış anlamaların, yazışmaların kullanılmasıyla iltihaplandığı bilinmektedir.
İlişkiler sözlü olmalıdır. Bu şekilde hız, netlik ve uyum kazanırsınız. Bazı şirketlerde, bulunabilen servis temsilcileri sadece yazılı olarak iletişim kurmaktadır. Bu, işte artışa, komplikasyonlara ve şirkete zarar veren gecikmelere neden olur.
Orijinal dosyayı indirin
