"Çok iyi beyler, bunlar önümüzdeki yıl için hedeflerimiz" - Bir şirketin yöneticilerinden biri diyor. "Onlara ulaşmak için elimizden geleni yapmalıyız":
Ve tüm yöneticiler ve / veya yöneticiler toplantıyı mutlu ve heyecanlı bırakırlar. Bu hedeflere bağlılar, çünkü teklif edilenlerle çok kısa bir sürede binlerce ve milyonlarca dolar üretecekler. Bu konuda çalışmaktan sorumlu olanları hemen atarlar ve bir sonraki toplantının sonuçları sunacağı bir sonraki yıla kadar buluşmazlar.
Hedefler yılı gelir ve yeni personel, danışmanlar, koçlar, uzmanlar ve tecrübesiz kişilerle işe başlar. Kısacası, her türlü insan şirkete girip çıkıyor.
Sonuçları sunma ve sürpriz yapma zamanı: Hiçbir şey başaramadık!
Bu durum örgütlerde çok yaygındır. Hedefler, sonuçlar açısından değil, faaliyetler ve araçlar açısından belirlenmiştir. Stratejilerin, araçların ve metodolojilerin (Altı Sigma gibi) amacı, kuruluşun amaçlarına ulaşılmasını desteklemektir. Elde etmek istediğimiz sonuçlar hakkında net değilsek, hangi araçları kullanmamız gerektiğini bilmek imkansızdır.
Ancak, çekiçlerin ve tornavidaların ne için olduğunu bilmemiz gerektiği gibi, araçların ve metodolojilerin bize nasıl yardımcı olabileceğini bilmek de gereklidir. Bir çivi sürmek istiyorsak, bir tornavida kullanmanın bir anlamı yoktur, ancak bir çekiç kullanmanın da bir anlamı yoktur.
Birçok şirket, Altı Sigma gibi çok sağlam araçlarla basit sorunları çözmek istiyor ve aynı zamanda organizasyonda ISO 9001'i uygulayarak çok karmaşık sorunları çözmek istiyor. İstenen sonuç için uygun aracı kullanmanın gerekli olduğunu anlamalıyız.
Bu anlayış eksikliği, birçok şirketin süreçleri radikal bir şekilde iyileştirmek için bu metodolojiyi kullanırken beklenen sonuçları elde etmeyen Altı Sigma örneğinde olduğu gibi, birçok şirketin kar yerine kayıp yaratmasının nedenidir (Haftalar, 2011).
Ancak bu sadece Altı Sigma'ya değil, aynı zamanda ISO 9001'e de oldu. 2009 yılında, Amerika kıtasında (ISO, 2010) sertifikalar kayboldu ve deneyimler bunun stratejik uyumsuzluktan ve kısa vadeli kazançlarda vizyon. Bu düzenlemenin uygulanmasına ilişkin net bir vizyona sahip olmamak, sonuçlardan daha fazla sorun yaratabilir. Aynı standart, bir Kalite Yönetim Sisteminin benimsenmesinin kuruluşun stratejik bir kararı olması gerektiğini (ISO, 2008), yani ulaşılacak hedeflere "benzer" olması gerektiğini belirtir.
Kötüye kullanılan bir diğer strateji de dış kaynak kullanımıdır ve tedarikçi-organizasyon-müşteri arasında sağlam bir zincir bulunmaması nedeniyle ürünlerdeki kalite sorunları nedeniyle şirketlerde maliyetleri düşürmek yerine yüksek maliyetlere neden olmaktadır. Bir çalışma, bir organizasyon süreçleri ne kadar alt sözleşme yaparsa, o kadar fazla sorun yaratacağını ve bu nedenle tekrar “Sigortalamaya” başvurduklarını belirledi (Seibert ve Schiemann, 2011).
Ve tüm bu araçlar ve metodolojiler neden bu kadar ünlü? Bunun birkaç nedeni var, bunlardan biri başarı öyküleri. Bu araçların beklenen sonuçları vermemesi, kötü oldukları anlamına gelmez, sadece kuruluşların ne için olduğunu bilmedikleri ve bunları nasıl doğru kullanacaklarını bilmedikleri anlamına gelir. Başka bir sebep ve bence en önemlisi, bu hizmetleri sağlayan birçok şirketin kısa sürede harika sonuçlar vaat ettiği aldatıcı reklamlardır. Birkaç hafta boyunca bir gökdelen vaat etmeye benzer.
Edwards Deming'in uzun yıllar önce bize kısa vadeli kâr vizyonunu ortadan kaldırma ve ürün ve müşteri memnuniyetine odaklanma hakkında nasıl anlattığını görmek ilginç. Kalite ve rekabet gücüne ulaşmak zaman ve çaba gerektirir. Sihirli değnek yok. Sonuçlar, araçların, metodolojilerin ve stratejilerin doğru kullanımı ile desteklenen hedeflerin iyi bir şekilde tanımlanması ve müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesi ile elde edilir.
kaynakça
ISO. (2008). ISO 9001: 2008. Cenevre, İsviçre: ISO.
ISO. (2010). ISO Sertifikalar Anketi 2010. Cenevre: ISO.
Seibert, JH ve Schiemann, WA (2011). Geri Ders? Kalite İlerlemesi, 44 (7), 36-43.
Haftalar, JB (2011). Altı Sigma öldü mü? Kalite İlerlemesi, 44 (10), 22-28.
