Bugün proje yönetimi için sayısız aracımız var, ancak bunlarla ilgili yönetim problemleri operasyonel araştırmacılar tarafından analiz edildi. İşin ayrıştırılmış yapısı, iş paketleri, ağ şemaları, Gantt şemaları ve pert / cpm ağları, aktiviteyi mümkün olan en kısa sürede ve minimum hata ile tamamlamak için gerekli kaynakları oluşturur.
Birçok projede, işçilik ve ekipman sınırlamaları zamanlamayı zorlaştırır, ancak bu yöntemler, bu kısıtlamaların sorunlara neden olacağı ve projenin gevşek zamanlarının izin verdiği esnekliğe göre projedeki anları belirlememize yardımcı olur. kritik olmayan faaliyetler, yöneticinin bu sorunları hafifletmek için belirli faaliyetleri manipüle etmesine izin verir.
Yeni yöneticilerin tüm bu yönleri bilmesi önemlidir, çünkü organizasyonlar için çok önemli bir başarı faktörü ve proje hedeflerinin planlanan zamanda ve belirlenen bütçeyle ulaşıldığını garanti eder ve yeni yönetimin Bireysel projeler organize edilirken ve kontrol edilirken, zamanlar yeni zorluklarla nasıl yüzleşeceğini bilmelidir.
GELİŞMEKTE
- Bir projenin yaşam döngüsü.
Projeler sonludur: iyi tanımlanmış bir başlangıcı ve sonu vardır ve bazen kendilerine ait bir yaşamları varmış gibi görünürler. Sonuç olarak, bir projenin dört aşamadan oluşan doğal bir yaşam döngüsüne sahip olduğunu düşünmek meşrudur: konsept, eğitim, operasyon ve tamamlama.
KAVRAM : Konsept aşamasında, bir proje yürütme fikri incelenir. Faydalı ve uygulanabilirse, fikir bir proje teklifine dönüştürülür ve daha sonra “yap” veya “yapmama” kararı verilir.
Teklif, beklenen faydaları, gerekli kaynakların tahminlerini (insanlar, sermaye, ekipman, vb.) Ve projenin süresini içermelidir. Teklif onaylandığında proje eğitim aşamasına geçer.
EĞİTİM : Projenin eğitim aşamasında, hedefler açıkça tanımlanır, organizasyon türü seçilir ve proje yöneticisine atanır. Daha sonra teklif bir ana proje planına dönüştürülür ve programlar, kaynak gereksinimleri ve bütçeleri ayrıntılı olarak hazırlanır.
Sorunları önceden tahmin etmek ve uygun kaynakların doğru zamanda mevcut olmasını sağlamak için proje planlaması yapılır. Bu, projeyle ilgilenen herkesin, özellikle gerçekleştirilecek görevlerin ayrıntıları net bir şekilde açıklanamadığında zaman alıcı, zor ve pahalı olabilen planlama aşamasına katılmak zorunda olduğu anlamına gelir.
ÇALIŞMA : İşletme aşamasında proje ekibinin halihazırda kurulmuş olması gerekir. Bu noktada proje üzerinde çalışmalar başlar.
Proje ilerlemesinin izlenmesi, proje planlarının güncellenmesi ve ekibin yakından izlenmesi bu aşamadaki önemli idari sorumluluklardır. Yapılacak işlerde veya proje hedeflerinde önerilen değişikliklerle uğraşmak belki de en zorlayıcı görevdir.
FESİH : Tamamlama aşamasında, proje üzerindeki çalışmalar önceden tamamlanmış (veya erken askıya alınmış) olmalıdır. Bu aşamada, projenin (organizasyon yapısı dahil) başarıları ve başarısızlıkları analiz edilir, gelecekteki proje ekipleri için ayrıntılı bir rapor hazırlanır ve ekip üyelerine yeni görevler verilir.
Projeler bir bakımdan benzersiz olma eğiliminde olsa da, dikkatli bir inceleme sonrası inceleme, yöneticilerin geçmişteki hatalardan kaçınmasına ve geliştirilmiş organizasyonel formlardan, planlama ve kontrol tekniklerinden ve çeşitli yönetim tarzlarından yararlanmasına yardımcı olabilir. şirketlerin gelecekte ekipleri daha verimli tasarlayıp yönetmesi (bkz. tablo 1).
- Ayrıştırılmış iş yapısı.
TANIM: Bir iş dökümü yapısı, projeyi daha küçük ve daha küçük bileşenlere izole edilen bir dizi ana bileşene ayırır.
Tablo 2'nin A bölümünde listelenen ürün merkezli EDT'ler, en yararlı arıza yapısını oluşturur. Bu şekilde, proje piramidin tepe noktasında temsil edilir ve aşağıda projenin ana bileşenleri vardır. Bu alt bölüm, EDT'nin yürütüldüğü yöneticilerin dikkatini çeken, projenin en küçük veya en ölçülebilir beton unsuru tanımlanana kadar tekrarlanır.
Projeyi yukarıdan aşağıya analiz ederek, basit bir faaliyet listesi yapmak yerine, yöneticiler projenin herhangi bir bileşenini dışarıda bırakmayabilir ve bu bileşenler arasında daha kolay ilişki kurabilir.
Tablo 2'nin B Bölümü, aynı bölüm A'da yer alan bilgi sistemleri projesi sürecine odaklanan bir EDT'yi göstermektedir. Proje, bir dizi daha geniş süreç (araştırma, tasarım ve programlama) içinde analiz edilmektedir. İşlem merkezli WBS görevleri proje segmentine göre değil, türe göre gruplandırır. Projenin kapsamı göz önüne alındığında, projenin tüm bölümlerinin aynı anda çalışması muhtemel değildir. Benzer şekilde, bazı aktivitelerin eksik olduğunu bulmak zordur. Bazı faaliyetler atlanırsa, gereken kaynaklar (ve dolayısıyla maliyetler) hafife alınabilir veya daha kötü olabilir, faaliyetler sırasında bir bozulma meydana gelebilir ve sonunda tamamlanma tarihi yanlış ayarlanmış olabilir projenin.
Not: Süreç odaklı bir EDT, gerçekleştirilecek faaliyetlerin planlanması ve yönetilmesinde çok az yardım sağlar veya hiç yardım etmez. Burada sadece proje dökümünün yanlış bir örneği olarak ele alınacaktır.
Daha önce belirtildiği gibi, EDT ve ondan türetilen faaliyetlerin listesi, tüm proje için değil, belirli bir yönetim seviyesi için geliştirilir. Örneğin, tablo numarası 2'nin A bölümünde görünen EDT, Mayo Kliniğinin daha yüksek yönetim düzeylerine uyarlanırken, ana defteri proje yöneticisi, tablo numarası 3'te daha ayrıntılı görünen EDT'yi tercih eder..
Alt yöneticiler daha kaliteli ürünler elde etmek için ürünlerini ve faaliyetlerini bir araya getirmelidir; bu koordinasyon ve entegrasyon için çok önemlidir. Bu nedenle, başarılı olan her yönetim seviyesi EDT'ye ve idari hiyerarşinin üstünde veya altında olanlarla entegre ağlara sahip olacaktır.
- İş paketleri.
Tablo 4'te ana muhasebe projesini oluşturan ürünlerin iş paketleri halinde gruplandırılması muhtemeldir. Çalışma paketi, belirli bir grup insana atanan etkinlikler kümesidir.
Çalışma paketleri sadece yapılacak işi tanımlamakla kalmaz, aynı zamanda işi planlanan sürede tamamlamak için gerekli olan görevlerin ve kaynakların (insanlar, ekipman ve fonlar) tahmini süresini de içerir. Genellikle etkinliğe atanan kişiler veya görevden sorumlu kişi zaman tahminleri yapmak zorundadır. Uygun zaman tahminleri oluşturmanın önemi göz ardı edilemez; zayıf zaman tahmini, gecikmeli programlamanın en sık nedenidir.
Çalışma paketi aynı zamanda gerçekleştirilecek son tarihleri veya faaliyetleri, işten sorumlu kişiyi ve diğer bazı bilgileri içerebilir. Tablo 4 ana defter projesinin modül 1'indeki programlar için bir çalışma paketini göstermektedir.
- Ağ diyagramı.
Proje bir dizi faaliyete bölündüğünde ve çalışma paketleri oluşturulduğunda, proje planlayıcıları bir ön program geliştirir. Bunu geliştirmek için proje faaliyetleri arasında öncelik ilişkilerinin kurulması gerekir. Bu ilişkiler, diğer faaliyetlerin başlamasından önce hangi faaliyetlerin tamamlanması gerektiğini ve hangilerinin aynı zamanda yapılması gerektiğini gösterir.
Ana defter projesinde, bilgisayar programlarında çalışmaya başlamadan önce sistem gereksinimleri tamamlanmalıdır. Bilgisayar programları geliştirildiğinde, kullanım kılavuzu yazılmalı ve eğitim materyali hazırlanmalıdır. Yeterli kaynak varsa, kullanım kılavuzu ve eğitim materyali aynı anda geliştirilebilir. Bir proje ağ diyagramı hazırlamak, proje yöneticilerinin bu ilişkileri ayırmasına ve anlamasına yardımcı olabilir. Ağ diyagramları oklarla birbirine bağlanmış bir dizi daireden veya düğümden oluşur. Tablo 5'in A bölümünde, ana defter projesinin en önemli faaliyetlerini gösteren düğüm etkinlik ağının (DAN) bir diyagramı bulunmaktadır.
TANIM: Bir düğüm etkinlik ağı diyagramında, her etkinlik bir daire veya düğüm ile temsil edilir. Düğümler arasındaki oklar, etkinliklerin yürütülme sırasını gösterir.
Alternatif olarak, ana muhasebe projesi için bir Ok Aktivite Ağı (DAF) diyagramı çizilebilir (bkz. Tablo 5'in B bölümü).
TANIM: Bir ok etkinlik ağı diyagramında, her etkinlik iki düğümü bağlayan bir okla temsil edilir. Bu ağlarda proje için sadece bir başlangıç ve bir son vardır.
DAF'ta şirketin, eğitim materyallerinin kullanıcıları eğitmeden önce tamamlanması gerektiğini, ancak yeni sistemi kurmadan önce tamamlanması gerekmediğini göstermek için özel faaliyetlere ihtiyaç duyduğu görülmektedir. Bu tür faaliyetler hayali faaliyet olarak bilinir.
TANIM: Öncelik mantığını korumak veya her etkinliğin yalnızca iki düğüme sahip olmasını sağlamak için DAF'lere kukla faaliyetler girilir: başlangıç ve bitiş.
Uygulamada, bir DAF'ta, her etkinliğe sadece iki düğüm atanır: başlangıç ve bitiş. Ağı oluşturmak için bir bilgisayar kullanılıyorsa bu çok önemlidir. Tablo 6'da gösterildiği gibi, her aktivitenin sadece bir başlangıç düğümü ve bir bitiş düğümü olmasını sağlamak için kukla faaliyetler gerekli olabilir.
Bir DAF'ta düğümler soldan sağa doğru numaralandırılır. Basit bir diyagramda düğümlerin numaralandırılması aşamalıdır. Tablo 7'de gösterilen gibi bir düğüm numaralandırma algoritması, diyagramlar büyüdükçe ve daha karmaşık hale geldiğinden çok yararlı bir araçtır.
5. Gantt çizelgeleri.
TANIM: Gantt grafiği, faaliyet listesinin dikey eksenin altına düştüğü ve tarihlerin yatay eksen boyunca yerleştirildiği yatay bir çubuk grafiktir.
Yatay eksende, yapılacak iş için en uygun birim olarak tanımlanan takvime veya zaman ölçeğine karşılık gelir: saat, gün, hafta, ay, vb. Yapılacak işi oluşturan faaliyetler Dikey eksene yerleştirilir. Her faaliyet, uzunluğu, ölçümün gösterildiği gibi yatay eksende tanımlanan ölçeğe göre yapıldığı süreyle orantılı olan yatay bir çizgiyle eşlenir. Tablo numarası 8'de ana defter projesini temsil eden bir Gantt şeması bulunmaktadır.
Daha önce başlayan etkinlikler diyagramın üst kısmında yer alır ve daha sonra başlayan etkinlikler, dikey eksende ilk başlayandan başlayarak kademeli olarak yerleştirilir. Bu şekilde, diyagram bir dağdan akan bir akımın yan görünüşüne benziyor, bu da Gantt diyagramlarının neden “basamaklı” diyagramlar olarak da bilindiğini açıklıyor. Ayrıca, sol üstten sağ alta doğru akış, bir önceki aktivitenin sayısını veya harfini faaliyeti temsil eden çubuğun ucunun hemen soluna yerleştirerek dizi fikrini verebilir.
Gantt şemaları, proje yönetiminde yaygın olarak kullanılan pratik araçlardır, çünkü bunlar sadece ucuz ve uygulaması kolay değildir, aynı zamanda yöneticinin hangi aktivitelerin zamanlamanın ilerisinde olduğunu ve hangilerinin önceden olduğunu ve gecikmiş.
Genel olarak, proje büyüdükçe, Gantt grafiklerini geliştirmek ve güncel tutmak daha zor olacaktır. Bununla birlikte, büyük projelerde, faaliyetin bölündüğü çeşitli görevleri temsil etmek veya proje hakkında geniş bir fikir vermek için yararlı olabilirler. Daha ciddi bir diğer dezavantaj, projenin süresini etkilemeden hangi faaliyetlerin ertelenebileceğini veya ertelenebileceğini göstermemeleridir.
6. PERT ve BGBM ağları.
PERT ve CPM gibi ağ tabanlı programlama araçları, Gantt şemalarının yerine veya bunlarla birlikte kullanılabilir. 1958'de Birleşik Devletler Deniz Kuvvetleri Özel Projeler Ofisi, Boaz, Allen ve Hamilton ile birlikte Polaris füze programını planlamak ve kontrol etmek için PERT (Program İnceleme ve Değerlendirme Tekniği) geliştirdi. 1950'lerde duPont ve Remington Rand, kimyasal tesislerin yapımına ve bakımına yardımcı olmak için CPM (Kritik Yol Yöntemi) geliştirdi. Bugün, BGBM ve PERT birbirinin yerine kullanılır ve birbirine çok benzerler.
PERT ve CPM ağ diyagramları, gerçekleştirilmesi gereken faaliyetlerin sırasını göstermek için Gantt'tan daha iyi araçlardır. Bunlar hangi faaliyetlerin aynı anda gerçekleştirilebileceğini ve hangilerinin gerçekleştirilemeyeceğini gösterir. Bu ağ tabanlı programlama araçlarından elde edilebilecek diğer bilgiler aşağıdaki gibidir:
- Projenin tahmini tamamlanma tarihi. Kritik olan aktiviteler (belirtilen tarihe kadar tamamlanmazsa tüm projeyi geciktirir).Kritik olmayan aktiviteler. Bu faaliyetler, projenin tamamlanmasını etkilemeden ertelenebilir (sebepler varsa) Projenin güncel, gecikmeli veya ileri olup olmadığını bilin. Projeyi zamanında tamamlamak için yeterli kaynak mevcut Projenin tahmini süresini azaltmanın en iyi yolunu bilin.
Aşağıdaki altı adım PERT ve BGBM için ortaktır:
- Projeyi ve tüm önemli etkinlikleri veya görevleri tanımlayın Etkinlikler arasındaki ilişkileri belirleyin. Hangi etkinliklerin diğerlerinden önce gelip hangilerinin diğerlerini takip etmesi gerektiğine karar verin Tüm etkinlikleri birbirine bağlayan bir ağın ana hatlarını belirleyin Her etkinliğe zaman ve / veya tahmini maliyetler atayın Ağın her yolundaki etkinlikleri tamamlamak için gereken süreyi hesaplayın proje planını, programını, izlenmesini ve kontrolünü destekleyecek ağ.
Şu anda PERT ile BGBM arasındaki tek fark, her bir faaliyetin tahmini süresiyle ilgilidir: BGBM, tek bir etkinlik süresi noktasının zaman tahminini kullanırken, PERT üç kullanır (çok büyük olasılıkla, en düşük olasılıkla).
PERT ve CPM proje planlama ve kontrolünde değerli araçlar olabilse de, her tür proje için uygun değildir. Proje, her biri diğerlerinden bağımsız olarak başlayıp durabilecek bir dizi iyi tanımlanmış faaliyetten oluşmalıdır. Bu faaliyetler arasında var olan öncelik ilişkileri bilinmeli ve her faaliyet için gerçek zamanlı tahminler mevcut olmalıdır.
PERT ve CPM'de en sık yapılan eleştirilerden biri, kritik yollara verdikleri vurgudan kaynaklanmaktadır. Uygulamada, kritik bir yolda olmayan faaliyetler genellikle projenin tamamının ertelenmesine neden olur. Daha önce belirtildiği gibi, yöneticiler hem kritik hem de kritik olmayan rotaları yakından takip etmelidir.
Üç zaman tahmininin kullanımı ve beta dağılımı da eleştirilmiştir. İnsanların her bir proje faaliyeti için kesin zamanı tahmin etmesi genellikle zorsa, üçünü tahmin etmek çok daha zor olacaktır. Üç tahminin hepsi makul derecede doğru olsa bile, beklenen süre sadece yaklaşık bir değerdir ve% 5-10 mertebesinde hatalara tabidir. Bu büyüklükteki hatalar proje için önemliyse, istatistiksel hatayı azaltan formüller kullanılabilir.
- Ağdaki Kritik Yol.
TANIM: Kritik yol, ağı dolaşmak için en uzun süren yoldur. Kritik yoldaki faaliyetler için gevşeklik süresi sıfırdır.
- Bir akış veya süreç diyagramı ile bir ağ diyagramı arasındaki ilişki.
Süreç akış diyagramları, bir ürünü yapmak için yapılan işi ve nasıl yürütüldüğünü gösterir, insanların görevleri birleştirerek, basitleştirerek, yeniden sıralayarak veya ortadan kaldırarak süreçleri anlamalarına ve geliştirmelerine yardımcı olur. Değer katmayan faaliyetler kolaylıkla tespit edilebilir. Örneğin, Ohio, Evendale'deki GE fabrikasında bir ekip, bir uçak motor şaftının üretiminin nasıl geliştirilebileceğini göstermek için çeşitli süreç diyagramları geliştirdi. Diyagramın orijinal çizgileri, başlangıçta tesisin işçilere ve makine verimliliğine vurgu yaptığını yansıtıyordu. Ekip, mevcut uygulamaların birçoğunun tesisin birleşik kaynak verimliliğini azalttığını ve sonuç olarak diyagram için değiştirilmiş çizgiler önerdiğini buldu.İyileştirilmiş akış% 50 zaman tasarrufu, stoklarda 4 milyon ABD doları düşüş ve stok devirinde radikal bir iyileşme sağlamıştır.
Hem ağ diyagramları (gösterimlerin herhangi birinde) hem de süreç diyagramları birbirleriyle ilişkilidir çünkü bir projenin faaliyetlerini ve olaylarını, aralarındaki karşılıklı bağımlılıkları yansıtacak şekilde birbirine bağlarlar. Bir etkinlik veya olayın halefi, selef veya paralel faaliyetler veya olaylarla karşılıklı bağımlılıkları olabilir.
- Daha az olası zaman.
TANIM: Olası en kısa (iyimser) süre, aktiviteyi en uygun koşullar altında tamamlamak için gereken zamandır.
- Büyük olasılıkla zaman.
TANIM: En olası (muhtemel) süre, normal koşullar altında aktivitenin tamamlanması için geçen süredir.
- Olası maksimum süre.
TANIM: Olası maksimum süre (kötümser), aktiviteyi olumsuz koşullarda tamamlamak için gereken zamandır (bakınız tablo 9).
Tablo 10, ana muhasebe projesindeki her bir faaliyet için olası en kısa süreyi, olası zamanı ve maksimum olası zamanı göstermektedir. Bu veriler kullanılarak, her aktivite için beklenen süre ve beklenen süre değişimi hesaplanabilir.
Her faaliyet için en erken başlangıç ve bitiş tarihleri ile maksimum başlangıç ve bitiş tarihleri, Tablo 10'un A bölümünde gösterilen beklenen süreler kullanılarak yeniden hesaplanır. Tablo numarası 10'un B bölümünde sunulan ok, bu revize edilmiş zamanlar halinde bulunabilir. Projenin beklenen süresinin 62'den 68.5 güne yükseldiği görülmektedir. Kritik yolun standart sapması 7.79 gündür.
Ana defter projesini 70 günde tamamlama olasılığı nedir? Bu soruyu cevaplamak için Ek B'deki standartlaştırılmış normal dağıtım tablosu kullanılır.Z puanı, istenen tarihe ek olarak projenin kritik yolunun standart sapmasına bölünerek istenen tarihe eşit olacaktır:
Hesaplanan z-skoruyla ilgili normal eğrinin altındaki alanın ne olduğunu bilmek önemlidir. Z = 0.19 ise, normal eğrinin altındaki alan 0.5753'tür. Projeyi 70 günde tamamlama olasılığı% 57.53'tür. Benzer şekilde, projeyi 80 günde tamamlama olasılığının yaklaşık% 93 olduğu gösterilebilir.
- Proje planına ilişkin nakit akışı ve / veya nakit akışı (nakit akışı).
Ana defter projesine geri dönüp tekrar Faaliyet B'ye odaklanmalıyız: bilgisayar programları geliştirmek. Tablo 11'in A Bölümü, Etkinlik B'yi oluşturan 12 görevin her biri için maliyet tahminlerini göstermektedir. Her bir göreve ilişkin günlük maliyet, görevin toplam maliyetinin tahmini süreye bölünmesiyle hesaplanmıştır.
Günlük maliyet değerini kullanarak, her bir görev mümkün olduğunca erken başlarsa kümülatif nakit akışını gösteren bir nakit akış diyagramı oluşturmak mümkündür. Kritik yolda olmayan her görevin (görev B3, B4, B6, B7, B9 ve B10) mümkün olduğu kadar geciktirilmesi durumunda, kümülatif nakit akışını gösteren bir nakit akış diyagramı geliştirmek de mümkündür. Bu kümülatif nakit akışı senaryoları (tablo 13'teki D bölümüne bakınız) maliyetlerin değişmesi beklenen bir çerçeve sunmaktadır.
Etkinlik süreleri kesin olarak bilinmiyorsa, en erken başlangıç tarihinden başlamak bir güvenlik payı sağlar. Ancak, bu marj bağımsız değildir. Büyük nakit çıkışları ne kadar erken gerçekleşirse, o kadar fazla kredi gerekir ve bu da proje finansman maliyetini artırır. Aslında, proje finansmanının maliyeti proje yöneticisinin faaliyetleri mümkün olduğunca geciktirmesine neden olabilir. Borç veren (veya genel müdür) aylık giderler için bir sınır gerektirebilir; Bu, proje sırasında bazı faaliyetlerin erken başlatılmasına ve başkalarının yer değiştirmesine yol açabilir.
Nakit akışı, projede aşağıdakilerin analiz edilmesini sağlar:
- Nakit fazlası olduğunda en iyi kısa vadeli yatırım mekanizmasına karar verin.Nakit sıkıntısı olduğunda fon kaynağını tanımlamak için, örneğin mal sahibinin kaynaklarını yönetmek veya uygun olduğu durumlarda, bu açığı kapatan ve şirketin sürekli işleyişini sağlayan krediler elde etmek için gerekli prosedürler Daha önce alınan kredilerin ne zaman ve ne miktarda ödenmesi gerektiği Şirketin faaliyetini sürdürmek için ne zaman önemli miktarda para ödenmesi gerektiği. çalışanlara ikramiye, tatil, kar paylaşımı gibi ek haklar ödemek. Şirketin normal işleyişini etkilemeden kişisel konularda ne kadar nakit kullanılabileceği ile.
Nakit akışı izleme. Proje ilerledikçe, maliyetler izlenmeli ve bütçe ile karşılaştırılmalıdır. Gerekli düzeltmelerin yapılabilmesi için bütçenin üstünde veya altında kalan maliyetler belirlenmelidir.
30 gün boyunca ana defter projesinin üzerinde çalışıldığı varsayılmaktadır. Sistem teknik özelliklerini tamamlamak, beklenenden bir gün daha kısa bir sürede sadece dokuz gün sürdü. Aktivite B (sistem programlama) halihazırda devam ediyor, ancak beklenenden daha uzun sürdüğü görülüyor. Yönetici verileri tablo 14'teki A bölümüne girmiştir.
B1, B2, B3 ve B4 görevleri halihazırda tamamlanmış olduğundan, bir göreve harcanan fiili tutarı o görev için bütçe miktarı ile karşılaştırarak hangi maliyetlerin bütçenin altında veya üstünde olduğunu belirlemek kolaydır. Örneğin, B1 görevinin ek maliyeti 285 ABD dolarıdır.
Henüz tamamlanmamış görevlere ne olur? Örneğin, B5 görevi% 50 tamamlandı. Maliyetlerin işin tamamlandığı oranda oluştuğu varsayıldığında, denklemler B5 görevinin bütçelenen maliyetlerin üstünde (veya altında) olup olmadığını hesaplamak için kullanılabilir.
Yürütülen işin değeri
Ekstra maliyet / düşük maliyet
Nerede: = i faaliyetinde gerçekleştirilen işin değeri
= i etkinliği için yürütülen işin yüzdesi
= i etkinliği bütçesi
= ekstra maliyet (değer negatifse daha düşük maliyet)
= i faaliyetindeki gerçek harcamalar
Tablo numarası 14'ün B bölümünde, ana hesap projesinde tamamlanan veya devam eden her görev için bütçenin üstünde veya altında hesaplanan maliyetler verilmiştir. Tamamlanan yedi görevden dördünün maliyetleri aştığı ve yürütülmekte olan görevlerin maliyet aşımlarına maruz kaldığı görülmektedir. Bu endişelendiriyor. Her ne kadar B9 görevi (kritik yolda) tamamlanmış olsa da, sadece% 40 tamamlandı. Bu göreve ayrılan her ek gün, projenin süresini bir gün uzatır. Projeyi tekrar rayına oturtmak, B faaliyetinin yürütülmesini (veya yeniden düşünmesini) hızlandırmak için B5, B8, B11 ve B12 görevlerine ağır harcama yapılmasını gerektirebilir.
- Doğrudan, dolaylı ve toplam maliyetlerin tanımı. Grafik.
Doğrudan Maliyetler: Bitmiş bir ürünün imalatında tanımlanabilen, onunla kolayca ilişkilendirilebilen ve bir ürünün detaylandırılmasındaki ana malzeme maliyetini temsil eden maliyetlerdir.
Dolaylı Maliyetler: Bir ürünün detaylandırılmasında yer alan, ancak doğrudan olanlara kıyasla göreceli bir ilgiye sahip olan maliyetlerdir.
Toplamlar: Belirli bir süre boyunca bir şirketin işleyişinde katlanılan tutarlardır, sabit ve değişken maliyetleri eklenerek nicelendirilir ve bu ilişkiyi aşağıda belirtildiği şekilde ifade eder:
TOPLAM MALİYET = SABİT MALİYETLER + DEĞİŞKEN MALİYETLER
SONUÇ
Pek çok Latin Amerika ülkesinde, yukarıda açıklanan araçları yapısal olarak kullanamadık. Birkaç on yıl boyunca, kendimizi, çoğu durumda, şu anda artık iyi sonuçlar vermeyen ve değiştirmek veya değiştirmek istemek zorunda olduğumuz metodolojileri ve teknikleri kullanmaya adadık. Çoğu şirket bunun büyük bir maliyet yaratacağına inanıyor, ancak bilmedikleri şey, aslında maliyetlerini büyük ölçüde azaltacağı, çünkü projelerde önerilen hedeflere ulaşılacak ve gerekli bütçe ile.
Yaptığımız işin vazgeçilmez bir parçası olarak, günümüzde iş yapmanın yolunu desteklemek, verimlilik ve kaliteyi sürekli iyileştirme sorumluluğunu insanlarımızla paylaşmak. Öte yandan, ticaretin değerini ve işleri iyi yapma gururunu geri kazanabilmeliyiz ve çevremizdeki birçok insanın bunu yapmaya istekli olduğu göz önüne alındığında, bunu başarmak gerçekten zor değil.
Bunun anahtarı, kurumun verimliliğini şu ya da bu şekilde engelleyen operasyonel sorunların çözümünde mümkün olduğunca çok sayıda organizasyona dahil olmasında yatar. Bunu başarmak için, çalışanlarımıza günlük işlerinde sorunları çözmek için yeterli becerileri sağlayabilmeli ve geliştirmeliyiz. Operasyonel sorunları çözerek kaliteyi otomatik olarak iyileştirecek ve kuruluşun üretkenliğini ve rekabet gücünü artıracağız.
KAYNAKÇA
- Noori, Hamid: "Operasyonlar ve üretim planlama" gestiopolis.commonografias.com
