Giriş
Yönetim elimize ulaşan bilgilerin çoğu, doğrudan elde edilir veya dünyanın en iyi işletme okulları tarafından tavsiye edilir. Ama burada işleri nasıl yaptığımızı nasıl bilebilirler? Bu nedenle bu makale, tartışmasız olarak bilinmesi gereken ve uluslararası bir yönetim tarzında çok şey ifade eden bir profesörün doğrudan vizyonunu, Şili'de yönetim ve uygulama deneyimi.
Maital büyük bir MIT akademisyeni ve düşüncesi uluslararası iş dünyasıyla ilgili. Şili'de bulunduğum bu sefer çok şey öğrendim. Bu nedenle, deneyimimi iş dünyasına dahil olan insanlara ikna etme ve aktarma ihtiyacını hissediyorum. Tartışma konuları, iş dünyasında basit ekonomi araçlarını kullanmaya, yerel veya küresel perspektiften stratejiler geliştirmeye ve büyük veya küçük şirketlere uygulanacak tüm alanlardan profesyonellere yöneliktir. Akranlarımız tarafından son derece direnilen bilgiyi nasıl uygulamaya çalıştığımızı görmek ilginçtir.
Yaklaşan rekabet karşısında ihtiyaç duyacağımız araçları tanımayı ve içselleştirmeyi amaçlayan stratejik bir analiz yapmak. Özetle, bu araçlar Maliyetlerle ilgilidir. Ancak, maliyetlerin nasıl ölçüleceğini bilmek neden önemlidir? Firmanın dünyanın her yerinde daha karlı hale getirilmesi için cevap açıktır. Neden maliyetlerin nasıl yönetileceğini ve müşterilerimiz için katma değeri nasıl koruyacağını bilmek gerekiyor?
Ve yarattığımız değere göre neden uygun fiyatları sunmak zorundayız? Maliyetleri düşürmenin, daha verimli olmak ve sadece kalitesizliğe yol açan daha ucuz malzemeler satın almakla karıştırmamak anlamına geldiğini belirtmek önemlidir. Bizim zorluklarımız bunlar. Gerisi bugünkü en önemli şeyle ilgilidir, bilgimizi arttırır. Kendimizi içinde bulduğumuz dünyada yeni bir talep kavramı var, yeni bir ekonomi var, küresel rekabet var ve en önemlisi zihnimizi esnekliğe açma ihtiyacı var.
1. Kendimize şu soruyu sorarak başlayalım: Tüm süreçlerimiz değerlendirildi mi?
Kendimize aynı soruyu bin kez sorabiliriz ve birçok farklı yanıt alırız. En iyisi, genellikle değildir. Bu nedenle yöneticiler, müşterilerine uygun bir maliyet - fiyat ve değer (CPV) sunmak için bunu yaptıklarından emin olmalıdır. Makul bir fiyatla, en düşük maliyetle ve bu, sahipler veya hissedarlar için yeterli bir kar sağlar. Peki, nasıl değer yaratırız? Bizi en iyi tutan formül nedir? Düşük Fiyatlar? Şirketinizdeki veya işletmenizdeki Değer formülü nedir? Formül tüm yöneticiler ve çalışanlar tarafından biliniyor mu?
Pek de değil, çoğu zaman şirketimizde sahip olduğumuz değer formülünün ne olduğunu bilmeden çalışırız, değer katabilir ve fiyatları ihmal edebiliriz, diğer zamanlarda kaliteyi düşünmeden sadece maliyetler konusunda endişeleniriz.
Ürünleri iyileştirmek için para yatırmıyoruz ve rekabetin nasıl gittiğine bakmıyoruz. Düşünmediğimiz şey, tüm bu faktörleri düşünmeyerek yaptığımız tek şeyin bir bütün olarak kendimize zarar vermek olduğunu gerçekten anlamadığımızdır. Bu nedenle, her açıdan nerede olduğumuzu bilmek zorunludur. Daha iyi kararlar alabilmek için içeride olduğumuzu ve etrafımızda nasıl olduğumuzu tam olarak bildiğimizden emin olmak. Yeni bir ürünün geliştirilmesinde müşterilere değer katıyor musunuz? Bir TV bize sadece bir görüntü verir. Yüksek çözünürlük, düz ekran, plazma vb. Tabii ki bir DVD oynatıcı olan TV'ye ne eşlik ediyor?
Önceleri bir video kasetti, ama modası geçmiş veya modası geçmiştir.
Her cihazı tek tek satan firmalar ne yaptılar, pazarın kurallarını, arz ve talepleri kabul ettiler, ancak değer katmak için yönettiler ve video kaset içeren bir TV seti oluşturdular. (TV + VCR = Katma değer)
Bu, müşterilerin ihtiyaçlarını karşıladı, düşük fiyat, daha uygun, daha az bağlantıya sahip, daha fazla teknoloji, 2 yerine 4 kafalı, çok daha rahat ve daha pratik. Bu mükemmel formülü yansıtır. Maliyetler - Fiyat ve Değer arasında bir denge vardır. Albert Einstein, elinizden geldiğince basitleştirin ve her şeyin daha kolay olacağını söyledi. Mükemmel dengeye sahip olmak için kendimize şunu sormalıyız: Ne tür bir iş yapıyorum? Müşterilerimin ihtiyaçları neler ve nasıl değişiyorlar? Ürünlerim rekabete kıyasla ne kadar iyi veya Ürünlerim karşılanıyor mu müvekkillerimin ihtiyaçları ile ilgili hizmetler, ne kadar değer yaratırlar, emretmem gereken adil fiyat nedir, fiyatları çok yükseğe koyarsam satışlarıma ne olur? o Onları çok düşük yaparsam ne olur?Karlılığım nedir?% 3,% 19 veya% 43. Gerçekten% 3'lük bir getiri elde edersek, yapabileceğim en iyi şeyin işi kapatıp paramı bir tasarruf defterine veya daha iyisi bir yatırım fonuna yatırmak olduğunu gerçekten düşünmeliyiz. Karlılık aynıdır ve daha güvenlidir. Mükemmel bir denge ve yeterli karlılığa sahip olmak için bu değeri üretebileceğim en düşük maliyet nedir? Bakmak zorundasın
gelecek, 5 yıl içinde ne satacağımızı düşünmeliyiz.
Çalışmalar (Maital, S. 1997), tüm yeni ürünlerin% 90'ının mevcut ürünlerin varyasyonları olduğunu göstermektedir. Sadece% 10'u, şirket kârının% 25'ini oluşturan gerçekten yeni ürünlerdir. Bu nedenle, hangi Maliyet - Fiyat'ı bilmeliyiz
- Müşterilerimize en iyi değeri yaratmak, yeni ürünlere sahip olmak ve uygun fiyatlarla işletmemizin ürün ve hizmetlerimizin değeri (CPV).
2. İkinci adım, şirketin performansını iyileştirmek için gereken tüm maliyetleri ortaya çıkarmak için ne yapılması gerektiğini keşfetmektir.
Gelir tablolarını ne kadar etkilediğinin farkında olmadan gizli maliyetleri gözden kaçırmaya devam edeceğiz. Gizli maliyetleri ölçmeyi başardık mı yoksa daha da iyisi, onları keşfettik mi? Ne olduklarını gerçekten biliyor muyuz? Onları yüzeye çıkardık mı? KOBİ'ler genellikle gizli maliyetlerden daha fazla etkileniyor ancak burada büyük şirketlerin de aynı sorunu yaşadığını göreceğiz.
Devamsızlık, personel değişimi, iş kazaları, düşük kalite, düşük verimlilik, fazla mesai ücretleri, yetersiz depolama vb. bahsedebileceğimiz gizli maliyetlerden bazıları. Nerede olduklarını bilmek ve ölçmek için işimizi denetledik mi? Bu yapıldıktan sonra gizli maliyetleri ortadan kaldırmak için gerekli önlemleri aldık mı, bunlardan sorumlu biri var mı? Örneğin, bir depoda stokta mal bulundurmanın maliyetinin, Japonlar gibi Just in Time (JIT) sistemi ile almanın maliyetini ne kadar hesapladık?
Hasar görmüş bir ürünü göndermenin maliyetlerini dikkate almazsanız ne olur? Sorunu çözmek için tüm telefon görüşmelerini düşünüyor muyum? Hızlı posta ile göndermeyi düşünüyor muyum? Uçak biletinizin satışı için eklemeniz gereken yeni vergiyi dikkate alıyor muyum? Bir fiyat söylerseniz müşteri üzülür ve ödeme yaptıklarında onlara bir başkasını söyleriz. Onlar affetmeyecekler, ya hatayı biz hallederiz ya da sahip olduğumuzdan bir müşteri eksiktir. Bu gizli maliyetleri karşılayabilir miyiz? Değişken fiyatlarımızın ne olduğu net mi, sabit fiyatlarımız nelerdir, hedefi iyi netleştirdik ve gizli maliyetleri bunlara dahil ettik mi? Büyük şirketlerde, yöneticinin faizin fiyatlarda bir sermaye maliyeti (banka borcu) olarak kabul edilip edilmediğini görmesi gerekir.Daha sonra, gizli maliyetler de dahil olmak üzere tüm maliyetlerden sorumlu olacak birini atamalıyız.
3. Hayatta, özellikle sosyal yönlerden ve hayır işleriyle ilgili olanlarda, en çok ihtiyacı olanlara “canımızı yakana kadar vermemiz gerektiği” duygusunu ifade ederler.
İş gerçekliği bize bu öncüllere ulaşmanın zor olduğunu gösteriyor. Bu nedenle iktisatçılar bunun yerine kendimize iki temel soru soruyor: Ne kazanacağım? ve Pes etmem veya feda etmem gerekecek ne var? bir şey karşılığında.
Bu yüzden Borsalar veya Takaslar terimini "acıyana kadar ver" anlamına gelir. Yani, "kazanmak ya da kaybetmek için ödememiz gereken acı" ya da acı v / s kazancı. Bu konuyu açıklamak kolaydır, bakalım bunu nasıl yapacağız. Bir yandan, vazgeçmek zorunda olduğunuzdan daha fazla (fayda) kazanırsanız ve acıtır. Bu iyi mi kötü mü? Açıkçası, çok iyi. Öte yandan, elbette kazandığınızdan daha fazla acı veren şeylerden vazgeçmeniz gerekiyorsa, kendinizi nasıl hissedersiniz. Bu iyi mi kötü mü? Gerçekten kötü, kesinlikle kötü!
Daha sonra formül, maliyet / Takas olur. Bir restorana gidip bir menüden bir şey sipariş ettiğimizde, belki de çok ucuz bir şeye kıyasla çok pahalı bir şey istersiniz. Ne yiyeceğiniz yalnızca ne kadar ödemeye hazır olduğunuza ve beni yemenizi söyleyen bu enfes yemeğin parasını ödemenin ne kadar zarar vereceğine bağlı olacaktır. Amerika Birleşik Devletleri ile Serbest Ticaret Anlaşması (FTA) imzalanarak da gösterilebilir. ABD ekonomisinin Şili ekonomisine kıyasla büyüklüğü hakkında konuşalım: FTA, Şili veya ABD'ye girişten en çok kim kazanır ve yararlanır? Cevap açıktır. Bu yüzden operasyonlarımıza bakmalı ve kendimize aşağıdaki soruları sormalıyız. Aynı miktarda kaynak ve teknolojiyi kullanarak birden fazla ürün kullanabilir miyim?Bunu yapmak kaç yıl sürecek, pazar talebi arttığında ne olacak? Pazar ve kararlar, daha fazla veya daha az üretildiğini belirleyecektir. Verimlilik sınırı (FE) bize daha verimli olduğumuzu söyleyecektir. Başka bir deyişle, değiş tokuş kararı verimlilik sınırı tarafından belirlenecektir.
Bazı şirketler, şirketi küçültmek veya genişletmek için yeniden yapılanma (yeniden yapılandırma, vb.) Yapmak zorunda kalacakları bir düzeyde rekabetle karşılaşacaklardır. Verimlilik Sınırı, verimliliğin mükemmellik verimliliğine tahsis edilmesidir. O zaman bu kadar çok kuruluşun ne kadar verimsiz ve uzun süredir faaliyet gösterdiğini merak ediyor. Bilgi ve teknolojiye çok fazla yatırım eksikliğiyle. Diğerleri, fazla işgücünün olduğu yerlerde, makinelerin ve teknolojinin yerini alacaklarını göreceklerdir. Örneğin: Sloganını “Her şey yolunda gidiyor” dan ürünlerine ekledikleri değer veya motivasyon olan “yolu yönet” olarak değiştiren Toyota için, herkes biliyor, tüm tedarikçiler, tüm çalışanlar tüm yönetim, hepsi bu liderlik fikrinin peşindedir.Ford Motor Co. için, "İş kalitesi 1 numaradır", General Electric için "Hayata iyi şeyler getiriyoruz" dır.
Başka bir deyişle, kaliteye yaptıkları yatırım (acı) müşterilerin değerini (kazancını) aşamaz. Girişimcilerin şirketlerini verimlilik sınırında faaliyet gösteren bir organizasyona dönüştürmek için yapması gerekenler. Diğer bir deyişle, kaynakların kullanımında tam verimlilik. Acı / lar vermek kararlar alır ve daha fazla “x” ürünü yaparak ne zaman kazandığımı ve “y” ürünleri yaparak ne kaybettiğimi kendimize sorar. Eğer takas puanlarımızı net bir şekilde yönetirsek ve her durumda ağrılarımızı v / s kazanımlarını ölçebilirsek, kararlarımızı kesinlikle haklı çıkarabiliriz ve bunlarla nasıl yüzleşeceğimizi bileceğimizden emin oluruz. Bize zarar vermeden kazanabilir miyiz? Verimliliği nasıl artırabiliriz? Bizim sorunumuz bu.
4. Kaynakların optimizasyonu için, ekonomistler genellikle maliyetlerimizin ne olduğunu ve fazladan bir birim yapmanın bize ne kadara mal olacağını bilmek için maliyet işlevlerini kullanırlar. Diğer bir deyişle, iktisatçılar, mal veya hizmetlerin üretimindeki temel göstergeleri bulmak için kendimize başka tür sorular sorarlar.
Bu da yöneticilere aşağıdakileri sormalarını önermemizi sağlar: Çıktı değiştiğinde maliyetlerimizin nasıl değiştiğini biliyor muyuz? Ek bir birim yapmanın maliyetinin ne olduğunu biliyor muyuz? Marjinal maliyetimizi nicelleştirdik mi? Sabit maliyetlerinizi değişken maliyetlere karşı hesaplıyor muyum? Tüm kalemleri tam olarak nasıl bölebilirsiniz? Bu yapıldıktan sonra, sabit maliyetler (üretim seviyesinden bağımsız) v / s değişkenleri (doğrudan üretim seviyesiyle ilgili) ile marjinal maliyetler (üretilen son birimin maliyeti) v / s ortalama maliyetleri arasında bir denge kurabilir miyiz? (toplam maliyet / üretilen birim sayısı)?. Pazar daha rekabetçi hale gelirse fiyatlar düşecek ve yöneticilerimizi rekabete devam etmek için marjinal maliyeti nasıl düşüreceğiz?Depolama maliyetlerimizi azaltabilir miyiz, yoksa boş stokları ve hareket yokluğunu azaltabilir miyiz? Gereksiz hatları veya ürünleri azaltabilir miyiz? Daha yüksek üretim maliyetleri azalır, ancak bir denge vardır, bu denge noktasından sonra fazladan bir birim yapmak ek paraya mal olur.
5. Çalışanlar / bilgi / teknoloji (İnsanlar / bilgi / Makineler) şirketin önemli kaynaklarıdır. Ama insanlar en önemli varlıktır
Değer yaratanlar onlar olduğu için önemlidir. Bu nedenle misyonumuz herkesi yenilik yapma ve başarılı olma özgürlüğüne sahip olmaları için teşvik etmektir. Ama ondan önce, insanların ne kadar üretken olduklarını biliyoruz, Şirketin temel bir varlığı olarak insanları nasıl geliştirebilir veya eğitebiliriz? İlk önce ne kadar üretken olduklarını ve nasıl hesapladığımızı görmeliyiz. Bir çalışanın yılda 100.000 ABD doları sattığını bilersek, bizi işimize getiren şey için ne kadar ödemeye hazırız? Almanya'daki emeğin saatte yaklaşık 25,00 ABD Doları, Japonya'da 17,00 ABD Doları, 16,00 ABD Doları, Singapur 5,00 ABD Doları, Meksika'da 2,50 ABD Doları ve Şili'de 1,27 ABD Doları olduğunu bilersek. Ne bekleyebiliriz? Ücretlerdeki farklılıkları gördüğünüzde ne olabileceğini düşünüyorsunuz? Bir Alman çalışan kadar üretken olabileceğinizi düşünüyor musunuz?
İşverenler için Standart'a bakın, "ücretleri azaltın ve verimliliği artırın". Başka bir deyişle, Almanya'da bir çalışanı saatte 25,00 ABD Doları, Şili'de ise 1,00 ABD Doları'ndan biraz daha fazla öderler. Bunun verimlilik açısından bizi nasıl etkileyeceğini düşünüyoruz? Bu sorunun üstesinden nasıl gelebiliriz? Yapılacak ilk şey üretkenliği artırmaktır. Ancak bunu bilgi ve makine ile insanları ekleyerek yaptığımız için, bunlar bizim zorluklarımız. Verimlilik, daha az insanla ve daha iyi ücretle, daha verimli, daha hızlı, daha hızlı olarak artar. Bu, tersine çevrilemeyecek bir şeydir. Ekonomi ne kadar açık olursa, ülkeye o kadar çok teknoloji girer, olan budur. Önce teknolojiye yatırım yapmalı, çalışanı eğitmeli,Ancak en önemli şey, girişimcilerin zihniyetini, şirketin kaynaklarına fayda sağlayan küçük değişiklikler yapmaktır. İnsanlık tarihinin her önemli noktasında söz konusu önemli bir kaynak vardır. Ortaçağda en önemli kaynak topraklardı, sanayi devrimi sırasında "makineler" (fiziksel sermaye) en önemli kaynaktı.
önemli, sonra finansal sermaye haline geldi ve bugün bilgi ve gelecek hayal gücüdür (Werther, W. 1997). Bilgi anahtardır (Maital, S. 1997), Neden ülkeler diğerlerine göre rekabet üstünlüğüne sahiptir? Ülkelerin benzersiz ve özel bir avantajı var çünkü çok fazla bilgiye sahipler. Ülkeler neden diğerlerinden daha hızlı büyüyor? Bunu, herkesin yeni işçiye yatırım yapma isteği sayesinde yapıyorlar. Çalışanlar şirketim için değer yaratırken yanımda olacak, iyi bir iş yapmak için kaynak, eğitim, eğitim talep etme hakkına sahip olacak.
Pratikte, bilgiyi yönetmek, makineleri yönetmekten daha zordur. Bu nedenle insanlar, bilgi ve makineler arasında fark yaratmanın önemi son derece önemlidir. Yani, kaynaklarımızın emek, sermaye, kaynaklar ve teknolojik bilgilerdeki yerini nasıl ölçeceğimizi bilerek ekonomik momentuma geri dönüyoruz. Bu bilgi olmadan, önemli ve etkili kararlar vermek çok zordur.
O zaman kendimize tekrar sorabiliriz: Kaynaklarımız son derece verimli ve uygun maliyetli mi? Onlar için ödediğiniz paraya göre görece kullanılıyorlar mı? Gerçekte olduklarından daha fazla mı ödüyorsunuz yoksa değer mi? insan varlıkları, bilgi ve makineler arasındaki doğru karışım ve son olarak kendinize sorabilirsiniz, birini diğerinin yerine koyabilir misiniz?
6. İşlem hacmimizi (Ölçek) genişleterek, aynı zamanda değer yaratarak ve daha da önemlisi, ürün çeşitliliğini (Kapsamını) genişleterek maliyet tasarrufu konusunda nasıl etkili olabiliriz?
Neden aynı anda kendimize sormuyoruz, ikisini de aynı anda etkin bir şekilde yapabilir miyiz? Ürünlerinizi veya hizmetlerinizi kitlesel olarak uyarlayabilir misiniz? Ürünlerinizi ve buna göre uyarlayabilir misiniz? Müşteri ihtiyaçları? Maliyetleri aşmadan yapabilir misiniz? Ve yine de kitlesel pazarlara ulaşabilir misiniz? Çünkü bununla ilgileniyoruz. Küreselleşmeyi duydunuz mu? Küreselleşme yeni bir konu değil, savaşlar veya doğal afetler nedeniyle ara verdi ve yine de İkiz Kulelere yapılan saldırıya rağmen süreç durmadı. Yani her şeye hazırlıklı olmalıyız. Özellikle yakın zamanda imzalanan Serbest Ticaret Anlaşmaları (FTA) ile. Olacak ilk şey, daha ucuz ve daha iyi ürünlerin gelmesidir.Bizimkini nasıl daha rekabetçi hale getirebiliriz? Ayrıca, çok uluslu şirketler gelecek, girişimciler şirketlerini nasıl çekici kılacaklar ki gelenler varlıklarını (insanlarını) almasınlar, daha iyi koşullar sunacaklar ve tüm bilgi birikimlerini ellerinden alacaklar. Bu, daha iyisini yapacağımız anlamına gelir, öyleyse neden sadece burada rekabet edelim ki diğer pazarlarda da yapabilirsek? veya daha iyisi her iki tarafta da. Sigdo Koppers (SK) grubundan ENAEX gibi harika bir şirket hayal edin. Bu endüstriyel bir patlayıcı şirketidir. ! En iyilerinden biri ! SK grubunun başlığında ve en önemlisinde. Afrika, Kanada, Çin veya büyük madencilik endüstrilerinin bulunduğu diğer ülkelerde ofisler açsalar ne olacağını bir düşünün.Eğer olsaydı, zaten muazzam oranlarda küresel bir şirket olacaklardı, ama ben bu fırsatı değerlendirmiyorum. Düşünün, bu şirketi bir andan diğerine ne bekliyor?
Özellikle şimdi çantada olduğuna göre. Her zamanki bir M & As operasyonu veya piyasayı tekelleştirmek ve tasfiye etmek için satın alacak büyük bir şirketin devralınmasıdır. Kendi kanalınızı tanıtmak için iş kanallarınızı maksimumda kullanın.
İşte bu konuda göreceğiniz tek şey kimin kazanacağını. İnsanların defne üzerinde dinlendiği zamanlar "Bitti" bitti! Ne yapmalıyız?. İş dünyası değişiyor, Kitlesel Özelleştirme operasyonlarına ulaşmak zorundayız.
Seri üretim ve sipariş verme yeteneğine sahip olmalıyız. Kim yapıyor? Dell buna en iyi örnektir.
Tam olarak istediğiniz özelliklere sahip bir dizüstü bilgisayar sipariş edebilirsiniz. 100 GB bellek, DVD okuyucu ve kaydedici, centrino hızı ile karşılayabileceğiniz her şeyi isteyebilirsiniz. Sipariş vermek için bir şeyler yapan birçok şirket örneği var. Bir araba satın aldığınızda, belki de iç duvar halısını sevmiyorsunuzdur ya da satın aldığınız radyo farklı bir renkte olmasını istemektedir ya da bisiklet diğer pürüzlü türlerle istiyor, yatak yuvarlak istiyor ve pantolon tam uzunlukta. Verilebilecek pek çok örnek var ama önemli olan bugünün bilgisinin çok büyük olduğunu anlamak. Çin, ABD, Avrupa, Afrika, Orta Doğu ve dünyanın her yerindeki insanlar ürün ve hizmetlerimizi şirketimizin web sitesinde, üniversitede, gazetede, her türlü iş alanında ve hatta Kişisel Web Sayfamızda görebilirler.Oturup her zamanki gibi beklemiyor ve satmıyor. Tüm bunlardan yararlanmanın bir yolunu bulun. Aksi takdirde zarar göreceğinizi temin ederim. İnsanlar "ekonominin ne kadar kötü olduğunu düşünmüyor musunuz?", "Bu kötü" ve "öteki" diyor. Mazeretsiz olanı haklı çıkarmak için saf bahaneler. İyi yöneticiler şirketleri büyütür, kötü yöneticiler ise onları küçültür. Dedi Einstein, ama daha iyi sonuçlar beklediğiniz gibi bir şeyleri değiştirmek ister misiniz? Müşterilerimizin ihtiyaçlarına göre bir şeyler yapmanın yollarını bulmalıyız. Yapmazsak, rekabet bunu sizin için yapacak.Gereksiz olanı haklı çıkarmak için saf bahaneler. İyi yöneticiler şirketleri büyütür, kötü yöneticiler ise onları küçültür. Einstein, bir şeyleri değiştirmek istemezseniz, nasıl daha iyi sonuçlar bekleyebilirsiniz? Müşterilerimizin ihtiyaçlarına göre bir şeyler yapmanın yollarını bulmalıyız. Eğer yapmazsak, rekabet bunu sizin için yapacak.Mazeretsiz olanı haklı çıkarmak için saf bahaneler. İyi yöneticiler şirketleri büyütür, kötü yöneticiler ise onları küçültür. Dedi Einstein, ama daha iyi sonuçlar beklediğiniz gibi bir şeyleri değiştirmek ister misiniz? Müşterilerimizin ihtiyaçlarına göre bir şeyler yapmanın yollarını bulmalıyız. Yapmazsak, rekabet bunu sizin için yapacak.
Kitlesel kişiselleştirme, kemer altında büyük stoklara sahip olmak için çok çeşitli ürünler yaratmakla ilgili değildir. Aksine, özellikle sizin için ve ihtiyaçlarınıza göre yapılmış ürünler yaratıyor, İnanılmaz! Renk, boyut, kesin ölçümler, neden böyle olduğunu sadece sizin bildiğiniz benzersiz bir ürün. Sadece gelişmiş ülkelerdeki insanların sizin için özel bir şey yapmak için ne ödemeye istekli olduğunu düşündüyseniz. Bu sadece sıra dışı. İnsanlar bir partide elbiseyle biriyle tanışmadıkları sürece bir elbise için 10.000 dolara kadar ödeme yaparlar. Kitlesel kişiselleştirme, pazarın psikolojisini, müşteri ihtiyaçlarını ve en önemlisi teknolojiyi nasıl kullanacağınızı anlamayı yansıtır. Başka bir deyişle, büyük ya da küçük şirketler büyük ölçekte benzersiz ürünler üretiyorlar,şirket ve müşteriler için değer yaratmak.
7. Sözüm ona, bir şeyi her yaptığımızda, onu daha iyi yapmayı öğreniyoruz
Yani, her hata yaptığımızda bunu düzeltiriz. Diğer bir deyişle, her seferinde daha fazla ürün yapıldığında, daha az zamanda, daha verimli ve daha az hatayla yapıldığı için maliyetler azalır. Buna Öğrenme Eğrisi denir. Maliyetleri azaltarak öğrenme eğrisiyle yeni pazarlara açılabilir misiniz? Ve fiyatlarınızı ne kadar hızlı düşürebilirsiniz? Ancak çoğu şirkete genel olarak ne olur? ve bu konuda çok dikkatli olmalısın. Çünkü bir şirket daha hızlı gitmeye çalıştığında yaptığı ilk şey daha fazla insanı işe almaktır ve bu onların yaptığı ilk hata, yeni insanların tecrübesi olmaz ve süreci tersine çevirir.
Yapmamız gereken şey kendimize sormak: Bir öğrenme şirketi mi oluşturduk? Personeliniz ürünleri daha iyi, daha verimli, daha hızlı ve daha akıllı hale getirebildiğinden maliyetlerinizi azaltmayı başardınız mı? Yoksa maliyetleri düşürmek için ucuz ürün satın alanlardan mıyız? Eğer onlardan biriysek, uzun vadede kaybederiz. Öğrenme eğrileri şirketleri yeniliğe karşı çok savunmasız hale getirir. Bunun en iyi örneği Ford Motor Co.'nun örneğidir. Bir kez çevrimiçi üretime hakim olduktan sonra, Ford bir Model - T'ye sahip olduğumuzu ve siyah olduğunu söyledi, bununla herkese ulaşacağız. Ama ne oldu? Otomotiv endüstrisindeki başka bir şirket aynı arabaları farklı renklerde üretebilir. Her ne olsaydı, insanlar farklı olmak istediler ve Ford'dan başka bir şey almaya başladılar.Ford Co.'nun liderliği yeniden kazanması uzun zaman aldı.
Ancak öğrenme eğrileri gerçekleşmez, çünkü olurlar, öğrendiklerini görmeye ve geçmiş deneyimlerden geliştirmeye özen göstermeleri gerektiğini bilen yetenekli yöneticiler vardır. O zaman maliyetlerin azaltılıp azaltılmadığını ve bilgi ve tecrübemizin artıp artmadığını bilmemiz gerekir.
8. Yönetimin özü nasıl dinleneceğini bilmektir.Müşterilerimizin sesini nasıl dinleyebiliriz?
Bu bizim en büyük zorluğumuz. Çünkü bunu böyle yaparsanız, hiçbir şey duymazsınız! Çünkü sessizler, onları dinlemenin tek yolu bilgiyi analiz etmektir. Onları dinlemek talep bilgisini nasıl analiz ettiğimize, rekabet güçlerini nasıl analiz ettiğimize bağlı olacaktır. Ancak değer katarak başarıyı veya başarısızlığı nasıl ölçeriz? Başarılı ürün ve hizmetleri nasıl yaratır veya yaratırız? Aralarındaki talep güçleri şunlardır: maliyet ve fiyat, demografik bilgi, esneklik, alışkanlıklar, gelir, fiyat duyarlılığı vb. ABD, gezegendeki en büyük, en talepkar ve en rekabetçi pazar.Büyük şirketler, davanın güçlerinin ürünlerine karşı nasıl davrandıklarını görmek zorunda kaldılar ve stratejik politikalarını iş yapmak için uyarlamaları gerekiyordu. Marlboro, marka yönetimi gibi pazarlama stratejilerini kullanıyor. Kim Marlboro'yu tanımıyor? Ürünler gittikçe daha fazla metaya dönüştürüldüğünde, rekabet sadece fiyatlara dayanmaktadır. Fiyatların en üst düzeye çıkarılması durumunda, küçük bir değişiklik karda büyük bir düşüş anlamına gelir. Diğer bir deyişle, durumu kurtarmanın tek yolu Marlboro'nun yaptığı gibi marka sadakati yaratmaktır. Pazarlarda ve ürün talebinde olabildiğince fiyat duyarlılığından kaçınmalıyız. Yöneticiler, fiyatların müşterilerimiz için ne kadar önemli olduğunu ve değişikliklere ne kadar duyarlı olduklarını bilmelidir.Marlboro, marka yönetimi gibi pazarlama stratejilerini kullanıyor. Kim Marlboro'yu tanımıyor? Ürünler gittikçe daha fazla metaya dönüştürüldüğünde, rekabet sadece fiyatlara dayanmaktadır. Fiyatların en üst düzeye çıkarılması durumunda, küçük bir değişiklik karda büyük bir düşüş anlamına gelir. Diğer bir deyişle, durumu kurtarmanın tek yolu Marlboro'nun yaptığı gibi marka sadakati yaratmaktır. Pazarlarda ve ürün talebinde olabildiğince fiyat duyarlılığından kaçınmalıyız. Yöneticiler, fiyatların müşterilerimiz için ne kadar önemli olduğunu ve değişikliklere ne kadar duyarlı olduklarını bilmelidir.Marlboro, marka yönetimi gibi pazarlama stratejilerini kullanıyor. Kim Marlboro'yu tanımıyor? Ürünler gittikçe daha fazla metaya dönüştürüldüğünde, rekabet sadece fiyatlara dayanmaktadır. Fiyatların en üst düzeye çıkarılması durumunda, küçük bir değişiklik karda büyük bir düşüş anlamına gelir. Diğer bir deyişle, durumu kurtarmanın tek yolu Marlboro'nun yaptığı gibi marka sadakati yaratmaktır. Pazarlarda ve ürün talebinde olabildiğince fiyat duyarlılığından kaçınmalıyız. Yöneticiler, fiyatların müşterilerimiz için ne kadar önemli olduğunu ve değişikliklere ne kadar duyarlı olduklarını bilmelidir.Fiyatların en üst düzeye çıkarılması durumunda, küçük bir değişiklik karda büyük bir düşüş anlamına gelir. Diğer bir deyişle, durumu kurtarmanın tek yolu Marlboro'nun yaptığı gibi marka sadakati yaratmaktır. Pazarlarda ve ürün talebinde olabildiğince fiyat duyarlılığından kaçınmalıyız. Yöneticiler, fiyatların müşterilerimiz için ne kadar önemli olduğunu ve değişikliklere ne kadar duyarlı olduklarını bilmelidir.Fiyat maksimizasyonuna geldiğimizde, fiyatlardaki küçük bir değişiklik kârda büyük bir düşüş anlamına gelir. Diğer bir deyişle, durumu kurtarmanın tek yolu Marlboro'nun yaptığı gibi marka sadakati yaratmaktır. Pazarlarda ve ürün talebinde, fiyat duyarlılığından mümkün olduğunca kaçınmalıyız. Yöneticiler, fiyatların müşterilerimiz için ne kadar önemli olduğunu ve değişikliklere ne kadar duyarlı olduklarını bilmelidir.
Fiyatları düşürürsek, daha çok satarsak ve daha az yükseltirsek biliyoruz. Peki onları neden yüklüyoruz? Rekabetin bunu nasıl yaptığını bilmiyorsak, fiyatlarımızın çok yüksek veya çok düşük olup olmadığını bilmeyeceğiz. Tüketici, ürün ve hizmetlerin özelliklerini satın alır ve müşterilerimiz için en değerli özelliklerin hangileri olduğunu anlamalı ve müşterilerimizin ihtiyaçlarını anlamak için özellikleri tek bir pakete koymalıyız. Bu yüzden kendimize sormaya başlamak daha iyidir: Ürünlerimize ve özellikle de rekabete olan talebin fiyat hassasiyetini biliyor muyuz?
Bu saf Pazarlama işidir ve böyle bir departman yoksa, satışların sorumluluğundadır ve yukarıdakilerden hiçbiri yoksa, sahibinin tek sorumluluğudur.
9. Dikkate alınması gereken bir diğer önemli faktör de risk hesaplamaktır Bunu düşündünüz mü? Risk ne kadar yüksekse, getiri o kadar yüksek ve risk ne kadar düşükse getiri o kadar düşük olur. Temel finans. Ancak tüm finansal alternatiflerimizi biliyor muyuz?
Daha önce de bahsettiğim gibi,% 3 oranında kira veren bir şirketim varsa, paramı bir tasarruf hesabına veya yatırım fonlarına yatırsam iyi olur. Bana karlılık veren bir şirkete veya Stratejik İş Birimine (SBU) sahip olmaktan daha güvenli ve daha az riskli. Açıkçası, eğer bir analiz yapmazsak, belirsizlik altında kararlar vereceğiz. Başka bir deyişle, büyük bir başarısızlığa gideceğiz. Başka bir deyişle, Hesaplanan Risk öncülüğünde kararlar almamız çok daha iyidir, bu nedir?
Kesinlikle bu, riski hesaplayın ve ne kadar risk almaya istekli olduğumuzu bilmek için bir sayı koyun. Bu, değiş tokuşlar veya takaslar, sancılara karşı kazanımlar ve soruları gibi, Burada aynı şeye dönüyoruz, kendime ne kazanacağımı sormalıyız? Ve bunu başarma şansım nedir? Hisse senetleri alırken bize açıkladıkları ilk şey karlılıktır. Çok cazip çok kazanabilir ve her şeyi kaybedebilirsiniz, bu yüzden satın almadan önce size risk olasılıklarını ve beklenen getiriyi göstermelerini talep edin. İşte o noktada riskinizi hesaplayacaksınız ve o anda para kazanma veya kaybetme şansınızı öğrenebileceksiniz. Dünya belirsiz. Kendinizi geleceğe nasıl yansıtmayı umuyorsunuz?
Dünya ne kadar belirsiz hale gelirse, nicel araçları her açıdan kullanmak o kadar önemli hale gelir. İş Zekası (BI) ile öngörücü modelleri kullanmalıyız. Bu ulaşılamaz bir mesele değildir ve uygulanamaz.
En önemli şey piyasa sinyallerini görmektir, eğer "500 servet şirketi" nin bunu kullandığını ve başarılı olduğunu biliyorsak, neden yapmıyoruz?
Kendimizi projelendirmeliyiz ve 1 veya 2 yıl, 7 ve 10 yıl sonra tam olarak nerede olacağımızı bilmeliyiz. Aksi takdirde uzun vadeli stratejik planları uygulayamayız.
Bir süre sonra neye ihtiyacımız olacak? En iyi müşterilerimizin kimler olduğunu bilmeliyiz Tedarikçiler, kritik olan nedir? Neye karşı uyanık olmalıyız?
Belirsizlik derecesi ne kadar yüksekse, riskimizi ölçme ihtiyacı o kadar artar. Bundan sonra riski ölçmeden devam etmek isterseniz zor anlar yaşarsınız. Ölçemediğiniz şeyi yönetemezsiniz (Maital, 97).
Er ya da geç risk kararlarını birine, şirketin sahiplerine, yönetime, üst yönetime ya da aileye bir şey söylemek için haklı çıkarmanız gerekecek.
10. Hangi senaryoda en iyi performansı gösteririz? Birbirleriyle rekabet etmek, sadece en iyi hayatta kalan ve daha az güçlü olan geride kalan saf Darwinizm ya da geçmişin derslerini öğreniyor ve rekabet yoluyla işbirliği yapmaya çalışıyoruz. Ekonomide rekabet her şeyin motorudur. Bir yandan Maital, sadece rekabet değil, aynı zamanda işbirliği ile de rekabet ettiğini savunuyor
Maital, argümanında Darwin'in türlerin doğal seleksiyonla hayatta kalmasından bahsettiğini açıklıyor. Türler zorlu ortamlarda kıt kaynaklar için rekabet eder ve sadece en iyi hayatta kalır ve çoğalır. Diğer yandan, saf "orman kanunu" ve diğer yandan Maital, şirketleri görürsek, düşman ortamlarda kıt kaynaklar (pazar payı) için rekabet ettiklerini ve yalnızca en iyilerin hayatta kalacağını ve gelişeceğini savunuyor. Saf serbest piyasa ekonomisi. Belirsiz bir şekilde, Maital için bu analizin sonucu öyle değildir ve insanlar işbirliği yapmazlarsa, işleri daha iyi hale getirmek için süreçlerde çalışanları ve tedarikçileri ile nasıl anlaşmaya varabileceklerini açıklar. Stratejik İttifakların nedenine bakın. Sonunda 3 tipik alıntı yaparak ne elde ederiz?Satın alma müdürü size satın alma işlemini yapmaya karar veren kişiyi ayrıcalıklı kılacak ve en ucuz fiyatı arıyorsanız, sizi satan kişinin hizmetiniz veya ürünün satın alma işleminden sonra nasıl ortaya çıkacağı konusunda endişeleneceğinize inanıyorsunuz. Onlardan bir daha asla haber alamayacağınız tek bir satış.
Peki ya "profesyonel" bir şirketle stratejik bir ittifak kurup size piyasada iyi bir ürün ve rekabetçi bir fiyatla satmalarını garanti altına alsaydınız?
Ayrıca, satışları ve ürünleri ile ilgili zaman içinde endişe duyacaklardır. Bu nedenle, piyasada herhangi bir şirket olup olmadığını yılda üç kez görebilmeniz şartıyla, en iyi fiyatı ve en iyi satış sonrası hizmeti sağlayan bir şirketle uzun vadeli ilişkiler kurmanız ve sözleşme yapmanız gerekir. size daha iyi bir fiyat ve hizmet sunan pazar. Bunu uygulayan tüm girişimciler sonuçları gördü. Şirketiniz size spontane bir satın alma değil, uzun vadeli güvenli bir satın alma sunuyorsa. Sağlayıcınız bu hesabı kaybetmemek zorunda kalacak ve her ikiniz de birbirinize bakacaksınız. Dikkate alınması gereken bir diğer konu ise fiyat yönetimi, ne zaman en iyi başarıyı elde edersiniz, fiyatlar açısından rekabetle ne zaman işbirliği yaparsınız? veya Bir fiyat savaşı ne zaman gerçekleşir?Bir fiyat savaşının yapabileceği tek şey, rekabet fiyatından daha az ödeyen tüketicilere fayda sağlamak değildir, anlık olarak mutlu olurlar, ancak uzun vadede fiyatlar ile rekabet eden şirketlerin tek şey olduğunun farkına varmazlar. yaptıkları kendilerini incitiyor.
Çünkü ürünlerini düşük üretim maliyetleriyle sattıkları bir nokta geliyor ve firma zararla çalışıyor. Sahip olduğu tek başarı, şirketi kapatmak zorunda kalacak olmalarıdır çünkü sonunda bu şekilde çalışarak, düşük üretim maliyetleri satarak uzun vadede ayakta kalabilecek bir şirket yoktur ve sonuçta kimse bir şeyle kalmaz, herkes kaybeder.. Coca-cola ve Pepsi'nin nasıl çalıştığını görün, çok erken çözdüler. Dolayısıyla, rekabetle işbirliği yapmak, ürünleriniz için ihtiyaç duyduğunuz değeri yaratmanıza yardımcı olur ve tüketicilerin ihtiyaçlarını anlayabilirsiniz. Bu tür analizler bize şirketlerin hayvanlara benzemediklerini, sağduyu aramaları ve bir orkestra gibi işlev görmeleri gerektiğini gösteriyor. "Onlar bir bütünün parçası." Hepimizin işbirliğinde daha iyi bir performansa sahip olduğumuzu anlamak önemlidir.Başka bir deyişle, yönetimin sorumluluğu, hepimize yarar sağlayan ortak bir hedefe ulaşmak için faktörlerin karmaşıklığının nasıl düzenleneceğini bilmek. Ben kazandım ve sen kazandın, paylaşmak ve işbirliği yapmak daha iyidir, ikimiz de yalnız olmaktansa birlikte kazanacağız.
Son olarak her şeyin sonunda herkes için bir pazar olduğunu hatırlatırım.
Sonuç
Küresel Ekonomide herkes herkesle rekabet eder, gerçek avantajla rekabet etmek için daha etkili araçlara ihtiyacımız var. Hissedarlar (Hissedarlar) veya sahipler, Sermaye Yatırımlarından daha iyi bir getiri talep ederler ve yeni genel açıdan, geçmişten daha fazlasını bilmeniz gerekir, bugün biri Finans, Pazarlama (Satış), Operasyon Bilgi teknolojisi vizyonunu birleştirmek zorundadır (BT), Hukuk İşleri, İnsan Sermayesi Kaynakları ve en önemlisi İş Zekası. Bunun nedeni, karar aralığının daha geniş ve daha riskli olmasıdır. Bu nedenle, stratejik konulara odaklanabilmek ve daha fazla rehberlik ve yön verebilmek için inovasyon, teknoloji, lojistik, dağıtım, Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM), Araştırma, geliştirme ve inovasyon (R + D + i) sorunları esastır. şirket için verimli.Şirketler, akademisyenler, eğitmenler ve en önemlisi yöneticiler, iş dünyasında başarılı olmanın tek yolunun maliyetleri düşürmek ve yeni pazarlarla rekabet edebilmek için işleri daha verimli yapmaktır. Hepimizin, maliyet tasarrufu ile yaşamanın bizi hiçbir yere götürmediğini anlamalıyız. Şirketin büyümesini sağlamak ve azaltmak için tüm bilgileri planlamalı ve analiz etmeliyiz, diğer bir deyişle inovasyon için teşvikler sağlamak, teknolojiye yatırım yapmak, eğitim için gerekli olan her şeye yatırım yapabilmek için gelecek yılın bütçesinin daha büyük olması gerekir. ve tabii ki şirketin en önemli sermayesine, insanlarına yatırım yapmak.eğitmenler ve en önemlisi, yöneticilerin iş hayatında başarılı olmanın tek yolunun maliyetleri düşürmek ve yeni pazarlarla rekabet etmek için işleri daha verimli yapmaktır. Hepimizin, maliyet tasarrufu ile yaşamanın bizi hiçbir yere götürmediğini anlamalıyız. Şirketin büyümesini sağlamak ve azaltmak için tüm bilgileri planlamalı ve analiz etmeliyiz, diğer bir deyişle inovasyon için teşvikler sağlamak, teknolojiye yatırım yapmak, eğitim için gerekli olan her şeye yatırım yapabilmek için gelecek yılın bütçesinin daha büyük olması gerekir. ve tabii ki şirketin en önemli sermayesine, insanlarına yatırım yapmak.eğitmenler ve en önemlisi, yöneticilerin iş hayatında başarılı olmanın tek yolunun maliyetleri düşürmek ve yeni pazarlarla rekabet etmek için işleri daha verimli yapmaktır. Hepimizin, maliyet tasarrufu ile yaşamanın bizi hiçbir yere götürmediğini anlamalıyız. Şirketin büyümesini sağlamak ve azaltmak için tüm bilgileri planlamalı ve analiz etmeliyiz, diğer bir deyişle inovasyon için teşvikler sağlamak, teknolojiye yatırım yapmak, eğitim için gerekli olan her şeye yatırım yapabilmek için gelecek yılın bütçesinin daha büyük olması gerekir. ve tabii ki şirketin en önemli sermayesine, insanlarına yatırım yapmak.Hepimizin, maliyet tasarrufu ile yaşamanın bizi hiçbir yere götürmediğini anlamalıyız. Şirketin büyümesini sağlamak ve azaltmak için tüm bilgileri planlamalı ve analiz etmeliyiz, diğer bir deyişle inovasyon için teşvikler sağlamak, teknolojiye yatırım yapmak, eğitim için gerekli olan her şeye yatırım yapabilmek için gelecek yılın bütçesinin daha büyük olması gerekir. ve tabii ki şirketin en önemli sermayesine, insanlarına yatırım yapmak.Hepimizin, maliyet tasarrufu ile yaşamanın bizi hiçbir yere götürmediğini anlamalıyız. Şirketin büyümesini sağlamak ve azaltmak için tüm bilgileri planlamalı ve analiz etmeliyiz, diğer bir deyişle inovasyon için teşvikler sağlamak, teknolojiye yatırım yapmak, eğitim için gerekli olan her şeye yatırım yapabilmek için gelecek yılın bütçesinin daha büyük olması gerekir. ve tabii ki şirketin en önemli sermayesine, insanlarına yatırım yapmak.eğitim ve tabii ki şirketin en önemli sermayesine yatırım yapmak: çalışanları.eğitim ve tabii ki şirketin en önemli sermayesine yatırım yapmak: çalışanları.
Referanslar:
- Maital Shlomo, Yönetim Ekonomisi, Sınıf notları Maital Shlomo, Yönetici Ekonomisi, Yöneticiler için On Temel Araç, Free Press 1994W. Edwards Deming, Quality Productivity, and Competitive Position (MIT, Cambridge, Mass: Center for Advance Engineering Study,) 1982, pp. 16-17. Gross Robert & Kujawa Duane, International Business: Theory and Managerial Applications, Third Edition Robert M. Grant, Çağdaş Strateji Analizi, Konsept, Teknikler, Uygulamalar, 2. Baskı, Sanford Ehrlich, San Diego Eyalet Üniversitesi, UGM, Kurs Liderliği Sınıfı notları Kauzes, James M. & Posner, Barry Z., The Leadership Challenge: How to Get Outordinary Things Done in Kuruluşlar, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1995 William B. Werther, Miami Üniversitesi, İnsan Kaynakları Sınıfı, David M Scheder ve Charles Goldwasser,Değişim Lideri Harvard DEUSTO Business Review.
