Sistemin mevcut durumunu bilmek, gelecekteki projeksiyonunda aşılması gereken engelleri tespit etmek için önemlidir. Bu amaçla ve Nogueira Rivera'nın (2002) önerileri ile çakışarak, hastane organizasyonlarının özelliklerine uyarlanmış örgütsel yönetim kontrolünün durumunu teşhis etme prosedürü yeniden başlatılmıştır. Bu aşama, aşağıdaki soruları cevaplamak için anonim anketler ve işgücü üyeleriyle bağımsız görüşmeler, bilgilerin toplanması, analizi ve işlenmesi ile tamamlanmaktadır: şimdi neredeyiz? Nerede olmak istiyoruz? Buradan oraya gitmek için ne yapmamız gerekiyor?
Giriş
İdarenin önemli bir işlevi olarak Yönetim Kontrolü, örgütsel sorun yeni ihtiyaçlara yol açtığı için zaman içinde gelişmiştir (Blázquez, 2000). Benzer şekilde, karar vermek için bu amaçla kullanılan araçlar da bunu yapmalıdır. Yönetim Kontrolü üç boyutta hareket eder: stratejik, operasyonel ve ekonomik; şirketin stratejik kararlarını dahili ve çevresel analizler yoluyla yapılandırdığı yer; Kararların uygulanmasını operasyonel olarak değerlendirir, prosedür ve süreçlere uygunluğu doğrular ve sapmaların düzeltilmesine ve izlenmesine olanak tanıyan verimli, zamanında ve etkili bir bilgi sistemine (SI) dayalı ekonomik analizler yapar.
Hizmet süreçlerinin tasarımında altta yatan bir yapıya sahip olmak önemlidir. Bu yapı veya kavramsal çerçeve Albrecht ve Zemke (1985) tarafından önerilmiştir (Schroeder, 1992'de anılacaktır). Bu kavramsal çerçeve, yani hizmetler üçgeni, hizmetler üretilirken dikkate alınması gereken dört unsur olduğunu varsayar: müşteri, insanlar, strateji ve sistem.
Müşteri, elbette, üçgenin merkezindedir, çünkü hizmet her zaman müşteriye odaklanmak zorundadır ve onu noktaların her birine bağlayan çizgiler, müşteriye doğru bu yönü gösterir. İnsanlar hizmet şirketinin çalışanlarıdır, örgütün özetlediği stratejilerin farkında olmalıdırlar. Strateji, hizmet sunumunun tüm yönlerine rehberlik etmek için kullanılan vizyon veya felsefedir ve sistem (hizmeti sağlamak için insanların bağlı olduğu) hem fiziksel sistemi hem de kullanılan prosedürleri içerir.
Bu kavramlar, hizmet operasyonlarını dikkate almanın çok ilginç bir yoludur ve aynı zamanda hizmet sistemlerinin tasarımı ve mevcut problemlerin çözümü için de faydalıdır; bu nedenle hizmet üçgeni hizmet sorunlarını tanılamak ve kötü hizmete neyin sebep olduğunu belirlemek için de kullanılabilir.
Farklı yönetim ve kontrol modellerinin incelenmesi (Buffa, 1987; Drudis, 1999), De Miguel Fernández, 1991; Nogueira Rivera, 1997 / b /, Royero) ve Yönetim Kontrolünün bir fonksiyonu olarak (Lorino, 1993), teşhise iş sistemlerinin kontrolü ve yönetimine bir başlangıç olarak önemli bir yer verme eğilimini ifade etmektedir.
Önerilen prosedürün geliştirilmesi
Aşama 1 Yönetim Kontrolünün Teşhisi
Analiz, aşağıdaki unsurları içeren yönetim kontrolünün boyutları ile başlar:
Stratejik boyut
1. Stratejik kurs: Modelin uygulanması için bir öncül oluşturur, bu nedenle kuruluşun stratejik uygulamayı yeterince gerçekleştirip gerçekleştirmediğinin belirtilmesi gerekir. SWOT analizi, bu analiz için referans olabilir; Bu, içsel potansiyellerin analizine ve çevrenin incelenmesine dayalı stratejilerin tanımlanması için mükemmel bir araçtır. SISTRAT metodolojisi (García Falcón & Osorio Acosta, 1998, s.58) gibi, küçük şirketler tarafından danışmanların yardımı olmadan kullanımı kolay, genel ve spesifik ortamın analizine ek olarak kapsamlı bir çalışmaya izin veren başka araçlar da vardır. değer zincirini, iç kaynakları ve kapasiteleri içeren bir iç analiz. Hastane kurumları için yardımcı olabilir,şartlarınıza ve özelliklerinize uygun olduğu sürece.
2. Liderlik: Organizasyondaki değişikliklerin başarısı için önemlidir, çünkü yönetim ekibinin ve her şeyden önce, en üst liderinin, tüm çalışanların değişim ve uygulama sürecine çekilmesi ve dahil edilmesi gerekmektedir. Karar vermeyi ve organizasyonel kontrolü geliştirmek için önerilen araçlar. Yönetim, ekip çalışması kültürünü teşvik etmeli, modern yönetim uygulamalarında herkesi eğitmeli ve bu süreçte en kararlı olması gereken müşteri beklentilerini (hem iç hem de dış) tatmin etmeyi sağlayan bir hizmet kültürünü desteklemelidir.. Krajewski & Ritman'ın (2000, s.109) belirttiği gibi: "… başarıyı elde etmek için üst düzey yöneticilerin güçlü liderliği gereklidir."
3. Ürün / pazar kapsamı: Kuruluşun hangi hedef kitleye yönelik olduğunu (hastalar, coğrafya ve diğer segmentasyon değişkenleri) özünü kavrar. Vaka karışımı analizi bu açıdan yararlı olabilir.
4. Anahtar başarı faktörlerinin tanımlanması: Hedeflere karşı tatmin edici bir ilerleme göstermeleri halinde, normal olarak iyileştirme yolunda olumlu bir performans algılanacak şekilde (misyonla bağlantılı) azaltılmış sayıda kilit göstergeyi temsil ederler.
Operasyonel boyut
1. Kaynaklar: Kuruluşun sahip olduğu kaynakların temelini, özellikle her kuruluştan alınabilecek benzersiz ve özel kaynakları içerir. Bu kaynaklar, yalnızca kuruluşun sahip olduğu varlıkları değil, aynı zamanda "bildiklerini" (temel yetkinlikler), değer yaratmanın ana kaynağı olarak beşeri sermayenin becerilerini ve kapasitelerini içerir.
2. Ademi merkeziyetçilik eğilimi: İş birimlerini çevreye uyum sağlama kapasitesini daha hızlı hale getirmek için sadece hızlı bir yanıtla değil, aynı zamanda başarılı bir yanıtla da küçültme anlamındadır. soruna çok daha yakınsınız ve sonuç olarak, sorunu daha iyi anlayabilirsiniz.
3. Anahtar süreçlerin tanımlanması: İşçilerin örgütün iç süreçleriyle özdeşleşmesini ve alıştırılmasını temsil eder, örgütün insanlarının “yaptığı” budur (Hamel, 2000, s.80). Bu unsur hastane süreçlerinin yönetimi ve iyileştirilmesi için Nogueira Rivera'dan (2002) uyarlanan prosedürde derinleştirilmiştir.
Ekonomik boyut
Yalnızca finansal tabloların sağladığı bilgilerden finansal oranların periyodik olarak hesaplanmasını değil, aynı zamanda diğer göstergeleri de içerir, böylece kuruluşun zaman içindeki davranışını analiz ederek geleceğe yansıtmasına izin verir (eğilim) ve sürekli iyileştirme süreci için gerekli bir gereklilik olarak kıyaslamanın (iç ve / veya dış) uygulanması. Küba hastanesinde, bu finansal oranların bir kısmı ele alınmasa da, maliyetlerin ve faaliyetlerin analizi, kaynaklarının rasyonel kullanımı tarafından verilen eylemlerinin etkinliğini değerlendirmek ve teşhis etmek için önemlidir, bu sistemlerde zorunlu bir ihtiyaçtır. Bölüm I'de sağlanan unsurlar nedeniyle
Paralel olarak, hizmet üçgenini temel alarak hizmet sisteminin teşhisi için bir prosedür önerilmektedir. Yukarıda tartışıldığı gibi, hizmet operasyonlarının teşhisi ve tasarımı için önemli bir araç sağlar. Bu durumda, herhangi bir hizmet kuruluşunun durumunu teşhis etmek için bir prosedür önerilmektedir (Şekil 1).
Aşama 2. Sunulan hizmetle ilgili müşteri memnuniyetinin derecesini belirleyin.
Aşama 1
Üçgenin merkezi müşteridir, tüm organizasyonel çabalar memnuniyetlerini sağlamayı amaçlamaktadır, beklentilerinin yerine getirilmesi ile belirlenir ve farklı araçlardan ölçülebilir.
Sağlıkta, kalite özelliklerinin bu önemli konusu incelenmiştir ve SERVQUAL'ın önerdiği özellikler ile görüş birliği vardır, Elias, J. ve Alvarez, J. (1998), bir hastanın memnuniyetinin hasta tarafından verildiğini belirtmektedir. Memnuniyet olarak bilinen bir tüpün her bir bölümünde sahip olduğunuz algılar. Bu bölümler:
- Güvenilirlik: Müşteri kullanıcısının, kuruluş tarafından sağlanan hizmet hakkında daha önce verilen açık ve örtülü vaatlere dayanarak bulmayı beklediği etkililik düzeyidir (bir hastaneden hastaları tedavi etmesi beklenir, ancak iyi bir hastane olarak da bilinirse, yüksek verimlilikle yapın). Verilen nispi ağırlık% 32 Duyarlılık: Hizmetin uygun zamanlarda alınması beklentisidir Zamanın kıt bir kaynak olarak değerlendirilmesi, müşterinin zamanına saygı payı Bağıl ağırlık% 22. Bu öznitelik, yanıt kapasitesi veya erişilebilirlik yoluyla servqual'de ölçer Somutluklar: Müşterinin, insanların fiziksel görünümü hakkında yapacağı değerlendirmedir; kurulumlar; temizlik ve düzen de "somut" olarak kabul edilir. Bağıl ağırlık% 11.profesyoneller tarafından aktarılan nezaket ve profesyonellik algısıdır (sadece doğrudan hizmet edenler değil, herkes tarafından). Bağıl ağırlık% 19. Servqual'de bu özellik Güvenlik adı altında takdir edilmektedir Empati: Müşterinin kuruluşun tüm personelinin erişilebilirliği, iletişimi ve anlayışı ile ilgili algısıdır. Bağıl ağırlık% 16.
Bu, SERVQUAL ile birlikte hastaların, profesyonellerin ve destek personelinin memnuniyetini belirlemeye olanak tanıyan bir referans aracı olabilir.
Adım 2. Hizmetler üçgeninin köşelerine bağlı olarak memnuniyetsizliğin nedenlerini belirleyin.
Müşteri memnuniyetinin derecesi bilindiğinde, ölçülen farklılıklar sorunların nerede olduğunu, hangi kalite özelliklerinin müşteri beklentilerinin altında kaldığını ortaya çıkaracaktır.
Neyin yanlış olduğunu, eğer etkinliği, tesislerin konforunu, personelin profesyonelliğini, mekanın hijyenini, müdahale süresini vb. Öğrenebileceksiniz. ve bu nedenle bir sistem teşhisi gerçekleştirin.
Ayrıca, SERVQUAL aracının 1. boşluğunda sorunlar varsa, bu yöneticilerin müşteri beklentilerinin farkında olmadığı ve dolayısıyla organizasyon stratejisinin buna göre yönlendirilmediği anlamına gelir.
Öte yandan, iyi bir standardizasyon yoksa, elde edilen sonuçların ölçülmesini sağlayan ve ilgili politikalar ve göstergeler sistemi ile operasyon hedeflerini tanımlayarak stratejinin hizmet süreçlerine dayalı olarak uygulanmadığı anlamına gelir ve buna dayanarak geri bildirim oluşturun.
Standartlara iyi bir uyum yoksa, bunun nedeni yeterli bir kontrolün olmaması olabilir, çünkü iyi bir tazminat ve tanınma sistemi yoktur ve bu nedenle personel sonuçlardan ödün vermez veya faaliyetlerinden dolayı motive olmaz.
Daha doğru bir teşhis koymanın bir yolu olarak, aşağıdaki adımları uygulamak gerekecektir.
Adım 3 Stratejiyle ilgili sorun olup olmadığını belirleyin.
Operasyon stratejisi örgütsel stratejiden türetilmeli ve karar vermede tutarlı bir kalıp oluşturmalıdır. Bu yönün analizi için aşağıdaki soru rehberine uyulmalıdır:
1. Strateji organizasyonda tanımlanmış mı?
Bu, kuruluşun nereye yönlendirildiğini tanımlar. Sistem stratejisinin operasyon stratejisi, yani farklı hizmetlerin (klinik, sağlık hizmetleri) formüle edilmesinden önce tanımlanması önemlidir.
2. Stratejinin oluşturulmasında iç ve dış çevre üzerindeki etkiler dikkate alındı mı?
Hem küresel hem de operasyon stratejisi formüle etmek için, iç ve dış çevrenin (müşteriler / hastalar vaka tipolojisine (vaka karışımı), ekonomiye, teknolojiye, toplumun koşullarına göre bir analiz yapmak gerekir. Bunlar; sağlık problemlerinde artış, işgücü talebinde değişiklikler, müşteri ihtiyaçları, yeni teknolojilerin ortaya çıkması veya klinik uygulamaları değiştirebilecek yeni bilimsel bilgiler olabilir.İçinde bu kaynakların mevcudiyetinde görülür, organizasyon kültürü, işgücünün kapasiteleri ve yetenekleri, kullanılan kontrol türleri Operasyon stratejisi, zayıflıkları gidermeyi ve mevcut güçlü yönleri artırmayı amaçlamaktadır.
3. Operasyon stratejisinin misyonu tanımlanmış mı?
Misyon, operasyonel fonksiyonun organizasyon stratejisi ile ilgili amacını tanımlar. Operasyonel hedefler arasında önceliği beyan etmelisiniz: maliyetler, kalite, teslimat süresi ve esneklik. Bu genellikle operasyonel olarak örgütsel stratejinin yeniden ifade edilmesi ve doğrudan stratejiden türetilmesi olacaktır.
4. Kilit sonuç alanları tanımlanmış mı?
Kuruluşun misyon ve stratejilerinin başarılı bir şekilde yerine getirilmesine en çok katkıda bulunanlar. Sistem için mevcut kaynakların en büyük çabalarını, analizlerini ve kullanımını yoğunlaştırmalıdırlar.
5. Farklı hizmet ve süreçlerin hedefleri belirlendi mi?
Schroeder (1992) operasyonlarda dört olası hedef olduğunu belirtmektedir: maliyet, kalite, teslim süresi ve esneklik. Bunlar spesifik ve ölçülebilir nicel terimlerle ifade edilmelidir. Bunlar ölçülebilir terimlerle görevin iyileştirilmesi olarak görülmelidir. Maliyetler, önceden planlanmış bir hizmet düzeyi sağlamak için gerekli olan maliyetler olmalı, kalite ölçütleri, beklenti ve ihtiyaç çalışmalarına göre hastaların memnuniyetine katkıda bulunmalıdır. Teslim süresi, hizmeti müşterinin / hastanın ihtiyaç duyduğu yerde ve zamanda sunma yeteneğini ifade eder. Yeni sağlık ürünlerini yenileyerek veya teknolojideki, klinik uygulamalardaki veya genel olarak çevredeki değişikliklere hızlı yanıt vererek esnek olabilirsiniz.
6. Kuruluşta izlenecek çalışma politikaları ana hatlarıyla belirtilmiş mi?
Politikalar, operasyon hedeflerine nasıl ulaşılacağını tanımlar. Beş karar verme kategorisinin her biri için geliştirilmeleri gerekir: süreç, kapasite, envanterler, işgücü ve kalite.
7. Sonuçlar ölçülüyor mu ve geri bildirim sağlıyor musunuz?
Sonuçlar hedefler açısından ölçülür, eğer bunlar tatmin edici değilse, yönetim taktikleri veya stratejiyi değiştirebilir. Bu bilgi döngüyü kapatır ve seçilen stratejinin sonuçları hakkında geri bildirim sağlar. Bu adımda, hastanenin ameliyatını değerlendirmek için kullanılan küresel göstergeleri ve hangi amaçlara uygulandıklarını belirlemek önemlidir.
8. Strateji müşterinin gerçek ihtiyaçlarına cevap veriyor mu?
Hiçbir şey, eğer etkili değilse, yani müşterinin gerçekten istediği şey değilse, her şeyin çok iyi kurulmuş olmasıyla çözülmez. Bu nedenle, bu soruyu cevaplamak için, müşterilerin beklentilerini bilmek ve stratejik planlamaya katılım derecelerini doğrulamak gerekecektir.
9. Müşteri, işletme tarafından sağlanan gerçek hizmetin farkında mı?
Bazen müşteriler, bilgi eksikliği nedeniyle belirli bir hizmet için yanlış beklentiler yaratırlar. Bu nedenle kuruluş, hizmet tekliflerini müşterilerine iletmelidir; kuruluş benzersizdir, benzersizdir, müşteri bu hizmete neden güvenmelidir? bilmek ve gerçekten sunulan daha fazlasını beklemeyin.
Bu soruların cevaplarında ortaya çıkan herhangi bir sorun, stratejinin işlenmesindeki sapmaları gösterecektir.
Adım 4 İnsanlarla ilgili sorunların belirlenmesi.
Çalışanın kuruluşun misyonuna dahil edilmesi ve kendileri için başarılı ve faydalı olacakları düşünülmelidir.
Bu iki unsur çözüldükten sonra, “gemi kendini sürecektir”, bu özerklik anlamına gelir, işçi hareket etmekte özgür olmalı, müşteriye dayalı kararlar verecektir; örgütün çıkarlarını korurken.. Bu, personelin uzmanlaştığı ve hasta bakımı ve tedavi sürecinde karar verme yetkisine sahip olduğu hastane hizmetinin özelliklerine uygundur.
Teşhis için aşağıdaki soruları cevaplayın:
1. Personel, müşterinin ne istediğinin ve organizasyon stratejisinin farkında mı?
Sadece hizmeti veren insanlar değil, kuruluştaki tüm insanların müşteriye bakışları olması gerekir, çünkü doğrudan müşteri hizmeti vermek zorunda kalmadıklarında, bunu yapacak birine yaparlar. İnsan, üstün hizmet sunmada en önemli unsurdur.
Genellikle, hizmeti sağlayan insanlar stratejiden ayrılır ve sonuç olarak kötü hizmet verilir. Bu soruyu cevaplamak için, çalışanlara strateji ile ilgili unsurların sorulduğu yerlerde anketlerin uygulanması, yerin stratejik planlaması ve böylece bilip bilmediklerinin belirlenmesi önerilmektedir.
2. Her pozisyon için uygun personel var mı?
İyi bir hizmet sunmanın temel bir unsuru, konuyla ilgili bilgi, beceri ve beceri, etik-ahlaki nitelikler, eğitim seviyesi, edinilmiş eğitim vb. Mevcut uygunsuzlukların tespiti için, her bir pozisyonun talep ettiği ihtiyaçların ve onları işgal eden personelin gerçek özelliklerinin uygunluğunun doğrulanması amacıyla organizasyonda detaylandırılması durumunda iş profillerinin veya profesiogramların gözden geçirilmesi tavsiye edilir. Bu durumda, işçinin faaliyeti yerine getirmesi gereken yeterlilikleri bilmek ve söz konusu sürecin misyonuna karşılık gelip vergilendirilip vergilendirilmeyeceğini bilmek önemlidir.
3. Personel yaptıkları faaliyetten motive oluyor mu?
Motivasyon, işlevlerin düzgün bir şekilde yerine getirilmesi için temel bir faktördür. Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi şu şekildedir: insanlar, belirli bir hiyerarşik sırayla sınıflandırılmış farklı ihtiyaç türlerini karşılamak için motive olurlar.
Motivasyon derecesini belirlemek için, bu ihtiyaçlara göre, anketlerin uygulanması önerilir.
Adım 5 Sistemle ilgili sorunların tespiti.
İnsanlar iyi bir hizmet sağlamak için iyi bir sisteme bağlı olduklarından, hizmet sistemleri basit, hızlı, insana dayanıklı ve çalışabilir şekilde tasarlanmalıdır. Bir sistemin iyi sayılabilmesi için müşterinin ihtiyaçları ve kurumun stratejisinden türetilmesi gerekir. Örneğin, tesislerin ve ekipmanın kötü konumu veya müşteriyi çok uzun süre bekleten yetersiz bir prosedür, memnuniyetsizliğe yol açabilir. Bunun için, tesislerin dağılımını ve dolayısıyla müşterinin kat etmesi gereken mesafeleri belirlemek için çalışılan kuruluşun veya alanın bir planı önerilir. Hizmet sunumunda izlenen prosedürün incelenmesine imkan veren ve darboğazları, bekleme sürelerini belirleyen akış şeması ile birlikte,bu nedenle sistemin eksikliklerini ve iyileştirme olanaklarını tanımlamaktadır.
Bu nedenle, bu yönün teşhisi aşağıdaki soruları cevaplayarak gerçekleştirilecektir:
1. Servis sistemi yeterli mi?
2. Yazışmada mı yoksa stratejiden mi türetiliyor?
3. Kuruluşun personeli tarafından kullanılabilir mi?
4. Sistem esnek ve değişime duyarlı olacak şekilde mi tasarlandı?
Yukarıdakilere ek olarak, Hernández Torres (1998) tarafından sağlanan unsurlar, daha önce bu terimlerin çalışılan hizmetlerle yazışmalarını analiz ederek ve ilgili uyarlamaları yaparak, Yönetim Kontrolünün teşhisi için tekrar alınır (Tablo 1):
1. Müşteri odaklı organizasyon.
2. Liderlik.
3. Çalışma ortamı.
4. Personel katılımı.
5. Sürece odaklanın.
6. Sürekli iyileştirme.
7. Tedarikçilerle ilişki.
8. Bilgi teknolojisi.
9. Maliyet ve değer analizi.
10.Yönetim kontrolü
Sorular nasıl değerlendirilir:
Cevabınız soruların sorularına göre olumluysa, size (5) puan verir, negatifse, size (1) puan verir. Sorgulanan şey bir dereceye kadar karşılanıyorsa, bu uyum seviyesini (1) ve (5) arasındaki değerlerden herhangi biriyle ilişkilendirin.
