sorunlarını giderir
Bir kuruluş içindeki en karmaşık planlama görevlerinden biri problem çözmedir. " Sorun çözme, mevcut durum ile istenen durum arasındaki bir farkı belirleme ve daha sonra farkı azaltmak veya ortadan kaldırmak için harekete geçme süreci olarak tanımlanabilir (Anderson, 2004)."
Bu faaliyeti başarıyla yürütmek için, durumu çözmekten sorumlu yöneticinin, bu prosedürü kolaylaştıran ve hızlandıran araçlara ek olarak, yüksek düzeyde eğitilmiş ve hazırlanmış olması gerekir. Sorunları çözmek genellikle herhangi bir endüstriyel türdeki en iyi ücretli işlerden biridir, ancak kontrol eksikliğine neden olan nedeni veya nedenleri bulmak kolay değildir, bu nedenle zaman faktörü dikkate alınması gereken büyük bir ağırlık değişkeni haline gelir., oluşabilecek büyük parasal kayıplar nedeniyle.
Şirket bir sorunu çözmek üzereyken, yapması gereken ilk şey, bunun ne tür bir sorun olduğunu belirlemektir; ister mantık, zorluklar veya çatışmalar olsun.
Sorunların Sınıflandırılması
• Akıl Yürütme Problemleri: Bu tür bir problemi çözmek için, çoğu zaman bu problemi çözmek için matematiksel araçların uygulanması gereken mantık ve akıl yürütme gereklidir.
• Zorluk Problemleri: Bu tip problem, cevabın bilgisine sahip olmakla karakterize edilir, ancak genellikle onu yerine getirirken karşıtlıklar veya zorluklar vardır.
• “Çatışma Sorunları: Ya bizi anlamadıkları ya da projelerimize düşmanlıkla karşı çıktıkları için başkalarının iradesine karşı olduklarından dolayı olanlardır (Espíndola, 2005)”.
Problem Çözme Süreci
Sorunun türü tespit edildikten sonra, sorun giderme sürecindeki yedi adımın her birini ayrıştıran kapsamlı bir analiz gereklidir:
1. Sorunu Tanımlayın: İlgili farklı unsurlar ve bunların ilişkilendirilme şekilleri hakkında bilgi toplanmalıdır. Bu adımda, sorumlu personel durumu çözmek için sahip olduğu sınırlamaları ve kısıtlamaları tanımlamalıdır.
2. Alternatifleri Belirleyin: Ne kadar gerçekçi olmasalar da her türlü olasılığı keşfederek varsayımı çözebilecek bazı yaratıcı fikirler geliştirilir.
3. Kriterleri Belirleyin: Alternatifleri değerlendirmek için kullanılacak kriteri veya ölçütleri seçin. Seçilen alternatif ne olursa olsun, hedefi karşılaması gerektiği dikkate alınmalıdır.
4. Alternatifleri Değerlendirin: Üretken ve ulaşılabilir olabilecek alternatiflerin bir analizini yapmaktan ibarettir, çünkü bazıları genellikle caziptir, ancak bunları uygulamaya koymak imkansız veya ters etkili olabilir.
5. Bir Alternatif Seçin: Olası tüm alternatifler değerlendirildikten sonra, uygun olanı seçmelisiniz. Bu karar zor olabilir, ancak operasyonu kolaylaştırabilecek bazı araçlar vardır.
6. Kararı Uygulayın: Önceden alınan kararın uygulanması, kaynakların ve bir kişinin uygulanacağı yolu yönlendirmesini gerektirir.
7. Sonuçları Değerlendirin: Değişikliğin önerilen hedeflere ulaşıp ulaşmadığını belirlemek için uygulanan kararın bir değerlendirmesi yapılır, çünkü eğer değilse, tüm problem çözme sürecinin bir kez daha uygulanması gerekir, Hedef karşılanana kadar.
Bazı durumlarda, bu süreci uygulayarak hedefe ulaşılabilir, ancak bunun nasıl başarıldığını belirlemek, yani kararın optimal mi yoksa kararın tatmin edici mi olduğunu belirlemek gerekir. İlk durumda, kararın en iyi sonucu verdiği söylenirken, ikinci durumda sorun çözüldü ve minimum düzeyde memnuniyet üretildi.
Karar verme
Planlama sürecini gerçekleştirmenin temel unsurlarından biri karar vermektir. Bir kuruluşta sıklıkla karşılaşılan sorunların karmaşıklığı nedeniyle, bir alternatif veya başka bir seçenek arasında seçim yapmak, herhangi bir yönetici için en zor görevlerden biridir, ancak zor sorunlar her zaman gerçekleşmez, ancak tekrar tekrar ortaya çıkabilir ve sonuç olarak daha kolay olma eğilimindedirler.
Yukarıdakileri dikkate alarak, aşağıdaki gibi olabilecek ilk karar sınıflandırması vardır:
• Planlanmamış Kararlar: Programlanmamış kararlar veya rutin olmayan kararlar olarak da adlandırılan kararlar, bir sorun çok karmaşık hale geldiğinde veya yönetici nadiren bunlarla karşılaştığında ortaya çıkan kararlardır.
• Planlanmış Kararlar: Planlanmış kararlar genellikle tekrar eder, yani benzer bir sorun daha önce zaten vardı ve önceden oluşturulmuş belirli bir sürece göre çözüldü.
"Düzgün planlanmış ve yapılandırılmış bir organizasyon, yöneticilerin belirli bir sorunla karşı karşıya kaldıklarında tepki göstermelerine yardımcı olmak için yüzlerce politika aracılığıyla planlanmamış kararların sayısını azaltır (Dubrin, 2000)" Karar vermek için bir rehberden yoksundurlar çünkü hemen hemen her durumda, kararları veren, personelin dahil olmasını engelleyen ve sorunları çözmeyi öğrenen kurumun sahibidir.
Hiyerarşik Düzeylerde Kararlar
Hiyerarşik seviyelerde karar verme dikkate alındığında, pozisyon ne kadar yüksekse, kararların daha karmaşık ve daha ağır olacağı tanımlanır. Kararlar aynı zamanda "Global, Fonksiyonel, Departmansal veya Operasyonel (MAPCAL, 1995)" olabilecekleri iş bakış açısından da tanımlanır.
• Küresel Kararlar: Bunlar, alınan ve tüm şirketi etkileyen, kârlılık, şirket konumlandırma, genel kurallar vb. Gibi kararlardır.
• İşlevsel Kararlar: Şirkette var olan üretim, satış, pazarlama, muhasebe ve finans gibi ana işlevlere atıfta bulunanlar.
• Bölüm Kararları: Bunlar yukarıda belirtilen çeşitli bölümlerde kalite kontrol, satış, delegasyonlar vb. Gibi faaliyetlerle ilgilidir.
• Operasyonel Kararlar: Makine operatörleri, satış görevlileri, şoförler, sekreterler gibi şirketin operasyonel seviyesindeki personelin günlük olarak yürüttüğü faaliyetlerle doğrudan bağlantılıdır.
Karar Süreci
Karar verme süreci, alternatife başarılı bir şekilde ulaşılmasına izin veren kapsamlı bir şekilde çalışılmış bir yöntem olmalıdır. Her ne kadar kolay görünse de, birkaç yönetici gerekli adımları atıyor ve çoğu zaman başarısız oluyor, bu da şirketlerin yanlış alternatif alarak büyük miktarda para kaybetmesine neden oluyor.
Karar verme metodolojisi daha önce problem çözme sürecinde açıklanmıştır, ancak karar verme süreci için sadece ilk beş adım dikkate alınır ve karar verme sürecinin şu yöntemin metodolojisinin bir parçası olduğu özetlenir. problem çözme.
Karar Verme İçin Temel Teknikler
Karar ağacı
“Karar ağacı, tümevarımlı sınıflandırma görevlerinde yer alan karar süreçlerinin olası bir temsilidir. Nitelikler, örnek setlerden bölümler oluşturmak için kullanılır; ağacın düğümleri özniteliklerin adlarına veya tanımlayıcılarına karşılık gelirken, bir düğümün dalları düğümle ilişkili özniteliğin olası değerlerini temsil eder. Sayfalar zaten sınıflandırılmış örnek kümeleridir.
Ağaç oluşturma stratejisi, her zaman sınıflandırma için potansiyel olarak en yararlı olan özelliği seçmekten ve bu andan itibaren en iyi ağacı üretmeyi vaat eden özelliği anlamaktan oluşur (Moreno, 1994) ”.
Neden Beş?
“Büyük belirsizlik koşulları altında iyi karar vermeyi motive etmenin bir yolu, yüzeysel bir anlayışa ve ilk yanıta dayanmak yerine, insanların problemler hakkında daha geniş ve derin düşünmelerini sağlamaktır. Her problemde çalışanlar “Neden? sadece bir kez değil, beş kez.
Birincisi, genellikle sorunun yüzeysel bir açıklamasını ürettiği için ve sonraki her biri, sorunun nedenlerini ve olası çözümleri daha derin bir şekilde incelediği için (Daft, 2006) ”.
Beyin Fırtınası / Filtreleme
Beyin fırtınası veya Beyin Fırtınası, belirli bir sorunu veya sorunu ele almak için birkaç kişi arasında bir fikir birliği yoluyla fikir üretmeye hizmet eden bir araçtır. Fikirlerin üretilmesi, bir sorunu çözmek için bir grup olarak karar vermeye hizmet edecek bir dizi alternatifin üretilmesine yardımcı olacaktır. Bu süreç, fikir üretmenin yanı sıra, en iyilerini seçmek için bir filtre yapılması gereken bir dizi adımdan oluşur; bu, daha sonra bir olacak ve organizasyon.
Beyin Fırtınası / Filtreleme Aşamaları
• 1. Aşama: Beyin Fırtınasına Hazırlanın. Bir oturum süresi sınırı belirlemeyi, bir grup moderatörü atamayı ve etkinlik için kuralları tanımlamayı içerir.
• Aşama 2: Beyin Fırtınası Yönteminin Seçimi. Rastgele veya sıralı arasında seçim yapabilirsiniz. Birincisinde, üyeler fikirlerini kendilerine geldiklerinde anlatacaklar ve ikincisinde her üye sırayla fikirlerinden bahsedecektir.
• Aşama 3: Fikir Üretimi. Bir sorunu çözmek veya iyileştirmek için katılımcıların her birinde fikirlerden söz etme sürecini başlatın.
• 4. Aşama: Filtrelerin Oluşturulması. Alternatifleri değerlendirmek için ya bunları ortadan kaldırmak ya da başkalarını dahil etmek için kriter ya da kısıtlamaların oluşturulması.
• Aşama 5: Filtreleri Uygulama. Kısıtlamalara uymayan alternatiflerin ortadan kaldırılacağı, katılımcıların bahsettiği fikirlerin her birine filtreler uygulanır.
• Aşama 6: Oturumu Sonlandırın. Filtreyi onaylayan fikirleri analiz edin ve tüm ekip üyelerinin önerilen fikirleri kabul etmesini sağlayın.
Karar Vermeyi Etkileyen Ana Faktörler
Çevre Faktörleri
• Bilgi: Mevcut olan bilgi miktarı, sizi daha fazla kesinliğe sahip veya karar vermemenizi sağlar. Eğer az bilgimiz varsa, daha fazla risk olacaktır ve çok fazla bilginiz varsa daha az risk olacaktır. Bilgi miktarını belirlemek için, “aşağıdaki soruları formüle etmeli ve cevaplamamız gerekiyor: Hangi bilgilere ihtiyaç var? Kimin ihtiyacı var? Nerede ihtiyacınız var? Ne zaman ihtiyacınız var? Neden buna ihtiyacınız var? Bu bilgiye ne kadar ihtiyacınız var? (Mateo, 1999) ”.
• Zaman: "Şirkete karşı çalışan ve karar verme sürecini olumsuz etkileyen bir faktördür, çünkü acele etmemize ve seçimle tutarlı olmamamıza neden olabilir (Costumeno, 2007)"
Kişisel Faktörler
• Deneyim: Karar vermekten sorumlu kişi belirli bir deneyime sahip olduğunda, kaynakları daha etkin kullanma ve hedeflere ulaşmak için dış faktörlerden daha iyi yararlanma eğilimindedir.
• Kapasite: Daha fazla kapasiteye ve karar verme yeteneğine sahip bazı insanlar vardır. Daha iyi bir alternatif seçmelerinin temel nedenlerinden biri, şirketin kaynaklarını mükemmel bir şekilde nasıl yöneteceklerini ve baskı altında nasıl çalışacaklarını bilmeleri.
Sonuçlar
Son olarak, iki temanın ilişkilendirilme şekli, karar verme sürecinin problem çözmenin bir parçası olduğunu gösteren bir şema ile özetlenir.
Problem çözme ve karar verme, birbiriyle geniş çapta ilişkili iki konudur. Çoğu yazar, problem çözmenin yedi adımı içeren bir süreç olduğu konusunda hemfikirdir ve bunlardan beşi karar verme sürecinin bir parçasıdır. Karar vermeyi temsil eden ilk beş adım uygulandıktan sonra, birkaç karar daha eklemek gerekir; bu kararın uygulanması ve sonuçların süreci nihayet gerektiği kadar tekrarlamak için sonuçları değerlendirmek ve böylece sürekli iyileştirme yöntemi uygulamak gerekir.
kaynakça
Anderson, D. (2004). İşletmeler için nicel yöntemler. Meksika: Ed. Thomson.
Costumeno, G. (2007). Çalışma ortamında ilişkiler. İspanya: Ed. Paraninfo.
Daft, R. (2006). Yönetime giriş. Meksika: Ed. Thomson.
Dubrin, A. (2000). Yönetim Temelleri. Meksika: Ed. Thomson.
Espíndola, J. (2005). Problem analizi ve karar verme. Meksika: Pearson Education.
MAPCAL. (bindokuzyüz doksan beş). Etkili Karar Verme. İspanya: Ed. Díaz de Santos.
Mateo, C. (1999). Bilgi Faktörünün Ekonomisi. İspanya: Ed. Castilla de la Mancha Üniversitesi.
Moreno, A. (1994). Makine öğrenme. İspanya: Ed. UPC.
