Bilimsel Yönetim (Frederick W. Taylor)
İlk idari teoriydi. - Bir yönetim bilimi (gözlem ve ölçüm yöntemi) yaratma kaygısı altındadır. - Esas olarak kuruluşun görevlerine dayanmaktadır. - Zaman ve hareketler çalışması. - Görevler bölümü, aynı uzmanlık. - Atığın giderilmesi, boş zaman ve üretim maliyetlerinin azaltılması. - İşçilerin maaş teşvik planları yoluyla motivasyonu. - Personel seçimi ve eğitimi. - Yönetim-işçi işbirliği atmosferi.
Klasik Yönetim Teorisi (Henri Fayol)
- Şirketin temel fonksiyonlarını tanımlar. - Yönetimi kavramsallaştırın (öngörün, organize edin, yönlendirin, koordine edin ve kontrol edin). - Genel yönetim ilkelerini, her tür organizasyonda geçerli evrensel prosedürler olarak tanımlar. - Şirketin her kademesine dağıtılmış olan bir idari fonksiyon orantısı vardır. - Organizasyonun yapısına vurgu, onu oluşturan parçaların bir mizacı, biçimleri ve aralarındaki ilişki olarak anlaşılır. - İş bölümü (dikey veya yatay) ve tarafların buna karşılık gelen uzmanlığı. - Hat organlarının ve personel organlarının varlığı.
İnsan İlişkileri Teorisi (Hawthorne-Mayo)
- Hawthorne deneyiyle ortaya çıkıyor. - Hawthorne'un deneyi, gelişimi boyunca yönetimde insancıl değerlerle dolu bir teorinin başlangıcını işaret ediyor. - Görev ve yapı ile ilgili endişeleri insanlar için endişeye aktarın. - Yönetim sözlüğüne yeni kelimeler eklenmiştir: çalışanların entegrasyonu ve sosyal davranışları, psikolojik ve sosyal ihtiyaçlar, maddi olmayan ödüller ve yaptırımlar,
gayri resmi grupların incelenmesi, diğerleri. - Sanayi kuruluşlarının iki temel işlevini uyumlu hale getirmek elzemdir: ekonomik işlev (dış dengeyi sağlamak için mal veya hizmet üretmek) ve sosyal işlev (iç dengeyi sağlamak için işçiler arasında tatmin edici bir şekilde dağıtmak).
Endüstriyel psikoloji
İşçi, değerlerini doğru bir şekilde belirlemek ve uygun iş seçimi ve yerleştirme kararlarını vermek için ölçülebilen bir özellikler kümesidir. Bu özellikler, yetenekleri ve tutumları içerir.
İnsan ilişkileri
Yöneticinin başarısının testi, insan işbirliğini organize etme yeteneğidir. Birey, çalışmalarının sosyal olarak gerekli ve takdir edildiğini hissetmelidir. Yönetimsel seçkinler, insan becerilerinde sistematik eğitim gerektirir: yoğun iletişim oturumları ve anketler ve mülakatlar yoluyla değerlendirmeler. Yöneticiler ve astlar arasındaki temas, çalışanların "şirket" olarak adlandırdıkları bu efsanevi varlığa nezaket, anlayış, adalet ve yetkinlik kazandırmaya izin verir.
Roethlisberger ve Dickson'a göre kuruluşun temel işlevleri
Endüstriyel Organizasyon:
- Ekonomik işlev: Mal veya hizmet üretme - Dış denge Sosyal işlev: Katılımcılara memnuniyet sağlama - İç denge
Teori X ve Y (McGregor)
İki yönetim tarzı ayırt edilebilir: otoriter (X) ve katılımcı (Y). Bugün Y stili tercih edilme ve hatta talep görme eğilimindedir, ancak birçok X yöneticisi çok başarılı.
Teori X
- İşe karşı içsel iğrenme Çalışma zorunluluğu Küçük Hırs
Teori Y
- Sıradan insan esasen çalışmaktan hoşlanmaz. İnsan kendini yönetmeli ve kontrol etmelidir.Kendini başarısının karşılığına göre taahhüt eder.Görece yüksek hayal gücü, marifet ve yaratıcı kapasite geliştirme yeteneği.
Duyarlılık Eğitimleri (T grupları)
Katılımcı bir yöneticinin nitelikleri geliştirilebilir. Tipik bir oturum, bir düzine insanı lider veya gündemi olmadan bir odaya yerleştirmeyi içerir. Geri bildirim, yöneticileri daha az yetkili ve daha katılımcı yapar.
T grupları, öz bilgi ve kendini geliştirme için fırsatlar sağlayan, esasen kontrollü değişim araçlarıdır. Kişinin davranışının diğerleri üzerindeki etkisinin öz farkındalığını ve algısını artırır.
Proje Yönetimi (PERT ve CPM)
Bir projenin faaliyetlerinin analizi, zamandan, emekten ve paradan tasarruf etmek için kritik bir yol bulmaya izin verir. Başlangıçta ordu tarafından kullanılan bu teknik, darboğazları anlamaya ve ortadan kaldırmaya katkıda bulundu, ancak aşırı karmaşıklığı nedeniyle çekiciliğini kaybediyordu.
İstisnaya Göre Yönetim
Yönetim, yerleşik normlardan sapmalara odaklanmalıdır. Bilgi teknolojisinin ilk günlerinde popüler olan bu fikir, "sapma raporlarını" incelerken (adı olmadan) hala kullanılmaktadır.
Amaçlara göre yönetim
Yöneticinin işi, bireysel performans hedeflerini şirket hedefleriyle yakından ve resmi olarak ilişkilendirmektir. Çalışanlar için yıllık olarak “hedefler ve hedefler” belirleme uygulaması bu düşünceye dayanmaktadır. Tehlike aşırı resmileştirmedir.
John W. Humble'a göre yönetimde başarısız olmak için on ölümcül günah şunlardır:
- Üst yönetimden katılım almayın. - Herkese, objektif olarak Yönetimin sorunları çözebilecek üstün bir teknik olduğunu söyleyin. - Hızlandırılmış bir program dahilinde hedefe göre Yönetimi benimseyin. - Yalnızca ölçülebilir hedefler belirleyin. - Tüm prosedürleri aşırı derecede basitleştirin. - Yönetimi, izole alanlarda hedeflere göre uygulayın, yani şirketin küresel olarak katılımını sağlamak için değil. - Tüm Yönetim projesini objektif olarak alt düzey personele devretmek. - Bireylere odaklanın ve gruplardaki sorunları görmezden gelin. - Sistemi bir partiyle başlatın ve ardından rahat bırakın. - Yöneticilerin kişisel hedeflerini görmezden gelin, sadece şirketin hedeflerine odaklanın.
Anlamlı Öğrenme Etkinliği:
Bölüm, her birinin CO-YÖNETİMİN hakim olduğu bir organizasyon (simüle edilmiş bir şekilde) oluşturması gereken 3 çalışma ekibine bölünmelidir, söz konusu organizasyon kar amaçlı olacak ve çalışmaları tamamen çevresel nitelikte olacaktır.
Söz konusu organizasyonun yönetimi, hedefler, organizasyon yapısı, ast ve geri bildirim. Ayrıca, yönetim X veya Y tarzı Mac Gregor ile birleştirilecek ve bilimsel yönetimin ve insan ilişkileri teorisinin katkıda bulunduğu bazı yönetim araçları uygulanacaktır.
Bu şekilde, özet olarak, çalışma ekipleri açıklayıcı bir rapor teslim etmelidir, bu raporun nasıl yaratılmasının açıklandığı vaka çalışması tipi
ve KANIT:
- Eş yönetimin kullanılması.
- Hedeflere göre Yönetim yoluyla Geliştirme.
- Politikalarında bir X veya Y stilinin oluşturulması.
- Bilimsel yönetim ve insan ilişkileri teorisi tarafından sağlanan yönetim araçlarının kullanımı.
NOT: Şu anda, mevcut yönetimde organizasyon yapısı, ast ve geri bildirim şartları ele alınmamaktadır, sırasıyla organizasyon şeması, çalışan veya çalışan ve geribildirim ile değiştirilmektedir.
Matris organizasyonu
1960'larda, matris organizasyonu olarak bilinen nadir bir organizasyonel düzenleme kullanıldı.
Matris organizasyonu, farklı fonksiyonel departmanlardan uzmanları bir proje yöneticisi tarafından yönetilen bir veya daha fazla proje üzerinde çalışmak üzere görevlendiren organizasyonel bir yaklaşımdır.
Matris yapısı, klasik komuta birliği ilkesini açıkça ihlal eden çift bir komuta zinciri oluşturur. İşlevsel bölümlendirme, uzmanlaşma ekonomisini iyileştirmek için kullanılır. Ancak, işlevsel departmanlara paralel olarak, organizasyon içinde belirli ürünlerden, projelerden veya programlardan sorumlu bir dizi yönetici vardır.
Dikey boyutun yanına firmanın geliştirmekte olduğu çeşitli projeler eklenir. Her proje, her bir fonksiyonel departmandan personeli entegre eden bir yönetici tarafından yönetilir. Bu dikey boyutun geleneksel yatay fonksiyonel departmanlara dahil edilmesi, fonksiyonel ve ürün departmanlaşmasının unsurlarını, dolayısıyla matris veya matris terimini iç içe geçirir.
Matristeki çalışanların iki yöneticisi vardır: fonksiyonel departman başkanı ve proje yöneticisi. Proje yöneticileri, o proje ekibinin parçası olan işlevsel üyeler üzerinde yetkiye sahiptir. Yetki iki yönetici arasında paylaşılır.
Etkili çalışmak için, iki yönetici düzenli olarak iletişim kurmalı ve ortak çalışan taleplerini koordine etmelidir.
Sıfır Baz Bütçe
Amaç, önceki bütçeyi harcamaları eklemek için temel olarak kullanma pratiğini kırmaktır. Bunun için işletmeyi canlı tutmak ve herhangi bir artışı veya masrafı haklı çıkarmak için gereken harcama düzeyi belirlenmelidir.
Ürün yaşam Döngüsü
Ürünler öngörülebilir yaşam döngülerini takip eder: benimseme, büyüme, durgunluk ve düşüş. Yöneticiler aşamayı tanımalı ve buna göre hareket etmelidir. Bu fikir gelir ve işe yarar: yararlı bir kavramdır, ancak dogmatik bir şekilde izlendiğinde tehlikelidir (finanse edin veya vaktinden önce terk edin).
Ürün Yaşam Döngüsüne göre yönetim uygulaması örneği
Pazara bir ürün veya hizmet sunulduğunda, onun
özelliklerini, erdemlerini, kullanımlarını ve avantajlarını anlatan bir “Sunum” gereklidir;
Öte yandan, ürün veya hizmet büyümeden olgunluğa geçmeye başladığında, ikna faktörünün çok önemli olduğu bir “Bakım” kampanyasına geçilebilir.
Burada halk zaten ürünü biliyor ve pazar rekabetle dolu. O halde sizi ikna edecek, sizi diğerlerinden üstün kılacak bir mesaja ihtiyacınız var.
Son olarak, ürün tam olgunluk seviyesine geldiğinde, "Hatırlama" reklamcılığına para ödemelisiniz, yani markanın veya sloganın görülmesi, kullanıcıların akıllarında tutması için yeterlidir.
Öğrenme eğrisi
Öğrenme eğrileri veya bazen denildiği gibi deneyim eğrileri, insanlar gibi kuruluşların işlerini tekrarlandıkça daha iyi yaptıkları öncülüne dayanır.
Portföy Yönetimi
Yetmişli ve seksenli yıllarda "yıldızlar", "inekler", "köpekler" ve "bilinmeyenler" ifadeleri çok popülerdi.
Bir kuruluşun çalışan nüfusu, bir muhasebe portföyü, muhasebe defterlerindeki bir varlık hesabı tarafından temsil edilen bir dizi değerli varlık olarak görülmeli ve yönetilmelidir. Buna göre, aynı yatırım portföyü yönetimi ilkeleri insan kaynakları yönetimi için de geçerlidir, bunlar:
Dikkat çekici gerçek, beşeri sermaye teorisinin şirket dünyasına girmiş olmasıdır ve genel yönetim için zorluk, bu felsefeyi yönetimsel uygulamalarda yaymak ve aşılamaktır. Yönetim, insan kaynaklarının yeterliliği için aşağıdaki matrisi benimseyebilir:
- Yüksek potansiyel çalışanlar Yüksek potansiyel çalışanlar ancak sınırlı potansiyel Yüksek potansiyel çalışanlar ancak sorunlu tutumlar Düşük potansiyel ve düşük performanslı çalışanlar
Teori Z (Ouchi)
Z teorisi katılımcıdır ve insan ilişkilerine dayanır, işçiyi iş hayatını kişisel hayatından ayıramayan ayrılmaz bir varlık olarak anlamayı amaçlar, bu nedenle güven, takım çalışması, istihdam gibi belirli özel koşulları çağırır. hayat, yakın kişisel ilişkiler ve kolektif karar alma, bunların tümü daha yüksek bir insan kaynağı performansı elde etmek ve böylece daha fazla iş verimliliği elde etmek için uygulandı, şirketin içinde bulunduğu yeni bir hümanist iş felsefesi oluşturmakla ilgilidir. kendinizi halkınıza bağlı bulun.
TEORİSİNİN TEMEL İLKELERİ Z
Güven • İnsan ilişkilerine dikkat • Yakın sosyal ilişkiler
Z ŞİRKETİ KÜLTÜRÜ NASIL GELİŞTİRİLİR?
Ouchi, organizasyonu bir Z şirketine dönüştürmek için aşağıdaki on üç adımı belirledi:
1.- Öncelikle organizasyonun Tip Z'sini ve katılımcıların dönüşümde oynaması gereken rolü anlayın.
2.- Kendini dönüştürmek üzere olan organizasyonda kurulan felsefeyi yeniden değerlendirin.
3.- Uygulanacak yeni yön yönetim kurulunu dahil etmek için yeni felsefeyi tanımlayın.
4.- Yapılar ve teşvikler oluşturarak uygulamaya başlayın.
5.- Yeni organizasyonun katılımcıları arasında kişisel bağlar geliştirin.
6.- Bu noktaya kadar olan ilerlemeyi yeniden değerlendirin.
7.- Sendikayı sürece dahil edin.
8.- Çalışanların sayısını ve kategorilerini sabitleyin.
9.- İşçilerin (yavaş) değerlendirme ve terfi sistemini kurun.
10.- Çalışanların kariyerlerini genişletin ve genelleştirin.
11.- Bu noktaya kadar nihai uygulama.
12.- Çalışanların kuruma katılımını ve bağlılığını teşvik edin.
13.- Çalışanlar arasında tamamen kapsayıcı bağlılığı teşvik edin. Bu, sosyal ve aile yaşamlarının tüm yönlerini içerir.
Anlamlı Öğrenme Etkinliği:
Çevresel Yönetim Derecesi'ne sahip olduğunuzu ve Táchira eyaletinde Çevre Bakanlığı Direktörü olarak yetenekleriniz ve başarılarınız için atandığını varsayalım. Şimdi, Z TEORİSİ'ni bakanlık bünyesindeki yönetiminize uygulamaya karar verdiğinizi varsayarak, bu uygulamanın gerçekleştirilmesi için operasyonel planınızın ne olacağını belirtin (gösterilen formatı kullanın).
İPUCU: Hedefleri OUCHI tarafından önerilen adımlarla ilişkilendirin (Bkz. PDF)
Kalite Çemberleri
Kalite çemberleri, ekip çalışmasının memnuniyeti ve yaratıcılığı teşvik ettiğini savunarak, çalışanların şirketin kontrol ve idaresine katılım derecesini artırarak, işin kalitesini ve işyerindeki yaşam kalitesini iyileştirmeye çalışır. bireysel.
Kalite çemberleri öncelikle üç genel ilkeye dayanır. Birincisi, grup çalışmasının, kişinin kimliğinin büyük ölçüde ait olduğu grup veya gruplar tarafından belirlendiği herhangi bir topluma özgü bir şey olmasıdır. Evrensel bir ilke, insanın bir birey değil, sosyal bir varlık olmasıdır. İkinci genel ilke, hiç kimsenin işi günlük olarak yapandan daha iyi bilemeyeceğidir. Üçüncü bir ilke ve bu daha işlevsel nitelikte olanı, kişinin en iyi fikrinin grubun fikrinden daima daha aşağı olmasıdır.
Kendi Kendini Yöneten Takımlar
Öz-yönelimli bir çalışma ekibi (ETAD), tamamlayıcı bilgi, beceri ve deneyimleri paylaşan ve ortak bir amaca bağlı olan, gerçekçi, zorlu hedefler ve bunları başarmak için etkili bir yol belirleyen ve aynı zamanda paylaşılan, zamanında sonuçlar sağlayan az sayıda kişidir. öngörülebilir ve kalite, üyelerin birbirlerini sorumlu tuttuğu.
Birbirine bağlı sonuçlar üreten bu benzersiz çalışma şekli, ekibin performansının, üyelerinin gerçekleştirdiği katkıların ve bireysel görevlerin toplamından niteliksel olarak üstün olmasını mümkün kılan şeydir. Ancak ekibin performansı da üstündür, çünkü üyelerinin değerleri daha üstündür.
Rekabet
Şirketler, ticari başarılarının kritik unsurlarını (maliyetler veya farklılaşma) belirlemeli ve hepsine değil, birine odaklanmalıdır.
İster kamu ister özel, büyük, orta, küçük veya mikro her türden kuruluşun ulaşmak istediği ana hedef veya sonucu düşündüğünüzde; Kâr amaçlı veya kar amacı gütmeyen, ilk akla gelen verimlilik kavramı, minimum hata veya kronik israfla mal veya hizmet üretme ve elde edilebilecek her türlü faydayı maksimize etme yeteneği olarak anlaşılır. Yukarıdakilere göre, bir Organizasyonun istenilen düzeyde üretkenliği elde etmesi için iki önemli özelliği karşılaması gerektiği söylenebilir: aynı zamanda verimli ve etkili olmak.
Tam zamanında
Bir işletmede satın alma, üretim, dağıtım ve imalat destek faaliyetlerinde (ofis faaliyetleri) atık içeren her şeyin azaltılmasını veya ortadan kaldırılmasını ele alan endüstriyel bir felsefedir.
Tam zamanında, sadece müşteri tarafından talep edilen hedeflere ulaşmak için tam olarak gerekli olanı üretmek, yani mümkün olan en son anda minimum sayıda birim üretmek, depolama ihtiyacını ortadan kaldırmak, çünkü minimum ve yeterli stoklar tam zamanında gelir. yeni kullanılmış olanları yenilemek ve bitmiş ürün envanterini ortadan kaldırmak.
Küçülme
Rekabetçiliğin sağlanması için iş sistemlerinin iyileştirilmesi, organizasyonel yeniden tasarım ve personel tesisinin yeterli şekilde kurulmasının gerçekleştirildiği şirketlerin yeniden düzenlenmesi veya yeniden yapılandırılması şekli.
Türleri
Tepkisel: Bazen durumu dikkatlice incelemeden değişime yanıt verir. Bu pozisyondan kaynaklanan sorunlar genellikle öngörülebilir: personel tesisinin sadece müdahale yoluyla, uygun bir teşhis, yetersiz çalışma ortamı ve iklim, maliyetli hasarlar ve şirketin verimliliği üzerinde yüksek olumsuz etkisi olmadan azaltılması.
Proaktif: Bu, ortamdaki nihai değişikliklere yönelik bir öngörü ve hazırlık sürecidir, bu tür bir seçenek sonuçları ve etkileri daha hızlı bir şekilde sağlar ve şirketi yeniden düşünme fikrine dayanan stratejik kriterler gerektirir.
Bu, personelde bir azalma anlamına gelir, ancak genel olarak, Yetkilendirmeyi (en uygun organizasyon boyutunu elde etmeyi) ve / veya yeniden düşünmeyi (kuruluşu yeniden düşünmeyi) amaçlayan bir dizi stratejiyi ifade eder.
güçlendirme
Bu terim, işçinin katılımını ve inisiyatifini ifade etmek için kullanılır. Teorik olarak, insanlar sadece emirlere uymak istemiyorlar. Yetkilendirme, sonuçların sorumluluğuyla birlikte alındığında mantıklıdır; aksi takdirde, anarşi ve düşük performans için bir reçetedir.
Güçlendirme, güçleri ve yetkileri astlara devretme ve onlara kendi işlerine sahip olduklarını hissettirme yetkisi olan güçlendirme veya güçlendirme anlamına gelir.
Kıyaslama
Kıyaslama, bir şirketi diğerinden daha karlı kılan yönleri keşfetmeyi ve tanımlamayı ve ardından edindiği bilgileri kendi şirketimizin özelliklerine uyarlamayı amaçlayan bir iş yönetimi tekniğidir.
Açık olması gereken, kıyaslamanın kanun dışı uygulamalar anlamına gelmediğidir. Bu tekniğin endüstriyel casusluk veya kopyalama ile hiçbir ilgisi olmadığı gibi, kurumun kendisini yöneten şirket kültüründe ani bir değişikliğe yol açmamalıdır; bunun yerine, en iyi koşullar altında tüm insanlarla müzakere edebilmek için yeterli bilgi toplamalıdır. bir şirketin değer yaratma süreçlerine dahil olan; rekabeti başkaları için daha zor hale getirin ve yeni pazar nişlerini keşfedin.
ISO 9000
Bu kalite güvence programı, birçok şirket tarafından tedarikçileri hak kazanmak için gereklidir. Sürdürülebilir sonuçlar üretebilmeniz için standartları karşılamanız ve süreçleri analiz etmeniz gerekir. Bu kalite tarifini yerine getirmek zor ve bazen karmaşıktır.
ISO 9000 standartlar ailesi, Uluslararası
Standardizasyon Örgütü (ISO) tarafından oluşturulan ve her tür organizasyonda (üretim şirketi, hizmet şirketi,
kamu yönetimi…) uygulanabilen bir dizi kalite standardıdır.
Zor bir iş olan bu organizasyonlara yerleştirilmesi, şirketleri için çok büyük avantajlar olduğunu varsayıyor.
Temel faydaları şunlardır:
üretim veya hizmet sunumunda ret ve olayların 1. azaltılması.
2. Artan verimlilik
3. Müşteri gereksinimlerine daha fazla bağlılık.
4. Sürekli iyileştirme.
Yeniden yapılanma
Gereksiz ve pahalı adımları ortadan kaldırmak için tüm süreçlerin yeniden tanımlanmasından oluşur.
Hammer ve Champy, süreç yeniden yapılandırmayı "maliyetler, kalite, hizmet ve hız gibi performans ölçülerinde çarpıcı iyileştirmeler elde etmek için iş süreçlerinin temelde yeniden oluşturulması ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanması" olarak tanımlar.
Yüksek Performanslı Kuruluşlar
Geleceğin organizasyonu, bir proje için gerekli olan çeşitli becerilere sahip olan ve görevin tamamlanmasının ardından dağılan ekiplere dayanmaktadır. Bu kavram, görev net olduğunda ve küçük ekipler dahil olduğunda işe yarar. Soru, yüksek performanslı bir atmosferin nasıl sürdürüleceğidir.
Vizyoner Şirketler
Başarılı şirketler hedefler belirler ve onlara ulaşır. Önemli olan, ilerleme ölçüm noktaları ile uzun vadeli bir hedef (on yıl veya daha fazla) tanımlamaktır. Birçoğu çalışanlara ilham verebilecek hedefler koydu, ancak birkaç yıl içinde onları bıraktı. Hedefin dikkatli seçilmesi ve yukarıdan sürekli baskı yapılması gerekir.
Öğrenen Organizasyonlar (OQA)
Şirketin faaliyetlerini yürütmek için bir formüle veya tasarıma sahip olduğunu ve hiyerarşik bir yapı ile bir grup kural veya politikaya sahip olduğunu varsayan klasik iş organizasyonu modelinin yerine, Öğrenme Organizasyonları (OQA) Herhangi bir formül kesin değildir ve rakipler ile endüstri ortamı arasında meydana gelen hızlı değişikliklere uyum sağlamak için sürekli olarak gözden geçirilmesi gerekir.
OQA'lar, iyi yağlanmış bir makine için “parçaları” işe almayı amaçlayan klasik bürokratik modelden ziyade, çalışma formülünün ve kurallarının revizyonu ve uyarlanmasına yaratıcı aktif katılımcılar olarak katkıda bulunabilecek çalışanları arar.
OQA'lar, üyelerinin öğrenme kapasitelerinden yararlanan ve yapılarındaki değişikliklere açık, yani sürekli olarak kendilerini yeniden tasarlayabilen canlı topluluklar oluştururlar. Onlarda üç öğrenme seviyesi vardır: ortak, sadece görevleri daha iyi yerine getirme, aynı zamanda sağlam bir bilgi tabanı oluşturma ve süreçleri ve ürünleri sürekli gözden geçirme ortak amacı olan bireysel, grup ve örgütsel.
Organizasyonlar sürekli olarak yeni eylem biçimleri öğrenmelidir, yoksa körelirler. Ancak şirketler, zor durumda olmadıkça değişmeye karşıdır. Başarılı şirketler, çalışanları uygulamaları sorgulamaya teşvik etmez.
OQA'nın özellikleri
Bir OQA'yı karakterize eden dört temel faktör tanımlanmıştır:
- Öğrenme kültürü: öğrenmeyi ve inovasyonu besleyen ve teşvik eden bir organizasyonel iklim Süreçler: departmanların ve sınırların ötesinde etkileşimi teşvik eden süreçler uygulanır Araçlar ve teknikler: hem bireysel hem de ekip öğrenmesine yardımcı olan yöntemler, örneğin yaratıcılığı ve problem çözme tekniklerini teşvik etme Beceriler ve motivasyon: öğrenmek ve uyum sağlamak.
Stratejik ittifaklar
Stratejik ittifaklar, kısa vadede şirketleri yürütmek için iki veya daha fazla kuruluş arasındaki resmi koalisyonlardır, katılımcılar arasında bir toplum biçimi olarak gelişen fırsatçı veya kalıcı ilişkilerden kaynaklanır.
Paradan tasarruf etmek, becerileri tamamlamak, yeni müşteriler çekmek için diğer şirketlerle ortaklık. Diğer herhangi bir ilişki gibi, taraflardan birinin veya diğerinin hedefleri değişene kadar çalışır.
Kurumsal Karne
Balanced Scorecard konsepti, 1992 yılında Dr. Robert S. Kaplan ve David P. Norton tarafından oluşturulmuş ve dünya çapında yüzlerce şirket, kuruluş ve devlet kurumunda uygulanmıştır. Balanced Scorecard (BSC) stratejik bir yönetim sistemidir. organizasyonu farklı bakış açılarından analiz eden. Şirketlerin vizyon ve stratejilerini operasyonel önlemlere çeviren bir çerçevedir. Balanced ScoreCard, şirketlerin durumuna ilişkin kapsamlı bir genel bakış elde etmek için dört ana perspektifi birbirine bağlar:
- Finansal Perspektif Müşteri Perspektifi İç Süreçler Perspektif Organizasyon Öğrenme Perspektifi
Hem geçmişi hem de geleceği ölçen göstergeler vardır. Dengeli puan kartı bugün en önemli yönetim kavramlarından biridir, düzgün bir şekilde uygulanmış, şirketi mükemmel senkronizasyonda ileriye taşıyabilen klasik bir iş disiplinini çevirme potansiyeline sahiptir.
Neden Dengeli Puan Kartı?
Organizasyonun faaliyetlerini motive etmek ve belirli bir dizi hedefe yönlendirmek isteyen şirketler için, dengeli puan kartının paradigması, başarıya yol açan davranışları tanımlamak, ifade etmek, ölçmek ve izlemek için yararlı bir çerçeve sağlar.
Dengeli Sonuç Kartı, yönetimsel sonuçları etkin bir şekilde ölçmek için güçlü bir sistem haline gelir. Bu çok yönlü analiz türünü, bu yönetim çalışmasını yürütmek için dikkate alınması gereken ana önlemleri vurgulayan çok basit ve esnek bir yazılımla gerçekleştirebilmek büyük bir başarıdır.
Outsourcing
Fikir, birinin daha az maliyetle daha iyi yapıp yapamayacağını görmek için her etkinliği incelemek.
Dış kaynak kullanımı, "Man Power" veya Anahtar Teslimi Projeler gibi hizmetlerin sözleşmesinde yanlış olarak uygulanan bir terimdir. Dış Kaynak Kullanımının gerçek anlamını anlamak için, bu sözleşmenin en göze çarpan özelliklerini açıklayacağız:
- Kapsamı, ilgili alanın sorumluluğunu ve taahhüdünü üçüncü tarafa devretmeyi içeren, sözleşmeli Şirketin kendisini müteahhit firmanın Organizasyon Şeması içinde konumlandırması gereken açık bir hedef. hedefe ulaşmak; Kapsamı 2 yıldan uzun süredir tahmin edilen bir hedefin belirlenmemesi gerektiği düşünülmektedir Taraflar arasında açık, açık ve üst düzey bir iletişim kanalı İlerleme ve performansı değerlendirmek için basit bir mekanizma ile uyum veya konaklama politikası Taraflar arasında şeffaflık, güven, memnuniyet ve iyi niyet olması, böylece kazan-kazan iş ilişkisine dayanan ortak bir hedefe sahip proaktif olarak kararlı ortaklar olduklarını hissetmeleri.
Ekonomik Katma Değer (EVA)
Sermayeyi ekleyip yok edip etmediklerini belirlemek için kullandıkları sermayenin maliyetini iş birimlerine tayin etmek gerekir.EVA, tüm masraflar karşılandıktan ve hissedarlar tarafından minimum beklenen getiri sağlandığında elde edilen sonuçtur.
360 ° geri bildirim
Çalışanlar patronlarına ek olarak akranları ve astları tarafından değerlendirilmelidir. Bu fikrin savunucuları, yöneticilere yeni bakış açıları sunduğuna inanıyor.
Değerli profesyonelin davranış ve gelişiminin daha objektif bir tanımını sunan, yetkinlikleri farklı bakış açılarından (amirler, meslektaşlar, astlar, iç müşteriler vb.) Analiz etme sürecidir.
Uygulama:
Aşağıdaki gibi temaları desteklemek için kullanılabilir:
- Kültür gelişimi ve değişimi Yetkinliklerin geliştirilmesi Vizyon ve misyonun uygulanması Örgütsel değerlerin uygulanması Liderliğin geliştirilmesi Mükemmelliğe ulaşmak için insan kaynaklarının geliştirilmesi Performans yönetimi Kariyer planlarının ve ardıllığın tanımlanması Ücretlendirme programları için temellerin oluşturulması
Entegre Sistemler
Danışmanlık firmaları (özellikle Alman SAP), Üretim, satın alma, finans, maaş bordrosu, faturalama vb. Koordine edebilen popüler programlar ve herkesin etkileşime girmesini ve işe konsantre olmasını sağlar
Antrenörlük
İşletme koçluğu eğitimi almış yöneticiler, dil yetkinliklerini duygusal ve bedensel yetkinlikleriyle ustaca bütünleştirerek, İLETİŞİM YETERLİLİKLERİNİ büyük ölçüde artırır, bu da onlara birçok şeyin yanı sıra aşağıdakileri sağlar:
- Değerleri, vizyonu, misyonu, stratejileri ve planları baştan çıkarıcı bir şekilde iletebilmek için Hem bağlamı hem de neyin peşinden gittiğini ve neyin planlandığını ayrıntılı olarak açıklamak.Bunun gerektirdiği her şeyi tam olarak anlamak ve hatta herkesi tutkuyla meşgul edebilmek için arzu edilene ulaşmanın memnuniyetini duygusal olarak paylaşmak ve her biri, Zorluklara ve nihai kaynak kıtlığına rağmen, hırsın başarılı ve sürekli bir şekilde başarılmasında:
- İstenilen şeye ulaşıldığında, herkese ve herkese büyük bir güven oluşturan ve onları - temelde ve her düzeyde - son derece güvenilir bir ekip olarak hissettiren çok yüksek bir uyumluluk.
