64 yıllık geçmişiyle Sabritas, şu ilkelere göre büyüyen ülkenin en önemli şirketlerinden biridir: tüketicilerin ve atıştırmalık müşterilerinin gözde seçeneği olmak; satış noktaları üzerinde mutlak kontrole sahip olarak zorlu, sürdürülebilir ve karlı bir büyüme elde etmek; herkesin katıldığı bir kültürde hizmet etme tutkusunu ve çalışanlarının gelişimini teşvik etmek.
Organizasyon ilkeleri: Tüketici beklentilerini aşmak; tüm ürünlerinde eşsiz bir değer ve kalite algısına ulaşmak; hizmet etme tutkusu; müşterilerinin beklentilerini aşmak için azami çabaya katkıda bulunmak; yenilik (rekabet avantajlarını sağlayan en iyi ürünleri, sistemleri ve süreçleri oluşturarak tüketiciyi şaşırtmak); Her satış noktasında mevcudiyet elde etmek için mutlak alan.
Bunun için, süreçlerinin yeniden yapılandırılması ve Tedarik Zincirinin faaliyetlerinin ve işlevlerinin her birinin optimizasyonu temel bir parça olmuştur, bu nedenle Operasyon Yönetimi Derneği, APICS Meksika Bölümü ve Değerlendirme Komitesi 2006 APICS Tedarik Zinciri Optimizasyonunda İş Ortağı Tanınması, çağrı ve katılım üslerinde belirlenen kriterlerin analiz ve değerlendirme aşamasını tamamladıktan sonra, Sabritas'ın, S. de RL de CV'nin yukarıda belirtilen ödülün değerlendirilmesiyle kazananı olduğunu belirledi. Yeni Dağıtım Modeli projesini geliştirirken 2006 yılının en yenilikçi şirketi: Hub & Spoke, üç ana hedefi satış hizmetini iyileştirmek,tedarik zincirindeki maliyetleri azaltın ve yeni, daha verimli ve daha hızlı bir tedarik modelini test edin.
Böylelikle Sabritas, S. de RL de CV, Meksika'da Operasyon Yönetimi sektörünün öncüsü olan ve dünya çapında bir varlığa sahip bir grup uzman tarafından ödüllendirilen bu ödülün İlk Kazanan Şirketi oldu. Ödülün amacı, tedarik zincirlerinin optimizasyonunda yenilikçi yöntemlerin uygulanmasını teşvik etmektir; Meksika iş ortamında en iyi uygulamaları belirleyip paylaşın; APICS Meksika'nın değerlerini ve ilkelerini tanıtmak.
Generaller
Şirketin şu anda Meksika'da sekiz atıştırmalık ve bir şeker üretim tesisi ve ayrıca Mission, Texas'ta bir tesisi bulunmaktadır. Ek olarak, ulusal ve Orta Amerika pazarlarına tedarik sağlamak için 25'ten fazla Meksikalı tatlı, çikolata ve toz içecek üreticisiyle stratejik ittifakları vardır. Şirketin tüm fabrikaları, ürünlerinin hijyenik kalitesinin optimal olmasını sağlayan, American & Baking Institute (AIB) tarafından periyodik olarak denetimlere tabi tutulur.
Ülkemizin büyümesini desteklemek ve Meksika kırsalının kalkınmasına katkıda bulunmak ve hammaddelerinin kalitesini garanti altına almak için şirket, ulusal tedarikçilerinin gelişimini desteklemekte ve 1991 yılından bu yana Sabritas Tarımsal Kalkınma Merkezi'ne (CDAS) sahiptir. üreticilerin yüksek kaliteli tohumlara sahip olmalarını sağlayarak tüketicilere rakipsiz koşullarda ürün sunmalarını sağlar. Bu çabanın sonucu ve sürekli yatırımları, şirketin bugün bu alanda 300.000 dolaylı ve geçici istihdam yaratmasını mümkün kılmaktadır.
Röportaj
Kazanan ilan edildikten sonra, APICS Meksika Bölümü, Yeni Dağıtım Modeli projesinden sorumlu olan şirketin Satış Hizmetleri Direktörü Eng. María Teresa Renán ile röportaj yaptı: Hub & Spoke, ana odak noktası yeni süreçlerin uygulanması ve Ağustos 2005'ten Aralık 2006'ya kadar süren ve satışların artması, tükenmenin azalması, hizmet maliyetlerinde tasarruf, envanter günlerinde azalma, döngü süreleri gibi çeşitli göstergeleri etkileyen mevcut bir şey üzerinde iyileştirme yapmak daha kısa tedarik ve nakliye kullanımının maksimize edilmesi.
María Teresa, Sabritas Tedarik Zincirinin optimizasyonu neydi?
Bence proje gerçekten çok ilginç. Onu kavramsallaştırdığımızda, yarattığı etkiyi yaratacağını düşünmemiştik. Bir ulaşım fikri olarak doğdu, büyüttük ve nihayet çok başarılı sonuçlar veren, paylaşmak istediğimiz çok başarılı bir proje oldu. Sabritas Tedarik Zinciri Optimizasyonu, tipik tek işlevli, küçük ölçekli optimizasyon uygulamanız değildir. Gerçekten ayrılmaz bir dönüşüm sürecidir.
Neden taşıma işleviyle başladınız, daha önce optimize etmek için fırsat alanlarını tespit ettiniz mi?
Bildiğimiz gibi Sabritas satışlarının büyük bir kısmı perakende kanalı üzerinden yapılmaktadır. Teslimat minibüsleri şube dediğimiz yerlere (veya başka şirketlerde acenteler tarafından aranır) gelir, oradan ürünü alır ve tüm müşterilere (şubelere) teslim eder. Bu şubelere bitmiş ürünler sağlanmalıdır.
Bajío bölgesinde önemli bir şube yoğunluğumuz vardı ve normalde onlarda birkaç saat bekleyen ve boşa harcanan kamyonlarımız vardı. Böylece, akışları ve rotaları optimize etmeye çalışan bir ulaşım projesi olarak doğdu. Bir tür merkeze sahip olmak istedik, ancak bu fikir üzerine inşa ettiğimiz şey, yalnızca bir ulaşım merkezi değil, aynı zamanda bir ürün merkezi de yapabileceğimizdi.
Yeni Dağıtım Modeli neydi: Hub & Spoke?
Bu proje, tedarik zincirine entegre eden, daha hızlı ve daha düşük maliyetli bir Satış Şube Tedarik Modeli oluşturur.
Model dört temel unsura dayanmaktadır:
- Yakın şubelerin envanterini yoğunlaştırmak için stratejik olarak konumlandırılmış bir Karıştırma Merkezi (2 saat uzaklıkta), bu durumda Querétaro'da açıyoruz.Ürünün tesislerden çıkışından envanter yönetimine kadar tamamen yeniden tasarlanmış yeni bir sürecin geliştirilmesi. gerekli tedarik hızına izin veren Satış Dağıtım Merkezleri. Bu durumda, ürün üç tesisten gelir: Veracruz, Meksika, DF ve Guadalajara Arzın daha hızlı ve daha güvenilir bir şekilde yürütülmesine ve talebin merkezileştirilmiş idaresine olanak tanıyan yeni bir bilgi platformu (MCR). operasyonel ve planlama süreçlerine dahil olan faaliyetler.
Yeni Modelin uygulanmasındaki başarılar neler oldu?
Taşımayı optimize ettiğimiz, yükleme, boşaltma ve devreleri yeniden yapılandırdığımız için navlun açısından önemli tasarruflar elde ettik. Örnek olarak, Querétaro Dağıtım Merkezi'nden yakındaki şubelere, her biri için sabit varış randevuları ile taşıma birimi başına günde iki ila üç yolculuk yapıyorlar.
Nakliye filosunun optimizasyonundaki iyileştirmeden beklenen üretkenliğe ek olarak, hizmet çarpıcı bir şekilde gelişti. Şubelerdeki doluluk oranını önemli ölçüde artırmayı başardık (daha iyi bir ürün karışımıyla ve daha fazla fırsatla geldiğimiz için) ve tükenmeyi azaltmayı başardık.
Şubelerdeki hizmeti tükenme olarak ölçüyoruz. Satıcı geldiğinde ve ihtiyaç duyduğu ürünü bulamadığında bir eksiklik kaydederiz. Bir günlük envanter ile stokları% 75 azaltıyoruz.
Geleneksel olarak, iyi bir hizmet seviyesine sahip olmak için envanteriniz vardır. Bu durumda, hizmet seviyesini hız yoluyla garanti ediyoruz. Zincirin hızını artırmak, hizmeti sunma şeklimizdir ve illa ki yüksek envanterlerle değil.
Bu, ürünümüzün tazeliğini geliştirmemize ve satış şubelerinin sahip olduğu alanları azaltmamıza olanak sağladı. Şimdi iki bin metrelik binalar yerine, malların geldiği ve kamyonlara yüklendiği bir platform geçişi olarak pratikte yol yaptığımız küçük tesislerimiz var. Bizim de katma değeri olmayan faaliyetler yapan çok sayıda insanımız vardı, zamanlarını ürün almak, düzenlemek, döndürmek, yükseltip alçaltmakla geçirdiler. Bu gereksiz işlemeyi örnek olarak, stokları azaltarak ortadan kaldırdık, daha önce dört saatimizi aldığımız şubelerde artık 20 dakikada fiziksel envanter yapıyoruz.
Ayrıca döngü süresini kısaltıyor, zinciri senkronize ediyor ve hızlandırıyoruz. Planlama döngüsü süresi 15 günden 2 güne, şubelere yanıt 48 saatten 4 saate düşürüldü.
Bu sonuçların bir sonucu olarak satışlarımız da arttı.
Tüm tedarik zinciri sürecini iyi optimize etmek için uyumlulaştırılması gereken en kritik alan neydi?
Bence en kritik şey tüm alanların zamanlamasıydı. Bu projenin başarısı, tüm tedarik zincirine bakmamızdı. Geleneksel olarak Şubeler Satış tarafındadır ve geleneksel olarak Tedarik Zinciri şubelere ürün teslim eden kamyonla sona ermiştir. Her biri sürekli olarak tamamen etkili olmayan optimizasyonları arıyordu.
Süreci tam olarak anladığımız ve tüm zinciri düşündüğümüzde, şubeleri entegre ettiğimiz anda, faydasının Tedarik Zincirinin satıcının kamyonuna uçtan uca entegrasyonunda olduğunu anladık.
Hizmet seviyesini garanti altına almak için operasyonun hangi yönlerine daha fazla vurgu yapılmıştır?
Model, bizi sürecin her faaliyetini kusursuz bir şekilde yürütmeye zorladı. Çeşitli kutuların sayısında kesin olmalıyız, hata yapamayız çünkü eksik bir kutu satıcının müşteriye teslim etmediği kutudur. Süreç boyunca randevu almamız gereken programlarda da hata yapamayız: Şubelerle ileriye ve Bitkilerle geriye dönük randevular.
Bilginin kullanılabilirliğini garanti etmek ve zincirlerinin senkronizasyonunu sürdürmek için dağıtım merkezlerinde ne tür teknoloji ve / veya sistemler kullanıyorlar?
Sipariş yönetimi için şirket içi bir geliştirme olan bir OMS'ye sahibiz; envanter yönetimi için RedPraire WMS'ye sahibiz; ve planlama ve programlama platformunda birkaç I2 modülümüz var.
Modelin geliştirilmesine şirketin hangi departmanları katıldı ve ekibi oluşturan yaklaşık kişi sayısı?
Farklı zamanlarda farklı kişiler ve alanlar katılmıştır, ancak proje üzerinde esas olarak aşağıdaki alanlarda çalışıyoruz:
- Lojistik: Tedarik Zinciri Planlaması (4 katılımcı); Trafik (6); Dağıtım (12); Lojistik Personeli (5). Satış: Satış Planlaması (4); Satış Alanı (5). Finans (3). İnsan Kaynakları (3). Ve Satın Alma, Mühendislik, Sistemler vb. Gibi diğer alanlar.
Bu projenin geliştirilmesi için kullanılan bilgi alanları nelerdi?
Birkaç alanın birleşimidir. Esas olarak talep yönetimi, ana üretim planlaması, ayrıntılı planlama, envanter yönetimi, depo yönetimi, kısıtlamalar teorisi, gelen lojistik, giden lojistik ve ayrıca politika ve sürecin yeniden tasarlanması ile ilgilidir.
Uygulama sırasında, yönetim ekibinin karşılaştığı en önemli engeller veya kritik alanlar nelerdir: açıkça tanımlanmamış süreçler, sistem hataları, lojistik tesislerin yeniden boyutlandırılmasındaki hatalar, ekipman seçimi veya isteksizlik Değişim için?
Sanırım bizim durumumuzda üç kritik alan vardı. Birincisi, süreçler entegre edilmedi. Etkili optimizasyona ulaşmak için, tüm süreç gözden geçirilmeli, onları yürüten tüm işlevsel alanlar dahil edilmeli ve ikna edilmelidir ve sadece kendi işlevlerinden kuruluşa karşı sorumlu oldukları konusunda ikna edilmelidir. Kazancın zincirin neresinde olursa olsun, nihai faydanın şirket için olduğuna herkesi ikna etmek kolay bir iş değildi. Bence bu açıdan bizim için kilit unsur, katılan tüm alanların erken katılımıydı.
Bence ikinci kritik konu, değişime karşı direnç. İşleri yapma şeklimizi değiştirmekte zorlanıyoruz, özellikle de bu yol bizi geçmişte başarılı olmaya ittiğinde. Bizim durumumuzda yeni bir operasyon açmış olmak yardımcı oldu. Önceden paradigmalar olmadan tamamen yeni süreçler tasarlıyoruz. Hatta yeni bir organizasyon bile tasarladık: yeni pozisyonlar, insanların farklı bir profili var ve sonuçların ve ekip çalışmasının başarısını ödüllendiren farklı bir ücretlendirme sistemimiz var.
Ve son olarak, yeni süreçlerin temeli olarak sağlam bir bilgi sistemine sahip olmak çok önemlidir. Bizim durumumuzda, MRC (Sürekli Değiştirme Modeli) adını verdiğimiz I2 araçlarında geliştirilen yeni matematiksel modeli geliştirmek için zaten birkaç yılımız vardı.
Bu girişimin geleceği nedir?
Amaç, mümkün olduğu kadar çok Şubeyi kapsayacak şekilde tüm ülkeye yaymak ve müşterilerimize daha iyi hizmet vermemizi sağlayan başka işlevler eklemektir.
Sabritas'ın Meksika lojistik ve operasyonel sektörüne katkısı nedir?
Birkaç paradigmayı yıktık: esneklik, hız, yalın tedarik modelleri, tedarik zinciri entegrasyonu ve yeni organizasyon modelleri, diğerleri arasında.
Sabritas kadar başarılı ve başarılı bir şirkette bile bu konuların kritik olduğunu kanıtlıyoruz.
Neden (Model) uzmanlığınızın Tedarik Zinciri Yönetimi alanında bir Ödüle layık olduğunu düşünüyorsunuz?
Bir girişim aracılığıyla Tedarik Zincirimizi yeniden icat ettik ve envanter seviyelerini minimuma indirirken hizmet seviyesini yükselterek önemli bir paradigmayı kırdık. Ek olarak, Satış ve Operasyon alanları arasında iyileştirilmiş organizasyonel ortam ve gerçek ekip çalışması gibi çok önemli tasarruflar ve ölçülmeyen diğer faydalar elde ettik.
Kutu 1. Şu anda Grupo PepsiCo'nun en önemli iştiraklerinden biri olan Sabritas'ın Meksika'da 10 üretim tesisi ve 6 Mega Dağıtım Merkezi ile 200'e yakın Şubesi bulunmaktadır. Meksika'da üretilen patatesin en büyük tüketicisidir.
