Albert Einstein, "Hayal gücü bilgiden daha önemlidir" dedi ve ardından "yeni sorular ve olasılıklar sormak, eski sorunları yeni bir açıdan görmek, yaratıcı hayal gücü gerektirir ve bilimdeki gerçek ilerlemeyi tanımlayan şeydir" dedi.
- birçok olasılığı düşünmemize, düşünmemize, farklı şekillerde denememize ve farklı bakış açıları kazanmamıza, yeni ve alışılmadık olasılıkları düşünmemize yardımcı ol, alternatiflerin üretilmesi ve seçiminde bize rehberlik etmemize yardımcı olun. "
3. Yaratıcılığın önündeki engeller
Yaratıcılığın gelişmesinin, bazıları iç ve bazıları dış olmak üzere birçok engeli vardır. Öyle bir dereceye kadar içimizde engeller var ki Adams (bu fenomenlerin bir öğrencisi), çözüme ulaşmak için bir problemin yeterli kavramsallaştırılmasını engelleyen otantik "zihinsel duvarlar" olarak onlardan bahsetti.
Yaratıcılığı sınırlandıran iki önemli faktör, diğer açıklamaların dikkate alınmasını engelleyen çevre ile olan ilişkide verilmektedir. Ve diğer faktör bitişikliktir. Bir fenomenin ortaya çıkmasından önce zaman içinde art arda gelen olaylar, diğer açıklamaların dikkate alınmasını engelleyen neden olarak önerilen ilk açıklamalar olacaktır.
Yaratıcılığın önündeki ana engeller arasında:
- Verilmeyen kurallar: var olmayan kısıtlamaları sürekli olarak başımıza koymak. Bize, gerçekte verilenden daha fazla kuralın örtük olarak empoze edilmesiyle ilgilidir. Aşinalık: Olumsuz müdahalenin bir başka kaynağı da soruna aşırı aşinalıktır. Bir işlevin performansından kaynaklanan sorunların çoğunu çözmek için çevre bilgisi gerekli olsa da, konu yeni bir yol bulmaya geldiğinde size karşı çalışır. Danışmanların başarısına atfedilen nedenlerden biri budur. Etkilidirler, belirli bir konu hakkında daha fazla bilgi sahibi oldukları için değil, sorunu yeni gözlerle görebildikleri için. Alay korkusu: Alay etme korkusunun duygusal bir engel olduğu da söylenebilir. Olası olumsuz yorumları tahmin etmek, destek eksikliğini hayal etmek ve hatta yeni bir tekliften utanmak, yaratıcılığı geliştirmenin önündeki güçlü engellerdir. Gülünç olanın toplumsal geleneklere tabi olduğunu ve bu kalıpları kırmayı başaranların tam da dahiler olduğunu düşünün. Çatışmalarİster büyük ister küçük ölçekte olsun, yaratıcı fikirlerin ürettiği, belki de yaratıcı gelişimin önündeki en büyük engellerdir. Bir örnek olarak, iş süreçlerinde önemli tasarruflar elde etmek için bir plan önerdiyseniz, ancak bu birçok insan için çalışma alışkanlıklarında değişiklik anlamına gelecek ve hatta bazı kişilerin iş istikrarını tehdit edebilecek bir plan önerdiyseniz, çalışma ortamınızdaki tepkinin ne olacağını düşünün.
4. Yaratıcılığı kolaylaştıran unsurlar
Motivasyon, ön bilgi, karakterin bağımsızlığı ve sebat, yaratıcı süreci kolaylaştırmak için temel unsurlar olarak kabul edilir. Deneyimle ilgili olarak, soruna aşırı aşinalığın yeni çözümler bulmayı zorlaştırabileceğini daha önce yorumlamıştık; ancak tam bir bilgi eksikliği, yaratıcı olsun ya da olmasın her türlü çözümü kesinlikle engeller. Bu nedenle, belirli deneyimler ve hepsinden önemlisi, benzer sorunlar hakkında bilgi, başarıya ulaşmak için iyi unsurlardır.
Başkalarının fikirlerinin olumlu yönlerini bulmaya çalışma alışkanlığı olan kişilerin aslında kendilerinin daha yaratıcı olduğu görülmüştür. Eleştirel düşüncenin kötüye kullanılması, amaç yıkmak değil inşa etmek olduğunda kısır olan şeylerin olumsuz yönlerini (bazen yararlı olsa da) gözlemleme eğilimini geliştirir. Eleştirel düşüncenin ürünün önünde olması gerekir. Yaratıcı düşüncenin ürünü icat etmesi gerekir.
Yaratıcı olmak, normalde çalıştığımız dalga boyunu değiştirmeyi gerektirir. İstasyonu bulmak için bazen ayar kadranını hareket ettirmek yeterli değildir, radyo kolunu AM'den FM'e getirmeniz gerekir. Gerçekten yeni bir fikir bulmak istiyorsanız, bu radikal değişimin farkında olmalısınız. Bu çalışma şekli, düşünce tarzı değişikliği zordur ve bunun için sürece yardımcı olan çeşitli teknikler vardır. Bu teknikler şunları içerir: Beyin fırtınası, Sinektik, KJ Yöntemi ve En iyi bilinenler arasında Morfolojik Analiz.
5. Hayalleştirme
Zorluk, bizi bürokratik bölümlerin ötesine götüren bir hayal gücü ruhu ile örgütsel süreci aşılamak anlamına gelen hayal etmektir. "Akışa devam etmemize" izin veren yaratıcı organizasyon ve yönetim biçimleri bulmalıyız; Yeni şeyleri yeni yollarla yapmamızı sağlayan ortak bir anlayış oluşturmak için yeni imajlar ve fikirler kullanın.
Hayal kurmak bir düşünme biçimidir. Bu bir örgütlenme şeklidir. Bu önemli bir yönetim becerisidir. İnsanların yaratıcı potansiyellerini anlamalarına ve geliştirmelerine yardımcı olmanın bir yoludur. Zor sorunlara yenilikçi çözümler bulmak için bir kaynak sunmak. Aynı zamanda, insanlara kendilerine güvenme ve değişim ve değişim ile karakterize edilen bir dünyada yeni roller bulma yeteneği kazandırmak için bir yol sağlar.
Temel soru, uygulamada hayal kurma kapasitelerini geliştirmek ve bu şekilde çalkantılı bir dünyanın taleplerini karşılayacak yeni temel beceriler geliştirmektir. Hayalleştirmenin hedefleri arasında, kendiniz ve organizasyonunuz hakkında yeni düşünme yolları geliştirmeyi öğrenmek, değişimi yönetmenin yaratıcı yollarını keşfetmek ve organizasyonun yeni bir vizyonunu esneklik ve yenilik elde edecek şekilde algılamak bulunmaktadır..
Hayalleştirme, yeni bir çağda görmemiz, organize etmemiz ve liderlik etmemiz için yeni düşünce kılavuzları oluşturmamızı sağlayan güçlü bir yaratıcı süreçtir. Kendimizi içinde bulduğumuz belirsiz dünyanın kıvrımlarında ve dönüşlerinde gezinmek için kendi yaratıcı yollarımızı geliştirmek için ustalaşılması gereken bir süreçtir. Bu, sürekli öğrenmenin ve esnek zekanın kritik öneme sahip olduğu ve hayal gücümüze daha önce hiç olmadığı kadar ihtiyaç duyduğumuz bir dünya.
6. Yaratıcı yönetim sanatı
İmgelemenin ne anlama geldiğinin bir sentezi, aşağıdaki beş temel kavram tarafından verilmektedir:
- Hayal kurma, durumları yeni yollarla görme ve anlama yeteneğimizi geliştirmekle ilgilidir. Hayalleştirme, yeni organize etme yolları için yeni imajlar bulmakla ilgilidir. Hayal kurmak, paylaşılan algılar yaratmakla ilgilidir. Hayal kurma, kişisel karar kapasitesi vermekle ilgilidir. Hayal kurmak, sürekli kendi kendini örgütlemek için beceriler geliştirmekle ilgilidir.
Modern yöneticinin imajı, neler olduğunu hissetmesine ve okumasına ve bu özel okumayı uygun bir yanıtı şekillendirmek veya yazmak için kullanmasına olanak tanıyan sofistike bir radar sistemiyle donatılmış birinin imajıdır. Anın zorluklarıyla yüzleşmek için yeni vizyonlar, anlayışlar ve eylemler geliştirme yeteneğine sahip yaratıcı bir yöneticinin imajıdır. Bu eşsiz liderlik, mevcut paradigmaların sınırlamalarını kırmasına ve organizasyon ve misyonları hakkında yeni yorumlar üretmesine izin verir. Mevcut yönetici, teknolojik ve bilgi standardizasyonu süreciyle küreselleşme olgusu ile kişilerin ve ulusların kimlikleri ve kültürleri çerçevesinde bireyselleşmesi arasındaki ikilemi algılayabilme becerisine ve duyarlılığına sahip olmalıdır.
- Yaratıcı bir süreç olarak görüntülerin oluşturulması
Mevcut yönetici ve profesyonel, hem yeni maddeleri hem de yeni özleri yakalayarak dünyaya ve diğer disiplinlere açılmalı. Doğanın, tarihin, makinelerin ve aletlerin, sporun ve çeşitli sanatların bize gösterdiği yeni biçimleri, süreçleri ve olayları yakalamaya zihninizi açmak, insanın analojiler, karşılaştırmalar, tanımlar, kavramlar, operasyonlar, süreçlerle yakalamasına izin verir. aktiviteler ve farklılaşmalar, sorunlarını ve çevrelerini görmenin yeni yaratıcı ve yaratıcı yolları. "Her zaman yaptıklarını yapmaya devam edenler, her zaman elde ettiklerini elde etmeye devam edecekler." İşleri başka şekillerde yapmak, gerçeği başka bir şekilde görmeyi gerektirir.
Bireylerin alışkanlık olarak yaptıklarını bağımlı hale getirirler çünkü bunu kendileri için programlamışlardır. Profesyonel ya da yönetmen kendi kültürünün bir ürünü olduğunda hiçbir şeyi sorgulamadan robot olur. Her şeyi paradigmalara, toplum ve şartların kendisine dayattığı programlara göre görür. Yeni bir gerçekliği görmek için yeniden programlamak paroladır. Kim başarılı olursa, önemli bir rekabet avantajı elde edecek. Başkalarının görmediğini göreceksiniz ve bu nedenle başkalarının yapmadığını yapacaksınız. Bir üretim sürecini veya bir ürün veya hizmetin tasarımını yeni gözlerle görmek fark yaratır. Çoğunluk, üniversitede öğrendiklerini hiçbir şeyi sorgulamadan veya bilgilerini yeni koşullara uyarlamadan otomatik olarak tekrarladığında.
Japonların Just in Time anlayışlarında yaptıkları karşılaştırmaların iki örneğine bakalım. İlk olarak, envanterleri bir nehrin akışı ile karşılaştırırlar, nehrin seviyesi ne kadar yüksek olursa, üretim süreçlerindeki kusurların oluşturduğu devasa kayalarda gezinmek için o kadar az sorun olur, bunlara aşırı hazırlık süreleri, onarımlar, ürün arızaları, girdi eksikliği veya bunların kalitesizliği, diğerlerinin yanı sıra farklı alt süreçler arasında aşırı bekleme süreleri. Ancak stokları düşürdükçe, gezinmemizi engelleyen o devasa kayalar gün yüzüne çıkıyor. Bunu yapmak için sadece o kayaları yok edebilirsiniz. Dolayısıyla akış seviyesini sistematik olarak düşürmek, şimdiye kadar fazla envanterle korunan sorunları ortaya çıkarmanın bir yoludur.Kuruluş için çok pahalı olan ve bu nedenle rekabet gücünü kaybetmesine neden olan envanterler.
İkinci yön, Kanban etrafında döner. Bu, Ohno'nun fabrikadaki girdi ve parça talebiyle gondol stokları tükendiğinde bir süpermarkette üretilen ürünlere olan talebin karşılaştırmasının ürünüydü. Bir gondoldaki varoluş sona erdiği ölçüde, bu, içinde böyle bir ürünün varlığını örtecek bir işarettir. Aynısı fabrikalarda uygulandı, bir süreçteki parçalar veya girdiler bittiğinde, bu önceki işlemden yedek girdilerin gönderilmesi ve yeni bir üretim sürecinin başlatılması için bir sinyal oluşturur.
Çin atasözü şöyle der: “Göz kapalı olmadığında sonuç görmedir. Zihin engellenmediğinde, sonuç bilgeliktir. Görmek için bandajları çıkarmanız gerekir. Görmezseniz, görmenize izin vermeyen engelleri keşfedemezsiniz. Her şeyi sorgulamak, bandajları çıkarmanın bir yoludur, bir şeyler yapmanın, farklı süreçler, farklı ürün ve hizmetler yaratmanın başka yollarını görmenin bir yoludur.
En zor şey, görme, basitçe, içtenlikle, kendini aldatmadan görme yeteneğidir, çünkü görmek değişim demektir. Hiçbirinin olmadığı mükemmel süreçleri inatla görenler, yoksa memnun müşteriler görenler var. Böylelikle kendilerini kandırarak gerekli olan değişimi yaratmazlar.
- Dilin gücü
Lewis Thomas, insan ve böcek toplumlarında dil ve iletişimin rolüne ilişkin analizinde, sphex türünün görülmesiyle ilgili aşağıdaki ilginç gerçeği anlatır. Yumurtlama zamanı geldiğinde tırtıl aramak için uçar. Birini bulunca onu felç eder ve onu yuvasının girişine götürür. Onu "ön kapıya" bırakır, yuvaya girer ve her şeyin yolunda olduğunu doğrular. Sonra tırtılı bulmak için dışarı çıkar. Bu arada, biri onu biraz bile değiştirdiyse, bu tür yapılandırılmış davranışların sınırlamaları ortaya çıkar. Gözcü tırtılı arayacak, onu kapıya yerleştirecek ve yuvayı incelemesini tekrarlayacaktır. Tırtıl tekrar hareket ettirilirse, yaban arısı tüm prosedürü tekrarlayacaktır. Böylece, eğer isterse, yaratık sonsuz bir düşüncesiz davranış döngüsü içinde tuzağa düşebilir.Thomas bu örneği, insan zekasının bazı özelliklerini ve dünyamızı keşfetmemize ve anlamamıza yardım etmede dilin oynadığı rolü yansıtmak için kullanıyor. Yaban arısı, üretken olmayan bir faaliyet rutinine hapsolmuştur çünkü işleri yapmanın başka bir yolu olduğunu hayal edemez. Öte yandan insanlar çok daha esnek olma yeteneğine sahiptir. Yeni, belirsiz veya paradoksal durumlarla karşılaştığımızda, anlam arayışımızı yoğunlaştırabiliriz. Dil bize nüanslarla oynama ve kendimizi bulduğumuz bağlamlar üzerinde düşünme yeteneği verir. Karmaşık durumları çözebilir ve farklı şekillerde hareket etme fırsatları yaratabiliriz. Thomas'ın dediği gibi, insan dilinin en büyük erdemlerinden biri, anlık olana konsantre olmamızı engellemesidir.
Bu yaban arısı örneği, bugün organizasyon ve yönetim dünyasının karşı karşıya olduğu sorunların ve zorlukların çoğunu ortaya koymaktadır. İnsanlar olarak, yaratıcı düşünme ve davranış konusunda inanılmaz yeteneklerimiz var. Bu becerileri harikalar yaratmak için kullanabiliriz. Ama sık sık sıkışırız. Anlık sorunları ve durumları çözmek için zamana saygı duyulan düşünme yöntemleri ve uygun olmayan eylemler tuzağına düşüyoruz. Biz yaban arısı gibiyiz. Ya da başka bir metafor kullanırsak, düşüncemiz bir çekiç olur ve tüm problemler çiviye dönüşür.
Hayalleştirme kavramının ikilemden bir araç olması amaçlanmıştır. Bizi ve durumlarımızı taze gözlerle, becerilerimizi yenilikçi düşünme ve eylem için kullanmaya teşvik eder. Bu şekilde kendimizi içinde bulduğumuz durumları okuyup yorumlayabilir ve farklı eylemler geliştirmemize izin veren yeni algılar arayabiliriz.
Hayalleştirme yoluyla, yönetim tarzları, organizasyon tasarımı, planlama ve değişime yaklaşım yolları ve temel ürün ve hizmetler hakkında yeni düşünme yolları geliştirilebilir.
Yönetimsel faaliyetin, çok ihtiyaç duyduğu güçlü bir yaratıcılık patlamasını tetiklemek için gerekli olan yaratıcı ve yenilikçi entelektüel yeteneklere sahip olması zorunluluğunun farkında olmak gerekir.
Organizasyonla ilgili fikirlerimizin çoğunun geliştirildiği mekanik çağın tipik özelliği olan, teknik ve küçük çıkarlar nedeniyle muazzam yaratıcı kapasiteler yerinden edilmiş ve geri çekilmiştir. Newton'un dünyasının istikrarının Einstein'ın hareketliliğinden ve göreliliğinden uzaklaştığı yeni bir çağda yaşıyoruz. Bu dünya, "örgütleme" yerine kendi kendini örgütleme becerilerini geliştirme, yani değişimle değişebilen örgütsel tarzlar geliştirme zorluğunu ortaya koymaktadır. Görüntüleme süreci, bu amaca ulaşmak için temel bir yoldur.
Hayal kurma, durumlarla başa çıkmak ve durumları değiştirmek için daha yenilikçi yollar bulmamıza yardımcı olur.
- Gerçekliğin sosyal inşası
Sosyal gerçekliği anlamanın bir yöntemi ve değişime yaklaşmanın bir yolu olarak imgeleme, insan bilincinin ve bilgisinin gelişimde dönüştürücü bir potansiyele sahip olduğu fikrine dayanan sosyal-yapılandırmacı düşünce okuluna aittir. İnsanların kendileri ve dünyaları hakkında sahip oldukları fikirler, gerçekliklerinin geleceğini kesin olarak etkiler.
Hayal kurmak için liderin rolü çok önemlidir. Değişim, zor olsa da, bireylerle başlar; dünyayı değiştirmek isteyen her kimse kendini değiştirerek başlamalıdır; kritik bir insan kitlesi aynı yöne doğru ilerlemeye başladığında bireysel değişim sosyalleşir. Temel fikir sözde "yüzüncü maymun sendromunda" ortaya çıkıyor. Japonya açıklarında bir adada yaşayan maymunlarla yapılan araştırmalara göre, kendilerine yiyecek olarak tatlı patates ikram edildiğinde hayvanlar tarafından reddedildi. Kumdan toplanmışlardı ve lezzetli olsalar da damakta tatsızdılar. Bir güne kadar primatlardan birinin tatlı patatesleri yemeden önce yıkadığı görülmüştür. Onun örneği yavaş yavaş yayıldı. Son olarak, kritik bir noktadan (sembolik yüzüncü maymun),bütün maymunlar, hatta komşu adalardakiler bile, tatlı patatesleri yıkamayı alışkanlık haline getirdi. İnsan toplumlarında ve şirketlerde değişim genellikle bu prosedürü izler. İlginç fikirler veya yeni gelenekler çok sayıda "enfekte" olduğunda, tüm faaliyet alanları dönüştürülür.
Bir değişim yöntemi olarak imgeleme, her birimizin içinde bulunan anlayış ve dönüşüm gücünü harekete geçirmeye çalışır. Yerleşik ve tesadüfi düşünme biçimlerine meydan okur, yeni şekillerde hareket etme kapasitesini uyandırır ve genişletir. Olasılık sanatını ve insanların gerçeklerini keşfetmelerine ve değiştirmelerine yardımcı olacak araçları bulmayı vurgulamakla birlikte, iktidar gerçeğine de duyarlıdır. Ancak bunların hareketsizlik hissi yaratmasına izin vermez.
Zihinsel süreçleri derinlemesine inceleyerek, imgeleri dil ile ilişkilendirerek, kişiye kendi fikirlerini, kavramlarını ve gerçeklik imgelerini analiz etme yeteneği verir, böylece yeni bir vizyon oluşturmak için yeniden yapılandırmasına izin verir. İş yerinde kalite, üretkenlik, organizasyon, tüketici memnuniyeti, maliyetler ve sosyal ilişkileri anlamanın yeni bir yolunu üretmek, yeni potansiyeller yaratmak için muazzam bir potansiyelin geliştirilmesine olanak tanır.
- Uygulamalı hayal gücü
Yeni ekonomi, yeniliğe dayalı bir ekonomidir. Bunu yapmak için "ürün ve hizmetlerinizi eski hale getirin." Microsoft planlamacıları, stratejistleri, mühendisleri, geliştiricileri ve ürün yöneticileri için bu konu açıktır. İşinizin ilk günündeki ilk oryantasyonunuzdan başlayarak işinizin tüm yönlerine vurgu sabittir. Harika bir ürün geliştirdiyseniz, amacınız ilkini geçersiz kılan daha iyi bir ürün üretmektir. Bu sizin için mümkün değilse, başkası yapacak.
Yeni ekonominin temel itici güçlerinden biri, ürünlerin, sistemlerin, süreçlerin, pazarlamanın ve insanların sürekli yenilenmesini taahhüt eden inovasyondur. Bu perspektifi, IBM'in devasa kaynaklarından PC'lere, açık sistemlere ve istemci / sunucu teknolojisinin gelişimine geçişe karşı mücadele eden IBM'deki ana bilgisayar meraklılarının sahip olduğu bakış açısıyla karşılaştırın. Amaçları, diğer ürünleri geçersiz kılmak veya yenilik yapmak değil, korumak ve devam ettirmekti. Kendi ürünlerini modası geçmiş yapmak yerine, rakiplerinin bunun için yapmalarına izin verdiler ve sonuçlar kısa sürede pazarda belirgin hale geldi.
İronik olarak, sanayi öncesi ekonomide yenilik çok önemliydi. Her silah veya ayakkabı farklıydı, bir yenilikçi tarafından el yapımı. Her ürün için üretilen birimlerin sayısı çok azdı, genellikle sadece birdi. Silahın veya ayakkabının onarılması gerekirse, zanaatkar bir çözümle yenilikler yapardı. Sanayi ekonomisinde, standart ürünlerin seri üretimi için ürün türü başına birim sayısı artırıldı. Yeni ekonomide, kitlesel üretimden mal ve hizmetlerin kitlesel bireyselleştirilmesine bir geçiş var.
Bir inovasyon şirketinde ürün yaşam döngüleri çöker. Japon otomobil üreticileri iki yıllık bir yaşam döngüsü üzerinde çalışıyor ve Japon tüketici elektroniği üreticileri üç aylık bir döngü tahmin ediyor. Bazı pazarlardaki bazı finansal ürünlerin yaşam döngüsü birkaç saattir ve o zamana kadar rekabet oyunun önünde olacaktır. Kuzey Amerika'daki çoğu büyük ve orta ölçekli şirket, her gün birden fazla yeni ürün çıkarmaktadır. Sony geçen yıl 5.000 yeni ürün tanıttı. Ve bira gibi görünüşte istikrarlı ve düşük teknolojili bir şey bile yenilik gerektiriyor; Miller'in gelirinin% 90'ı 24 ay önce var olmayan biralardan geliyor.
Yalnızca on yıl önce Amerika Birleşik Devletleri'ndeki çelik endüstrisi, Japon tesislerinin düşük maliyeti ve yüksek üretkenliği ile rekabet edemeyen derin bir sorun içindeydi. Sektör, pes etmek yerine, yeni teknolojilere dayalı yeni üretim süreçleriyle çelik sac üretim sürecini yeniden icat eden Chaparral Steel ve Nucor gibi mini tesisler oluşturarak yenilik yaptı. Bu, küçük fabrikaların daha düşük maliyetle yüksek kaliteli çelik saclar üretmesini sağladı. Fabrikalar ayrıca pazarlara daha yakın konumlandırıldı, daha iyi müşteri ilişkileri kurabildi ve farklı işveren-çalışan ilişkileri modelleri kullandı. Sonuç: endüstri bir kez daha üretken, rekabetçi ve dünyadaki en yüksek kalitede çelik saclar üretiyor.
Yenilik, ekonomik ve sosyal yaşamın tüm yönlerini yönlendirir. Sanat alanında etkileşimli multimedyaya dayalı tamamen yeni biçimler ortaya çıkıyor. Çok ciltli ansiklopediler, 360.000 sayfa metin içerebilen tek bir CD-ROM ile değiştirilir. Kısa bir süre önce, müzik videoları bir şarkıcı için bir tanıtım yardımıydı; şimdi, başarıya ulaşmak için gereklidirler.
Yenilik, eğitim müfredatını da yönlendirmeye başlıyor. Eski ekonomide, bir müfredat yıllarca yerinde kaldı ve çeşitli kariyerlere uygundu. Yeni ekonomide, ilgili olabilmesi için, eğitim sistemi sürekli olarak içeriği, öğretim araçlarını ve yaklaşımları değiştirmelidir.
21. yüzyılın kazananları, organizasyonlarını 4 × 4'e benzeyen bir şeye dönüştürebilenler olacak: güçlü, hafif ve yüksek manevra kabiliyetine sahip dört tekerlekten çekişli bir arazi aracı. Güvenli olmayan arazide hızla hareket edebilen ve yön değiştirebilen, iş ortamının değişen doğasına, rekabet gücünün değişen doğasına ve değişen müşteri ihtiyaçlarına tepki veren bir araç. Mekanik metafora rağmen, bu yeni aracın bir makine değil biyolojik bir organizma niteliğine sahip olması gerekecek. İyi dağıtılmış beyinlerden oluşan bir ağdan, birlikte çalışıp birlikte öğrenecek kişilerden, bazıları kuruluş içinde ve bazıları kuruluşun dışından oluşacaktır. İnsanın hayal gücünün motoru tarafından yönlendirilen akıllı bir organizma olacak.
21. yüzyılda kazananlar, değişim eğrisinin başında kalan, endüstrilerini sürekli yeniden tanımlayan, yeni pazarlar yaratan, yeni yollar açan, rekabet kurallarını yeniden icat eden, statükoyu sorgulayanlar olacaktır. Charles Handy'nin dediği gibi kazananlar, takip edenler değil "dünyayı icat edenler" olacak.
21. yüzyıl yeni bir tür lider gerektirir. Arkanıza yaslanıp otomatik pilotun onlar için sürmesine izin vermekten memnun olmayacaklar. Geleceğe bakacak, çevreyi inceleyecek, rekabetin gelişimini gözlemleyecek, ortaya çıkan eğilimleri ve yeni fırsatları tespit edecek, yaklaşan krizlerden kaçınacaklar. Kaşifler, maceracılar, yeni yolların kaşifleri olacaklar. Yeni liderler, geleceği icat etme sürecine organizasyonun içinden ve dışından farklı insanların büyük bir karışımını dahil ederek gücü merkezden uzaklaştıracak ve stratejiyi demokratikleştirecek.
- kaynakça
- İçsel özgürlük - Anthony de Mello - Editoryal Lumen - 1988 Görmeyi Öğrenmek - Mary McCabe ve Edwin Greer - Ediciones Obelisco - 1998 Yeniliğin yönetimsel zorlukları - John Adair - Legis - 1990Paradigmas - Joel Barker - McGraw Hill - 1992Dijital Ekonomi - Don Tapscott - McGraw Hill - 1992Imagin-I-zation - Gareth Morgan - Berret-Koehler Publishers Inc. - 1997The creative karar verme - HB Gelatt - Editör Iberoamárica - 1993Empresa Quántica - Clemente Nobrega - EDIOURO - 1999La Quinta Discipline - Peter Senge - Granica - 1992La Quinta Uygulamada Disiplin - Peter Senge / R. Ross / B. Smith / Ch. Roberts / A. Kleiner - Granica - 1995
Yazar: Mauricio León Lefcovich
Operasyon Yönetimi ve İş Stratejisi Danışmanı
E-posta: [email protected]
Orijinal dosyayı indirin
