I. BAŞLIK
"İŞ YÖNETİMİ VE MİKRO VE KÜÇÜK İŞLETMELERİN GELİŞİMİ ÜZERİNDEKİ ETKİ"
II. MEZUNİYET ADI
III. TEZİN UYGULANACAK YER VE SEKTÖR
Metropolitan Lima'da geliştirilecek ve ticaret sektöründeki MSE'lere uygulanacaktır.
IV. PROJE AÇIKLAMASI
4.1 KAYNAKÇA ARKA PLAN
Zambrano Calle, Abraham José (2005) Tez: “2002-2003 Metropolitan Lima Dönemi tekstil sanayi faaliyetlerinde KOBİ'lerin mali yönetimi ve gelişimi”; Federico Villarreal Ulusal Üniversitesi'nde Akademik Finans Yüksek Lisans Derecesini seçmek için sunuldu. Bu çalışmada finansal yönetim ve bunun KOBİ'lerin gelişimine katkısı incelenmiştir.
Begazo Villanueva, José Domingo (1996) Tez: "Villa El Salvador'daki küçük giyim şirketi ve rekabet gücü"; Federico Villarreal Ulusal Üniversitesi'nde Ekonomik ve Sosyal Gelişim Yüksek Lisans Derecesini seçmek için sunulmuştur. Bu çalışmada, uluslararası pazarların araştırılması amacıyla küçük giyim firmalarının ekonomisi, verimliliği, etkinliği, üretkenliği ve rekabet gücü değerlendirilmektedir.
Hernández Fernández, Maritere (2005) Tez: " Şirketlerin gelişimi için mali kararlar ". Meksika Özerk Üniversitesi Finans Yüksek Lisans Derecesi seçmek için sunulan tez. Yazar, şirketlerin rekabetçi bir pazarda geliştirmesi gereken yatırımları yapmayı mümkün kılan bir dizi finansman kararını açıklamaktadır.
Aguabarrena García, Carlo Magno (2004) Tez: " Etkili finansal kararlarla rekabetçi finansal yönetim ". Tez, Şili Katolik Üniversitesi'nde Yüksek Lisans derecesini seçmek için sunuldu. Yazar, kurumsal misyonu yerine getirmek için ihtiyaç duydukları mal ve hakları elden çıkarmak için yeterli bir sermaye yapısına sahip olmasını sağlayan ve böylece Şili rekabetçi pazarında sürekliliğini sağlayan finansal kararların açıklamasını yapar.
Castillo Heredia, Gustavo (2005) Tez: “ Peru: Sosyal piyasa ekonomisi çerçevesinde iş geliştirme için etkili finansal kararlar ”. Federico Villarreal Ulusal Üniversitesi'nde Finans Yüksek Lisans Derecesi için sunulmaktadır. Bu araştırma çalışmasında yazar, finansal kararların etkili oldukları ölçüde, ticaret, sanayi ve hizmetler sektöründeki şirketlerin sürekli iyileştirilmesine, üretkenliğine, rekabetçiliğine ve gelişmesine katkıda bulunma şekillerini, sosyal pazar veya serbest rekabet ekonomisi;
Mendoza Torres, Ana María (2005) Tez: " Ticaret sektöründeki MSE'lerin rekabet edebilirliği için stratejik finansal yönetim ". Universidad Nacional Mayor de San Marcos'ta Yönetim Muhasebesi ile Muhasebe Yüksek Lisans Derecesi seçildi. Bu çalışmada yazar, ticaret sektöründeki şirketlerin verimlilik, etkinlik ve ekonomi elde etmeleri için bir çözüm olarak yatırımların ve finansmanın etkin yönetimini sunar; iş faaliyetlerini yürüttükleri alt sektörlerde verimlilik, sürekli iyileştirme ve rekabet gücü;
Ángeles Macedo, Floriana Viviana (2005) Tez: " Finansal analiz ve MYPES kararları üzerindeki etkisi ". Federico Villarreal Ulusal Üniversitesi'nde Finans Yüksek Lisans Derecesi için sunulmaktadır. Yazar, likidite, yönetim, ödeme gücü ve karlılık analizlerinin etkili finansal kararlar almaya nasıl katkıda bulunduğunu ve dolayısıyla MYPES'in optimizasyonuna ve rekabet gücüne nasıl yol açtığını analiz eder, sentezler ve yorumlar;
Rojas Guerrero, Ruth Odila (2005) Tez: " İnşaat sektöründeki şirketlerin optimal yönetiminde finansal araçlar ". Federico Villarreal Ulusal Üniversitesi'nde Finans Yüksek Lisans Derecesi için sunulan çalışma. Finansal araçlar ve bunların inşaat sektöründeki şirketlerin insan, malzeme ve finansal kaynaklarının optimal yönetimini nasıl kolaylaştırdığı belirlenir;
Escobar Córdova, Gladys (2005) Tez: " Özel eğitim kurumlarının stratejik planlarını gerçekleştirmede mali yönetim ". Federico Villarreal Ulusal Üniversitesi'nde Finans Yüksek Lisans Derecesi için sunulan çalışma. Bu çalışmada yazar, işletme finansal yönetiminin finansal yatırım, borçlanma ve temettü kararlarının, özel eğitim kurumlarının stratejik planlarında yer alan amaç, hedef ve misyonların gerçekleştirilmesini nasıl kolaylaştırdığını analiz eder;
4.2 PROBLEM AÇIKLAMASI
Bu araştırma çalışmasındaki sorun, MYPES'in geliştirilememesinden kaynaklanmaktadır. Bu durum, ekonomi eksikliği (yüksek maliyetler ve asgari faydalar), verimlilik eksikliği (kaynakların yetersiz rasyonelleştirilmesi), etkililik eksikliği (amaç ve hedeflere uyum eksikliği), sürekli iyileştirme eksikliği (değişim programları yok) olarak yapılandırılmıştır. niteliksel ve niceliksel) ve rekabet eksikliği (yukarıdakilerin bir sonucu olarak). Bu durum, tek şirketlerin şirketlerinin genişlememesini, ilhak edilen kuruluşlar açısından genişlemenin eksikliğini, ürün ve hizmetlerin çeşitlenmemesini vb. Yapılandırmaktadır.
Mali sorunlar da tespit edildi. MYPES'in yeterli bir mali sermaye, yani borçlar ve öz sermaye yapısı yoktur; bu da iş geliştirme için ihtiyaç duydukları yatırımları finanse edecek gerekli mali kaynaklara sahip olmadıkları anlamına gelir. MYPES yeterli bir yatırım yapısına, yani varlıklara sahip değildir; Şirketler için gelir yaratmaya katkıda bulunmayan çok fazla boşta duran varlık tespit edilmiştir. Bazen şirketin finansal işletme sermayesinde, yani dönen varlıklarda, nakit veya nakit eşdeğerlerinden gelir elde edilememesi, müşterilere hizmet verme malları ve bu alandaki diğer eksiklikler nedeniyle eksiklikleri vardır. bilanço.Aynı durum muhasebe işletme sermayesi için de geçerlidir, yani dönen varlıklar eksi kısa vadeli borçlar, işletmenin yükümlülüklerini yerine getirmek için yeterli değildir. Tüm bunlar, şirketin finansal yönetiminin yatırım kararlarında bir eksiklik olarak yapılandırılır ve dolayısıyla iş geliştirme eksikliğini etkiler.
MYPES, hissedarlara temettü olarak sunmaları gereken öngörülen karlılığı önceden ölçmelerine veya şirket faaliyetlerine yeniden yatırım yapmalarına izin veren finansal bütçeler (nakit akışları) oluşturmaz. Elde ettikleri herhangi bir sonuç ölçülemediği sürece karşılaştırma aracı yoktur; Benzer şekilde, elde edilen sonuçlar da aynı seviyede ve iş kolundaki şirketlerle karşılaştırılmamaktadır. Şirket önceki yıllarda elde ettiği karlılık (tarihsel karlılık) ile de karşılaştırma yapmamaktadır. Tüm bunlar, iş gelişimini etkileyen temettü veya karlılık kararında bir eksiklik olarak yapılandırılmıştır.
MYPES'in gelişimini etkileyen bir diğer önemli nokta risklerin dikkate alınmamasıdır; iç riskleri, çok daha az dış veya piyasa risklerini analiz etmezler. İç risklerde şirket kaynaklarının planlanması, organizasyonu, yönlendirilmesi, koordinasyonu ve kontrolünün olmaması; iş geliştirmeyi kolaylaştırmak için ağırlıklandırılması gereken. Ağırlıksız dış risklerle ilgili olarak, döviz kuru dalgalanmaları, enflasyon, ulusal ve uluslararası gruplardan şiddetli rekabet, hükümet önlemleri vb. bunların tümü, MSE'lerin gelişimini etkileyen risk kararlarında bir eksiklik yapılandırır.
Öte yandan MYPES'in finansal tablolarda yer alan finansal ve ekonomik bilgilerin analizini ve yorumunu yapmadığı; bu nedenle likidite, yönetim, ödeme gücü ve karlılık hakkında bilgi sahibi değildir; yatırımların ve borçların evrimi; bir egzersizden diğerine gelir ve giderler. Tüm bunlar, MSE'lerin gelişimini olumsuz yönde etkileyen finansal yönetim eksiklikleri olarak yapılandırılmıştır.
Tüm bu problemleri çözmek için, MYPES'in süreçleri, faaliyetleri ve kaynakları planlayabilmesi, organize edebilmesi, yönetmesi, koordine etmesi ve kontrol edebilmesi için belgelere, politikalara, stratejilere, eylemlere, ayarlamalara ve geri bildirimlere sahip olmaya izin veren bir iş yönetimi modeli önerilmiştir; ve böylece bir iş geliştirme sürecine girer.
4.3 PROBLEMLERİN FORMÜLASYONU
ASIL SORUN:
İşletme yönetimi Peru'daki MYPES'in gelişimini nasıl etkileyebilir?
İKİNCİL SORUNLAR:
1) Yönetim süreci, MYPES'in Peru'daki etkinliğini nasıl etkileyecek?
2) Karar verme, MYPES'in Peru'daki rekabet gücünü nasıl etkileyecek?
4.4 TEORİK ÇERÇEVE
4.4.1. İŞLETME YÖNETİM KURAMLARI
Gitman'ı (1986) yorumlayan işletme yönetimi, stratejilerin, taktiklerin, süreçlerin, prosedürlerin, tekniklerin ve uygulamaların uygulanması yoluyla politikaların gerçekleştirilmesini içerir. Politika yasal bir belge değildir. Bir kuruluşun kilit faaliyet alanının prensiplerine veya yönergelerine dayanan bir anlaşmadır. Politika, kuruluşun çalışmaları hakkında ne yaptığını ve nasıl yürüttüğünü ifade eder. İyi politikalar, sorunlarla başa çıkmanın adil ve mantıklı bir yolunu ifade eder. Mümkün olduğunda, hiçbir kuruluş politikalarını sık sık değiştirmemelidir. Amaç, bir kuruluşun çalışmasına makul bir süre rehberlik etmektir. Politika örgütsel uygulama haline geldikten ve Kurul veya kurumsal yönetim yapısı tarafından onaylandıktan sonra, tüm kuruluşu birleştirir.
El Pacífico Araştırma Enstitüsü (2004) için işletme yönetimi, amaçların ve hedeflerin gerçekleştirilmesi için hizmetler sağlamak ve sağlamak, karar verme için bilgi sağlamak, gelir toplama ve yönetimi izlemek ve kontrol etmektir. alacak hesapları, envanterler vb. Yönetim planlama, organizasyon, yönlendirme ve kontrolü içerir. Yapılacak hedef ve amaçların netleştirilmesi, genişletilmesi ve belirlenmesi için planlama yapılır; tahmin için; şartlar ve varsayımlar oluşturmak; hedeflere ulaşmak için alanları seçmek ve göstermek; bir başarı planı oluşturmak; başarı politikaları, prosedürleri, standartları ve yöntemleri oluşturmak; gelecekteki olası sorunları tahmin etmek;kontrol sonuçları ışığında planları değiştirebilir. Örgüt, işi grup arasında dağıtmak ve gerekli ilişkileri ve otoriteyi kurmak ve tanımak için uygulanır; işi operasyonel görevlere ayırmak; grup operasyonel görevlerini operasyonel pozisyonlarda düzenlemek; ilgili ve yönetilebilir birimler arasında operasyonel pozisyonlar toplamak; işin gerekliliklerini tanımlar; insan elemanını seçin ve uygun bir konuma yerleştirin; her yönetim üyesine yetki vermek; personele tesisler ve diğer kaynakları sağlamak; organizasyonu kontrol sonuçları ışığında gözden geçirin. Yürütme, karara ya da yönetsel eyleme katılan herkesin pratik, aktif ve dinamik katılımı ile gerçekleştirilir;başkalarına ellerinden gelenin en iyisini yapmalarını sağlamak ve meydan okumak; astları çalışma kurallarına uymaya yönlendirir; işi yönetmenin ve gerçekleştirmenin yeni veya daha iyi yollarını keşfetmek için yaratıcılığı vurgulayın; adaletle övgü ve baskı; tanıma ve ödeme ile iyi yapılan ödüllendirme çalışmaları; performansı kontrol sonuçları ışığında gözden geçirin. Faaliyetlerin kontrolü, bu aşama sonuçları genel olarak planlarla karşılaştırmak için uygulanır; sonuçları iş planlaması ve yürütme standartlarına göre değerlendirmek; ölçüm işlemleri için etkili araçlar tasarlamak; ölçme elemanlarını bilinir hale getirmek; karşılaştırmaları ve varyasyonları göstermek için ayrıntılı verilerin aktarılması; gerekirse düzeltici eylemler önermek;Sorumlu üyeleri yorumlar hakkında bilgilendirmek; planı kontrol sonuçları ışığında ayarlayın. Yönetimsel uygulamada, sürecin bu aşamaları iç içe geçmiş ve birbiriyle ilişkilidir; bir fonksiyonun yürütülmesi bir sonraki fonksiyon başlamadan tamamen durmaz. Sekans, belirli bir amaca veya belirli bir projeye göre uyarlanmalıdır. Tipik olarak bir yönetici birçok hedefe bağlıdır ve her birini sürecin farklı aşamalarında karşılayabilir.Tipik olarak bir yönetici birçok hedefe bağlıdır ve her birini sürecin farklı aşamalarında karşılayabilir.Tipik olarak bir yönetici birçok hedefe bağlıdır ve her birini sürecin farklı aşamalarında karşılayabilir.
Ross'u (2000) yorumlayarak, finansal yönetim kaynakları elde etmekle ve aynı zamanda onların iyi yönetimi ile ilgilidir. Anahtar, görevlerin nasıl tanımlandığı ve dağıtıldığı, birimler arasındaki yönetimsel bağlantıların nasıl tanımlandığı ve hangi uygulamaların oluşturulduğu. Yapıların ve süreçlerin güçlü ve zayıf yanlarını izlemek için araçlar oluşturulmalıdır. Aynı zamanda, işletmeyi etkileyen kültürel ve tarihi kısıtlamalar da dikkate alınmalıdır.
Van Horne (1995) için işletme yönetimi, finansal yönetimden ve hatta ekonomik yönetimden ayrı olarak anlaşılamaz. Bunun nedeni, finansal olarak, şirketlerin kendi iş yerlerinde veya iş yerlerinde mantıklarını doğrulayan destekidir. Sosyal hedeflere ulaşmak için finansal istikrarı garanti etmelerinin gerekli olacağını düşünelim. Aynı şekilde, doğrudan ya da dolaylı olarak, kısa ya da uzun vadede sadece finansal yönetime ilişkin karar verme, bu şirketlerin genel durumlarını etkilemektedir. Finansal yönetim, paranın rasyonel yönetimine atfedilebilen gelir ve giderleri ve bunun sonucunda ortaya çıkan (finansal) karlılığı içeren bir süreçtir.Bu, finansal yönetimin temel amacını iki unsurdan tanımlamamızı sağlar. İştirakçiler tarafından katkıda bulunulanlar da dahil olmak üzere, kaynak veya gelir elde etme (gelir yaratma). İkincisi, kabul edilebilir ve tatmin edici düzeyde yönetim elde etmek için finansal kaynakların kontrolünde etkinlik ve etkililik (çabalar ve talepler). İlk unsur, 80'lerin başındaki mali krizden sonra ve 90'larda ilişkisiz üçüncü taraflara açık olan ikinci bir aşamada açıklığa kavuşan şirketlerin büyümesinin yönlerini içermektedir. Bu konuyla ilgili tartışmalar, bazı yönetim kurullarını, analiz edilen birçok kuruluşun genel müdürlerinin önünde tartışmaya soktu.Bu, en uygun yolun ne olduğu ve hangi piyasalarda ele geçirilmesi ve finansal kaynakların yerleştirilmesi gerektiği anlamında. İkinci unsurla birlikte, para yönetimindeki çaba ve talepler hakkında tartışma yapılmamıştır. Bu, iyi idare yönetimi tarafından tartışılmaz ve bu bağlamda güçlendirilmiştir. Kârlılık düzeylerinin yönetimi ve bunların iş amaçlı etkileri (piyasa gücündeki dengesizliğin düzeltilmesi) konusunda çelişkili görüşler vardı. İlişkili kuruluşlardaki ve üçüncü taraflardaki para plasmanlarının, plasmanlarındaki kârın maksimize edilmesine karşı faiz oranları; kredi maliyetinin ticari amacın yerine getirilmesi ile ilişkisi.İkinci unsurla birlikte, para yönetimindeki çaba ve talepler hakkında tartışma yapılmamıştır. Bu, iyi idare yönetimi tarafından tartışılmaz ve bu bağlamda güçlendirilmiştir. Kârlılık düzeylerinin yönetimi ve bunların iş amaçlı etkileri (piyasa gücündeki dengesizliğin düzeltilmesi) konusunda çelişkili görüşler vardı. İlişkili kuruluşlardaki ve üçüncü taraflardaki para plasmanlarının, plasmanlarındaki kârın maksimize edilmesine karşı faiz oranları; kredi maliyetinin ticari amacın yerine getirilmesi ile ilişkisi.İkinci unsurla birlikte, para yönetimindeki çaba ve talepler hakkında tartışma yapılmamıştır. Bu, iyi idare yönetimi tarafından tartışılmaz ve bu bağlamda güçlendirilmiştir. Kârlılık düzeylerinin yönetimi ve bunların iş amaçlı etkileri (piyasa gücündeki dengesizliğin düzeltilmesi) konusunda çelişkili görüşler vardı. İlişkili kuruluşlardaki ve üçüncü taraflardaki para plasmanlarının, plasmanlarındaki kârın maksimize edilmesine karşı faiz oranları; kredi maliyetinin ticari amacın yerine getirilmesi ile ilişkisi.Kârlılık düzeylerinin yönetimi ve bunların iş amaçlı etkileri (piyasa gücündeki dengesizliğin düzeltilmesi) konusunda çelişkili görüşler vardı. İlişkili kuruluşlardaki ve üçüncü taraflardaki para plasmanlarının, plasmanlarındaki kârın maksimize edilmesine karşı faiz oranları; kredi maliyetinin ticari amacın yerine getirilmesi ile ilişkisi.Kârlılık düzeylerinin yönetimi ve bunların iş amaçlı etkileri (piyasa gücündeki dengesizliğin düzeltilmesi) konusunda çelişkili görüşler vardı. İlişkili kuruluşlardaki ve üçüncü taraflardaki para plasmanlarının, plasmanlarındaki kârın maksimize edilmesine karşı faiz oranları; kredi maliyetinin ticari amacın yerine getirilmesi ile ilişkisi.
Koontz & O'Donnell (2004) işletme yönetiminin yorumlanması, şirketin eylemlerinin, politikalarının, amaçlarının, hedeflerinin, misyonunun ve vizyonunun yerine getirilmesi ile ilgilidir; modern işletme yönetimi tarafından kurulmuştur. Etkili yönetim, bir veya daha fazla insanın, bir kişinin kendi başına başaramadığı yüksek kaliteli sonuçlar elde etmek için diğer insanların çalışma faaliyetlerini koordine etmek için üstlendiği süreçtir. Serbest piyasa koşullarında bir şirketin piyasa testinden geçen mal ve hizmetleri ne ölçüde üretebildiği, aynı zamanda gerçek geliri koruduğu veya genişlettiği ölçüde tanımlanan bu çerçevede rekabet gücü devreye girmektedir. çalışanlarınız ve ortaklarınız. Ayrıca bu çerçevede kalite düşünülmektedir,bir ürünün veya hizmetin, ifade edilen veya örtük ihtiyaçları karşılama yeteneğine atıfta bulunan özellik ve özelliklerinin toplamıdır. Etkili yönetim, şirket tarafından yürütülen faaliyetlerden maksimum performans elde etmenizi sağlayan bir dizi eylemdir. Bir şirketin üyelerinin daha fazla üretkenlikle birlikte çalıştıkları, işlerinden zevk aldıkları, becerilerini ve yeteneklerini geliştirdikleri ve şirketin iyi temsilcileri oldukları anlamına gelen etkin yönetim, yöneticileri için büyük bir zorluk oluşturmaktadır.bir şirketin üyelerini daha fazla üretkenlikle birlikte çalışmak, işlerinden zevk almak, becerilerini ve yeteneklerini geliştirmek, şirketin iyi temsilcileri olmaları, şirket yöneticileri için büyük bir zorluk oluşturmaktadır.bir şirketin üyelerini daha fazla üretkenlikle birlikte çalışmak, işlerinden zevk almak, becerilerini ve yeteneklerini geliştirmek, şirketin iyi temsilcileri olmaları, şirket yöneticileri için büyük bir zorluk oluşturmaktadır.
Geleneksel işletme yönetimi yaklaşımı olan Koontz & O'Donnell'i (2004) yorumlayarak, örgütün yapısını inceler ve içindeki insanların rollerini tanımlar. Bu yaklaşımın en önemli katkısı, bir şirket yaratmak ve geliştirmek için gerekli olan görevleri tanımlamak ve analiz etmektir. Yöneticilerin görevleri diğer görevlere bölme ve koordine etme gibi tasarlamalarına olanak tanıyan bir referans çerçevesi oluşturulur. Bu yaklaşım tamamen tamamlanmamıştır çünkü statik bir yaklaşımdır. Resmi yapılar, örgütü oluşturan insanlardan daha fazla dikkate alınır. Öte yandan, insan ilişkilerinin odağı, kuruluşta gerçekte neler olduğunun araştırılmasının sonucudur,bunun içinde çalışan insanlar ve resmi yapılar içinde gayri resmi organizasyonun var olma şekli ve hepsinden önemlisi, küçük üretim gruplarının katkıda bulunduğu ve işteki insan davranışının diğer birçok yönü gibi. Bu yaklaşımın ana sınırlaması, insanların davranışların çoğunun nedenlerinin çoğunun hala bilinmediği kadar karmaşık olmasıdır. Sistematik yaklaşım öncekilerden daha geniş ve dinamiktir. Örgütlerin ilerlemesini incelerken, örgütün çevresi ile ilişkisi de dahil olmak üzere, onu oluşturan farklı unsurların birbiriyle bütünleşmesi ve birbirine bağımlılığı gözlenir.hangi küçük üretim gruplarının katkıda bulunduğu ve insan davranışının işyerindeki diğer birçok yönü. Bu yaklaşımın ana sınırlaması, insanların davranışların çoğunun nedenlerinin çoğunun hala bilinmediği kadar karmaşık olmasıdır. Sistematik yaklaşım öncekilerden daha geniş ve dinamiktir. Örgütlerin ilerlemesini incelerken, örgütün çevresi ile ilişkisi de dahil olmak üzere, onu oluşturan farklı unsurların birbiriyle bütünleşmesi ve birbirine bağımlılığı gözlenir.hangi küçük üretim gruplarının katkıda bulunduğu ve insan davranışının işyerindeki diğer birçok yönü. Bu yaklaşımın ana sınırlaması, insanların davranışların çoğunun nedenlerinin çoğunun hala bilinmediği kadar karmaşık olmasıdır. Sistematik yaklaşım öncekilerden daha geniş ve dinamiktir. Örgütlerin ilerlemesini incelerken, örgütün çevresi ile ilişkisi de dahil olmak üzere, onu oluşturan farklı unsurların birbiriyle bütünleşmesi ve birbirine bağımlılığı gözlenir.Örgütlerin ilerlemesini incelerken, örgütün çevresi ile ilişkisi de dahil olmak üzere, onu oluşturan farklı unsurların birbiriyle bütünleşmesi ve birbirine bağımlılığı gözlenir.Örgütlerin ilerlemesini incelerken, örgütün çevresi ile ilişkisi de dahil olmak üzere, onu oluşturan farklı unsurların birbiriyle bütünleşmesi ve birbirine bağımlılığı gözlenir.
4.4.2. MYPES'İN GELİŞİM KURAMLARI
Koontz & O'Donnell'in (2004) şirketlerin gelişimini yorumlayarak, rekabet edebilirliği, resmileştirmeyi ve gelişmeyi teşvik etmeyi, sürdürülebilir istihdamı, üretkenliği ve karlılığı artırmayı, Gayri Safi Yurtiçi Hasılaya katkısını, iç pazarın ve ihracatın genişlemesi ve vergi tahsilatına katkısı.
Abad (1989), Bahamonde (2000) ve Rodríguez (1997) 'yi yorumlayan küçük ve orta ölçekli şirketler, mevcut mevzuatta öngörülen herhangi bir organizasyon veya işletme yönetimi kapsamında gerçek veya tüzel kişi tarafından oluşturulan ekonomik birimlerdir. Malların çıkarılması, dönüştürülmesi, üretilmesi, ticarileştirilmesi veya hizmet sağlanması faaliyetlerini yürütmek. Bu şirketler, finansman ve yatırım kaynakları için yeterli mali yönelime ve yönetime sahiplerse verimlilik ve etkinlik elde edebilirler.
Flores (2004-b) incelendiğinde, küçük ve orta ölçekli şirketler, organize bir şekilde faaliyet gösteren, bilgilerini ve kaynaklarını çoğu durumda kar veya kar için üçüncü taraflara sundukları ürünleri geliştirmek veya hizmetleri sağlamak için kullanan kuruluşlar olarak tanımlanabilir. Bu şirketler şu eşzamanlı özelliklere sahip olmalıdır: Toplam işçi sayısı: Bir mikro şirket söz konusu olduğunda, bir ila on işçi arasında değişir; küçük şirket 1 ila elli işçi; Yıllık satış seviyeleri: Bu seviye en fazla 150 UIT olacaktır; 150 ila 850 ITU arasında küçük işletme. Satış seviyelerine ulaşmak ve aşmak mümkün olacak,her bir mikro ve küçük şirketin yapması gereken gelir ve giderleri belirlemek için yeterli bir mali yön ve yönetim varsa.
Díaz ve Jungbluth'a (1999) göre gelişme, mikro ve küçük şirketlerin pazarlara erişimi kolaylaştırmak ve teşvik etmek için mekanizmalara sahip olduğu zaman anlaşılır: iş birlikleri, devlet satın alımları, pazarlama, ihracatın teşviki ve bununla ilgili bilgiler. şirketlerin türü; bunların tümü, faaliyetlerin ve kaynakların planlanmasını yürüten, yeterli bir iş yönetimi ve yönetimi ile olumlu bir şekilde yönlendirilebilir, iş faaliyetinin faaliyetlerine izin veren yapısal ve işlevsel bir organizasyon oluşturur; en uygun kararlar yönetim tarafından verilir; tüm unsurlar koordine edilir ve kaynaklar sürekli kontrol edilir.
Flores (2004-a), Devlet bu şirketlerin iş yapısının teknolojik modernizasyonunu ve teknolojik hizmetler pazarının gelişimini ulusal bir sürekli yenilik sisteminin destek unsurları olarak teşvik ettiğinde MYPES'in gelişimiyle karşı karşıya kalacağını belirtmektedir. Ulusal Bilim ve Teknoloji Konseyi -CONCYTEC-, bu tür şirketlerle Üniversiteler ve Araştırma Merkezleri arasında teknolojik araştırma ve yeniliği teşvik etmeli, eklemeli ve işletmelidir. Devlet, mikro ve küçük şirketlerin finans ve sermaye piyasalarına erişimini teşvik etmeli, bu pazarların genişlemesini, sağlamlığını ve ademi merkeziyetçiliğini teşvik etmelidir. Devlet, Bankacılık ve Sigortacılık Denetleme Kurumu tarafından denetlenen mikrofinans kurumlarının güçlendirilmesini desteklemektedir. Eyalet,Development Finance Corporation -COFIDE aracılığıyla finansmanı bütünüyle teşvik etmeli ve finanse etmeli, bu şirketlerin yararına finansal ve sermaye piyasalarında sunulan hizmetlerin kapsamını çeşitlendirmeli, merkezsizleştirmeli ve kapsamını arttırmalıdır.
Mikro ve küçük bir işletmenin yöneticisinin veya yöneticisinin ilk görevi olan Pérez (2000) 'in analizi, şirket ile çalışanları, tedarikçileri, bankaları ve müşterileri arasında bir dizi ilişki oluşturmak ve sonra yönetmektir. İstenilen ilişkileri oluşturmanın ilk adımı, hedefleri belirlemek, belirlemek istediğiniz hedefleri, onlara ulaşması gereken kişilerle tartışmaktır. Bu hedeflerin belirlenmesinde sonuca ölçülebilir terimlerle yaklaşılabilmelidir. Onlarda yapılacak herhangi bir değişiklik uygun araçlara sahip olmalıdır. Son olarak, belirli bir andaki niyetleri bunu başarmak mümkün olmayabileceğinden, bunları sürekli olarak test etmek gerekir.
Bellido (1989) ve Castin'e (1996) göre, tipik mikro ve küçük işletmelerin organizasyonu genellikle koşullara bağlı olarak kurulur. Ana motorun sahibi. Yapılması gereken veya tek başına veya doğrudan kontrolü altında yapılması gereken şeylerin çoğu. Bu, şirketin hayatının ilk yıllarında geçerlidir. Bu göreve adanmış bir kişinin, genişlemesi nedeniyle gerektiğinde işine kanıtlanmış organizasyonel ilkeleri uygulaması gerekmemesi beklenmelidir ve bu anlamda kimsenin onu yönetme olanaklarını aşan bir noktaya ulaşılmaktadır. Her durumda, her küçük ve orta ölçekli işletmede, sahibin veya yöneticinin kararların sorumluluğunu başka birine devretmesi gereken bir zaman gelir.Bu noktada örgüt denen şeyi uygulamaya koymaya başlar.
Koontz ve O'Donnell (2004), gelişimin bir süreç olduğunu ve hedeflerin, stratejilerin, politikaların, programların ve prosedürlerin seçimini içeren planlamayla başladığını belirtir. Bu nedenle planlama karar vericidir, çünkü çeşitli alternatiflerden birini seçmeyi içerir. Organizasyon, şirketin ve her bir bölümünün hedeflerine ulaşmak için gerekli faaliyetlerin belirlenmesi, bu faaliyetlerin gruplandırılması, bu tür faaliyet gruplarının bir şef, bunları yürütme yetkisi delegasyonu ve kuruluşun yapısı içinde bilgi ve yetki ilişkilerinin yatay ve dikey koordinasyonu için araçların sağlanması.Bazen tüm bu faktörler örgütsel yapı terimine dahil edilir, bazen de idari otorite ilişkileri olarak adlandırılır. Her durumda, bu tür faaliyetlerin toplamı ve otorite ilişkileri, organizasyonun işlevini teşkil eder. Entegrasyon, organizasyon yapısı tarafından sağlanan pozisyonlara personel sağlanmasıdır. Bu nedenle, hedeflere ulaşmak için gerekli olacak işgücünün tanımını gerektirir ve bu pozisyonlar için uygun adayların envanterinin çıkarılmasını, değerlendirilmesini ve seçilmesini içerir; hedefleri ve görevleri etkin bir şekilde gerçekleştirmek için hem adayları hem de kuruluştaki konumlarını zaten işgal etmiş kişileri telafi etmek ve eğitmek veya başka şekilde geliştirmek. Yön ve liderlik konusunda,Johnson Gerry and Scholes, Kevan gibi bir yazar. (1999), bu işlev basit görünse de, yönetim ve liderlik yöntemlerinin olağanüstü karmaşık olabileceğini söylüyor. Patronlar, çalışmalarında kurumların gelenekleri, hedefleri ve politikaları hakkında net bir takdir uyandırırlar. Çalışanlar örgütün yapısına, faaliyetler ve kişiliklerin bölümler arası ilişkilerine ve görev ve yetkilerine aşina olurlar.faaliyetlerin ve kişiliklerin bölümler arası ilişkileri ve onların görevleri ve yetkileri ile.faaliyetlerin ve kişiliklerin bölümler arası ilişkileri ve onların görevleri ve yetkileri ile.
Koontz ve O'Donnell (2004), yeterli yönetime ek olarak, iş geliştirmeyi sağlamak için, kontrolün etkin yönetim sürecinin bir parçası olarak değerlendirilmesi gerektiğini, bu bağlamda kontrolün, yapılanın plana göre gitmesini sağlamak için astlar. Bu şekilde, hedefler ve projelerle ilgili performansı ölçer, olumsuz sapmaların nerede olduğunu gösterir ve bu sapmaları düzeltmek için gerekli eylemleri harekete geçirerek planlara uygunluğun sağlanmasına katkıda bulunur. Planlama kontrolden önce gelmekle birlikte, planlar kendi kendini gerçekleştiremez. Plan patrona rehberlik eder, böylece uygun zamanda belirli hedeflere ulaşmak için gerekli kaynakları uygular.Etkinlikler daha sonra planlanan eyleme uyup uymadıklarını belirlemeye yönelik tedbirlerdir
4.4.3. ARAŞTIRMAYA İLİŞKİN KAVRAMLAR:
ÇEŞİTLENDİRME
Riski azaltma fikri ile yatırımların farklı menkul kıymet türleri, endüstriler ve yerler arasında dağılımı.
YATIRIM
Gelir veya kar için menkul kıymetlere fon yatırmak.
RİSK
Bir yatırımın fiyatında veya performansında öngörülemeyen değişikliklerden dolayı zarara uğrama olasılığı.
YÖNET:
Yönetmek, açıkça belirlenmiş amaçlara ulaşmak için bir ekonomik varlığın tüm kaynaklarını planlamak, organize etmek, yönlendirmek ve kontrol etmektir. İşlevlerini yerine getirebilmek için ekonomi, hukuk ve muhasebe gibi diğer bilimlere güvenir.
ORGANİZASYON KÜLTÜRÜ:
Bir örgütün yönetim sisteminin temellerini oluşturan değerler, inançlar ve temel ilkelerin yanı sıra örnek olarak hizmet eden ve bu temel ilkeleri pekiştiren yönetim davranışı prosedürleri setini ifade eder. Bu ilke ve prosedürler, örgütün üyeleri için bir anlamı olduğu için devam eder. Geçmişte iyi çalışan ve üyelerin gelecekte iyi çalışacağına inandıkları hayatta kalma stratejilerini temsil ederler.
YÖN:
En az iki anlamı vardır. Birincisi, yöneticilerin kuruluşlarının karakterini ve tonunu belirledikleri çok çeşitli faaliyetlerle ilgilidir. Aralarında organizasyonlarının karakterini ve tonunu belirlerler. Bunlar, şirketlerin değerlerini ve kendi tarzlarını ifade etmek ve örneklendirmek gibi, buna kurumun dönüşümüne dayanan Liderlik kavramı diyeceğiz. Yönün ikinci anlamı, yöneticilerin astlarla iş performansı konusunda iletişim kurdukları kişilerarası akış sürecini ifade eder. Teknik, koordinasyon ve motivasyon sorunları hakkında bilgi alışverişinde bulunulduğunda iş kolaylaştırılır.
ORGANİZASYON:
Bir kurumun liderleri tarafından, çalışmaların dağıtımında, birbirleriyle tutarlı olan ve üyelerin kurumun amaç ve hedeflerine ulaşmaya müdahale ettiği işlevlerin tahsis edilmesi yoluyla gerçekleştirilen eylemler kümesi.
PLANLAMA:
En evrensel anlamda, başarılı bir şekilde sonuçlandırılması gereken eylemlerle birlikte gerçekleştirilecek bir veya birkaç hedefe sahip olmak anlamına gelir. Uygulanacak ortama bağlı olarak en basitten komplekse gider. Yönetimde planlamanın eylemi, farklı kapsam, düzey, tutum ve tutumlardaki planları ve projeleri ifade eder.
POLİTİKALAR:
Politikalar karar vermede düşünmeyi yönlendiren genel ifadeler veya fikirlerdir. Kararların belirli sınırlar içinde kalmasını sağlarlar. Genellikle eylem gerektirmezler, ancak nihai olarak aldıkları kararlara bağlılıklarında yöneticilere rehberlik etmeyi amaçlarlar. Politikanın özü takdiridir. Öte yandan strateji, seçilen hedeflere ulaşma olasılığını artırmak için insan ve maddi kaynakların uygulanacağı yönü ele almaktadır. Bazı temel politikalar ve stratejiler aslında aynı olabilir.Yalnızca bir şirketin pazarlama planına uyan veya yalnızca aracılar yoluyla dağıtım yapan yeni ürünleri geliştirme politikası, bir şirketin yeni bir ürün geliştirme ve pazarlama stratejisinin önemli bir unsuru olabilir. Bir şirket, diğer şirketlerin satın alımlarıyla büyüme politikasına sahip olabilirken, bir diğerinin sadece mevcut pazarları ve ürünleri genişleterek büyüme politikası olacaktır.
KONTROL SİSTEMİ.
Yönetimi değerlendirmek ve verimliliğine ve etkililiğine katkıda bulunmak için birbirine bağlı unsurlar, ilkeler, süreçler, prosedürler ve kontrol teknikleri seti.
KONTROL ORTAMI
Bir şirketin kontrol eylemlerinin geliştirildiği koşullar veya koşullar.
İÇ OPERASYONEL KONTROL
Amacı operasyoneldir ve finans ve muhasebe yerine operasyonel departmanlar tarafından yürütülür, ancak ikincisini bir bilgi kaynağı olarak kullanırlar.
KONTROL ELEMANLARI:
organizasyon
Organik yapıdan oluşur; yetki, sorumluluk ve koordinasyon hatları; iş bölümü, sorumluluk dağıtımı ve diğer hususlar.
Hedeflerin tanımı
Bunlar, denetimin kurumsal yönetimi değerlendirmek için kullandığı referans araçlarıdır.
Süreçler ve prosedürler
Süreçler, kontrolün içerdiği çeşitli aşamalardır. Bunun yerine prosedürler, değerlendirilen kuruma, faaliyetlere veya işlevlere uygulanan teknikler ve uygulamalardır.
Personel Performansı
İşe alma, eğitim, faaliyetlerin yürütülmesi, iş için tazminat ve faaliyetlerinin sonuçları (verimlilik veya eksiklik) ile geçerli ahlak ve ahlakı içerir.
Kalıcı denetim.
Personelin faaliyetlerini gözlemlemek, incelemek, denetlemek için bir dizi eylemi kapsar.
KONTROL BİLEŞENLERİ
COSO raporu (Treadway Komisyonu Sponsor Kuruluşları Komitesi) şu bileşenleri dikkate alır: kontrol ortamı, risk değerlendirmesi, kontrol faaliyetleri, bilgi ve iletişim ve denetim.
COSO RAPORU ÇERÇEVESİNDE İÇ KONTROLÜN HEDEFLERİ:
• Operasyonların etkinliği ve etkinliği.
• Finansal bilgilerin güvenilirliği.
• Geçerli yasa ve yönetmeliklere uygunluk
KONTROL STANDARTLARI
Planlar, kontrollerin temel alınması gereken temellerdir, mantıksal olarak, süreçteki ilk adımın planlar oluşturmak olacağı sonucu çıkar. Ancak, bunlar ayrıntı ve karmaşıklık düzeylerinde değişiklik gösterdiğinden ve yöneticiler genellikle her şeyi gözlemlemediğinden, özel kurallar oluşturulmuştur. Standartlar, tanım gereği basit değerlendirme kriterleridir. Planların uygulanmasındaki her adımı gözlemlemek zorunda kalmadan yöneticilere işlerin nasıl gittiği konusunda rehberlik edebilecekleri şekilde değerlendirme önlemlerinin uygulandığı bir toplam planlama programında seçilen noktalardır.
KONTROL SÜRECİ
Bunlar kontrolün oluşturduğu aşamalardır. Her aşamanın kendi metodolojisi, teknikleri, eylemleri ve prosedürleri vardır. Planlama, organizasyon, yönlendirme, koordinasyon ve entegrasyon, yürütme ve raporları içerir.
KONTROL EYLEMLERİ
Bir şirkette prosedür, teknik ve uygulamaların uygulanmasının etkisi. İşletmenin kontrol faaliyetlerinde kullanılan prosedürlerdir.
KONTROL RİSKLERİ
Risklerin belirlenmesi ve analizi, sürekli etkileşimli bir süreçtir ve etkili bir iç kontrol sisteminin temel bir bileşenini oluşturur. Yönetim, tüm seviyelerde mevcut riskleri dikkatlice incelemeli ve uygun önlemleri almalı ve yönetmelidir.
GERİ BİLDİRİM SİSTEMİ OLARAK KONTROL
Kontrolü yalnızca standartların oluşturulması, değerlendirme önlemleri ve sapmaların düzeltilmesi olarak ele alma konumu son zamanlarda değişmiştir. Yöneticiler kesinlikle gerçek işi ölçer, normlarla karşılaştırır ve sapmaları belirler ve analiz eder. Ancak daha sonra, gerekli düzeltmeleri yapmak için, istenen hedeflere ulaşmak için düzeltici eylem programları uygulamanız ve iyileştirmeniz gerekir.
İÇ KONTROL İLE NELER YAPILABİLİR
İç kontrol, bir kurumun hedeflerine, organizasyonuna, yönetimine, karlılığına ve performansına ulaşmasına ve kaynak kaybını önlemesine yardımcı olabilir. Güvenilir mali bilgiler elde etmenize yardımcı olabilir. Ayrıca, kurumun geçerli yasa ve yönetmeliklere uyduğuna dair güveni artırabilir, itibarını ve diğer sonuçlarını zedeleyici etkilerden kaçınabilir. Kısacası, bir kuruluşun gitmek istediği yere ulaşmasına ve yol boyunca tehlikelerden ve sürprizlerden kaçınmasına yardımcı olabilir.
4.5 ARAŞTIRMANIN GEREKÇESİ VE ÖNEMİ
4.5.1. METODOLOJİK GEREKÇE
Bu çalışmada bilimsel metodoloji uygulanacaktır; problemin tanımlanmasından ve teorileri analiz ettikten sonra, hipotez yoluyla çözümlerin formüle edilmesinden oluşacak; araştırmayı yönlendiren hedefleri belirlemenin yanı sıra. Tüm bunlar, ilgili tüm metodolojik unsurları uygulayarak.
4.5.2. KURAMSAL YETKİ
MYPES'in geliştirilememesi, normatif belgeler, politikalar, stratejiler, eylemler, hedefler, hedefler, değerlendirmeler ve bunları etkileyen gerekli her şeyi içeren bir iş yönetimi modelinin uygulanmasıyla ortaya çıkan ilgili çözümü gerektirir. MYPES'in gelişimi.
Yeterli bir iş yönetimi modeline sahip olan şirketler, faaliyet ve kaynaklarının planlamasını, organizasyonunu, yönünü, koordinasyonunu ve kontrolünü gerçekleştirmiş, onları ekonomi, verimlilik, etkinlik, sürekli iyileştirme, rekabet gücü ve dolayısıyla iş geliştirmeye yönlendirmişlerdir.
MYPES'in geliştirilmesinin temeli, yeterli bir iş yönetimine dayanmaktadır. Bu yönetimin bir parçası olarak şirketlerin insan kaynakları yönetimi, finansal kaynak yönetimi ve maddi kaynak yönetimi yer almaktadır.
Bir işletme yönetimi, MYPES'e amaçlarına, hedeflerine, misyonuna ve iş vizyonuna ulaşmaları için rehberlik eder.
İşletme yönetimi, şirketin maliyetleri ve faydaları, ortaya çıkan sonuçlar ve maliyetler, amaç ve hedefler, süreç ve prosedürlerdeki değişiklikler hakkında iyi bilgilendirilmiş kararlar verir; pazar payları, iş değişikliği ve diğer ilgili faaliyetler.
İşletme yönetimi, kalkınmaya yönelik faaliyetlerini geliştirmeleri için MYPES'in yasal, mali, işgücü, vergi, muhasebe ve diğer yönleriyle ilgilidir.
Mikro ve küçük işletmelerin gelişimi, piyasalara erişimi kolaylaştırmak ve teşvik etmek için mekanizmalara sahip olduklarında gerçekleşecektir: iş birlikleri, devlet satın alımları, pazarlama, ihracatın teşviki ve bilgi; bunların tümü, faaliyetlerin ve kaynakların planlanmasını yürüten, yeterli bir iş yönetimi ve yönetimi ile olumlu bir şekilde yönlendirilebilir, iş faaliyetinin faaliyetlerine izin veren yapısal ve işlevsel bir organizasyon oluşturur; en uygun kararlar yönetim tarafından verilir; tüm unsurlar koordine edilir ve kaynaklar sürekli kontrol edilir.
Devlet, bu şirketlerin iş dokusunun teknolojik modernizasyonunu ve ulusal bir sürekli yenilik sisteminin destek unsurları olarak teknolojik hizmetler pazarının gelişimini teşvik ettiğinde MYPES'in gelişimi ile karşı karşıya kalacaktır. Mikro ve küçük şirketlerin finansal piyasaya ve sermaye piyasasına erişimi teşvik edildiğinde, bu piyasaların genişlemesini, sağlamlığını ve merkezsizleşmesini teşvik eder.
4.5.3. PRATİK YARGI
Bu çalışma, ticaret sektöründe MYPES'in geliştirilmesi için bir iş yönetimi modeli olarak kullanılabilir.
4.5.4. ÖNEM
Bu önemlidir çünkü Peru'daki MYPES hakkındaki bilgi ve deneyimlerin yakalanmasına izin verecektir. Ayrıca bilimsel araştırma sürecinin uygulanmasına izin vereceği için. Ayrıca ticaret sektörünün Mikro ve Küçük şirketler sektörüne önemli katkılar sağlayacağı için.
V. ARAŞTIRMANIN HEDEFLERİ
5.1 GENEL AMAÇ
Peru'daki MYPES'in gelişimini etkileyen bir iş yönetimi modeli formüle edin.
5.2 İKİNCİL HEDEFLER
1) Peru'daki MYPES'in etkinliğini etkileyecek yönetim sürecini belirleyin.
2) MYPES'in Peru'daki rekabet edebilirliğini etkilemek için alınması gereken karar modelini tanımlayın.
TESTERE. ARAŞTIRMANIN HİPOTEZİ
6.1 ANA HİPOTEZ
Bir iş yönetimi modeli, yönetim sürecini ve karar vermeyi kolaylaştıracaktır; MYPES'in Peru'daki gelişimini etkileyecek.
6.2 İKİNCİL HİPOTEZLER
1) Planlama, organizasyon, yönlendirme, koordinasyon ve kontrol yoluyla yönetim süreci; Peru'daki MYPES'in etkinliğini etkileyecektir.
2) Ekonomi, verimlilik, etkililik ve sürekli iyileştirmeye ilişkin kararlar; Peru'daki MYPES'in rekabet gücünü etkileyecekler.
6.3 ARAŞTIRMANIN DEĞİŞKENLERİ VE DEĞİŞKENLERİ VE GÖSTERGELERİ
BAĞIMSIZ DEĞİŞKEN:
X = İŞ YÖNETİMİ
Göstergeler:
X1 = Yönetim süreci
X2 = Karar verme
BAĞIMLI DEĞİŞKEN
Y = MYPES'İN GELİŞİMİ.
Göstergeler:
Y1 = Etkinlik
Y2 = Rekabetçilik
VII. YÖNTEM
7.1 ARAŞTIRMANIN TÜRÜ VE DÜZEYİ
7.1.1. TÜR
Bu uygulamalı bir araştırmadır, çünkü araştırma modeli ticaret sektörünün MSE'leri tarafından iş geliştirmeyi etkileyen bir işletme yönetimine sahip olmak için kullanılabilir.
7.1.2. SEVİYE
Referans olarak değişkenlerin doğası dikkate alındığında, bu tanımlayıcı-açıklayıcı-korelasyon seviyesinin araştırılması olacaktır; İş yönetimini ve MSE'lerin gelişimini tanımlayacağı için, iş yönetiminin ticaret sektöründeki MSE'lerin gelişimini nasıl etkilediğini açıklayacak ve son olarak, uygulamasını endüstriyel ve hizmet MSE'leriyle ilişkilendirecektir.
7.2 ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ VE TASARIMI
7.2.1. YÖNTEM
Açıklayıcı. Bu yöntemle iş yönetiminin tüm yönleri ve MYPES'in gelişiminin nasıl sağlanacağı anlatılacaktır.
Endüktif. MYPES'in geliştirilmesinde işletme yönetiminden bilgi çıkarmak için kullanılacaktır; örneklemin popülasyondaki sonuçlarını çıkarmak ve karşılık gelen sonuçları çıkarmak.
7.2.2. TASARIM
Tasarım, araştırmanın gerektirdiği bilgileri elde etmek için geliştirilecek plan veya stratejidir. Uygulanacak tasarım, Deneysel Olmayan, Transeksiyonel veya enine, Tanımlayıcı, Korelasyonel nedenseldir.
Deneysel olmayan tasarım, değişkenleri kasten manipüle etmeden yapılacak araştırma olarak tanımlanmaktadır. Bu tasarımda, fenomenler doğal bağlamlarında ortaya çıktıkça gözlenecek ve analiz edilecektir. Kesitsel veya kesitsel araştırma tasarımı veri toplamadan oluşacaktır. Amacı, değişkenleri tanımlamak ve belirli bir anda insidanslarını ve karşılıklı ilişkilerini analiz etmektir.
Betimsel işlemsel tasarım, araştırma değişkenlerinin ortaya çıktığı sıklığı ve değerleri araştırmayı amaçlayacaktır.
Korelasyonel nedensel Transectional araştırma tasarımı, belirli bir anda iki veya daha fazla kategori, kavram veya değişken arasında ilişki kurmaya hizmet edecektir. Bunlar aynı zamanda tanımlamalar olacaktır, ancak bireysel kategoriler, kavramlar, nesneler veya değişkenler değil, tamamen korelasyonel veya nedensel ilişkileri olacaktır.
7.3 NÜFUS VE ÖRNEK
7.3.1. NÜFUS
İncelenecek nüfus, ticaret sektörünün MYPES yöneticileri, memurları ve işçilerinden oluşmaktadır.
7.3.2. GÖSTERİLER
Örneklem büyüklüğünü tanımlamak için basit rastgele örnekleme kullanılmış ve 100.000'den küçük popülasyonlar için istatistiksel formül uygulanmıştır.
Nerede:
| N- | Saha çalışması için dikkate alınacak numunenin boyutudur. Belirlemek istediğiniz değişkendir. |
| P ve q | Popülasyonun numuneye dahil edilip edilmeme olasılığını temsil ederler. Doktrine göre, bu olasılık istatistiksel çalışmalardan bilinmediği zaman, p ve q'nun her birinin 0.5'lik bir değere sahip olduğu varsayılmaktadır. |
| Z | Normal eğride, örnek tahmininde% 95 güven aralığına eşdeğer bir hata olasılığı = 0.05 tanımlayan standart sapma birimlerini temsil eder, bu nedenle Z değeri = 1.96 |
| N- | Toplam nüfus. Bu durumda yürütülecek araştırma konularına cevap verebilecek unsurları düşünen 132 kişi. |
| EE | Tahminin standart hatasını temsil eder, doktrine göre, 0.09 veya daha az olmalıdır. Bu durumda 0.05 alındı |
konursa:
n = (0,5 x 0,5 x (1,96) 2 x 132) / (((0,05) 2 x 131) + (0,5 x 0,5 x (1,96) 2))
n = 100
7.4 TEKNİKLER VE ENSTRÜMANLAR
7.4.1. TEKNİKLERİ
Araştırma aşağıdaki tekniklerin uygulanmasına izin verecektir:
- Gözlem, belgesel analiz, anket.
7.4.2. ARAÇLAR
Kullanılacak aletler şunlardır:
- Gözlem Rehberi Belge İnceleme Rehberi Anketler
VIII. PROGRAM
| ETKİNLİKLER | AYLAR | ||||||
| bir | iki | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | |
| TEZ PLANI: | |||||||
| Veri toplama | X | ||||||
| Formülasyon | X | ||||||
| Sunum | X | ||||||
| onay | X | ||||||
| TEZ: | |||||||
| Veri toplama | X | X | X | X | |||
| Bilgi organizasyonu. | X | X | X | ||||
| Bilgi işlem | X | X | |||||
| Tez yazımı | X | ||||||
| Sunum | X | ||||||
| asansör | X | ||||||
| onay | X |
IX. BÜTÇE
MAL
ALT TOPLAM 1750,00 |
HİZMETLER
TOPLAM 2 2.700.00 |
| ÖZET
ALT TOPLAM 1750,00 TOPLAM 2 2.700.00 TOPLAM 3.450,00 |
X. KAYNAKÇA REFERANSLAR
- ABAD Gonzales, Víctor (2008) KOBİ'lerin Anayasası. Misket Limonu. Editoryal San Marcos.
- ANDRADE, Simón (1990) Kalkınma planlaması. Misket Limonu. Yazar tarafından düzenleme.
- BAHAMONDE Espejo, Hernando (2000) Bir şirket kurmak için Pratik Teorik Kılavuz. Misket Limonu. Editoryal San Marcos.
- BELLIDO S. Pedro (1989) Finansal Yönetim. Misket Limonu. Editoryal Técnico Científica SA.
- BREALEY Richard A. (1998) Kurumsal Finansman İlkeleri. Madrid. BASKILI.
- CEPEDA Alonso, Gustavo, 1996. İç Denetim ve Kontrol, Editoryal Mac Graw - Hill, Bogotá, 2nd. Baskı.
- CASTIN Farrero, José María (1996) Şirkette finansal yönetim. Santa Fe de Bogotá - Kolombiya. Kıta Editoryal.
- COLLAZOS C. Jesús (2000) Yatırım ve Proje Finansmanı. Misket Limonu. Editoryal San Marcos.
- DÍAZ Bertha ve Carlos, Jungbluth (1999) Peru şirketindeki toplam kalite. Misket Limonu. Lima Üniversitesi Yayın Geliştirme Fonu.
- FERNÁNDEZ Bau, Carlos (1999) Orta ve küçük şirketlerde Finansal Yönetim. Santa Fe de Bogotá - Kolombiya. Kıta Editoryal.
- FLORES Soria, Jaime (2004-a) Finansal Yönetim: Teori ve Uygulama. Misket Limonu. CECOF Asesores.
- FLORES Soria, Jaime (2004-b) Finansal Yönetim: Teori ve Uygulama. Misket Limonu. CECOF Asesores.
- GITMAN Lawrence J. (1986) Finansal Yönetimin Temelleri. Meksika. Harper & Row Latinoamericana.
- GÓMEZ Bravo, Luis (2006) Sürekli Gelişim. Havana. Havana Üniversitesi - Küba.
- BRÜT Herbert (2000) Küçük şirket ve büyük pazar. Madrid. Ediciones Deusto SA.
- EL PACÍFICO ARAŞTIRMA ENSTİTÜSÜ (2004) Finansal Yönetim ve Yönetim. Misket Limonu. Pasifik Editörleri.
- INSTITUTO DENETÇİLERİ INTERNOS DE ESPAÑA- Coopers & Lybrand, SA. (1997). İç kontrolün yeni kavramları - COSO Raporu - Madrid. Ediciones Díaz de Santos SA.
- JOHNSON Gerry ve Okulları, Kevan. (1999) Stratejik Yönetim. Madrid: Prentice May International Ltd.
- KOONTZ / O'Donnell (1990) Modern Yönetim Kursu - Yönetim fonksiyonlarının sistem ve olasılıklarının analizi. Meksika. Litografik Ingramex SA
- KOHLER, Eric. 1995. Muhasebeciler için Sözlük, Editör Limusa SA, Meksika, 5th. Baskı.
- POCH, R. (1992). İç Kontrol Kılavuzu. Editoryal Gestión 2000. İkinci Baskı. Barselona, İspanya.
- PÉREZ Figueroa E. (2000) Küçük işletmelerin organizasyonu ve idaresi. Misket Limonu. Yazar tarafından düzenleme. Üçüncü baskı.
- RODRÍGUEZ, Leonardo (1997) Küçük işletmelerin planlanması ve yönetimi. Meksika. Editoryal Continental SA.
- ROSS Stephen A (2000) Kurumsal Finansman. Meksika. IRWIN.
- REDONDO, A. (1993). Genel Muhasebe Uygulama Kursu. Onuncu Baskı. Venezuela Muhasebe Merkezi Yayınevi. Venezuela.
- VAN HORNE, James (1980) Finansal Yönetimin Temelleri. Meksika. Compañía Editöryel Continental SA de CV.
- VAN HORNE, James (1995) Finansal Yönetim. Meksika. Compañía Editöryel Continental SA de CV.
- WESTON J. Fred (1990) Finans. Bogota. El Ateneo Editoryal Kitabevi.
TEZ:
- Zambrano Calle, Abraham José (2005) Tez: “2002-2003 Metropolitan Lima Dönemi tekstil sanayi faaliyetlerinde KOBİ'lerin mali yönetimi ve gelişimi”; Federico Villarreal Ulusal Üniversitesi'nde Finans Yüksek Lisans Derecesi'ni tercih etti.
- Begazo Villanueva, José Domingo (1996) Tez: "Villa El Salvador'daki küçük giyim şirketi ve rekabet gücü"; Federico Villarreal Ulusal Üniversitesi'nde Ekonomik ve Sosyal Gelişim Yüksek Lisans Derecesi için sunuldu.
- Hernández Fernández, Maritere (2005) Tez: "Şirketlerin gelişimi için mali kararlar". Meksika Özerk Üniversitesi Finans Yüksek Lisans Derecesi seçmek için sunulan tez.
- Aguabarrena García, Carlo Magno (2004) Tez: "Etkili finansal kararlarla rekabetçi finansal yönetim". Tez, Şili Katolik Üniversitesi'nde Yüksek Lisans derecesini seçmek için sunuldu.
- Castillo Heredia, Gustavo (2005) Tez: “Peru: Sosyal piyasa ekonomisi çerçevesinde iş geliştirme için etkili finansal kararlar”. Federico Villarreal Ulusal Üniversitesi'nde Finans Yüksek Lisans Derecesi için sunulmaktadır.
- Mendoza Torres, Ana María (2005) Tez: "Ticaret sektöründeki MSE'lerin rekabet edebilirliği için stratejik finansal yönetim". Universidad Nacional Mayor de San Marcos'ta Yönetim Muhasebesi söz konusu olduğunda Muhasebe Yüksek Lisans Derecesi için sundu.
- Ángeles Macedo, Floriana Viviana (2005) Tez: "Finansal analiz ve MYPES kararları üzerindeki etkisi". Federico Villarreal Ulusal Üniversitesi'nde Finans Yüksek Lisans Derecesi için sunulmaktadır.
- Rojas Guerrero, Ruth Odila (2005) Tez: "İnşaat sektöründeki şirketlerin optimal yönetiminde finansal araçlar". Federico Villarreal Ulusal Üniversitesi'nde Finans Yüksek Lisans Derecesini seçmek için sunulan çalışma.
- Escobar Córdova, Gladys (2005) Tez: "Özel eğitim kurumlarının stratejik planlarını gerçekleştirmede mali yönetim". Federico Villarreal Ulusal Üniversitesi'nde Finans Yüksek Lisans Derecesini seçmek için sunulan çalışma.
EK No.1:
TEZİN TENTATİF ŞEMASI:
"PERU: MYPES'İN GELİŞİMİNDE İŞ YÖNETİMİ"
ithaf
Şükran
özet
Öz
Sommario
Giriş
BÖLÜM I
ARAŞTIRMANIN METODOLOJİK ÇERÇEVESİ
1.1 Sorunlu Gerçekliğin Tanımı
1.2 Soruşturmanın Sınırlamaları.
1.3 Araştırma Problemlerinin Formülasyonu.
1.4 Araştırma Hedefleri.
1.5 Araştırma Hipotezi.
1.6 Değişkenler ve Göstergeler.
1.7 Araştırma Türü ve Düzeyi.
1.8 Araştırma Yöntemi ve Tasarım.
1.9 Nüfus ve Örneklem.
1.10 Veri Toplama Teknikleri ve Araçları
1.11 Araştırmanın Gerekçesi ve Önemi.
BÖLÜM II
ARAŞTIRMANIN HUKUKİ, TEORİK, FELSEFİK, ETİK VE SOSYOLOJİK ÇERÇEVESİ.
2.1 Soruşturmayla İlgili Arka Plan.
2.2 Araştırmanın tarihsel çerçevesi
2.3 Soruşturmanın yasal çerçevesi
2.4 Araştırmanın teorik çerçevesi
2.5 Araştırmanın felsefi çerçevesi
2.6 Araştırmanın etik çerçevesi
2.7 Araştırmanın sosyolojik çerçevesi
2.8 İlgili kavramsal çerçeve.
BÖLÜM III
ARAŞTIRMANIN SONUÇLARI
3.1. Yapılan anketin sunumu ve analizi.
3.2. Hipotezin test edilmesi
3.3. Elde edilen sonuçların tartışılması
3.4. Sonuçlar
3.5. Öneriler.
KAYNAKÇA REFERANSLAR.
ANKET.
EK No.2: TUTARLILIK MATRİSİ
"İŞ YÖNETİMİ VE MİKRO VE KÜÇÜK İŞLETMELERİN GELİŞİMİ ÜZERİNDEKİ ETKİ"
| SORUN | HEDEFLER | HİPOTEZ | DEĞİŞKENLER VE GÖSTERGELER | YÖNTEM |
| ASIL SORUN.
İşletme yönetimi Peru'daki MYPES'in gelişimini nasıl etkileyebilir? İKİNCİL SORUNLAR. 1. Yönetim süreci Peru'daki MYPES'in etkinliğini nasıl etkileyecek? 2. Karar verme, MYPES'in Peru'daki rekabet gücünü nasıl etkileyecek? |
GENEL AMAÇ.
Peru'daki MYPES'in gelişimini etkileyen bir iş yönetimi modeli formüle edin. ÖZEL HEDEFLER. 1. MYPES'in Peru'daki etkinliğini etkileyecek yönetim sürecini belirleyin. 2. MYPES'in Peru'daki rekabet edebilirliğini etkilemek için alınması gereken karar modelini tanımlayın. |
ANA HİPOTEZ
Bir iş yönetimi modeli, yönetim sürecini ve karar vermeyi kolaylaştıracaktır; MYPES'in Peru'daki gelişimini etkileyecek. İKİNCİL HİPOTEZ. 1. Planlama, organizasyon, yönlendirme, koordinasyon ve kontrol yoluyla yönetim süreci; Peru'daki MYPES'in etkinliğini etkileyecektir. 2. Ekonomi, etkinlik, etkililik ve sürekli iyileştirmeye ilişkin kararlar; Peru'daki MYPES'in rekabet gücünü etkileyecekler. |
Bağımsız değişken:
X = İşletme yönetimi Göstergeler: X1 = Yönetim süreci X2 = Karar verme Bağımlı değişken Y = MYPES'in geliştirilmesi. Göstergeler: Y1 = Etkinlik Y2 = Rekabetçilik |
Soruşturma türü:
Uygulamalı. Araştırma seviyesi: Açıklayıcı ve açıklayıcı Nüfus: Nüfus, ticaret sektörünün MYPES yöneticileri, memurları ve işçilerinden oluşacaktır. Gösteriler: Metropolitan Lima ticaret sektörünün MYPES yöneticileri, yetkilileri ve işçileri de dahil olmak üzere 100 kişiden oluşacak. Yöntem: Betimsel ve tümevarımsal. |
EK 3:
ANKET:
Yazarı FFF olan "İŞ YÖNETİMİ VE MİKRO VE KÜÇÜK İŞLETMELERİN GELİŞTİRİLMESİ ÜZERİNDEKİ ETKİ" adlı araştırma çalışmasına karşılık gelen Anket aşağıdadır. Sizce sorulan soruyu yanıtlayan alternatifi lütfen çarpı işareti (X) ile işaretleyin. Desteğiniz şimdiden takdir edilmektedir.
İŞLETME YÖNETİMİNE İLİŞKİN SORULAR:
| NR | ALTERNATİF | EVET | HAYIR | N / R |
| bir | Mı işletme yönetimi koordine ve süreçleri, faaliyetleri ve kaynakları kontrol eden, düzenleyen, planlayan yönlenmeye olanak sağlayan süreç ? | |||
| iki | İşletme yönetimi, üretkenlik elde etmek için insan, malzeme ve mali kaynakları yönetmekten oluşur mu? | |||
| 3 | İşletme yönetimi, yatırımlarda kullanılacak finansman kaynaklarının elde edilmesine yardımcı oluyor mu, böylece riskler tartılarak şirketin aradığı karlılık elde ediliyor mu? | |||
| 4 | Does işletme yönetimi şirketin iş ya da faaliyetini yürütmek için gerekli mali çalışma sermayesi ve sermaye malları için izin ? | |||
| 5 | Does iş yönetim şirketi geçici ve kalıcı yatırımlar yapmak ve karlılığı üretmektir mali sermaye, kendi finansman ve üçüncü kişilerin olduğunu için izin ? | |||
| 6 | Does işletme yönetimi ekonomi, yönetim, finans ve muhasebe yönlendirmek ? | |||
| 7 | Does iş yönetimi politikaları, stratejileri, taktikleri, eylemleri, süreçleri ve prosedürlere sahip ? | |||
| 8 | İşletme yönetimi, finansal ve diğer riskleri yeterince yönetmek için gerekli unsurlara sahip mi? | |||
| 9 | İşletme yönetimi, şirket faaliyetlerinde ekonomi, verimlilik ve etkililiğin sağlanmasına yardımcı oluyor mu? | |||
| 10 | İşletme yönetimi MYPES'in gelişimini etkileyen bir araç mı? |
İLGİLİ SORULAR: MYPES GELİŞİMİ:
| NR | ALTERNATİF | EVET | HAYIR | N / R |
| on bir | Mı MYPES amaç ve hedeflere ulaşmak sağlayan bir süreç gelişimi ? | |||
| 12 | Mı MYPES gelişimi elemanlarının kümesi yeterince iç içe geçmiş bu yüzden şirket ekonomisini, verimliliği, sürekli iyileştirme, etkinlik ve rekabet gücüne sahip olduğunu, edilir ? | |||
| 13 | MYPES'in gelişimi, şirketin kaynakları en düşük maliyetle elde etmesini ve bunlardan en iyi şekilde yararlanmasını mı amaçlıyor ? | |||
| 14 | Does MYPES geliştirilmesi misyon ve iş vizyonunu gerçekleştirmek için şirket için aramak ? | |||
| onbeş | Does MYPES geliştirilmesi işlemleri ve süreçleri büyümeyi içerir ? | |||
| 16 | MYPES'in gelişimi, mali ve idari operasyonların planlanması, organizasyonu, yönetimi, koordinasyonu ve kontrolüne mi dayanıyor? | |||
| 17 | Peru'daki MYPES'in gelişimini etkileyen bir iş yönetimi modelinin yönetim sürecini ve karar almayı kolaylaştırması mümkün müdür? | |||
| 18 | Planlama, organizasyon, yön, koordinasyon ve kontrol yoluyla yönetimsel süreç; MYPES'in Peru'daki etkinliğini etkileyecek mi? | |||
| 19 | Ekonomi, verimlilik, etkililik ve sürekli iyileştirmeye ilişkin kararlar; MYPES'in Peru'daki rekabet gücünü etkileyecek mi? | |||
| yirmi | MYPES'i işletme yönetimi temelinde geliştirmek mümkün müdür? |
GITMAN Lawrence J. (1986) Finansal Yönetimin Temelleri. Meksika. Harper & Row Latinoamericana.
El Pacífico Araştırma Enstitüsü (2004) Finansal Yönetim ve Yön. Misket Limonu. Pasifik Editörleri.
Ross Stephen A (2000) Kurumsal Finansman. Meksika. IRWIN.
Van Horne, James (1995) Finansal Yönetim. Meksika. Compañía Editöryel Continental SA de CV.
Koontz / O'Donnell (1990) Modern Yönetim Kursu - İdari fonksiyonların sistem ve olasılıklarının analizi. Meksika. Litografik Ingramex SA
Ibid.
Koontz / O'Donnell (1990) Modern Yönetim Kursu - İdari fonksiyonların sistem ve olasılıklarının analizi. Meksika. Litografik Ingramex SA
Abad Gonzales, Víctor (2008) KOBİ'lerin Anayasası. Misket Limonu. Editoryal San Marcos.
Bahamonde Espejo, Hernando (2000) Bir şirket kurmak için Pratik Teorik Kılavuz. Misket Limonu. Editoryal San Marcos.
Rodríguez, Leonardo (1997) Küçük işletme planlaması ve yönetimi. Meksika. Editoryal Continental SA.
Flores Soria, Jaime (2004-b) Finansal Yönetim: Teori ve Uygulama. Misket Limonu. CECOF Asesores.
Díaz Bertha ve Carlos, Jungbluth (1999) Perulu şirkette toplam kalite. Misket Limonu. Lima Üniversitesi Yayın Geliştirme Fonu.
Flores Soria, Jaime (2004-a) Finansal Yönetim: Teori ve Uygulama. Misket Limonu. CECOF Asesores.
Pérez Figueroa E. (2000) Küçük İşletme Organizasyonu ve Yönetimi. Misket Limonu. Yazar tarafından düzenleme. Üçüncü baskı.
Bellido S. Pedro (1989) Financial Administration. Misket Limonu. Editoryal Técnico Científica SA.
Castin Farrero, José María (1996) Şirkette finansal yönetim. Santa Fe de Bogotá - Kolombiya. Kıta Editoryal.
Koontz / O'Donnell (1990) Modern Yönetim Kursu - İdari fonksiyonların sistem ve olasılıklarının analizi. Meksika. Litografik Ingramex SA
Johnson Gerry ve Okulları, Kevan. (1999) Stratejik Yönetim. Madrid: Prentice May International Ltd.
Koontz / O'Donnell (1990) Modern Yönetim Kursu - İdari fonksiyonların sistem ve olasılıklarının analizi. Meksika. Litografik Ingramex SA
Orijinal dosyayı indirin
