Bir Kalite Yönetim Sisteminin tasarımı ve uygulanması için önerilen ALSL yönteminin iş etkisi, UNECA SA Şirketinin iki Şubesi olan Yüklenici Şubesi ve 6 yıl boyunca bir dizi sistematik ve sistemik değerlendirmeden analiz edilir. Cayo Coco İnşaat Şubesi ve Ticari Grupta 3 yıl “Martín Pérez” Merkez Depo Üssü üçüncü şahıslara satış.
Küba Cumhuriyeti İnşaat Bakanlığı'na ait ve farklı sosyal hedeflere sahip kuruluşlar, unsurların objektif bir incelemesine izin veren ve kolaylaştıran EFQM'nin (Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı) Avrupa Kalite Modelini bir değerlendirme aracı olarak benimsiyor. iş, ticari ve yapım işleri yürütme stratejisinin anahtarı. ALSL yönteminin ve sistematik öz-değerlendirmenin uygulanması, bu şirketlerin personelinin iş mükemmelliğine yönelik bir yol olarak yönetimlerinde sürekli iyileştirme çabalarını teşvik etmesine ve odaklamasına izin verdi. ALSL metodolojisi ve EFQM modelinin birleşimi, yöneticilerin ve çalışanların yönetimlerini değiştirme ihtiyacına ilişkin farkındalığını önemli ölçüde etkiledi ve daha verimli hale getirdi.Misyon, hedef ve sonuçlara, personelin, müşterilerin, tedarikçilerin memnuniyetine, organizasyonda iyileştirme ve süreçlerin yönetimine dayalı olarak yönetim ve çalışanların aktif ve bilinçli katılımı ile etkin ve verimli ve kaynaklar, mali ve ekonomik yönetimin iyileştirilmesi ve sosyal, teknolojik, örgütsel ve ekonomik çıkarların diğer yönleri.
Anahtar Kelimeler: işletme yönetimi, değerlendirme, ALSL ve EFQM, metodoloji, öz değerlendirme.
Ben NTRODUCTION
Kalite Yönetim Sisteminin uygulanması, bir stratejinin oluşturulmasını gerektirir ve bu genel anlamda, şirketin mükemmel sonuçlar elde etmesini ve işini daha etkin bir şekilde yönlendirmesini sağlamak için yönetimin tasarladığı hareket ve yaklaşımlardan oluşur. önerilen hedeflere ulaşmak.
Kaliteyle ilgili stratejik süreçleri ele almak için çeşitli metodolojik yaklaşımlar bildirilmiştir, bunlardan bazıları yazarlar tarafından yayınlanan diğer çalışmalarda bahsedilmiş ve bibliyografik kaynaklarda alıntılanmıştır. Uygulanacağı kuruluşun belirli özellikleri, çevresi ve kullanılması amaçlanan belirli an dikkate alınırsa hiçbirinin uygulanmaması gerektiği açıktır. Kısacası, hiçbir metodolojinin eleştiriden muaf tutulmadığını ve uygulamasının genelleştirilmemesi gerektiğini anlamak önemlidir.
ALSL metodolojisi ayarlandı, uygulandı ve değerlendirildi, ancak uluslararası olarak ortaya çıkan modellerin hiçbirini tam olarak takip etmese de, her birinin en önemli unsurlarını hesaba katıp genelleştirmeye çalışırsa ve ana yaklaşımı, yöneticiler ve çalışanlar sorunlarını belirlemeyi ve tutarlı bir eylem planı geliştirmeyi öğrenirler. Ayrıca mevcut zamanda uygulanacağı firmaların nesnel ve öznel koşullarına, düşüncede önemli değişiklikler yaratsa da anlaşılabilecek ve kabul edilebilecek şekilde cevap vermeyi amaçlamaktadır.
Sonuç olarak, yukarıda belirtilenlerle, uygulamadaki avantaj ve dezavantajlarını doğrulamak için bir kalite sistemini uygulamak için önerilen herhangi bir model veya metodolojinin sistematik ve sistematik değerlendirmelerinin yapılması esastır. Uluslararası bağlamda, bu tür değerlendirmeler temelde konu hakkında büyük prestij ve deneyime sahip farklı kurum ve kişiler tarafından tasarlanan ve önerilen öz değerlendirme modelleri aracılığıyla gerçekleştirilmiştir. Bu durum için seçilen EFQM Avrupa Kalite Modeli (Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı), ticari stratejinin temel unsurlarının objektif bir incelemesine ve sağlam temelli bir iyileştirme programının gelişimine izin verir,çünkü gelişme derecesini belirlemek ve iyileştirme için potansiyel alanların belirlenmesini kolaylaştırmak için kriterlerin her birinin periyodik değerlendirmelerine izin verir. Ayrıca, İş Mükemmelliğine giden bir yol veya yol olarak kalite iyileştirmelerinin organizasyonunda şirket çalışanlarının çabalarını teşvik etmeye ve odaklamaya hizmet edebilir.
Bu nedenle, çalışmanın amacı, bir değerlendirme aracı olarak Avrupa İş Mükemmelliği Modelini kullanarak, incelenen üç birimde bir Kalite Yönetim Sisteminin uygulanması sırasında ALSL metodolojisinin uygulanmasıyla elde edilen etkiyi değerlendirmek ve yorumlamak için önerilmiştir..
Cayo Coco'nun Müteahhit ve İnşaat Şubelerinde, çalışma 1997-2002 yılları arasında gerçekleştirildi; Bu arada, üçüncü şahıslara satılan ticari grupta, "Martín Pérez" Merkez Depo Üssü'nde bu 2004 ve 2006 yılları arasında gerçekleştirildi. Her durumda, Mayıs ve Aralık aylarında yılda iki değerlendirme yapıldı. Bu, bu kuruluşların iş yönetiminde sürekli iyileştirme sağlamak için yönetim stratejisinin ana hatlarını oluşturmasına izin verdi. Gösterilen sonuçlar yalnızca gerçekleştirilen ilk ve son değerlendirmeye karşılık gelir.
İncelenen şirketlerin kısa karakterizasyonu.
İncelenen şirketler, Corporación UNECA SA'nın Yüklenici Şubesi ve Cayo Coco İnşaat Şirketi ile Havana İnşaat İş Grubu'nun İnşaat Bakanlığı'na ait "Martín Pérez" Merkez Depo Üssü idi. Küba Cumhuriyeti. Bu şekilde, farklı sosyal nesnelere sahip üç varlık seçilmiştir ve bu nedenle, uygulanan ve doğrulanması amaçlanan metodolojinin kapsamını ve uygulama olanaklarını ölçmek için çok ilginç olan, farklı faaliyetler yürüten üç varlık seçilmiştir.
Unión de Empresas Constructoras Caribe SA (UNECA), 28 Haziran 1984 tarihinde Havana'da bir Özel Ticaret Şirketi olarak belirsiz bir süre için kurulmuş olup, kurumsal amacının içerdiği ana hedeflerden bazılarını içeride ve dışarıda önermektedir. Ulusal Bölgede, aşağıdakiler: Yolların, havalimanlarının, endüstriyel, ticari ve konut binalarının inşası dahil olmak üzere, mühendislik, mimari, inşaat ve montaj işlerinin her türlü proje ve uygulaması; yukarıda belirtilen amaçlarla bağlantılı herhangi bir sınai veya ticari faaliyet veya başka türden çalışmalar yürütmek, tasarlamak, mühendislik hizmetleri sağlamak ve yürütmek; Genel Kurul tarafından onaylanan şartlar dahilinde tahvillerin tamamını veya bir kısmını satın alma,başka işletmelerle ortaklaşa yapılıp yapılmadığına bakılmaksızın, inşaat sektöründe faaliyet gösteren herhangi bir şirketin, firmanın veya kişilerin veya herhangi bir türden veya benzeri bir şirketin işletmelerindeki hisse ve menkul kıymetler; Sermayelerinin bir kısmına abone olarak, özellikle halihazırda kurulmuş olan veya yeni şirketlerin oluşumuna katılan diğer ticari şirketlerde şirketleri tanıtmak; hem ulusal bölgede hem de yurt dışında yan kuruluşlar, şubeler ve diğer ajanslar oluşturmak; Şirketin inşaat işleri için gerekli malzeme ve eşyaların ticarileştirilmesi, ihracatı ve ithalatı ile ilgili diğer faaliyetler ve diğer yabancı şirketleri temsil eder.Sermayelerinin bir kısmına abone olarak, özellikle halihazırda kurulmuş olan veya yeni şirketlerin oluşumuna katılan diğer ticari şirketlerde şirketleri tanıtmak; hem ulusal bölgede hem de yurt dışında yan kuruluşlar, şubeler ve diğer ajanslar oluşturmak; Şirketin inşaat işleri için gerekli malzeme ve eşyaların ticarileştirilmesi, ihracatı ve ithalatı ile ilgili diğer faaliyetler ve diğer yabancı şirketleri temsil eder.Sermayelerinin bir kısmına abone olarak, özellikle halihazırda kurulmuş olan veya yeni şirketlerin oluşumuna katılan diğer ticari şirketlerde şirketleri tanıtmak; hem ulusal bölgede hem de yurt dışında yan kuruluşlar, şubeler ve diğer ajanslar oluşturmak; Şirketin inşaat işleri için gerekli malzeme ve eşyaların ticarileştirilmesi, ihracatı ve ithalatı ile ilgili diğer faaliyetler ve diğer yabancı şirketleri temsil eder.Şirketin inşaat işleri için gerekli malzeme ve eşyaların ihracatı ve ithalatı ve diğer yabancı şirketleri temsil etmektedir.Şirketin inşaat işleri için gerekli malzeme ve eşyaların ihracatı ve ithalatı ve diğer yabancı şirketleri temsil etmektedir.
Kuruluşundan 1980'lerin sonuna kadar ağırlıklı olarak yurtdışında faaliyetlerini geliştirmiş, daha sonra ulusal topraklarda ve sermayesi% 100 olan SIBONEY SA Şirketi aracılığıyla çalışma kapasitesinin artırılmasına karar verilmiştir. Yurt içinde faaliyet göstermek üzere oluşturulan Corporación UNECA SA'nın yurtdışında yerleşik şirketlere idari olarak katılması ve oluşturulan ticari şirketlerin faaliyetlerini tasfiye etmesi veya kapatması gerekmektedir. Daha sonra, Siboney SA şirketi ülkede faaliyet göstermeyi bıraktı ve ayrıca yurtdışında sınırlı sözleşmeleri vardı.
Ulusal düzeyde, UNECA çalışmalarını operasyonel olarak hizmet vermesine izin verecek bir grup şube oluşturmanın gerekli olduğu Varadero, Cayo Largo, Havana City, Cayo Coco, Santa Lucía, Guardalavaca ve Santiago de Cuba turizm merkezlerine odakladı. aynısı.
İşletme planını tamamlamak için, başlangıçta Kurumun idari yönetimi altında oluşturulan ve İnşaat Bakanlığı Merkez Ofisi tarafından hizmet verilen bazı şirketlerle yakın bağlar kurdu.
Küba'da yabancı yatırımların gelişmesi ve Kurumun kapasitesi ve yapıcı tecrübesiyle, zaman ve kapsamda belirlenen hedeflerle Uluslararası Ekonomik Derneklerin oluşturulması için koşullar yaratılmış, önemli adımlar atılmış, gerçekleştirilmesine olanak sağlanmıştır. bu derneklerden bazıları.
"Martín Pérez" Merkez Depo Üssü, Cumhuriyet İnşaat Bakanlığı'na bağlı Havana İnşaat İşletme Grubu'na (GECHAB) ait Havana Nakliye ve Pazarlama Şirketi'ne (ETCH) bağlıydı. Küba'dan. Temel faaliyeti, inşaat ekipmanlarının ve malzemelerinin depolanması, dağıtımı ve ticarileştirilmesine odaklanmıştır. Bunda, sadece depolama, dağıtım ve satış faaliyetlerinden değil, aynı zamanda ticari yönetimle ilgili geniş faaliyet yelpazesinden sorumlu bir çalışma grubu oluşturuldu ve bu sayede işin yeni bir bölümünün tanımlanabildi. bu tür bir kuruluş tarafından sağlanan çeşitli ürün ve hizmetlerin yerleştirileceği pazar.
ALSL METODOLOJİSİNİN etkisinin değerlendirilmesi için kullanılan araç.
Uygulanan modelin seçimi.
ALSL metodolojisinin etki değerlendirme aracı, temelde bir öz değerlendirme modeliyle desteklendi ve Avrupa İş Mükemmelliği Modelini seçerek, kuruluşun aşağıdakiler kadar önemli yönlerden yüksek düzeyde ayrıntı, derinlik ve hassasiyetle karakterize edilmesini sağladı: Liderlik, Politika ve Strateji, Personel Yönetimi, Kaynaklar, Süreçler, Müşteri Memnuniyeti, Personel Memnuniyeti, Topluma Etkisi ve Şirket Sonuçları.
Teşhisi gerçekleştirmek için bu modeli benimseme kararı, çok eksiksiz, kapsamlı ve kapsamlı olmasına dayanıyordu. Ayrıca, daha müşteri odaklı bir odaklanma, liderlik ve iş stratejisi ile.
Bu modeli, ALSL yaklaşımının etkisini ölçmek için bir değerlendirme aracı olarak benimseme kararıyla ilişkili bir diğer önemli husus, sağlam yapısı ve bu amaç için iyi belgelenmiş metodolojisidir; bu, yalnızca nitel değil, aynı zamanda nicel değerlendirmelere de izin verir; geri kalanı için, Küba'nın da imzacısı olduğu ve yazarların kişisel takdirlerine göre yakın gelecekte uygulanacak model olabilecek Ibero-American Kalite Yönetiminde Mükemmeliyet Modeli ile büyük bir yapısal ve içerik uyumu ile, ülkede önerilen İş Geliştirme stratejisi. Ayrıca, inceleme altındaki şirketler, Avrupa kurumları ile yakın çalışma ilişkileri sürdürmektedir.Bu, ortak bir değerlendirme modeline dayalı olarak sonuçların anlaşılmasını kolaylaştıracaktır.
Yukarıda bahsedilen modeller arasında uyumsuzluklar yoktur, daha ziyade doğru kullanıldığında birbirini tamamlayan, daha derinlemesine ve sistemik çalışmaların yapılmasına imkan veren titiz çalışma araçları oluştururlar ve bunları kullanan kuruluşlar arasında kesin bir karşılaştırma yapma imkanı sağlarlar.
Avrupa İş Mükemmelliği Modeli'nin (EFQM) temellerinin kısa açıklaması
Büyük Batı Avrupa şirketlerinden on dördü 1988 yılında, çoğu Avrupa ülkesinde ve en önemli ekonomik sektörlerde bulunan üyelerle Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı'nı (EFQM) kurmaya karar verdi.
1991 yılından bu yana EFQM, Japonların Deming ödülünü veya ödülünü tasarladığı gibi, Avrupa tarzındaki kendi kalite vizyonlarını kristalize etme çabasıyla Avrupalı şirketler için bir model oluşturmuştur: Avrupa Kalite Modeli (EQM). Amerikalılar Malcolm Baldrige.
MEC, 1992'de ilk kez verilen yıllık kalite ödülü için başvuran şirketler tarafından karşılanması gereken bir dizi yerleşik kriterden başka bir şey değildir. Bununla birlikte, EFQM'nin açıklayıcı notta da kabul ettiği gibi Ödülün kalite kriterleri, yıllık kalite ödülünde rakiplerine bakılmaksızın firmalara referans niteliğindedir. Her şeyden önce, faydalı bir çalışma aracı olarak ve şirketleri kaliteye ve müşteriye yönlendirmek için bir teşvik veya teşvik olarak hizmet ederler.
EFQM tarafından sunulan gibi bir öz değerlendirme yöntemini benimsemenin en değerli yönü, iş stratejisinin temel unsurlarının objektif bir incelemesine ve sağlam temelli bir iyileştirme programının gelişimine izin vermesidir, çünkü her birinin periyodik değerlendirmelerine izin verir. gelişme derecesini belirlemek ve iyileştirme için potansiyel alanların belirlenmesini kolaylaştırmak için kriterlerden biri. Tipik olarak, öz değerlendirme yönteminin faydaları, gerektirdiği maliyetlerden çok daha ağır basar. Ayrıca, İş Mükemmelliğine giden bir yol veya yol olarak kalite iyileştirmelerinin organizasyonunda şirket personelinin çabalarını teşvik etmeye ve odaklamaya hizmet edebilir.
Model, tüm TKY (Toplam Kalite Yönetimi) sürecini iki yarıya bölerek değerlendirir: hedeflere ulaşmanın dahili "kolaylaştırıcı" yönleri ve küresel "sonuçlar" ile ilgili yönler. Süreçler, bir şirketin bir sonuç elde etmek için kanalize ettiği ve "çalışanlarının" becerilerini açığa çıkardığı araçlardır. Başka bir deyişle, süreçler ve insanlar, sonuçları sağlayan aracılardır.
Genel olarak, modelin bir değerlendirmesi, müşteri memnuniyeti, personel memnuniyeti (çalışanlar) ve sosyal etkinin liderlik, politika ve strateji, personel yönetimi, kaynaklar (bunların nasıl uygulandığı) aracılığıyla yönetildiği sonucuna varmamızı sağlar. etkili yol) ve süreçler (çeşitli girdi faktörlerine dayalı olarak gerekli ürünlerin / hizmetlerin geliştirilmesi yoluyla katma değer yaratan tüm faaliyetlerin veya aşamaların yönetimi), bu da sonuçta ekonomik sonuçlarda mükemmelliğe yol açar.
Modelde görünen dokuz öğenin her biri, bir şirketin mükemmellik derecesini değerlendirmek için kullanılan kriterlere karşılık gelir. Bu kriterler bu nedenle iki büyük blok halinde gruplandırılmıştır: Ajanlar ve Sonuçlar.
Sonuçlar çevresinde gruplanan kriterler, şirketin başardığı ve başardığı şeyi ifade eder. Temsilciler altında gruplananlar, bu sonuçların elde edildiği yolu ifade eder.
Aracılar ve Sonuçlara yaklaşık% 50'lik bir değer atanır. Bu gruplar içerisinde% 20 ile Müşteri Memnuniyeti en yüksek değere sahip olurken, onu% 18 ile Personel, Personel Yönetimi ve Personel Memnuniyeti bölümlerinde değerlendirdi. Aşağıdakiler% 15 ile ekonomik sonuçlardır. Tüm bu kriterler, şirketin ekonomik ve finansal olmayan hedeflerine ulaşmadaki başarısını ölçmeye izin verir; birincisi, şirkette finansal çıkarı olan tüm temsilcilerin ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanmasına, ikincisi ise şirketin başarısı için gerekli olan ürün ve hizmetlerin veya iç süreçlerin iyileştirilmesine yansır.
Son olarak, Avrupa kalite modeli tarafından sağlanan çalışma şeması aslında çok değerli bir teşhis ve planlama aracıdır ve harici uzmanların veya danışmanların yardımı ile veya yardımı olmadan kullanılabilmesi gibi büyük bir avantaja sahiptir. Firmanın tamamına veya basit bir bölüme, birime veya departmana uygulanabilir. Her şirketin kalitesini artırmak için kendi yöntemlerini veya yaklaşımlarını kullanabileceğini kabul eder, bu nedenle felsefesini empoze etmez.
ALSL metodolojisinin etkisini değerlendirmek için bir araç olarak EFQM modeli aracılığıyla öz değerlendirme için izlenen adımlar.
Aşağıda özetlenen adımlara uygunluk, değerlendirilen şirketlerin her birinde kalite yönetim gruplarının başkanları ve bunların üst yöneticileri tarafından sistematik olarak doğrudan kontrol edildi; bunlar, yöneticiler, uygulamadan en çok sorumlu olanlardı.
İzlenen adımlar şunlardı: 1. Her bir birimdeki Kalite Yönetim Gruplarının tüm üyelerinin Avrupa Modelinin uygulanmasındaki becerilerin ve alışkanlıkların geliştirilmesi için teorik hazırlık ve eğitim; 2. Her çalışma alanı için öz değerlendirme belgesinin dağıtımı; 3. Her alandaki tüm işçilere, belgenin içeriğini, öz değerlendirmenin gerekliliğini ve önemini ayrıntılı olarak açıklamak için verilen dersler, çalıştaylar ve seminerler ve bunun uygulanması, bilgi sıralaması, işlenmesi ve sonuçların yorumlanması ile nasıl devam edileceği; 4. Her bir grubun üyelerinin, öz değerlendirme belgesindeki anketi, nitel kriterleri ve her sorunun nicel değerlendirmesiyle birlikte yanıtladıkları için yazılı olarak tarih belirleyin; 5.Onlara üniversite düzeyinde ve katılımcı bir yanıt aramak için her alanda ekip çalışması yapın; 6. Çalışma alanları, departmanlar, adresler, Şube ve şirket belgesinin nihai hazırlanması.
Nihai rapor şunları içermelidir: her sorunun niteliksel değerlendirmesi, değerlendirilen her kriterin nicel değerlendirmelerinin grafik sunumu (Liderlik, Politika ve Strateji, vb.), Uygulanacak önlemler (düzeltici ve önleyici faaliyetler). İkinci durumda, belirtilmelidir:
- Kim neyi yürütür ve kimden sorumludur Her önlem ne zaman yerine getirilir Uygulanması için gerekenler Önlem nasıl uygulanacaktır.
Değerlendirmelerin sonuçları. ALSL METODOLOJİSİNİN ETKİSİ.
Örnek olarak, ALSL metodolojisinin uygulanmasının etkisini değerlendirmek için farklı öz değerlendirmelerde elde edilen sonuçlar sunulmuş ve bunlara ilişkin kısa yorumlar yapılmıştır (Eklerdeki tablo ve şekillere bakınız).
1 ve 2 numaralı tablolar, bir ön temelde, önerilen metodolojinin Şirketin ana dallarından ikisinde olumlu etkisinin değerlendirilmesine izin verecek olan ana sonuçlardan bazılarını özetlemektedir: Yüklenici ve İnşaat Şirketi Cayo Coco.
Yukarıda belirtilen tablolarda, Avrupa Modeli'nin her bir ölçütü için puan, atıfta bulunulan kuruluş için özel olarak tasarlanmış, Kalite Sisteminin tasarımı ve uygulanması için önerilen metodolojinin uygulanmasından önce ve sonra verilir. analiz edilen kriterlerde ve her bir Şubesinde olası ilerlemeyi, durgunluğu veya gerilemeyi değerlendirmeyi mümkün kılmıştır.
Genel bir yorum olarak, her iki kuruluşun da tüm kriterlerde kayda değer ilerleme kaydettiği ve bu bağlamda Constructora şubesi için personel memnuniyetini, müşteri memnuniyetini ve süreç iyileştirmeyi vurguladığı dikkat çekicidir (Bkz.). Bu durumda, ALSL metodolojisinin uygulanmasından önce elde edilenin 2,42 kat daha yüksek bir puana izin veren personel memnuniyetinin sağlanması açısından uygulanan tüm önlemlerden özel olarak bahsedilmelidir.
Genel olarak, metodolojiyi uyguladıktan sonra, bu kuruluşun yönetiminde, başvurusundan önce elde edilene göre 1,74 kat daha yüksek bir puan elde etmek mümkün olmuştur.
Yüklenici branşı için aynı sonuçların gösterildiği Tablo No. 2'nin küresel bir değerlendirmesi, Liderlik hariç tüm kriterlerde elde edilen puanların iki katına çıkması nedeniyle bunun üzerindeki etkinin çok olumlu olduğunu göstermektedir (1, 89) ve Politika ve Strateji (1.75), önerilen yaklaşımı uygulamadan önce personel memnuniyeti göstergesinde elde edilenden 3,17 kat daha yüksek bir değere bile ulaşmıştır.
Kuşkusuz, yukarıda belirtilen tablolarda gösterilen sonuçlar, yönetici ve çalışanların farkındalığını önemli ölçüde etkileyen ALSL metodolojisinin, misyona dayalı yönetim yönetimindeki artışın olumlu etkisi açısından anlamlı. hedefler ve sonuçlar, personelinin, müşterilerinin, tedarikçilerinin memnuniyeti, süreçlerindeki iyileştirme, en iyi organizasyon ve kaynaklarının kullanımı, mali ve ekonomik yönetiminin iyileştirilmesi ve sosyal çıkarların diğer yönleri, teknolojik, organizasyonel ve ekonomik.
Eklerin Şekil 1 ve 2'si, yukarıda bahsedilen tablolarda sağlanan sonuçları grafiksel olarak göstermektedir.
Yukarıda belirtilen tabloların incelenmesi, metodoloji uygulandıktan sonra kriterlerin yeniden sıralanması, halihazırda atıfta bulunulan yöneticilerin yönetimi ve söz konusu yönetimin izlenen hedefler üzerindeki etkisi ile uyumlu olacak şekilde açıkça algılanabilir.
Müteahhit şubesinin puan açısından nasıl ön plana çıktığını görmek ilginçtir: müşteri memnuniyeti, şirket sonuçları ve toplum üzerindeki etki, acentelerin yönetiminin etkisini bu kadar net bir şekilde belirleyememek ve metodolojinin uygulanmasında ve yönetimin kendi yönetiminde daha odaklı, derin ve titiz bir çalışma gerektirecek olan Constructora şubesindeki sonuçlar üzerindeki etkisi.
Aynı şekilde her iki branşta da göreve yönelik çabalara ve yönelime rağmen, "personel memnuniyeti" kriterindeki puan artırıldığında bile değerlendirilen tüm kriterler arasında son sırada yer almaya devam etmesi dikkat çekicidir.. En yüksek yüzde artışın her iki dalda da tam olarak bu kritere karşılık geldiği görülebilen 1 ve 2 numaralı tablolara tekrar başvurulması daha dikkat çekicidir.
En iyi sonuçların Yüklenici şubesinde elde edildiği ifadesi ile ilgili olarak 3 numaralı tabloya ilişkin bir analiz kesin olabilir. Metodolojiyi uygulamadan önce, her dalın puanı, kritere göre kriter o kadar benzerdi ki, ikisi arasında ortalama bir yüzde değeri 0,99'du. Ancak uygulama sonrası fark önemli hale geldi ve Yüklenici'de İnşaat Şirketine göre ortalama yüzde değeri 1,30 kat fazla oldu. Şekil 3 ve 4, tablo No. 3'te sağlanan sonuçları grafiksel olarak gösterir.
Tablo 4, ALSL metodolojisinin uygulanmasından önce ve sonra bunları karşılaştırmanın daha kolay olması için her dal için kriter bazında düzenlenen verileri göstermektedir. Aynı sonuçlar, Şekil 3, 4 ve 5'te grafiksel olarak gösterilmiştir.
Tablo 5 ve Şekil 6, ALSL metodolojisinin uygulanmasından önce ve sonra, ancak şimdi İnşaat Bakanlığı'nın Almacenes Centro üssünde elde edilen teşhis sonuçlarını göstermektedir. Değerlendirilen farklı göstergelerde elde edilen olumlu etkiyi doğrularlar. Bu anlamda genel olarak uygulandığında elde edilen sonuçların ilk sonuçları 1,5 kat aşarak personelin, müşterinin ve süreçlerin yönetiminin memnuniyetinde en yüksek değerleri 3,12 ile nasıl elde ettiği; Sırasıyla 3.09 ve 2.66.
Personel yönetiminde ALSL metodolojisinin uygulanmasından önce ve sonra elde edilen puanın yüzde değişimi (2.05) ve toplum üzerindeki etkisi (2.08), bu şekilde uygulandığında bu iki önemli göstergenin sonuçlarını iyileştirmenin nasıl mümkün olduğunu göstermektedir. gerçekleştirilen ilk değerlendirmeden elde edilen önlemler, liderlik (1.74), politika ve strateji (1.84), kaynaklar (1.84) ve şirketin sonuçları (1.44) için kapsamlı kriterler gibi.
SONUÇLAR
- ALSL metodolojik yaklaşımı, incelenen kuruluşlardaki uygulamasına dahil olan tüm ilgili taraflarca geniş çapta kabul görmüş ve tanıtılmasıyla kapsamlı yönetiminin sürekli iyileştirilmesi üzerinde son derece olumlu bir etki ve tüm paydaşlar arasında yüksek bir motivasyon elde etmiştir. yöneticiler ve çalışanlar ALSL metodolojik yaklaşımının bir efsaneden çok daha fazla uygulanması, incelenen şirketlerin kapsamlı yönetiminin sürekli iyileştirilmesine olan katkısı, imajı, rekabet gücü ve sonuçları açısından nesnel bir gerçeklik oluşturmuştur.ALSL metodolojisinin uygulanması EFQM modeli ile birleştirildiğinde, kalite yönetim sisteminin tasarımı ve uygulanması için ortaya çıkan ana organizasyonel problemlerin tespit ve sentezlenmesine olanak sağladı,En etkili önlemleri önermek ve her bir duruma göre uyarlamak ve ayrıca uygulamaları sırasında etkiyi kapsamlı bir şekilde değerlendirmek.
ÖNERİLER.
Kalite ile ilgili hususları temelde ana hatlarıyla belirleme imkanı vererek gerekli kültür değişimini kolaylaştıracak, kendilerini hedef olarak belirleyen ve yönetimlerini ve rekabet edebilirliklerini sürekli iyileştirmeyi hedefleyen şirketlerde EFQM modeli ile birlikte ALSL metodolojisini uygulamak hedeflerine ulaşmanın önemli ve etkili bir yolu olarak mevcut integral kavramlarının
KAYNAKÇA.
- Castañeda, L. (1993). Hepimiz kaliteyi yapıyoruz. Çalışanlar ve işçiler için Toplam Kalite Kılavuzu. Meksika. Clemens, Richard (1998): "Kalite Yöneticisinin eksiksiz ISO 9000 Kılavuzu." Prantice Hall. ISO / TC 176 / SC2 / N415. "ISO 9000 standartlarının revizyonuna giriş". Figari, Claudio (1996). Şili İnşaatında Kalite Teşhisi. Yüksek lisans tezi, Mühendislik ve İnşaat Yönetimi Bölümü, PUC Santiago, Gusev, Valdimir. (1999). "Sürekli artan ölçekte kalite, hız ve tasarrufla inşa edin." Leaders Dergisi'ne Bilgi. CIC 1 Editions Hayden, W. Jr. (1998). ISO 9000 ile projelerinizin başarısı nasıl artırılır. Kurs Broşürü. IMECCA.Uluslararası Müşavir Mühendisler Federasyonu. (1997). ISO 9001: 94'ün Yorumlanması ve Uygulanması Kılavuzu. Mühendislik Danışmanlığı sektörü için standart. FIDIC. Lozan. İsviçre. Kasttner C. (1997). Kalite Güvence Sistemleri, Toplam Kalitenin Yetiştirilmesi Örgütü Bülteni. Luis, A. (1997). UNECA Corporation 60p'de Kalite Teşhisi. Teknik rapor. Havana. Luis, A. (1997). UNECA Corporation'ın Varadero Şubesinde Kalite Teşhisi 42p. Teknik rapor. Havana. Luis, A. (1997). UNECA Corporation'ın Cayo Coco'nun Yüklenici Şubesinde Kalite Teşhisi 38p. Teknik rapor. Havana. Luis, A. (1997).UNECA Corporation 42p'nin Cayo Coco İnşaat Dalında Kalite Teşhisi. Teknik rapor. Havana. Luis, A. (1997). UNECA Corporation 36p Cayo Largo del Sur Şubesinde Kalite Teşhisi. Teknik rapor. Havana. Luis, A. (2000). UNECA Corporation Kalite Stratejik Projeksiyonunda dikkate alınacak teşhis ve unsurlar. Kalite Yönetim Raporu 45 s. Louise.; Luis, S.; Revuelta, C. (2005). Havana Nakliye ve Pazarlama Şirketinin "Martín Pérez" Merkez Depo Üssünde Kalite Teşhisi. Teknik Rapor 42p. Havana. Luis, A. (2005).ISO 9000, Küba şirketlerinin dış ticaretle ilgili rekabet olanaklarını artırmada etkili bir araç. Yayınlanmamış Belge, 58s. Louise.; Luis, S. (2006). Bir Kalite Yönetim Sisteminin uygulanması için ALSL metodolojik yaklaşımı. Düzenleme sürecinde. 18p.Mantilla JM; Valdés AM (1996). Kalite iyileştirmeye odaklanın. Rev. Normalizasyon No2, ININ. Havana. Madrigal JB (2000). Entegre Yönetim Sistemleri. Efsane mi Gerçek mi? Kalite Sempozyumu Hatıraları '2000. La Habana. Martín JL (1997). Özel dönemden önce Küba sendikaları. İşçi Parlamentolarının deneyimi. Rev. Public Administration: 177-189, Havana. Mendoza, A. (1996).İnşaat Süreçlerinin İyileştirilmesi İçin Yapılandırılmış Bir Analiz Metodolojisi. Yüksek Lisans tezi, Mühendislik ve İnşaat Yönetimi Bölümü, Şili Papalık Katolik Üniversitesi, Santiago.Merchán Gabaldón F. (1995). İnşaatta Toplam Kalite Kontrol El Kitabı. 2. Baskı. Editör Dossat 2000. Madrid. Meseguer García, Á . (1989). "İnşaatta kalite teorisi için". İnşaat Raporu Dergisi. 348, Madrid, İspanya. Muwassafat. (bin dokuz yüz doksan altı). Kalite Sistem denetimlerinin ön koşulları ve hazırlanması. Gevşek Sayfa. ININ. Porter A. (1997)."Kalite yönetimi, işletme yönetiminin önemli bir yönü" - Üçüncü Uluslararası Mimarlık ve Mühendislik Fuarı'nın özet kitabı. SIARIN '97Porter A., Luis A. (1999). "Bir İnşaat Firmasında Kalite Denetim Sisteminin Tasarlanması ve Geliştirilmesi". COMPAT Anılar Kitabı '99. Editör SAGA & Asociados LTDA Cilt 3. Ryan Rody (1997). Değerli ek ISO 9000 - Değişimi yönetmeye yönelik entegre bir yaklaşım. Memories Book VI IMECCA International Forum on ISO 9000. Whiteley R. (1995) . Müşteri-Şirket entegrasyonu, Prentice-Hall Hispanoamericana SA, Meksika.
