özet
Kuruluşların dış ortamı, varlığı bir kuruluşun davranışını ve performansını etkileyen çeşitli faktörleri içerir. Bu faktörlerin eylemi, rakipler gibi doğrudan veya bir ülkenin ekonomik yapısındaki değişiklik gibi dolaylı olabilir. Bir kuruluşun ortamı, bunun dahili analizini tamamlayan stratejik durumu belirlemek için bilgi üreten bir teşhis oluşturmak için kuruluşu etkileyen ana değişkenlerin tespit edilmesine izin verir. Bu şekilde, doğru bir iç analiz ile birlikte dış analiz, bir organizasyonun yönü için stratejinin belirlenmesine izin verir.
Anahtar kelimeler: dış çevre, organizasyon, faktörler.
Giriş
Sürekli olarak ortama uyarlanan iş stratejisine rehberlik etmenin yeni yollarına ihtiyaç duyulduğundan, kuruluşlar şu anda planlamada yönetim sistemleri açısından bir evrim sunmaktadır. Bu koşullar altında, dış çevre (ekonomi, siyaset, teknoloji, hukuk) ile iç çevre (kaynaklar, yapı, örgütsel kültür, liderlik) arasında bir uyum sağlanmalıdır. Başka bir deyişle, kuruluş duyarlı olduğu değişkenleri tanımlamalı ve böylece piyasada ayakta kalabilmelidir.
Çevrenin bileşimi
Çevre, organizasyon dışındaki her şeyi içeren sonsuz bir unsurdur, bu nedenle şirketlerin buna bir cevabı olmalıdır. Şirketler, varoluşları için dış çevre ile değişime ihtiyaç duydukları için kendi kendilerine yeterli değildir. Şirket, hammadde, işçilik gibi girdi girdilerine sahiptir ve bunları dış ortama döndürülen ürün veya hizmetlere dönüştürür. Bu nedenle şirket çevresel faktörleri kontrol edemez, faydalı olabilecekleri seçebilir ve belirli faktörlerden yararlanarak onu etkileyebilir ve etkileyebilir, ancak kontrol etmeden. Öte yandan çevre, şu anda veya gelecekte sonuçlarda ortaya çıkan veya ortaya çıkabilecek faktörlerden oluşur. (Voiculet, Belu, Parpandel ve Rizea,2010)
Yazarlar (Arano, Cano ve Olivera, 2012), Porter'a göre, rekabetçi bir strateji formülasyonunun özünün, şirketi çevresi ile ilişkilendirmeye dayandığından bahsetmektedir.
Bir organizasyon için ortam, küresel ortam ve özel ortamdan oluşur.
Genel çevre
Bu ortam, kuruluşun doğrudan etkisinin olmadığı faktörlerden oluşur, ancak bu faktörler tüm veya çoğu kuruluşu etkiler. Bunlar aşağıda detaylandırılmıştır.
Demografik ortam
İnsanların pazarın temeli olduğu ve işgücünün büyüklüğünü ve bileşimini belirlediği için bunu dikkate almak önemlidir. Toplumdaki değişiklikler demografik özelliklerden etkilenir.
Teknolojik çevre
Bu segment, kuruluşların dış teknolojik gelişmeleri kendi iç süreçlerine dahil etmelerine olanak tanır. Bu, mal ve hizmetlerin geliştirilmesi, dönüştürülmesi ve ticarileştirilmesinde bilimsel bilgiyi uygulamak içindir. Bu teknolojik gelişmeler her zaman ekonominin tüm sektörlerini etkilemez. Elektronik, mekanik, otomotiv ve havacılık endüstrileri bu değişikliklere çok daha duyarlıdır. (Fernández, 2010)
Politik çevre
Şirketin baskı uygulayamadığı bir durumdur, ancak bunda bir değişiklik ya organizasyonda büyük değişiklikler yaratabilir ya da en kötü durumda iş dünyasında radikal bir değişiklik yaratabilir.
Ekonomik çevre
Bunda bir değişiklik tüm sektörlerde köklü bir değişim yaratır, bu dalda dikkate alınması gereken belirli faktörler arasında şunlar vardır: enflasyon, toplumun satın alma gücü, döviz kurları.
Yasal ortam
Kuruluşları diğerlerinin yanı sıra düzenlemeler, izinler, tavizler yoluyla düzenleyen ve izleyen kişi.
Psikososyolojik çevre
Belirli bir coğrafi bölgenin değerleri, gelenekleri, yaşam tarzı ve tüketici tercihleri tarafından üretilen etkidir.
Uluslararası Çevre
Uluslararasılaşma arayışında olan kuruluşlar için önemli bir faktördür, örneğin finansal istikrarsızlık içinde olan ülkeleri incelemek, bu tür düşünceler ithalat açısından önemlidir. (Paturel, 2006)
Özgül çevre
Belirli bir ortam, şirketin ilgilendiği sektörleri kapsayan ortam olarak anlaşılır. Bunun analizi için M. Porter'ın beş rekabetçi gücüne dayanan bir model var.
Mevcut rakipler
Aynı ürün veya hizmeti üreten şirketlerdir.
müşteriler
Mal veya hizmet alıcıları grubu. Bu yönüyle tüketicilerin firmalarla sahip oldukları pazarlık gücü, endüstriyel bir sektördeki rekabeti belirler; Bu analiz, fiyat hassasiyetine ve pazarlık derecesine yönelik olmalıdır.
Sağlayıcıları
Üreticilere ürün veya hizmet üretimi için gerekli malzemeyi tedarik eden şirketler grubu. Önemli bir husus, bir şirketin konumlanma derecesini etkilediği için tedarikçilerle müzakere gücünün derecesidir.
Ürünleri değiştirin
Ürün veya hizmetin şu anda piyasada sunduğu aynı ihtiyaçları karşılayabilenler. Çoğu, aynı ihtiyaçları daha düşük bir fiyatla karşıladığından, bunlar sektör için bir tehdit oluşturmaktadır.
Potansiyel rakipler
Pazara girme kabiliyetine sahip şirketlerdir, bu, giriş engellerinin türüne ve seviyesine ve sektörde zaten var olan şirketlerin misilleme kapasitesine bağlı olacaktır. (Baena, Sánchez ve Montoya, 2003)
İş ortamının organizasyonu
Yazar (Rios, 2006) makalesinde çevre analizi, keşif, gözetleme, rekabetçi istihbarat birikimi ve tahmin için dört süreçten bahsediyor:
Çevreyi keşfedin
Değişikliklere karşı tetikte olmak için şirketin ortamını izleyin. Bu, iş eğilimlerinin veya gerçeklerin kritik olmasını sağlar; Bu, şirketin tepkisel bir tavra sahip olmasını sağlar.
Çevreyi izleyin
Trendlerin evrimini, olay dizilerini veya faaliyet yollarını tespit etmeye izin verir. Gözetim, şirketlerin çevresel eğilimlerin rakip şirketlerde bir değişikliğe ne ölçüde yol açtığını değerlendirmesiyle sonuçlanır.
Rekabetci zeka
Şirketlerin sektörlerini tanımlamalarına ve anlamalarına ve rakiplerinin zayıf yönlerini ve güçlü yönlerini belirlemelerine olanak tanır. Bu, rakiplerinizden alınan verileri almak ve karar vermek için bilgileri yorumlamaktır; Bu, beklenen hareketlere tepki vermeye yardımcı olacak ve böylece tepki süresini kısaltacaktır.
Çevreyi tahmin edin
Keşfedin, izleyin ve rekabetçi istihbarat oluşturun, ortamı analiz etmek için bilgi üretin, bu bilgiler yöneticilerin doğru tahmini oluşturmasına izin verecektir. Bu, değişikliklerin seyri, aralığı, hızı ve yoğunluğu hakkında olası tahminler geliştirmektir; Bu, değişikliği tahmin etmeye çalışacaktır.
Çevre özellikleri
Birçok yazar, algılanan belirsizliği, organizasyonun dışındaki olaylar hakkında bilgi eksikliği olarak tanımlar. Çevre iki ana boyutla karakterize edilir.
Kararlılık derecesi
Çevresel faktörlerin değiştirildiği derece veya hız.
Karmaşıklık derecesi
Bir organizasyon üzerinde ilgili ve etkisi olan çevresel faktörlerin sayısı.
Çeşitlilik derecesi
Ortam, onu oluşturan değişkenlerin sayısına, küçük olup olmadığına ve bu değişkenlerin benzer veya farklı olmasına bağlı olarak entegre veya çeşitli olabilir.
Düşmanlık derecesi
Etkilerinizin hızına ve etkisine bağlı olarak çevre olumlu veya düşmanca olabilir. Düşmanlık, rekabetten ve rekabetçi değişkenlerin artan tehdidinden etkilenir.
Ortamdaki belirsizlik seviyesi
Ortamdaki belirsizlik seviyesi. Kaynak: Pulgar & Ríos, 2011
Bu diyagram bize, yüksek belirsizlik ortamının yüksek karmaşıklık ve istikrarsızlıktan oluştuğunu göstermektedir, bu nedenle bu ortamda planlama yapmak zordur. Bu nedenle stratejik planlama yapmak için senaryoları sunmak gerekir.
Örgütlerin ortamındaki belirsizlik düzeyini yükselten nedenler, ekonomik, politik ve sosyal sistemin evrimsel sürecinin çeşitli faktörlerinden kaynaklanmaktadır, bu ekonominin küreselleşmesi olarak bilinir.
Küreselleşme, uluslararası pazarlara girmenin önündeki ulusal ve gümrük engellerinin aşamalı olarak ortadan kaldırılmasını ve ayrıca toplumun kültürel, çevresel ve etik değerlerindeki değişiklikleri yaratmıştır. Bir kuruluş için bu yön, daha geniş bir pazarı kapsayabildiğinden veya diğer ülkelerin avantajlarından (maaşlar, düşük maliyetli işgücü gibi) yararlanabildiğinden, fırsatlar ve zorluklar ortaya çıkarır; ancak dezavantajları içinde daha rekabetçi, kültürel, politik veya ekonomik engeller olma talebi.
Harici Tanı ve Analiz Matrisi (MADE)
Yazarlar (Pulgar & Rios, 2011) kitaplarında çevrenin örgütler üzerindeki olumlu ya da olumsuz etkisinin fırsatlar ya da tehditler yarattığını, bunun da stratejilerin formüle edilmesi anlamına geldiğini belirtmektedir. Stratejilerin tanımlanmasıyla sonuçlanan çevreyi ölçmeye, fırsatları ve riskleri (tehditleri) belirlemeye izin veren araçlardan biri, harici bir analiz ve teşhis matrisidir (MADE).
Bu aracı kullanmanın metodolojisi aşağıdaki gibidir:
- Organizasyon türüne bağlı olarak belirli bir ortam için çalışma teorisini tanımlayın Genel ve spesifik ortamın her değişkeni için faktörleri seçin Her faktör için kaynakları seçin 4P'ler üzerindeki çevrenin etkisini tanımlayın Faktörleri sıralayın Faktörleri önceliklendirin Matrisi analiz edin Fırsatları ve tehditleri (riskleri) belirleyin.
Sonuç
Kuruluşların bulunduğu ortam bunun işleyişini belirler ve bu nedenle performansları üzerinde güçlü bir etkiye sahiptir. Bu ortamın nasıl yönetildiğini anlamak, onu oluşturan değişkenleri ve bunların şirketin operasyonel biçimiyle nasıl ilişkili olduğunu anlamak gerekir. Bu, Porter'ın beş aracıyla veya organizasyon türüne bağlı olarak sistematik bir yaklaşımla yapılabilir. Bu değişkenleri ölçmenin bir yolu, harici bir teşhis göstergesi aracılığıyla, organizasyona göre çevrenin etki seviyesini ve yapılması gereken noktaları gösterecek olan bir dış analiz ve teşhis matrisidir (MADE). strateji ve hedeflerin formülasyonunu hesaba katın.
Referanslar
- Arano, RM, Cano, M. ve Olivera, DA (2012). Firmalarda genel çevrenin önemi. İdari Bilimler, 2, 62-65, Baena, E., Sánchez, JJ ve Montoya, O. (2003). İş ortamı ve beş rekabet gücünün teorisi. S cientia ve Technica, 23, 61-66. Fernández, E. (2010). İşletme: Disiplinlerarası Bir Yaklaşım. Madrid; İspanya: Paraninfo.Paturel, R. (2006). Kuruluşların ortamını analiz etmek için yeni bir teknoloji için. Innovar, 16 (28), 33-42 Pulgar, L. ve Rios, F. (2011). Stratejiyi uygulama metodolojileri: şirketlerin organizasyonel tasarımı. Lima, Peru: YoPúblico.Rios, J. (2006). İş ortamı ve strateji. Management & Empresa.Voiculet, A., Belu, N., Parpandel, D. ve Rizea, I. (2010).Dış çevrenin organizasyonel gelişim stratejisine etkisi. MRPA.
