Stratejinin uygulanması, şirketin kültürünü, yapılarını ve çalışma sistemlerini dönüştüren özgün bir katılım programı ile başlar. Uygulamayı sürekli bir örgütsel uyanış süreci, organizasyonda ortak bir stratejik duyguyu sağlamlaştırma, bir amaç, tek başarı olasılığı olarak en iyisini verme alışkanlığı olarak anlamalıyız. Uygulama, stratejik gerçeğe derinden insani nitelikler katar, insanın merkez olduğu ve her şeyin onun katkısıyla kararlaştırıldığı andır.
Strateji hakkında konuşmak, ilginç bir şekilde, A. de Saint-Exupery'nin sevme eylemi ile ilgili yaptığı tanımı hatırlamaya götürür: “… birbirine bakmıyor; birlikte aynı yöne bakıyor ”. Kısacası strateji budur, ortak bir vizyona bağlı kalmak, uyum eksikliği nedeniyle çaba harcamamak, cesaretsizlik veya küçük çıkarlar tarafından kazanılmamak.
Muhtemel bir senaryo veya rekabet gücü hakkında yaptığımız teknik değerlendirmede hata yapabiliriz, belki de gerekli hızla bir işletmenin başarısı için kritik bir faktörün önemini anlamıyoruz; Bunların hiçbiri düşünme ve insanla çalışma şeklimizi kökten değiştirip değiştirmediğimizi, haysiyetimizi ve motivasyonumuzu koruyacak bir konumda olup olmadığımızı, hepimizin bizi farklı kılan kapasitelere göre işbirliği alanlarına sahip olup olmadığını, süreçleri oluşturup oluşturmadığımızı tanımlamayacaktır. gerekli ayarlama, iletişim ve öğrenme.
Bu, M. Godet (2000) tarafından tanınmaktadır, “iyi bir yol strateji için yeterli değildir; aynı zamanda manevra için hazırlanmış ve motive edilmiş bir valiz gerektiriyor… şirket için dış cephe ve iç cephe tek ve aynı stratejik segmenti oluşturuyor.
Savaş yalnızca aynı anda her iki cephede de kazanılabilir; yoksa her ikisinde de kaybolur ”(Godet, s. 62)
Bu düşünce, yönetim boşluğunun önemini vurgular ve bunu stratejik boşlukla eşitler. İyi bir uygulama, bu anahtar kaynağı gerektirir: insan motivasyonu. Onlardan yararlanma kapasitemiz yoksa, Kaynak Merkezli Teori fikrine dönerek, piyasa fırsatlarıyla hiçbir şey yapmayız.
Uygulama, insan kaynağını mutlaka harekete geçirmelidir, ancak bu kendine özgü bir varlıktır ve kendi başına olası bir sorun teşkil eder, çünkü biliyoruz ki, "yeni şeyler denemek veya denemek için genellikle kapasitemizin sınırlarını zorlamak konusunda isteksiziz.. Aksine, her şeyin olduğu gibi iyi olduğuna dair kendi kendimizi kandırmamıza direniyor, kaçınıyor, mantıklı hale getiriyor ve destekliyoruz (…) kendimizi korumalı, suçlayıcı ve şüpheli hale geliyoruz ve "anın çarmıhına tırmanmaktansa sağlam bir şekilde yanlış fikirlerimizi geri çekmeyi tercih ediyoruz" »Ve rahatlatıcı yanılsamalarımız ölsün (…) Tanıdık olanın kaybına, yeni her şeyi çevreleyen belirsizliğe, özdeşleştiğimiz şeyler artık bizi tanımlamadığında kim olduğumuza dair güvensizliğe direniriz” (Goldsmith ve Cloke1, s. 23-24)
Aslında, açık bir şekilde stratejik karşıtı olabiliriz ve hatta organizasyon içinde cesaret kırıcılığı ortaya çıkaran karşı kültürler ve yenilgici klikler yaratabiliriz, bu süreçlerde çok önemli olan Stratejik Tutum ile hiçbir ilgisi yoktur. Stratejiyi uygulamak, bu direnç seviyelerinin tam olarak üstesinden gelmek anlamına gelir, anlayışına ne kadar az katılırsak ve şirket içindeki mevcut konumumuzun tehdit altında olduğunu hissederiz.
Bu kadar çok direniş için temel bir açıklama arayışına gidelim, bugünün şirketinde mevcut olan üç olumsuz ve geriye dönük özellik bulacağız: J. Goldsmith ve K. Cloke (2001), "insanları uyutur" ve örgütsel davranışın akıllı, stratejik, entegre ve işbirlikçi olmasını zorlaştırır. Bu koşullar altında, gizli fırsatlardan yararlanmak, ortamdaki değişikliklere hızlı tepki vermek, sistemik çatışmaları ortadan kaldırmak, yeni paradigmaları kabul etmek veya karmaşık sorunları çözmek zordur ”(Goldsmith ve Cloke2, s. 167)
Stratejinin uygulanması, şirketin kültürünü, yapılarını ve çalışma sistemlerini dönüştüren özgün bir katılım programı ile başlar.
Stratejinin uygulanmasını sürekli bir örgütsel uyanış süreci olarak anlamalıyız.
Stratejik vizyonu hayata geçirmeye ve yaymaya kararlı ekip, bundan böyle herkesin düşünce, tutum ve davranışlarında önemli dönüşümler elde etmek için çok çalışmak zorunda kalacak. İç cephede bu devrim süreci olmayan bir strateji, ölü bir mektuptur.
Piyasada ortaya çıkma ve kendimizi yerleştirme sürecine dahil olduğumuzda gerekli olan değişim, “… insanları eleştirmekten, gelişimlerini desteklemeye, problem çözmekten onlardan öğrenmeye, cevap vermekten soru sormaya ve zorlamadan geçmemizi gerektirir. değerleri teşvik etmek için kurallar… pasiflikten katılıma, bireysel sorumluluktan ekip sorumluluğuna, yönetimsel karar vermekten fikir birliğine, rekabetten işbirliğine ve yönden öz-yönetime ”(Goldsmith and Cloke2, s.167)
Stratejinin uygulanmasını şirketin ilişkilerindeki ve çalışma şekillerindeki bu kültürel değişimle aşıladığımızda aldığı enerji verici etki hakkında hiç şüphe yok. Uygulama, sadece hedeflere ulaşmanın izlenmesiyle ilgili değildir, izole olarak alınan bu görev yabancılaştırıcıdır, çünkü temel bir gerçeği unutuyoruz: hedefe doğru yürüme süreci anlamlı ve eğlenceli olmalıdır.
Stratejiyi uygulamak, organizasyonda ortak bir stratejik duyguyu, tek başarı olasılığı olarak en iyisini verme alışkanlığını güçlendirmektir.
İyi niyetten sonuç almaya gitmek, tüm felsefenin vaftizidir. Bu amaçla, dış cepheye yönelik hedeflere ek olarak, uygulamamızın kalitesini ölçebilecek somut hedefler oluşturmayı öneriyorum.
Bu anlamda, J. Goldsmith ve K. Cloke (2001) 'nin düşüncelerinin bir sentezi geçerlidir ve stratejinin etkili bir şekilde uygulanması için aşağıdaki hedefler kümesini toplar.
Kişileri ve şirket alanlarını temasa ve işbirliğine dayalı ilişkilere sokan, özerklik ve bağlılıkla hareket etme yeteneğini teşvik eden, bizi uyum içinde eğiten ve inancın dışında hareket etmemiz için yeterli özgünlük sağlayan, dikkatimizi çeken bir liderlik herhangi bir değişim ve gelişme olasılığı; Bu tür bir liderlik, stratejinin uygulanmasını (yüksek bir strateji yüzdesinin asla uygulanmamasını) ve sürekli olarak yenilenmesini sağlayarak, şirketin çevresine birbirini takip eden düzenlemelerini teşvik edecektir.
Önerilen sekiz hedef, bir teşvik ve sürekli öğrenme kaynağı olarak işlev görme değerine sahip olacaktır. Şirketin Puan Kartının Öğrenme ve Gelişim Perspektifi içinde mükemmel bir şekilde geri bildirim göstergeleri haline gelebilirler ve diğer geleneksel göstergelerin analizini tamamlarlar.
kaynakça
Godet, M.: Stratejik Öngörü Araç Kutusu. GERPA, dördüncü güncellenmiş baskı. Paris, 2000.
Goldsmith, J. ve K. Cloke1: İnsanları Uyandırma Sanatı. İş Yerinde Özgünlük ve Farkındalık Geliştirmek. Yönetim Araştırmaları Koordinasyon Merkezi (CCED) Yüksek Öğretim Bakanlığı tarafından yayınlanmıştır. Havana, 2002.
Goldsmith, J. ve K. Cloke2: Yönetimin Sonu… ve Örgütsel Demokrasinin Yükselişi. Yönetim Araştırmaları Koordinasyon Merkezi (CCED) Yüksek Öğretim Bakanlığı tarafından yayınlanmıştır. Havana, 2001.
