Bu çalışma, şirketin sahip olduğu farklı alanlarda entegrasyonu, katılımı teşvik eden bir araç veya araç olabilen, stratejik bir plan çerçevesinde ekonomik ve finansal olarak ifade edilen bir planlama ve kontrol unsuru olarak bütçenin önemini vurgulamayı amaçlamaktadır. her sorumluluk merkezindeki girişimler setine ve bu süreç için açıkça tanımlanmış bir yapı açısından bunların gerçekleştirilmesi için oluşturulan programlarla ifade edilen sorumluluğa katkı olarak.

Ancak, bütçe ufku kısa vadelidir (1 yıl) ve bilanço, çözüm tablosu ve nakit akış tablosu gibi ara dönem mali tabloların projeksiyonu konsolide veya amaçlanmıştır.

bütçe içinde-bir-stratejik-perspektif-1

Stratejik planlama: kavram

Planlama, bizi istenen bir geleceğe götürebilecek eylemleri öngörme ve karar verme eylemi olarak anlaşılır, şimdi stratejik bir plandan bahsederken, tüm olası ve istenen gelecekleri (olmak istediğimiz) oluşturma sürecine atıfta bulunuyoruz. dahili teşhis (güçlü ve zayıf yönler) ve harici bir teşhis (tehditler ve fırsatlar), yani giderek değişen bir ortamın yanı sıra en uygun araçları (oradan) oluşturmak için şirketin yüksek ve kritik noktalarının stratejik analizi (nasıl yapılır) hedeflerimize ulaşmak için, tüm bunlar rakiplerimize göre daha avantajlı bir konum oluşturmak için.

Stratejik plan içindeki bütçe

Bütçe, kısa vadeli eylem planlarının (genellikle 1 yıl) bir parçası olarak şirketin çeşitli alanlarının veya birimlerinin ölçülebilir terimlerle (ekonomik - finansal) ifade edilen son aşamayı, yani değerlendirme ve kontrolü temsil eder, tüm bunlar çerçevelenmiştir. başlangıçta şirket tarafından uyarlanan ve üst yönetim tarafından belirlenen stratejik plan dahilinde.

Bütçe Döngüsü

Bütçe döngüsü içinde, işin türüne, yönetim tarzına göre şekillenecek ve bir kültürün benimsenmesine yansıyan ulusal ve uluslararası ortama göre etkilenecek, birbiriyle ilişkili bir dizi ardışık aşama olacaktır. organizasyonel. Bu aşamalar veya aşamalar şunlardan verilir:

1. Üst yönetimin eylem planlarının, programlarının ve bütçelerinin hazırlanması için yönetim merkezlerine yönelik oluşturdukları çerçeve Her bir işletme birimi tarafından kurulan ve bütçe faaliyetlerinin belirlenen süre içerisinde planlandığı sorumluluk merkezleri. Üst yönetim Her bir faaliyet alanlarının üyelerinin, önceki bütçeleme süreçlerinde edinilen tecrübelere ve doğabilecek beklenmedik durumlara göre yürütülmesi için koordinasyonu ve müzakeresi Üst yönetim tarafından onaylandıktan sonra Sorumluluk merkezleri ile yüksek meblağlar arasındaki bağlantıyı kurmakla görevli kişiler tarafından resmi yapıyı takiben, operasyon birimlerinin bütçeleme süreci sonunda gerekli ayarlamalar.Bütçe dahilinde öngörülen ile gerçek arasındaki kesinlik derecesini belirlemek için gerekli olan takip, gelecekte yapılmış olabilecek hataların veya hataların düzeltilmesine izin verecektir.

Bütçe Avantajları

1. Güç planlaması Performans değerlendirme kriterleri sağlar Faaliyetlerin koordinasyonunu kolaylaştırır Planların yürütülmesini sağlar İletişimi teşvik eder Dahili sorunların tespitini destekler

sınıflandırma

Kurul tarafından onaylanan bütçe haline gelen genel veya ana bütçe, ana bütçe olmak üzere kısmi bütçelerden oluşur.

1. İşletme Bütçesi Mali Bütçeleri Yatırım Bütçesi

Bütçe ve Bütçe Programlarının Akış Şeması

Genel hedefler Özel hedefler Temel stratejiler

LP stratejik planı

Bütçe tabanları

1. Satış bütçesi Üretim bütçesi Doğrudan malzeme bütçesi A - Doğrudan malzeme kullanımı B- Satın alma İşçilik bütçesi Fabrika dolaylı maliyet bütçesi (fabrika, diğer sabit ve değişken maliyetler) Stok bütçesi

7 Satış Bütçesi Maliyeti

1. Yönetim, satış ve dağıtım giderleri için bütçe A- İdari giderler B- Satış giderleri (hizmetler) Net mali bütçe C- Dağıtım giderleri Bütçelenmiş gelir tablosu Bütçelenmiş yatırım bütçesi Bütçelenmiş nakit akım tablosu Bütçelenmiş genel denge

İşlem bütçesi

İşletme bütçesi, her biri şirketin bir işlevi ile ilgili olan ve hepsi birbiriyle ilişkili olan birkaç programdan oluşur, çünkü bir alandaki bilgiler, bütçenin temelleri ile ilgili olarak diğerleriyle ilgilidir.

Bulduğumuz en yaygın programlar arasında:

1. Satış veya gelir bütçesi Üretim bütçeleri Doğrudan malzemeler (kullanım ve satın alma) bütçesi Doğrudan üretim işgücü bütçesi Dolaylı üretim maliyeti bütçesi Envanter ve bitmiş ürün maliyet bütçesi Sonlandırma Satış maliyeti (satılan mal) bütçesi İdari ve idari giderler bütçesi satış ve dağıtım (işlevlere göre) Finansman gelir ve giderlerinin bütçesi

Tüm bu Bütçeler ve alt bütçeler, mali bütçeyi başlatanla aynı olan Projelendirme Kar ve Zarar Tablosunun nihai olarak hazırlanmasına izin verir.

Operasyon bütçesi kısa vadede yani bir yıl içerisinde yürütülecek şekilde hazırlanır: İki veya üç yıla kadar sürebilmesine rağmen bu programlarda ele alınan detay derecesi böyle bir projeksiyonu zorlaştırır. Bu bütçe genellikle sabittir (statiktir) ve kapsadığı sürenin sonunda (genellikle bir yıl) gerçek durumla karşılaştırmaya izin verir, çünkü eğer esnekse, tüm programlarda bir değişiklik gerektirecektir.

İşletme bütçesinin hazırlanması her şirket türüne göre uyarlanır: üretken olmayan mal şirketleri söz konusu olduğunda (örneğin, ticaret şirketleri, hizmet şirketleri, depolar vb.) Bu bütçelerden bazıları ilgili değildir ve yalnızca gerekli veya sınırlı olanlar sınırlıdır. birkaçına kadar kaynatıldı.

Bu bütçeye alt kademe personelin katılımı çok önemli çünkü bu programları yürütecekler onlar ve işledikleri bilgiler planlama açısından değerli çıkıyor.

Kapsamlı satış veya gelir planlaması

Bu tür bir bütçe, genellikle şirketin satış ve gelirinin ayrılmaz bir parçası olan planlamanın geliştirildiği temeli oluşturan satış projeksiyonlarını (fiziksel ve parasal birimlerde) gösterir. Satış planlaması, taktik ve stratejik planlara dayalı olarak kısa ve orta vadeyi kapsar; Bu anlamda satış bütçesi, taktiksel eylemlerin (kısa vadeli) sonuçlarını detaylandırmakta ve hatta orta vadede eylemlerin genel sonuçlarını ana hatlarıyla vermektedir.

Bu planın oluşturulmasından sorumlu olan işlev satış alanıdır. Pek çok yazar bunun hazırlanacak ilk bütçe olması gerektiği konusunda hemfikir olsa da, faaliyet düzeyinde sınırlayıcı faktör veya işlevle başlamalıdır.

Bir satış planını veya bütçesini bir tahminden ayırmak önemlidir: Tahmin, varsayımlara dayalı olarak, bir durumu çevreleyen gelecekteki koşulların nicel bir değerlendirmesidir; daha sonra tahmin, bu koşulları tahmin etmek için çeşitli araçlar kullanacaktır. Tahmin, hazırlandıktan sonra satış planının bir parçasıdır ve Yönetimin kararları ile birlikte bu kapsamlı plana şekil verir (tahmin, planın geliştirildiği temel görevi görür).

Bir satış planı geliştirmek için izlenecek adımlar şu şekilde özetlenebilir:

1. Satış planlama politikaları oluşturun, sorumlulukları belirtin. Politikalar, temel varsayımlar ve piyasa koşullarıyla tutarlı bir veya daha fazla satış tahmini (senaryo) hazırlayın. Tahmin, satış ekibinden alınan bilgilere, istatistiksel tahminlere ve yönetim yargısına dayalı olarak hazırlanabilir Diğer sınırlayıcı faktörleri değerlendirin (tesis kapasitesi, hammadde tedarikleri ve malzemeleri, personel mevcudiyeti, para mevcudiyeti, dağıtım kanalı mevcudiyeti) Stratejik ve taktik düzeyde satış planları Kapsamlı satış planında belirtilen hedeflere ulaşmak için Üst Yönetimin bağlılığını ve sürekli katılımını sağlayın.

Satış planının geliştirilmesi, aşağıdaki gibi faktörler gibi her şirket için çok özeldir:

• Hatlar, ürünler ve modellerin karışımı Maliyet - hacim - kar ilişkisi Satışlarla ilgili giderlerin kontrolü

Bu planın uygulanmasını değerlendirmek için, performans kontrol raporları düzenlenir, burada önlemlerin alındığı varyasyonlar analiz edilir.

Üretim planlama ve envanterler

Üretim planlaması, verimli üretim seviyelerinin, yani kaynakların, üretim tesislerinin verimli kullanımına ve pazara (müşterilere) sürekli bir tedarik sağlayacak olan politikalar ve planlar kümesidir.

Bu planın geliştirilmesi, aşağıdakileri dikkate alması gereken üretim fonksiyonunun sorumluluğundadır:

• Birim bazında öngörülen satış planı (talebi tatmin etmemelidir) Tesisin kullanılabilir kurulu kapasitesi (üretilebilecek hacim) İşleme süresi veya üretim döngüsü (gereksinimleri zamanında karşılayacak kadar üretim, ürünler veya özel siparişler dahil) Şirketin depolama kapasitesi ve maliyeti Üretim döngüsündeki diğer ilgili faktörler: bakım için tesisin kapatılması, malzeme ve iş gücü mevcudiyeti, enerji ve tedarik mevcudiyeti, yetkiler operasyon vb.

Üretim planı, envanter kontrol politikası ile yakından ilgilidir. Mamul malların planlanan son stok miktarı üç hususa dayanmaktadır:

1. Ürünlerin gelecekteki satış potansiyeli Ürünün boyutları ve kullanım ömrü açısından tesisin depolama ve üretim kapasitesi (kolay bozulabilirlik) Optimum envanter boyutu, depolama maliyeti ve üretim maliyetine bağlıdır sipariş.

Bir üretim bütçesinin geliştirilmesi aşağıdaki denkleme dayanmaktadır (temel birim denge kavramından).

Üretim

Nihai ürün envanteri. terim

Satışlar teslim edildi

Üretim döneminin ilk envanteri.

Doğrudan malzeme planlaması

Üretim bütçesinden başlayarak, her kaynak ve üretimdeki her temel fonksiyon için bir dizi bütçe ve alt bütçe hazırlanır, böylece gerekli kaynaklar sağlanır ve sürekli bir süreci garanti eder. Üretimin ana kaynaklarından biri, işlenecek ve bitmiş ürüne dönüştürülecek malzemelerdir (hammaddeler).

Üretim içinde, her bitmiş ürüne atanan miktara göre tanımlanabilen doğrudan malzemeler (hammadde, parçalar veya parçalar) buluyoruz. Doğrudan malzemeler için bütçe üç yönü içerir:

1. Üretim programını karşılamak için gereken hammadde miktarını ve maliyetini belirleyin İstenen ham madde envanter seviyesini belirleyin Bir hammadde satın alma bütçesi hazırlayın

Ürünün özelliklerine göre, birkaç parça ve parçanın (tümü hammadde olarak kabul edilen) ayrı ayrı kontrol edilmesi ve söz konusu hammaddelerin bitmiş ürünlerin her birinde kullanım oranının belirlenmesi ve son olarak belirlenmesi gerekebilir. Maliyeti. Süreç şu şekilde özetlenmiştir:

• Gerekli hammadde miktarları, bitmiş ürünün birimi başına düşen hammadde sayısı programlı üretimle (her bir doğrudan malzeme için, her ürün için) çarpılarak belirlenir.

MP / PT oranı x Unid. PT (prod) = Birim. MP (tüketim)

• Ham maddenin bütçelenmiş maliyeti, söz konusu malzemeden gerekli toplam birim sayısının ilgili standart maliyetle çarpılmasıyla hesaplanır.

birim MP x Maliyet birimi. MP = Toplam Maliyet MP

• Bütçelenen hammadde alım miktarı temel birim bakiyesinden belirlenir: Üretim sürecinde ihtiyaç duyulan hammadde adedi hammadde isteyen nihai stoğa eklenir ve mevcut ilk hammadde stoğu çıkarılır. Karşılaştırılacak bu miktar, satın alınacağı maliyet (fiyat) ile çarpılır.

MP alımları

Üretimde MP tüketimi

Nihai istenen envanter MP

İcat etmek. İlk mevcut milletvekili.

Doğrudan malzeme planlamasında, envanter kontrol politikalarını (optimal miktarlar ve değerleme yöntemleri) ve stok yönetimi politikalarını (optimal stok miktarı, sipariş sayısı, sipariş büyüklüğü) ve yönetimi dikkate almak çok önemlidir. tedarikçilerle yeterli satın alma ve indirimler. Bu nedenle, bu programlarda, üretimin planlanması ve kontrolü (yeterli miktarda malzeme ve bitmiş ürün dengesini belirler), lojistik alanı, tedarik ve satın alma (sürekli kullanım ve zamanında, en düşük maliyetle ve en iyi teslimat koşullarında) ve depo alanı (fiziksel alan ile güvenlik ve güvenlik koşullarının optimizasyonunu sağlar).

Doğrudan iş gücü planlaması

Bir şirketteki insan kaynağı, yalnızca içerdiği maliyetler (birçok işletmede en yüksek maliyettir) nedeniyle değil, aynı zamanda yönetimiyle ilgili işlevler (işe alma, eğitim, değerlendirme, çalışma standartlarının ölçülmesi, sendikalar, ücret ve maaşların idaresi, sosyal yardımların ödenmesi, organizasyon ve geliştirme, personel azaltma ve tasfiye süreçleri). Bu nedenle iyi planlamanın önemi.

Üretimdeki emek, doğrudan ve dolaylı olarak farklılaştırılabilir; İkincisi, dolaylı üretim maliyetleri (CIF) kapsamında planlanırken, birincisi, doğrudan öngörülen hacimlerin üretimi ile ilgili olduğu için özel bir muameleyi hak ediyor. Doğrudan işgücünün bu planlaması, ihtiyaçları maliyet merkezi (bölümler), zaman ve periyotlara göre belirleyen üretim bölümlerinin ve CPC alanının başkanlarına güvenerek insan kaynakları fonksiyonu tarafından gerçekleştirilir. ürünlere / modellere göre.

Doğrudan işgücü planlaması 3 ana bilgiye dayanmaktadır: öngörülen üretim miktarı, üretilen birim başına standart adam saat oranı (her bölüm ve her ürün için fark) ve adam-saat maliyeti.

Bütçeye dahil edilen maliyet tahmininde üç yaklaşım dikkate alınır:

1. Bir birim üretmek için gereken adam-saat oranını tahmin edin, ardından ortalama saatlik emek ücret oranını tahmin edin ve son olarak bu iki oranı üretilen hacimle çarpın İşgücü maliyetinin doğrudan oranlarını bir faktörün fonksiyonu olarak tahmin edin gerçekçi olarak tahmin edilebilen üretim miktarı Orantılılığı uygulayarak, her departman için geçmiş verilere dayalı olarak toplam iş gücü maliyetini (veya HH miktarını) tahmin edin

Doğrudan adam saatlerinin uygulanması, endüstri mühendisleri tarafından geliştirilen önceki istatistiklere veya çalışmalara göre standart zamanların hesaplanmasına dayanmaktadır. Bu planlama şu şekillerde yapılabilir:

• Her departmanda iyi bir terim oluşturmak için gerçekleştirilen her görevi analiz ederek zaman ve hareketlerin incelenmesi. Muhasebe standart maliyetleri Departman amirlerinin doğrudan tahmini (sezgi ve deneyim) Üretim fonksiyonuyla doğrudan bağlantılı olmayan bir danışma grubunun istatistiksel tahmini.

Dolaylı üretim maliyet planlaması

Dolaylı üretim maliyetleri (veya giderleri), doğrudan tanımlanmayan veya belirli ürünlere veya işlere atfedilemeyen, ancak genel olarak altyapı veya geçen süre ile ilişkilendirilen üretim maliyetinin bu kısmına karşılık gelir. CIF'ler dolaylı işçilik, dolaylı malzeme ve tüm çeşitli fabrika giderlerinden (vergiler, sigorta, amortisman, enerji vb.)

Bu planlamada iki husus vardır:

1. Dolaylı giderlerin kontrolü (CIF): Kaynağın kullanımından sorumlu her departman veya maliyet merkezinde yapılmalıdır, ancak genellikle sadece tüketimini kontrol ederler, ancak kaynağın fiyatını kontrol etmezler (Lojistik veya Hizmetler tarafından yönetilir). Bu durumlarda sorumluluk paylaşılır.Söz konusu dolaylı giderlerin (CIF) tahsisi: Maliyetlerin her departmana ve her bir ürüne (model) doğru bir şekilde dağıtılması için, maliyetlerin Değişken ve Sabit olarak sınıflandırıldığı dikkate alınmalıdır. doğrudan tayin edilen değişken maliyetler (üretilen birimlerin sayısına bağlıdır), sabit maliyetler faaliyet tabanına göre tayin edilmelidir (her bölüme veya üretim faaliyetine özgü). Bu temel şunlar olabilir: Birimler, parça sayısı, adam saatleri, makine saatleri, doğrudan emeğin değeri,hammadde değeri, kilovat saat, çalışan sayısı, m2 olarak alan vb.

Sabit varlıklara yapılacak gelecekteki yatırımlar, bütçelenen yatırım programının bir parçası olarak CIF planlaması için dikkate alınmalıdır.

Envanter planlama ve bitmiş ürünlerin maliyeti

Bütçelenen biten envanterin değeri Bilançoda yansıtılır ve yıllık üretim bütçesinin hazırlanması için önemli bir bilgi parçasıdır (aylık bütçe yalnızca bütçelenen maliyetlerde veya aydan aya gerekli olan biten envanterde ciddi değişiklikler varsa geçerlidir.). Bu bütçe, doğrudan malzeme envanterlerini, işlem içi envanterleri ve bitmiş ürün envanterlerini içerir.

Envanter planlaması genellikle üretim fonksiyonu tarafından hazırlanır ve Yönetim tarafından tanımlanan işletme politikaları ile tutarlı olmalıdır.

Bu planlama iki bütçe içerir: birim üretim maliyeti (çalışılan dönemde üretimde kullanılan kaynakların maliyeti) ve stokların değeri (yukarıda belirtilen üç türün).

Stokların değerlemesi için üç yöntem kullanılabilir:

1. LIFO yöntemi (İlk giriş - ilk çıkış) LIFO yöntemi (Son giriş - ilk çıkış) Ortalama maliyet

Yat. İlk + comp. / üretim = tüketim / satış + Fatura final

Satılan malların maliyeti planlaması

Program, üretim fonksiyonunun şirket için yönettiği değeri belirlemek için önceki bütçelerden alınan bilgileri toplar. Bu bütçeyi aylık olarak analiz etmek yararlıdır, çünkü varyasyonları işletme için öngörülen sonuçları doğrudan etkiler. Hatta her iş kolu için ayrı ayrı hazırlanabilir (önceden sabit maliyetler dağıtıyordu). Bu programı hazırlama sorumluluğu, genellikle hat yöneticilerinin (Üretim, Yönetim ve Finans) desteğiyle muhasebe fonksiyonudur.

Dağıtım, idare ve satış giderlerinin planlanması

Şirketin maliyet ve giderleri yapısı içinde üretim kapsamı dışında yapılan tüm bu giderlere karşılık gelen kalemler bulunmaktadır. Bu maliyetler ("üretim dışı maliyetler"), üretim işlevini tamamlayan alanlar tarafından oluşturulur ve genellikle sorumlu kişi her alanın başıdır.

Böylelikle satış ve pazarlama giderleri bütçesi, dağıtım ve nakliye giderleri programı, genel yönetim ve hizmet programının öne çıktığı birkaç bütçe bulunmaktadır. Bu programların, sadece satış ve pazarlama giderlerinin ürünler (model) ile farklılaştırıldığı öngörülen giderlerin aylık detayı ile hazırlanması normaldir.

Bu bütçelerin hazırlanması için (iş koluna ve işlevlerin çeşitliliğine göre çok veya az olabilir), sabit ve değişken giderlerin (dolaylı üretim maliyetlerine benzer şekilde) tanınması önemlidir. İş eğilimleri belirli programları vurgular:

• Satış giderleri bütçesi (komisyonlar ve harcırahlar genellikle değişken) Pazarlama bütçesi (reklam ve promosyonlar - ayarlanabilir) Müşteri hizmetleri bütçesi (müşterileri sürdürme faaliyetleri) İdari giderler bütçesi (Üst Yönetim ve diğer destek alanları - yasal, muhasebe, sabit) Araştırma ve geliştirme giderlerinin bütçesi (ürün tasarımıyla ilgili ve genellikle sabittir; birçok şirket bunları dikkate almaz) Dağıtım giderlerinin bütçesi (ürünün müşteriye nakliyesi)

Bütçeler genellikle her fonksiyon için kontrol amacıyla hazırlanır.

Diğer giderlerin ve gelirlerin planlanması (finansal)

İşletmenin işleyişi ile ilgili giderlere ek olarak, şirketin mali durumunu etkileyen bazı ek gelir ve giderler bulunmaktadır.

Bu programa dahil edilen kavramlar, örneğin:

• Finansman giderleri (faiz ödemesi) Finansal gelir (faizin tahsil edilmesi veya menkul kıymetler için temettü tahsilatı) Sabit kıymet satışından elde edilen gelir (mobilya ve gayrimenkul)

Bu harcamaların planlanması finans fonksiyonunun sorumluluğundadır ve yatırım bütçesiyle yakından bağlantılı olacaktır (finansman ve ücretlerin ödenmesi nedeniyle)

Finansal bütçeler

İşletme bütçesi ve tüm programları hazırlandıktan sonra, şirketin öngörülen muhasebe ve mali durumunu özetleyen mali bütçeyi hazırlamak için bu bilgiler toplanır. Bu mali bütçe, şirketin bir bütün olarak öngörülen sonucunu gösterdiği için Yönetim ve hissedarlar için özel bir ilgi alanıdır. Hatta dış varlıklar için son derece faydalıdır.

Bu bütçe üç ana ifadeden oluşur:

• Gelir tablosu (kar ve zarar) Nakit akış tablosu Bilanço projeksiyonu

Bu bütçelerin hazırlanmasından sorumlu kişi, Muhasebe veya Finans birimidir. Ayrıca, bu bütçelerin öneminin yalnızca sonuçların tahmininde (ÖNCE) değil, aynı zamanda gerçek sonuçların karşılaştırılmasında ve varyasyonlarının ölçüldüğünde, bu farkın nedenini aradığında (SONRA) daha sonra kontrol edilmesine izin verdiğine dikkat edilmelidir. Aynı şekilde, bir finansal analiz (oranlar) uygulanabilir.

Kar ve Zarar Beyanı Projeksiyonu (10)

Bütçelenmiş gelir tablosu, işletme bütçesinin farklı programlarının entegrasyonudur. Bu itibarla, şirketin bir yıl sonra (veya dönem bazında) elde etmeyi planladığı net defter değerini yansıtır.

Bu projeksiyon, maliyet ve giderlerdeki iyileştirmeleri tespit etmek ve teklif etmek için temel oluşturmaktadır.

Nakit Akışı Planlaması ve Kontrolü (12)

Nakit akışı bütçesi (aynı zamanda öngörülen nakit akışı veya nakit bütçesi olarak da adlandırılır), operasyonel planlama ve yatırım planına göre beklenen fiziksel gelir ve para harcaması programıdır. Hazine fonksiyonunun temel aracıdır ve planlama amacıyla aylık, üç aylık veya yıllık bazda geliştirilir (finans sorumluluğu).

Bu bütçe şunlardan oluşur:

• Gelir akışları (önceden bir net tahsilat programı geliştirdi) Gider akışı (gider ödemeleri ve net ödeme programı) Başlangıç ​​nakit bakiyesi (dönem başındaki nakit tutardır) Finansman (istenen son bakiye) Nihai nakit bakiyesi (dönem sonunda nakit olarak tutulan tutardır)

Gelir ve gider akışları nereden geldiklerine göre sınıflandırılabilir:

• Operasyonel faaliyet akışları (şirketin operasyonları ile ilgili, tekrar eden; normal akışlar olarak adlandırılır) Yatırım faaliyetlerinin akışları (yatırım bütçesi ile ilgili, genellikle varlık elde etmek için para hareketleri ve finansman) Finansal faaliyet akışları (dış veya iç finansman yoluyla para elde etmek ve alacaklılara performans için ödeme - yatırımcılar; yatırım faaliyetlerinde olduğu gibi anormal akışlar olarak adlandırılırlar.

Nakit akışını hazırlamak için iki yöntemi takip edebilirsiniz:

1. Doğrudan yöntem à, yıl boyunca öngörülen fiziksel gelirin ve para harcamalarının her birini ve her birini tespit etmek ve yapılandırmaktır Dolaylı yöntem - Kar ve Zarar Tablosundaki sonuçta elde edilen net kârın SE kısmı ve bu değere göre muhasebe hareketleri düzeltilir gerçek para hareketi yaratmayanlar (ertelenmiş ödemeler ve tahsilatlar, amortisman, maddi olmayan varlıkların amortismanı, varlıkların satışından elde edilen kazanç veya kayıplar)

Bilanço Projeksiyonu (13)

Öngörülen bilanço (proforma bilanço olarak adlandırılır), programlarda sağlanan planlara dayalı olarak, belirli bir gelecek tarihte öz sermayenin olası değeri ve değişimleri hakkında iç ve dış bilgi sağlayan bir açıklamadır.

Bilanço hesapları, çeşitli "t" muhasebe hesaplarının bakiyesidir ve son bilanço düzenlemesinden bu yana değişmiş olan aynıdır. Bu hesaplar şu şekilde bulunabilir:

Varlıklar

• Nakit: Nihai nakit bakiyesini gösterir (nakit akış bütçelerine göre) Alacak hesapları: Tahsilat programına göre teslim edilmiş ancak tahsil edilmemiş satışları gösterir (C x C başlangıç ​​+ satışlar - aylık tahsilatlar) Stoklar: Yansımalar İşletme programlarına göre hammadde, işlenmekte olan ve bitmiş ürünler stoklarının değeri Menkul kıymetler ve diğer kısa vadeli varlıklar: Yatırım araçlarının veya diğer varlıkların alım ve satışına bağlıdır Net duran varlıklar: Yeni iktisaplara açılış bakiyesi eklenir ve sabit kıymet satışları ile birikmiş amortismanlar düşülür.

Edilgenler

• Ödenecek ticari hesaplar: Ödeme planına göre halihazırda alınmış ancak henüz ödenmemiş malzeme veya benzeri satın alımları gösterir (C x P başlangıç ​​+ MP satın alımları - Alınan ödemeler) Ödenecek belgeler: Ana kredinin değerini (amortisman) uygun olarak yansıtır (artırılabilir) ve henüz ödenmemiş Diğer cari borçlar: Ertelenmiş (gerçekleşen) değeri gösterir ve henüz ödenmemiş Uzun vadeli borçlar: Başlangıç ​​bakiyesine yeni borçlar eklenir ve yapılan ödemeler düşülür (sadece sermaye değerini dikkate alın)

Net özkaynak

• Sermaye: Yalnızca hissedarlardan yeni katkılar olması durumunda değiştirilir. Geçmiş yıl karları: Dönem karı, temettü ödemesi olması halinde azalması dikkate alınarak kar ve zarar tablosuna göre biriktirilir.

Yatırım Bütçeleri

Yatırım bütçesi, bir yatırım programı sonucunda şirkette meydana gelecek kısa ve uzun vadeli muhasebe ve finansal hareketleri dikkate alır. Esas olarak sabit varlık alımına odaklanırlar.

Yatırımlar, özel çalışmalar gerektiren stratejik bir planlamaya dayalı uzun vadeli kararlara yanıt verir. Bu yatırımlar aşağıdakiler için gereklidir:

• Üretim kapasitesini koruyun ve koruyun Varlık performansını koruyun veya iyileştirin Talep izin verirse işlemleri genişletin.

Bu yatırımların şirketin programlarına etkisi Bilançoda (duran varlıklarda artış), işletme bütçesinde (bakım maliyetlerinde değişiklik, depresyon; daha fazla satış kapasitesi), finansal giderler (yatırım finanse ediliyorsa, faiz ödenebilir olarak kabul edilmelidir) ve esas olarak nakit akışı bütçesinde (para ödemeleri). Yatırım aynı zamanda orta ve uzun vadede daha yüksek satış hacminde veya maliyet ve giderlerin azalmasında (maliyet tasarrufu nedeniyle) tespit edilen bir fayda da taşır. Genel olarak bir yatırım bütçesinin hazırlanması, planlama fonksiyonu tarafından, Üst Yönetimin aktif katılımı ve bu değişikliklerin uygulanacağı alan tarafından yapılır.

Pratik durum

KAYNAKÇA

• • İleriye dönük ve stratejik planlama, ed. SG Editörler SA, Michel Godet, İspanya 1991 Stratejik süreç, kavramlar, bağlamlar ve durumlar. Henry Mintzberg ve Jomen Brian Quinn tarafından, Prentice Hall, Meksika 1993. Planlama ve kontrol sistemleri Eduardo Ballarin F. Joseph Ma, Rosanas M ve Ma. Jesús Grande, ed. Management Library, İspanya 1989. Bütçe planlama ve kar kontrolü Glen A Welsch, Ronald W. Hilton ve Paul N. Gordon, ed Prentice Hall, Meksika 1996. Maliyet muhasebesi, yönetimsel karar verme için kavramlar ve uygulamalar. Yazan RS Polimeni, FJF Bozzi ve AH Adelberg, ed Ma Graw Hill.
  Orijinal dosyayı indirin