Kesinlikle, en büyük değişiklikler henüz gelmedi. Ayrıca 2030 toplumunun mevcut toplumdan çok farklı olacağından ve en popüler fütüristlerin öngördüğüne çok az benzeyeceğinden emin olabiliriz.
Bilgi teknolojisi hâkim olmayacak, hatta şekillenmeyecektir. Tabii ki BT önemli olacak, ancak birkaç önemli yeni teknolojiden sadece biri olacak.
Gelecek toplumun temel özelliği, seleflerinden olduğu gibi, yeni kurumlar, yeni teoriler, ideolojiler ve sorunlar olacak ve sistemik perspektif, birbirleriyle ilişkileri, dolayısıyla stratejilerin değişmesi gerekecek.
Hayatta kalmak ve başarılı olmak için, herhangi bir organizasyonun bir değişim ajanı olması gerekecektir. Değişimi başarıyla yönetmenin en etkili yolu onu yaratmaktır.
Ancak deneyimler, yeniliği geleneksel bir organizasyona aşılamanın işe yaramadığını göstermiştir. Organizasyon bir değişim aracısı olmak zorundadır.
Bu, başarısız olduğu kanıtlanmış stratejilerin organize bir şekilde terk edilmesini ve organizasyon içindeki tüm ürünlerin, hizmetlerin ve süreçlerin organize ve sürdürülebilir bir şekilde iyileştirilmesini gerektirir. Özellikle beklenmedik ve planlanmamışsa başarılardan yararlanmayı gerektirir ve sistematik yenilik gerektirir. Doğrusal düşünceden sistemik bir bakış açısına geçin.
Değişimin temsilcisi olmanın önemli yanı, tüm organizasyonun zihniyetini değiştirmesidir.
Değişimi bir tehdit olarak görmek yerine, personel bunu bir fırsat olarak görmeye gelir.
Belirsizlikle yüzleşmek için yeni stratejilere, özellikle öğrenmeye ve ayrıca stratejik ve katılımcı planlamaya olan ihtiyacı çok iyi anlıyor.
Artık sadece sahip olduğumuz gerçekliğin olmadığını anlayın. Başkaları var. Ve daha da fazlası, onları yaratabiliriz.
Alternatif pozisyonların ve seçeneklerin zamanları
Bu sonuçlar, yeni gerçeklerdeki seçeneklerin önemi hakkında her zamankinden daha sistemik düşünmemize yardımcı oluyor.
Değişim süreçlerini en çok kolaylaştıran alternatif pozisyonlar veya seçenekler stratejik olanlardır. Bu nedenle, Stratejik ve katılımcı Planlama, değişime ve herhangi bir sistemik geri bildirim sürecine hazırlıklı olmak için her geçen gün daha önemlidir.
Yalnızca paylaşılan seçenekler aracılığıyla ekipler daha geniş bir vizyona sahip olabilir ve değişime hazır olabilir.
Sürdürülebilir öğrenme, yalnızca hem kişisel hem de kurumsal seçenekler yoluyla uygulanabilir.
Ve koçluğun özü tam da bu, seçenekleri belirlemektir. Sizin veya sizin seçtikleriniz.
Stratejik Planlamanın amacı, kuruluşun ve üyelerinin konumlarını iyileştirmelerine ve hedeflerine ulaşmalarına olanak tanıyan seçenekleri seçmektir.
Küresel stratejik planlamanın önemi
Öncelikli stratejilerin seçiminde dünyanın dört bir yanındaki hükümetler hangi kriterleri kullanmalıdır?
İşe yarayan stratejik planların modellenmesindeki deneyim, bize seçmemizi tavsiye eder …….
- Ortak vizyona ulaşmak için pekiştirmeyi, çekmeyi veya fırsatı kolaylaştıran pozisyonlar.
Örneğin, vizyonu paylaşan ve aynı zamanda yerel vizyonları olan ABD, AB ile uyumlu bir ekiple toplam coğrafi durum….
Katılımcı prototipler ve aynı zamanda yansıtıcı açılım.
Yerel olarak dağıtılmış kontrole sahip ancak iyi bir koordinasyona sahip bir kuruluş.
Uygun bilgilerle stratejik ve katılımcı planlamanın kendisi iyi bir konumdur.
- Bunu başarmak için risk oluşturan pozisyonlar.
Tekelci ve otoriter bir liderlik tarzı.
Geleneksel liderlik.
Daha sonra sağlamayan veya üretilmeyen faydaların veya hizmetlerin reklamını yapan ve yayan iletişim stratejileri.
- Onu fırsata dönüştürmek için kaldıraç olabilecek pozisyonlar veya stratejiler. Bu durumda seçenek ve alternatiflerin eklenmesi uygundur.
Örneğin, finansal kuruluşların likidite ve teminat olanaklarını ilgili düzenleme ile çözerek şirketlerin ve bireylerin ihtiyaçlarını kolaylaştırın.
Uygun olan yerlerde göçmenlerin geri dönüşünü teşvik etmeyen ve olmayan ülkelerin kalkınmasını kolaylaştıran politikalar ve kaynaklar.
Ayrıca alternatif ve ekolojik enerjiler.
Dünyanın her yerinde doğal dengeyi arayın.
- Bunu adil, mantıklı yapın ve küresel alanın geleceğine uyum sağlama esnekliğine sahip olun.
Sentez amacıyla, benim yeniden ürettiğim arketip ilkesini bu yazıda ufak bir açıklama ihtimali ile uyguluyorlar:
“Bu çok kullanışlı çünkü daha büyük bir sistem için tamamen ters etki yaratabilecek görünüşte mantıksal kararları ele alıyor. Çünkü daha büyük bir sistem için tamamen ters etki yaratabilecek görünüşte mantıklı kararları ele alıyor.
Bakalım ekolojist Garrett Hardin'in tarif ettiği, Afrika'nın Sahel bölgesinde, Sahra'da neler olduğunu görelim.
Geçen yüzyılın ortalarında verimli bir otlaktı. Yüz binden fazla çobana ve yarım milyondan fazla zebuya ev sahipliği yapıyordu. Bugün, performansı öncekinin küçük bir parçası olan çorak bir çöl haline geldi. Hayatta kalan birkaç kişi açlık ve devam eden kuraklık riskiyle yaşıyor.
1960'lardan başlayarak, uluslararası kuruluşların yardımı çok sayıda kuyuyu finanse etti. Her çobanın sürüsünü genişletmek için teşvikleri vardı. Yakında otlatma aşırı ve bitki örtüsü yetersiz olmaya başladı. En uç noktaya, sığırların üretilen alandan daha fazla bitki yediği yerlerde ulaşıldı. Kısır döngü, 1970'lerin felaketli kuraklıklarına kadar devam etti ve çiftlik hayvanlarının% 80'e kadarı yok oldu ve neredeyse tüm nüfus yoksulluk içinde kaldı.
Yerellik, ademi merkeziyetçiliğe değer verilen organizasyonlarda Ortak Arazi Çatışmaları sıklıkla görülür.
Bu arketipin ilkesi, bu durumda dünyanın dört bir yanındaki yöneticiler tarafından tasarlanan mekanizmalar aracılığıyla özdenetim biçimleri yaratarak ortak zemini yönetmektir. "
"Ortak Zemin Çatışmaları" arketipinin küresel stratejik planlamaya uygulanması.
