Sony'deki Ürün Mühendisliği departmanı, yeni ürünler için günde ortalama 4 fikir değiştiriyor. Sony, dünya çapında 15.000 çalışanı olan çok çeşitli bir organizasyondur. Şirket, tüketici elektroniği endüstrisindeki yenilik tarzına liderlik etmeye devam ediyor. Neden?
Şirketin, çalışanlarını motive etmek ve koordine etmek için yapısını kullanma şekli nedeniyle.
"Kendi kendini tanıtma" politikası, mühendislerinizin, amirlerine haber vermeden, şirketin herhangi bir yerinde katkıda bulunabileceklerini düşündükleri projeleri aramalarına olanak tanır. Yeni bir proje bulurlarsa, patronları yeni takımlarını kurmalarına izin verir.
Sony, yüzlerce geliştirme ekibinden oluşan 23 iş grubuna sahiptir ve insanların diğer ekipler üzerindeki hareketleri, organizasyon genelinde fikirleri besler.
Sony, mühendislik ve tasarım grupları arasında insanların ve fikirlerin yanal hareketini teşvik eder.
"Sony Tarzı", yeniliği ve değişimi teşvik etmek için gruplar arasındaki iletişimi vurgular. Sony, iş gruplarının ve ürün geliştirme ekiplerinin çabalarını koordine eden entegrasyon rollerine sahip insanlarla dolu bir araştırma departmanına sahiptir. Her takımın diğer takımların ne yaptığını bilmesini sağlamak, sadece bilgiyi paylaşmak için değil, aynı zamanda çabaların çakışmasını veya tekrarlanmasını önlemek için sizin sorumluluğunuzdur.
Araştırma departmanı yılda bir kez yalnızca Sony çalışanları için 3 günlük dahili "özel etkinlik" düzenler ve her DP ekibi çalışmalarını diğerlerine gösterebilir.
Sony'nin çalışma yapısı, pazardaki başarısının ve Sony'nin ürettiği yenilikçi ürünlerin sayısının sebebidir. Pek çok büyük Japon şirketi gibi Sony'nin de ömür boyu istihdam politikası var, bu da mühendislerinin yenilik çabalarını destekleyen fikirlerle risk almasını kolaylaştırıyor. Dahası, Sony mühendislerini başarılı olurlarsa promosyonlar ve daha fazla kaynak kontrolü ile ödüllendiriyor.
Sony, kaynaklarını en iyi şekilde kullandığında gerçekçidir. Üst yönetim, bir ekibin veya bir iş grubunun karar alma sürecinden uzaklaşmak için çaba sarf eder, öyle ki merkezi olmayan karar verme büyüsü işe yarayabilir, ancak çabaları yineleyen farklı grupları gördüğünde müdahale eder.
Örneğin, Sony bilgisayarlarda bir atılım yaptığında, yeni ürünün geliştirilmesini koordine etme yöntemlerinden yararlanmak için ses, video ve bilgisayar grupları arasındaki ilişkiyi yeniden düzenler.
Sony, bir kez daha kuruluşun çalışma şeklini yandan görüyor ve dikey komuta zinciri, otoriteyi merkezden uzaklaştırmanın ve kaynakları en iyi şekilde kullanmanın yollarını bulmaya yönelik. Bu yanal karar verme metodolojisi, IBM'in eski, merkezi, dikey Ürün Tasarımı sistemiyle çelişir.
Referans:
Örgütsel Teori, Tasarım ve değişim.
Gareth R. Jones.
