Kapitalizm sonrası toplumun bilgi ekonomisinde bir şirketi başarılı bir şekilde yönetmenin nitelikleri, geçmiş yıllarınkinden çok daha zorlu görünüyor: çevrenin talep ettiği talepler, liderlik türleri ve karışımları kadar daha büyük ve çok farklı görünüyor. uygun ve ihtiyaç duydukları.
Kademeli olarak soluk görüntülere ve azalan marjlara sahip süreçlerin ve ürünlerin - ve kendi aralarında çelişkili olan işbirliği ve hiper yeterlilik gibi daha yeni olanların - kıyaslama ve sürekli iyileştirme - kıyaslama ve sürekli iyileştirme yaklaşımlarının çok ötesinde - kendimizi küresel bir inovasyon dünyasında bulduk - radikal - rekor sürede ayırt edici görüntüler ve benzersiz marjlar oluşturan ürün ve işletmelerde. Bu, 9/11 / 01'de olanı değiştirdi mi? Görünüşe göre evet, özellikle de. Devam etmekte olan yeni tür çatışmalar, insanlığın muhtemelen güçleneceği ve belki de fayda sağlayacağı yeni zorluklar ve bunlarla başarılı bir şekilde yüzleşmek için yeni yollar üretiyor: Benim takdirim, inovasyonun her yerde ve her alanda hızlanacağıdır.Yalnızca değişime ayak uyduranlar başarılı bir şekilde hayatta kalacaktır: hatta - tabii ki - politik olarak.
Her durumda, sürdürülebilir başarıya ulaşmak ve bunu sürdürmek için, başarma arzusuna sahip olmak yeterli değildir, aynı zamanda koşullara geniş çapta uyarlanabilen bir rehber eylem modeline sahip olmak da gereklidir. Eylem, farklı ortamlarda neyin başarılacağına ve bunun nasıl başarılacağına dair sistematik bir vizyonla yönlendirilirse, daha kaliteli, etkililik ve verimlilik -yani üretkenlik- istenen başarıya ulaşılmasına yol açacaktır.
Bunu başarmak, aynı zamanda ustalık ve geçmişi aşma ve - şimdiki zamandan itibaren - başarılı bir şekilde ulaşmamızı ve istenen geleceğin bir parçası olmamızı sağlayan yeni yollar ve süreçler tasarlama, inşa etme ve seyahat etme becerisini gerektirir.
Değerler, vizyon, yöntem, yaratıcılık ve enerji olmadan, mevcut işletmelerin - büyük, orta ya da küçük - karmaşıklığıyla yüzleşmek için bizimle başa çıkabilir ve bizi yangınları söndüren doğaçlama itfaiyecilere dönüştürebilir, neyi zamanında üstlenmekle meşgul olmaktansa acil olanı çözmekle daha çok ilgilenir. önemli: Bu, iş yapma şeklimizde kökten bir yenilik getiriyor.
Stratejik lider artık daha fazla ve daha iyi yönetim araçlarına, araçlarına, tekniklerine, kavramlarına, sistemlerine ve felsefelerine sahiptir ve bunlar aynı zamanda farklı ortamlara ve durumlara daha uyarlanabilir.
Bunların arasında, - 10'dan fazla düşünce okulunu sentezleyen (Mintzberg) - stratejik yöneticileri daha başarılı yöneticiler yapmayı amaçlayan Stratejik Yönetim yaklaşımı hakimdir: bu, ulaşılacak hedeflere daha sık ulaşmalarını sağlamaktır. Son zamanlarda Hamel, iş yapma şeklimizde yeniliğe atfedilebilecek eşi görülmemiş başarılar göstererek bunu yapma şeklimizde büyük ölçüde devrim yarattı.
Başarıyı ölçmek için hedefler ve göstergeler veya değişkenler - anahtarlar - piyasada refah ve mutluluk yaratan çok yüksek bir performansı yansıtmalıdır: iyi Creole'da, yalnızca "soyulmuyorsanız" başarılı ve mutlu olursunuz (Barroso).
Başarıya ilişkin tipik başarılar - küresel düzeyde - yüksek düzeyde Müşteri Memnuniyeti ve diğer paydaşlar, olumlu, büyük ve artan Rekabetçilik, Verimlilik, Karlılık ve Likidite düzeylerinin yaratıcısıdır ve kabul edilebilir düzeyde borç ve risk ile katkıda bulunur. pozitif, büyük ve büyüyen bir Değer yaratımı.
BSC veya Dengeli Puan Kartı, bu hedeflerden küresel düzeyde, birbiriyle iç içe geçmiş hedeflerden her düzeyde türetmeyi kolaylaştırır. BSC, inovasyon stratejisinin eyleme dönüştürülmesini ve "ana iş ortaklarının ihtiyaç ve endişelerini karşılamaya yönelik temel hedeflerin" birbirine bağlanmasının ve dengelenmesinin - yani (mali) hissedarların - değer yaratma üzerindeki etkisini takdir etmeyi kolaylaştırır., müşteriler (ticari), çalışanlar (insan, işgücü öğrenimi, iyileştirme ve yenilik), tedarikçiler (lojistik) ve vatandaşlar (topluluk) - "dahili iş süreçlerinde mükemmelliğin temel hedefleri" ile, yüksek düzeyde müşteri memnuniyeti yaratmak için. onları (ve onlarla).
EVA ve ABC (Activity Based Costing) ile BSC'leri farklı seviyelerde geliştirerek ve yöneterek EVA (Ekonomik Katma Değer) ve değer kaldıraçları açısından Değer Ağacı'nı geliştirebileceğimiz, BSC'nin finansal perspektifinden gelir. İnsan ve Entelektüel Sermayenin sürdürülebilir şekilde yaratılmasını ölçen ve teşvik eden EVA'ya dayalı Değerlendirme ve Değişken Tazmin Sistemlerinin tasarımını kolaylaştırmak için Sermaye Fırsat Maliyeti, ABB (Faaliyete Dayalı Bütçeleme) ve ABM (Faaliyet Tabanlı Yönetim) ile, Stewart, Sbeivy).
Stratejik bir lider son zamanlarda kullanılan terimlerin anlamını anlamıyorsa, post-modern yönetim teknolojileri açısından güncel olmadığını söyleyebiliriz: Bu teknolojilerin var olması ve emrinde olması onun hakimiyetini garanti etmez. Geniş ve çeşitli sanal ve geleneksel yönetici geliştirme atölyeleri teklifi olduğu için - hatta kişiden kişiye - liderin sistematik ve sistematik yönetimde kısa vadede ve uygun maliyetlerle yetiştirmesi, güncellemesi veya yeniden yetkilendirmesi nispeten kolaydır - başarılı - iş dünyasında artan karmaşıklık. Bu, hızlandırılmış dinamik öğrenme gerektirir (Sánchez).
21. yüzyılın stratejik bir lideri için, stratejik yönetimin önerdiği 12 adımın her birini ve her birini labirent boyunca sağlam bir adımda - ve kendi tarzıyla - yenilikçi bir şekilde ilerletmek için bilmek - ve tercihen ustalaşmak - önemlidir. tam ve sürekli başarıya elverişli.
1. İçinde bulunduğunuz ve devam etmek istediğiniz, içinde olmadığınız ve olmak istediğiniz İşletmeleri tanımlamak, ayrıca hangi işlerde olmak istemediğinizi belirtmek şunları gerektirir:
için. Ana müşterilerimizi ve tüketicilerimizi ve potansiyel olarak olabilecekleri segmentlere ayırın, anlayın ve ustaca tanımlayın,
b. Tamamen tatmin etmesi amaçlanan tüm bunların arzularını, ihtiyaçlarını ve temel endişelerini büyük bir içgörü ile bölümlere ayırın, anlayın ve tanımlayın, c. Başlıca ihtiyaçlarını ve endişelerini - her zaman tatmin olmamış ve güvenilir - tam ve sürdürülebilir bir şekilde karşılamak için en iyi ürünleri (mallar ve / veya hizmetler) büyüleyici bir şekilde belirtin, d. Bunları üretmek ve / veya pazarlamak için en uygun teknolojileri belirlemek, ve. optimal girdileri belirlemek, bunları üretmek, F. İletişim kurmak ve pazarlamak için en uygun kanalları belirlemek ve
g. iletişim stratejilerini, dağıtımı, fiyatları, sunumu, müşteri hizmetlerini vb. ana hatlarıyla belirtin.
2. Ulaşmak için İstenen Durumu veya Stratejik Amacı, hırsla ve ne olmak istediğimize (vizyon) ve bunu başarmak için içinde hareket edeceğimiz etik bağlama (değerlere) uygun olarak tanımlamak, her iki genel amacı da belirli miktarlarda ve tarihlerde (hedefler) ulaşılması gereken belirli amaçlar olarak bazen (hedeflere) ulaşmak için: "nereye gittiğini bilmeyenler için elverişli bir rüzgar yoktur", (Seneca). BSC, yönetimin izlenmesini ve stratejik güvencesini kolaylaştıran stratejik tasarımı - stratejik bir harita içinde - özetleyerek tüm bunları temsil etmemize olanak tanır.
3. İlgili işyerlerinde istenen duruma ulaşmaya yönelik eylemlerin gerçekleşeceği makro ve mikro iş senaryoları veya ortamları ve ilgili aktörler hakkında hipotezler oluşturarak Dış Araştırmalar gerçekleştirin.
Halihazırda meydana gelen olayların talep, arz, fiyatlar, maliyetler ve ilgili ekonomik sektörün diğer toplu değişkenleri üzerindeki etkisine dayanarak, mevcut eğilimlerin ve meydana gelebilecek yeni belirsiz olayların olası etkisini görselleştirmek gerekir. Varsayımların ve öncüllerin (önceden belirlenmiş olaylar) aynı değişkenler üzerindeki etkisini açık hale getirin.
Buna paralel olarak, ekonomik ilgi sektörünün ilgili aktörleri (rakipler, ikameler, müşteriler, tüketiciler, tedarikçiler, tamamlayıcı, düzenleyici kuruluşlar, vb., Sadık veya haksız müttefikler, muhalifler vb.) Arasındaki güç ve gücün önemini ve ilişkilerini görselleştirmek gerekir. açık veya gizli, kayıtsız kurtarılabilir veya inatçı; koşullu veya koşulsuz) ve makro-politik, ekonomik, sosyal, teknolojik, demografik, kültürel, enerji vb. karşısında olası stratejik hareketleri, ayrık, makul ve olası senaryolar.
Sonuç, firmanın sınırlarını tedarikçiler, işbirlikçiler, stratejik ortaklar, koalisyon vb. İle genişleten değer üreten bir ağ ile iddialı istenen duruma ulaşmak için ilgili Fırsatların ve Tehditlerin içgörülü bir şekilde tanımlanması olacaktır.
4. İç Sorgulamaları Yürütme: Zorlu olanlara karşı bir kişinin ne kadar istediğini (Hedefler) elde etmek için, sahip olduğumuza karşı ihtiyaç duyulan temel stratejik araçları veya kaynakları (stratejik varlıklar, temel süreçler ve temel yetkinlikler) belirlemek ve değerlendirmekten oluşur. görselleştirilmiş senaryolar (Fırsatlar ve Tehditler).
Buradaki fikir - Hedefler ve Hedefler, Fırsatlar ve Tehditlerin önünde - mümkün olduğu kadar "ihtiyaç duyulan ve sahip olmayan" araçları veya kaynakları belirlemek ve "gerekli ve sahip" olanları mümkün olduğu kadar güçlü yanları belirleyerek boşluğu göstermektir. BSC'nin perspektifine göre mevcut, perspektif.
5. Tasarım Temel Stratejileri: Sahip olduğumuz az şeyle ve ne kadar ihtiyacımız olduğunu - yaklaşmakta olan zorlu ortamlar karşısında - kazanmakla ilgilendiğimiz işlerde ne kadar istediğimizi tasarlamaktan oluşur.
Bu, stratejik iş segmentlerinin (ürün / pazar çiftleri) her birinin ve her birinin algısal bir incelemesini ve analizini ve - her biri için - genel stratejileri formüle etmeyi veya yeniden formüle etmeyi gerektirir: terk etme, penetrasyon ve / veya çeşitlendirme, liderlik maliyetler ve / veya farklılaşma, ürün inovasyonu, operasyonel mükemmellik veya kişiselleştirilmiş dikkat, stratejik amaç, hiper yeterlilik, işbirliği, stratejik birliktelik, dış kaynak kullanımı ve / veya kaynak sağlama, ileri veya geri entegrasyon, holdingleşme, uluslararasılaşma, küreselleşme veya iş yapma şekli (müşterilerle arayüzde doğrusal olmayan değişim (kanallar ve destek, bilgi ve içgörü, ilişkisel dinamikler, fiyatlar) ve müşteriler için faydalar (ihtiyaç, kaygı ve isteklerini karşılayan ve değer katan),çekirdek strateji (ürünler / pazarlar, farklılaşma, misyon) ve yapılandırma (kaynakların kombinasyonu ve birbiriyle ilişkisi), stratejik kaynaklar (temel yetkinlikler, temel süreçler, stratejik varlıklar) ve organizasyonel sınırlar (ne yapılmalı ve ne yapılmamalı) ve değer ağı (tedarikçiler, ortaklar, koalisyoncular).
Yukarıdakilere ve bakış açısına uygun olarak, Fırsatlar ve Tehditlerle Güçlü ve Zayıf Yönlerin stratejik geçişlerini tespit etmeyi ve Güçlü Yönleri veya Zayıf Yönleri olan Fırsatlardan yararlanmak için belirli stratejiler tasarlamayı (saldırgan, savunmacı, caydırıcı, işbirliğine dayalı ve / veya terk etme) içerir., Zayıf Yönlerin bizi savunmasız bıraktığı Tehditlere karşı kendimizi koruyun, Zayıf Yönleri azaltın veya ortadan kaldırın… veya bize izin veren Güçlü Yönler ile savunmasız olduğumuz Tehditleri bozun vb.
Ayrıca, stratejilerimizle etkilediklerimizin olası karşı stratejilerini (saldırgan, savunmacı, caydırıcı, işbirlikçi ve / veya terk etmeyi) görselleştirmeyi, bunlara karşı karşı stratejiler tasarlamayı ve / veya - sonuç olarak - orijinal stratejilerimizi yeniden tasarlamayı ve yakında.
Yukarıdakilerin tümü, Görevi kısmen veya kökten değiştirmek zorunda kalmanıza yol açabilir.
Bu ilk 5 adımda anlatılanlar, -çok kompakt bir biçimde- stratejik iş yaklaşımının (kalem) formülasyonunu özetliyor: liderlerin bedenlerini ve ruhlarını içine çekip koşulları kolaylaştıran büyük strateji, mimari, resim veya stratejik heykel. marifet, yaratıcılık, yenilikçilik ve şirketin bileşenlerinin çoğunluğu tarafından sorumluluk ve risk alma istekliliğini teşvik eden. Sonuçlarının yinelemeli olarak gözden geçirilmesi ve ayarlanması, beklenen başarılara yol açan eyleme ve değişikliklere yatkın olan bir BSC'de temsil edilen stratejik haritanın kompakt bir yeniden tasarımıyla sonuçlanmalıdır.
Yeni iş modeli benzersiz, verimli, tutarlı ve zenginleştirici olmalıdır: artan getiri sağlamalı - ortalamanın üzerinde - rakipleri uzak tutmalı, ölçek ekonomilerinden yararlanmalı, stratejik yönü taktik esneklikle koruyarak (Hamel).
Aşağıdaki 3 adımda, stratejik mühendislik, marangozluk ve muhasebeyi - daha önce gösterişli bir şekilde stratejik planlama olarak adlandırılır - şimdi basitçe operasyonel iş planlaması (pon) olarak adlandıracağız: tüm liderlerin stratejik yaklaşımı tarafından yönlendirilen - katılımcı olarak - üstlenilmesi ve yönlendirilmesi gereken faaliyet iş ve zenginleştirme.
6. Genel Eylem Planlarının Formüle Edilmesi: Stratejiye göre strateji, bütünlük vizyonuyla ve zamanın işleviyle, stratejilerin her birinin ve her birinin başarılı bir şekilde gerçekleştirilmesini gerektirdiği ardışık ve paralel faaliyetler dizisinin tasarlanmasını içerir. zorlu ve uyumlu iklim; gerekli ve mevcut olmayan kaynakları bütçeleme ve elde etme faaliyetleri bile.
7. Spesifik Eylem Programlarını Formüle Edin: Gerekli kaynakları elde etmek için kaynaklar da dahil olmak üzere planların her birini gerçekleştirmek için mevcut olanlara karşı gerekli parasal olmayan kaynakların her birini ve her birini zamana bağlı olarak tanımlamayı ve tahmin etmeyi içerir ve önceki adıma göre mevcut değil. Ayrıca, mevcut olsun veya olmasın gerekli kaynakların birim zaman başına birim maliyetlerinin tahmin edilmesini de içerir.
8. Stratejik Makro Bütçelerin Formüle Edilmesi: stratejilerin, planların ve programların satışlar ve gelirler ve yatırımlar, maliyetler, giderler, faizler, vergiler ve yatırımlar üzerindeki etkisinin zamana dayalı olarak ve önceki adımlara tam olarak uygun olarak tahmin edilmesini içerir. masraflar. Ayrıca, faaliyetlerin, yatırımların ve finansmanın ekonomik katma değerin net bugünkü değeri (van EVA), Hissedarlar için Nakit (EPA) ve Yöneticiler için Nakit (EPE) vb. Üzerindeki finansal etkisinin belirlenmesini de içerir. ilgili risk türleri ve derecelerine göre. Ayrıca, performans değerlendirmesi, değişken ücretlendirme ve mükemmellik ödülü ile tutarlı olarak beşeri ve entelektüel sermaye oluşum stratejilerinin finansal ve finansal olmayan etkilerinin değerlendirilmesini içerir.
Bu ilk 8 adım, Stratejik İş Planını (PEN) yapılandırmanıza izin veren adımlardır.
Aşağıdaki 2 adım, başarılı olmak isteyen stratejik liderler tarafından liderliğin kesinlikle kaçınılmaz ve devredilemez 2 çok önemli yönünü - kısaca - açıklamaktadır; eylemi harekete geçirmek kadar organizasyonu ayarlamak için de çok şey vardır.
9. Organizasyonu Ayarlamak, organizasyonun bileşenlerinin yeterliliğini ve ekolojik uyumunu - birbirleriyle, çevre ile ve eylemi hedeflere doğru yönlendirecek stratejiler, planlar, programlar ve bütçelerle - eleştirel ve yapıcı bir şekilde gözden geçirmektir. başarılı bir şekilde liderlik etmek için iş sistemi.
Yapılandırmayı ayarlamak ve hiyerarşik ve hesaplama yapısını radikal bir şekilde düzleştirmek, sistemleri (kurallar ve prosedürler dahil) büyük ölçüde güncellemek, basitleştirmek ve basitleştirmek için kılavuzların somut olarak tanımlanmasını, ilgili sembolleri, ritüelleri ve mitleri ustaca geliştirmek ve onu çekici ve farklı, örnek ve talep düzeyini, etik değerlere sınırsız saygıyı teşvik etmek, kaliteli insanları gerekli ve yeterli miktarda tutmak ve etkili bir şekilde çekmek, gerekli insani, yönetsel ve teknik becerileri geliştirmek ve rekabetçi bir şekilde telafi etmek, hedeflere ve hedeflere ulaşılması için sorumlulukları açıkça atamak,ve hem bireysel hem de toplu sorumlulukları üstlenmek ve başarılı varsayımlarını - değerli teşviklerle - ödüllendirmek (işlemsel liderlik) için gerekli kaynakları uygun şekilde tahsis etmek.
10. Eylemi Dinamikleştirin: Aranan şeyi başarılı bir şekilde gerçekleştirmek için eylemi daha önce planlanan ve organize edilenle tutarlı bir şekilde hem teşvik etmeyi hem de koordine etmeyi ve yönlendirmeyi ifade eder. Bu, insanları beklentileri aşan çabalar ve sonuçlar elde etmek için gerekli eylemleri gerçekleştirmeye yatkın hale getiren ruh hallerini ve duyguları, beklentilerin ötesinde neşe ve enerji ile koordineli bir şekilde üretme becerilerini gerektirir..
Bu, liderlerin hem iş koçluğu hem de eylemlerin koordinasyonunda ve stratejik liderlikte (işlemsel + dönüştürücü) özel becerilerini gerektirir.
İŞLETME KOÇLUĞU'ndaki liderlerin yetkinlikleri, diğer pek çok şeyin yanı sıra, vizyonu, değerleri, stratejiyi ve eylemi baştan çıkarıcı bir şekilde iletmelerine, onları ayrıntılı olarak tanıtmalarına, tam olarak anlamalarını sağlamalarına ve herkesi tutkuyla meşgul edebilmeleri için duygusal olarak paylaşmalarına olanak tanır ve her biri - bir kez elde edildiğinde - herkese ve herkese büyük bir güven oluşturan ve onları - temelde ve her düzeyde - son derece güvenilir ekipler olarak hissettiren çok yüksek bir uyumluluk düzeyinin sürdürülebilir başarısında.
EYLEMLERİN KOORDİNASYONUNDA liderlerin yetkinlikleri şu süreci kolaylaştırır: karşılanması gereken ihtiyaçları ve endişeleri önceden tespit etmek; hangilerinin ve ne zaman tatmin edilmeleri gerektiğine açıkça karar verin; Onlardan onları tatmin etmelerini istemeden önce, onları tatmin etmek için adaylarla ikna edici bir bağlama oturtun; gerekli memnuniyet koşullarını belirterek memnuniyetlerini derhal talep edin; koşulları, ertelemeleri, olumsuzlukları vb. etkili bir şekilde müzakere edin. yükselttikleri; anlaşmanın karşılıklı olarak yerine getirilmesinden etkili bir şekilde taviz vermek; ilerleme derecesini periyodik olarak izleyin; Gerektiğinde etkin bir şekilde yeniden müzakere etmek ve - elde edilen sonuçlara bağlı olarak - gecikme, terk, iptal durumlarında ilgili sorumlulukları üstlenmeyi veya üstlenmeyi talep etmek,iptal vb.; teslim edileni nazikçe alın (bir şey teslim edilirse); alınanlara içtenlikle teşekkür edin (veya zamanında alınmayanları talep edin); Memnuniyet derecesini dikkatlice değerlendirin… ve önceki koşulları ve / veya yeni koşulların sorumlulara bağlamsal geri bildirim gerektirdiği koşulları karşılamak için gerekli ayarlamaları tespit edip karar verdikten sonra, böylece yeni bir eylem koordinasyonu döngüsünü yeniden başlatır.önceki koşulları ve / veya yeni koşulların bağlamsal olarak sorumlulara geri beslenmeyi gerektirdiği koşulları yerine getirmek, böylece yeni bir eylem koordinasyonu döngüsünü yeniden başlatmak.önceki koşulları ve / veya yeni koşulların bağlamsal olarak sorumlulara geri beslenmeyi gerektirdiği koşulları yerine getirmek, böylece yeni bir eylem koordinasyonu döngüsünü yeniden başlatmak.
Bu görev - iş koçluğu ve eylemlerin koordinasyonu ile ilgili konuları entegre etmek - - işlemin ötesinde - dönüştürücü bir liderliğin (Bass) aralıksız uygulamasıyla vizyonu, değerleri, stratejiyi ve eylemi dinamik olarak hizalamayı ve teşvik etmeyi ima eder.: idealize edilmiş etki (karizmatik), ilham verici motivasyon (duygusal), entelektüel uyarım (dilbilimsel) ve kişiselleştirilmiş düşünce (ayırt edici) ile, tüm insanların kendilerini mevcudiyet ve temasla ifade etmelerine, kendileri için ayağa kalkmalarına, ekip (ler) oluşturmaya yönlendirir.) optimal bireysel ve kollektif performansa sahip insan (lar), senkronize (ler), enerjik (ler) ve büyüleyici (ler).
Stratejik liderlik - tam ve sürdürülebilir bir şekilde başarılı olmak için - ağırlıklı olarak optimal performans koşullarında liderler gerektirir, bu da - kendileri ve başkaları için - sözcüklerle, hareket ederek bir şeyler başarmalarını kolaylaştıran bir dizi dilsel, duygusal ve kurumsal yetkinliklere hakim olmayı gerektirir. duygusal zeka ve fiziksel potansiyellerinin tam olarak uygulanması ile: iş koçluğu, bu ve diğer yetkinlikleri - ruhsal açıklıkla birlikte - aile yaşamlarını veya kişisel gelişimlerini olumsuz yönde değiştirmeden, üretken ve sağlıklı bir şekilde stresli kişisel ve kurumsal zorluklarla yüzleşmelerine olanak tanıyan, daha doğrusu her şeyi sağlar. aksi takdirde.
Stratejik liderin başarısı, basit bireysel başarıyı aşan bir grup başarısıdır ve güçlü bir öz motivasyon ve başarmaya yönelik eğilim olmadan elde edilemez ve sürdürülemez: "önce ne olmak istediğinizi tanımlayın ve sonra sahip olduğunuz şeyi yapın başarılıncaya kadar ne yapılmalı ”(Epiktetos).
Açıklamamız gereken sadece 2 önemli adımımız var.
Stratejik öğrenme veya çift döngü öğrenimi olarak adlandırılan şeyi kapsar, bir deneme yanılma yaklaşımı - örgütsel savunmaların etkisini yeterince dikkate alır - kurumsal yönetişim konusunu ayırt edici ve etkili bir şekilde yeniledi ve değer verdi, yani, elde etmek istediğiniz şeyi başarma olasılıkları.
Yönetişim aynı zamanda, artık yeni yönetsel kontrol veya yönetim güvencesi olarak adlandırılan, artık kullanılmayan geleneksel yönetim kontrolünün hedefiydi: uzun süredir duyurulan bir yok oluşun habercisi kanatlarından veya geç tezahürlerinden başka bir şey olmayan isim değişiklikleri; genel olarak BSC'nin - neyse ki - lehine yardım ettiği bir yok oluş.
Ancak bunun anlaşılmadığı kayda değer durumlar vardır: BSC'leri tasarlamak ve bilgisayarlaştırmak için milyonlarca dolar harcadıktan sonra - kendi başına bir amaç olarak - yönetim daha da kontrolden çıktı; Liderlerin başarmak istediklerinin, BSC'ler veya yönetim kontrol sistemleri (medya) değil, daha fazla yönetişim (amaç) olduğuna dikkat edin: artan yönetişim, araçsal bir teknolojiden çok bir siyasi güç probleminin çözülmesi anlamına gelir.
11. Periyodik olarak veya koşullar gerektirdiğinde Durumu Stratejik Olarak Takdir Edin.
Bu değerlendirme, zamanla ilgili eğilimlerin ve sonuçların bir fonksiyonu olarak ölçülmesini, grafiğini çizmeyi ve değerlendirmeyi ve bunları durumun gelişimine göre ve ileriye dönük olarak farklı geçmiş-dışsal senaryolar için önceden belirlenmiş eğilimler ve hedeflerle karşılaştırmayı ima eder. geride bırakıldı), şimdiki zaman (şimdi geliştirdiğimiz yer) ve gelecek (ileriye bakıldığında).
Buradaki fikir, yaşamak istediği duruma karşı yaşanmış, yaşanmış ve yaşanabilecek durumu yorumlamak ve açıklamaktır. BSC bu açıdan yararlı olabilir, ancak önlemler alınmazsa bazı sınırlamalar ve çarpıtmalarla birlikte: vektörlerle temsil edilebilenler etkiye neden olur, matrisler, algoritmalar ve olasılıklar, yönetilebilir hale getirilecek durumun karmaşıklığını nadiren yansıtır.
Bu bağlamda, abonenin Calidad Empresarial dergisindeki bir makalesini ("BSC'nin ötesinde ve daha fazlası burada") ve AVE (Venezuela Yöneticiler Birliği) tarafından BSC'lerin tasarımı ve kullanımı hakkında yayınlanan bir makaleyi görmenizi öneririm.
Önemli olan, hem kontrol edilemeyen dışsal olanın neredeyse her zaman daha çeşitli olduğunu ve bazen kontrol edilebilir içsel olandan daha büyük etkiye sahip olduğunu ve sadece şu anda hareket edebileceğimizi, sadece - geleceği öngörerek - eylemlerimizi daha etkili bir şekilde planlayabilir miyiz? ve sadece geçmişte ne olduğunu açıklamaya çalışabileceğimizi, ancak onu değiştiremeyeceğimizi.
NY'nin ikiz kulelerine yapılan saldırının beklenmedikliğini ve intihar saldırılarını zamanında önlemeye ve / veya etkilerini azaltmaya ne kadar zor olduğunu ve hazırlanmaya devam edeceğini hatırlayalım. ABD'nin ve diğer güçlerin çabası, hızlı ve ihtiyatlı bir şekilde hazırlanmak, benzer ve diğer saldırıları şimdiki ve gelecekte önlemek ve bunlara karşı koymak için… hatta karşı saldırıdan önce ve hatta kimin olduğuna karar vermeden önce öncü ve önceliktir. karşı saldırı ve nerede, nasıl ve ne zaman yapılacağı… beklenmedik karşı saldırıların risklerini bilmek yardımcı olur… ancak başarıyı garanti etmez.
En sofistike bilgi sistemleri bile, özellikle belirsiz ve zorlu bir ortam açısından, mevcut durumun veya gelecek durumun tüm belirleyici faktörleri hakkında bizi gerçek zamanlı olarak bilgilendiremez. Bu nedenle, muhtemelen eksik ve belki de yanlış olan bilgilerle içgörümüze ve sezgimize (Sun Tzu) güvenme ihtiyacı… (von Clausewitz).
Buna ek olarak, mümkün olsa da, anında ve güçlü bir etki ile anlık ve güçlü ayarlamaları tasarlamanın ve / veya simüle etmenin çok zor olduğunun farkına varmak gerekir. Bu nedenle, henüz gerçekleşmemiş olan, ancak şimdiye kadar olan ve değiştirilemez olanlardan daha fazlasının olacağı öngörülebilir ve sonuç olarak, zamanında hareket etmenin sonuçlarını önceden araştırıp takdir etmenin içselden ziyade dışsal olanı önceden takdir etmenin önemi. -veya değil- içeride ve dışarıda, şimdi ve sonra: "Hayatta kalan türler ne en güçlü ne de en zeki türlerdir, ancak en büyük adaptasyon kapasitesine sahiptirler" (Darwin).
Aynı şeyi daha fazlasını yapmanın veya daha önce işe yarayan şeylere ilişkin varyasyonları araştırmanın, bunun şimdi olacağı ve en iyi çözüm olmayacağı anlamına gelmediğini anlamak önemlidir.
Neler olup bittiğinin gözlemcisi, gözlemlenenleri değiştirir (Heisenberg). Gözlemlenen durumun açıklaması, gözlenen duruma (Maturana) değil ona aittir. Bu nedenle, gözlemcinin / aktörün, yeni ve daha güçlü eylemlerin tasarlanması ve uygulanmasıyla, anlamaya ve yönetilebilir kılmaya çalıştığı durumla ilgili olarak kendisini hareket ederken, gözlemlerken ve yansıtırken gözlemlemesi esastır (Argyris, Schein).
12. Taktiksel ve / veya Stratejik Olarak Ayarlama Yönetimi, - gelecek, şimdiki ve geçmişteki durumun önceden yorumlanması ve geçerli açıklaması - ilgili ayarlamaların tasarımını, hem sonuç vermeleri için gereken zamanı hem de tasarımlarının maliyetlerini tahmin etmeyi ima eder. ve uygulama, ve ayarlamaların yönetilecek durum üzerinde yapacağı etkiyi ima eder: örgütsel savunmaları ve bunlardan kaynaklanan değişime karşı direnci akılda tutmak önemlidir, çünkü elde ettiğimiz olumlu yer değiştirmeler - ileriye doğru başarmak istediğimiz şey - müdahalemiz zaman içinde sürdürülebilir olan tam bir yer değiştirmeye ulaşmadan önce aniden veya aşamalı olarak yok olur. Değişimin dansı, öğrenmeyi uygulanabilir kılan değişimin itici güçleri ve sınırlamaları arasındadır,örgütsel büyüme ve gelişme (Senge).
